如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用（精选10篇）

篇1：如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

如何认识并发挥好绩效考核

对员工激励作用

尊敬的各位领导、各们同仁：

大家好！

今天我要论述的课题是《如何认识并发挥好绩效考核对员工激励作用》，如有不当之处，敬请各位批评指正。

一、对绩效考核的认识

绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，更是体现员工个人价值的认可。利用好绩效考核，关注员工的职业生涯，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我、成就梦想的广阔空间。

绩效考核工作历来都是企业管理所离不开的主题之一，随着烟草行业规范化、标准化进程的推进，绩效考核工作在企业管理中的地位越来越重要。合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面存在的优点和缺点，企业可以根据员工存在的短板，有计划、有目标、有目的的开展培训。

二、如何发挥好绩效考核对员工激励作用

1、完善制度 标准统一

绩效考核工作是关系到全休员工切身利益的大事，涉及到员工的职位调整、岗位晋升、薪酬调整、奖惩处罚等方方面面，是改善员工的工作表现，帮助员工提高工作效率与工作能力的重要手段，在具体的操作执行中不能有一点马虎。所以在开展绩效考核之前需根据员工的工作实际、岗位职能、职责，制定出管理制度、管理办法、考核标准等一系列考核依据，尽量做到完善、适用、可操作性强的标准来。确保绩效考核工作有据可依。

2、加强沟通 加深理解

绩效考核工作不是一两个人和一两个部门的事，而是全体员工都需要参与的事，作为绩效考核部门应认真组织员工学习绩效考核工作的重要意义以及绩效考核所带来的益处，使员工能够充分认识到绩效考核工作的重要性、迫切性。加强与员工之间的沟通工作，提高绩效管理效用，让员工感受到尊重和存在的价值，认识到绩效管理是一种帮助辅导、自我发展的过程而不是单纯的奖罚和被迫考核的过程，得到员工的积极参与、配合和坦诚相待，营造友好、开放的工作氛围，和谐相处，理解和支持。只有这样，才能达到企业以管理促发展的目的，才能打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的工作模式，才能激发员工的工作积极性和创造性，才能推动企业管理水平的提高。

3、阳光操作 流程规范

在执行绩效考核的过程中，考核人员应该严格按照考核流程进行考核，做到以事实为依据，客观的反映员工的实际情况，实是求是地评价员工工作的优点和短板。考核方式要根据工作实际，采取定期与不定期检查相结合，实地考核与主观评价相结合等方式，防止考核方式的单一化而影响考核结果的公正性。考核结束后，考评人员要及时与被考核部门沟通，及时向员工反馈考核过程中发现的问题、处理结果等事宜，让员工在第一时间内了解自身工作中存在的问题。最大限度的保证考评工作的公正性，提高员工对考评工作的认可度。

4、结果运用 公开公正公平

绩效考核部门应公开、公正、公平的做好考核结果的运用。将考核结果与月度、季度、的薪酬挂钩，作为员工工资发放、岗位晋升、资金确定、评先选先、升降档次、教育培训的重要依据，保证绩考核的权威性和严肃性，从而达到激发员工的工作热情。

5、深入探索 不断完善

绩效考核工作是一项长期性、持久性的工作，这就要求我们在实际工作中不断去研究、探索、发现新情况、新问题，不断细化和完善考核体系。真正发挥考核的激励和导向作用，让绩效考核真正考出员工的团结、考出员工的干劲、考

出员的绩效、考出企业的和谐。只有这样，才能保证绩效考核制度的先进性和前瞻性，才能更好的适应行业的发展，提升企业的综合管理水平，激发员工伯工作热情和创造性。

综合办公室 付梅孝

二0一三年一月五日

篇2：如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

从事纪检监察工作近两年来，通过理论学习和实践操作，认识到效能监察工作在企业管理中发挥着重要作用。下面就本人认识谈一下，如何发挥好效能监察在企业管理中其应有作用。

1、正确认识这项工作的真正意义。

1.1应正确把握效能监察的含义。1989年第二次全国监察工作会议正式提出了“效能监察”这个概念，并对开展行政效能监察和企业效能监察工作提出了要求。2006年出台的《中央企业效能监察暂行办法》对效能监察是这样定义的：“企业效能监察是企业监察机构针对影响企业效能的有关业务事项或活动过程，监督检查相关经营管理者履行职责行为的正确性，发现管理缺陷，纠正行为偏差，促进企业规范管理和自我完善，提高企业效能的综合性管理监控工作。”效能监察概念包含七层意思：效能监察主体、效能监察对象、效能监察内容、效能监察方式、效能监察作用、效能监察目的、效能监察性质。

1.2认真解决《办法》对正确认识效能监察工作具有重要意义。

《办法》对效能监察工作领导体制和责任体系、任务权限方式、基本程序、建议和决定、奖励和惩处都作出了明确规定。它是中央企业十多年来效能监察实践经验的结晶，是国资委在中央纪委、监察部的正确领导下，把企业效能监察的具体经验系统化、感性认识理性化、成功做法制度化的结果。企业效能监察是通过强化企业内部监督，完善内部管理制度，以追求利润（企业价值）的最大化为目标的。不认真解决，或者不正确执行是体会不到其真正意义的。

1.3要从效能监察的效果来看看待这项工作的重要性。通过认真分析企业经营管理薄弱环节以及效益流失原因，不但可以促进企业完善内控制度，堵塞管理漏洞，节约资金、挽回和避免经济损失，提高创效水平，而且还能通过剖析背后隐藏的消极腐败因素，挖掘和查处违法违纪人员。

2、正确实施效能监察工作。

正确实施好效能监察工作需要把握以下几个关键环节：

选题立项。选题立项一般分为专项效能监察和综合效能监察两种方式，但一定要结合企业当前需要解决的重点、难点和突出问题来开展。这样有的放矢地开展工作，既可以抓住关键部位，成效又十分显著。从大多数国有企业效能监察的实践来看，只要认真做好分析，不论是以点带面，还是以基础管理工作为出发点带动全局，都是选题立项首要考虑的。

人员得力。一定要按照“精干、高效、有利工作、结合实际”的原则配备监察人员。效能监察工作具有很强的针对性和综合性，配置熟悉各种业务、公正廉明、较真碰硬、又有专业知识的效能监察队伍十分必要。

统一思想。在实施效能监察之前，监察组成员务必要召开一次统一思想，熟悉业务，明确任务、明确分工、明确责任的会议，消除因认识不统一，综合协调不顺而給工作带来的负面影响，达到预期目的，提高工作效率。

领导重视。效能监察是为推动企业管理、堵塞漏洞服务的，为企业第一管理者理当支持效能监察工作。但往往由于受监察组自身建设的影响，往往不能达到预期的效果，从而在第一管理者心中产生了疑问。因此，在争取领导支持的前提下，一定要重视监察组自身素质建设。

求真务实。为避免工作流于形式，监察组成员必须有求真务实的作风，既不能发现问题不分原因，动则整改罚款，又不能绕着问题走。必须树立对企业负责的态度来开展工作。而且还要凭借丰富的工作经验，拿出解决问题的办法，客观公正地按照效能监察的四大原则：合法性、合规性、合理性、时限性来做出评价。

牢牢把握以上五点关键环节，就能够取得效能监察的实效。

3、发挥效能监察工作的真正作用。

效能监察的作用体现在避免和挽回经济损失，节约成本，提高效能、效率、管理水平，实施责任追究等多个方面。发挥效能监察工作的真正作用是效能

监察工作的落脚点和出发点。

施工企业要充分发挥效能监察的作用，必须紧紧围绕提高经济效益这个中心，抓住企业管理中的重点部位和容易滋生腐败的薄弱环节，加大对“三重一大”、“三项招标”关键环节的监督力度，做到事前预防、事中制止、事后查处，提高企业的市场竞争力，实现效益最大化。

3.1立足于企业发展，提高经济效益的中心，使效能监察工作真正做到选准一个项目、查透一类问题、完善一套制度、规范一项管理，是效能监察工作追求的目标。世界上没有哪一个管理是十分完美的，只有不断地改进、总结、学习，才能逐步区域完美。完成一项工作后，我们要“回头看”，看督促整改的效果，以促进效能监察工作水平的提高。

3.2还要完善监察手段，形成效能监察的合力。通过组织协调工作，最大限度地发挥效能监察工作在企业中的应有作用。效能监察工作一般的做法是按照宣传动员、整改排查、总结提高、重点抽查的大体步骤来进行的。笔者认为，从哲学的角度出发，按照发现问题、分析问题、解决问题，“自下而上”和“自上而下”结合开展效能监察工作更有利于工作的开展和取得成效。“自下而上”是“自我”发现问题，主动接受上边督导检查，帮助解决问题；“自上而下”

是上级组织督促落实检查执行正确性与否采取的一种监察方式。

因此，两者有效结合，作风发挥才会更好。

篇3：如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

关键词：绩效考核,人力资源,利益,作用

在实际经营过程中, 企业将绩效考核作为衡量员工的一个重要标准。通过对绩效的考核可以掌握一个员工的工作态度, 业绩情况等等, 同时通过绩效也可以方便人力资源部门对人力的调配, 实现资源整合和合理分配, 让每一个员工都有实现自身价值的平台。所以, 绩效成了每一个企业的重要文化, 本文重点对绩效在人力资源中的运用进行简要介绍。

一、绩效考核主要内容

1.潜能测评

潜能测试, 其实就是对一个员工的潜在能力进行的测试, 这种测试在企业中并不普及。

2.能力考核

可以说企业雇佣员工最看重的就是个人能力, 企业在衡量一个人的能力时, 会从多方面进行考核, 例如员工的专业知识、特长技能、素质道德、业绩的好坏等等。通过综合方面的考核, 企业能够全方面的对一个员工进行掌握, 进而衡量出其能力的高低。

3.业绩考核

一般来说, 人力资源部门判断员工的工作态度和表现时多数是通过对业绩的完成情况来衡量的, 业绩是员工对公司所创造的最直接的贡献, 也是考核中最有说服力的成绩, 业绩的高低通常与其对公司的贡献量和工作态度成正相关, 所以业绩不仅是员工个人价值的体现更是公司考核的重要标准。

4.适用性考核

企业在对员工进行考核过程中, 通常采取适用性的方法。即人事管理人员从多方面对一个员工进行衡量。比如说, 员工在平时的工作表现、是否有团队意识、能否按时按量的完成任务等等。通过多方面的考核, 企业能够基本掌握员工的实际情况, 从而可以合理安排其在公司的岗位和职责, 这样不仅可以使员工找到自己理想的发展平台, 更可以充分的实现个人价值。同时, 企业对人才的合理配置, 也可以对自身带来更大的发展空间, 促使其长远的发展。所以, 这种考核方式对企业的发展有着不可小觑的作用, 企业领导者应该给予高度重视。

5.态度考核

有句话说“态度决定一切”, 态度在一定程度上已经决定你是成功还是失败。所以员工的工作态度及其实际行动对公司有着至关重要的作用。在对员工考核时, 态度的考核也是一项重要的内容, 同时也是整个考核中的核心部分。只有员工热爱自己的本职工作, 才会有积极性和信心去完成自己的任务, 才可以为企业创造效益, 促进企业的发展壮大, 为企业夯实基础。

二、绩效考核在人力资源管理中的作用

1.绩效考核的信息反馈为人力资源计划提供了参考和依据

绩效考核在实施过程中也会呈现纰漏和缺陷, 人事管理人员应该及时进行调整和修改, 以便今后管理和对员工的考核。绩效考核的结果也是一位员工近期业绩表现和综合素质的依据, 人力资源部可以通过此来合理安排员工的职责, 重新整合资源。必要的情况下, 企业可以依据此进行工作的调动, 或是完善人员的招聘工作。

2.绩效考核的结果为员工奖励和惩罚提供了客观依据

企业在对员工进行管理的过程中, 管理者的奖惩力度要通过绩效的表现作为依据进行参考、衡量及实施。绩效考核是员工努力奋斗的目标。大部分的企业员工都愿意通过绩效考核的方式来了解自身的实际情况并希望可以从中得到认可。为了自身的发展, 不少员工也在寻找各种方法进行能力的提升和业绩的提高。绩效考核在给企业带来效益的同时也在反作用于员工, 让员工明确的了解自身实际能力, 认清自己的优势和不足, 并发现自己的潜在能力并在今后的工作中加以改进和努力, 实现自身的价值。

3.绩效考核的结果为员工薪酬制度的设立和调整提供了依据

企业制定的有关于员工的薪资和奖惩制度在一定程度上与员工的工作态度和努力程度都是成正相关的, 绩效考核不只是反映员工的工作情况, 也能反映出企业有关于员工的制度是否合理。若是不合理, 企业应该适时进行相关调整。绩效考核可以反映出员工的综合素质, 比如说是否有能力胜任本职工作、是否有团队意识、是否为企业的利益着想等等, 这些都是企业考核的重要内容, 应予以重视。

4.实现劳动过程的一种控制

企业的绩效考核标准, 对员工的工作中也起到了管理的功能和作用, 使其在工作中掌握一定的限度。绩效考核对员工来说不只是衡量业绩的标准更是一种约束力, 在员工工作的同时, 心里有一套衡量的标准, 也使企业更有效的管理员工, 保证企业的经营和效益。

5.绩效考核为企业人事工作的决策和调整提供依据

绩效考核可以为企业的人事决策提供有力依据, 对于工作努力, 业绩突出或是有潜在能力的人企业可以予以提拔或是工作调动。对于不思进取甚至行为懒散的员工企业可以降职甚至开除处理。员工在工作中的实际需要, 企业应该根据实际情况处理。

6.员工自身价值的一种提升

员工在确定自身目标时, 要清楚实现人生价值比获得利益更有发展空间。在企业中, 人力资源部门根本的目的就是为了需求从而培养更多能够创造效益的复合型人才。为了发展, 企业可以给这类人才提供更多更大的空间和机会去施展。同时, 员工也要抓住并珍惜机会, 积极学习新知识、新理念, 逐步提高自身价值, 这也是绩效考核的重要表现。

三、如何更好的应用绩效管理来推动企业的健康发展

1.制定多维绩效管理流程

绩效管理流程是一个良性循环, 循环的健康与否关系到企业健康发展的好坏, 关系到企业未来发展的路线。建立由事前绩效计划、事中绩效跟踪、事后绩效考核、绩效考核反馈与辅导、考核结果运用等组成的完整循环的绩效管理体系和管理流程。绩效管理流程要体现企业发展战略, 包括各部门年发展目标及考核计划, 要突出各部门及个人在实际的工作当中所应创造的年度关键指标数。要有时间、有节点、有合约, 责任到人, 层层落实。

2.建立绩效考核指标体系

积极进行各部门绩效考核的重点建设, 依据企业的年工作重心, 找准各部门的年度工作重点。增加对工作情况的考核比重, 尽量的减少工作误差, 对考核结果的准确度要精准把握。部门绩效考核指标由关键业绩指标和内部管理项目两方面组成;部门的绩效考核指标重点要体现在部门对关键职能与核心的把握, 要注重系统性, 能够达到衡量出具体指标所体现在的诸多点上;而在关键的业绩指标的把握度上, 我们首先要在工作中坚决有效的完成企业以及上级所指示的指标任务。其次要在可以衡量出各方效益的指标设置上要统筹规划, 最后我们重点要突出时限性操作特点。

3.员工岗位工作标准

标准即为尺度, 这对于企业员工或许是一个模糊的概念, 但在绩效管理的内容上却必须要明确一名企业员工在自己的岗位上应该做什么。如果没有明确的职责界定和严谨的岗位标准, 这样就会使员工对于工作考核指标概念的模糊。因此, 为了积极的促进工作协调的内容, 加快企业发展的步伐, 我们必须对员工的岗位标准有明确的说明, 包括对岗位的基本信息、协调关系和工作目标的表述。而对于新的成员要培育他对工作的认知, 编写各部门的岗位说明书作为指导, 制定合理的标准和激励措施。

4.完善员工岗位评价制度

岗位的评价工作释义非常的宽泛, 它可以按时间考评分类, 也可以按考评的主体分类;经过对日常工作的实际情况进行剥离整合的过程, 形成一个价值度很高的定义评价。在评价过程中, 运用合理的评价程序对每一岗位工作者进行详细的定义, 同时重视科学合理, 公平公正。创建代表性强的评价小组, 并且由权利评价部门进行监督。

四、结束语

随着市场经济、知识经济、信息经济的到来, 企业面临的竞争力逐步增大, 人才已经成为企业核心竞争力的动力和源泉, 企业要想有立足之地, 就必须谋求发展, 不断更新。员工是企业的重要组成部分, 只有员工的素质提高, 企业的竞争力才会不断加强, 所以人力资源起着至关重要的作用, 在考核时要以提高员工的能力和素质为方向, 促使企业发展进步。

参考文献

[1]苏毅香.浅论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].现代商业, 2011 (08) .

[2]赵玉虹.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].科技创业月刊, 2009 (08) .

篇4：如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

关键词：煤炭；绩效考核；薪酬管理

一、基本理论概述

（一）绩效考核

绩效考核是一项系统工程，将绩效考核融入薪酬体系中，可提升企业的获利能力和综合实力；绩效考核是企业实施薪酬管理的重要途径之一，主要根据员工的工作状况对其进行评价，检测员工的作业状况，同时为员工工作调整提供依据。由此可见，绩效考核一方面能起到监督作用，促使员工发展责任感，保质保量的完成自身工作；另一方面还能促使员工发挥其主动性，进而促进企业的经济利益，加快企业战略目标的实现速度，增强企业的社会价值。

（二）薪酬管理

薪酬管理的主要内容是对企业员工的劳动报酬进行管理，主要作用是衡量和评价员工的工作价值，判断员工对企业未来发展的影响，因此，煤炭企业应加大薪酬管理重视力度，激发企业员工的积极性和创造性，为企业战略目标的实现提供动力支持。

（三）绩效考核对薪酬管理的作用

第一，绩效考核能为企业制定和调整员工薪酬提供标准。企业可根据自身的发展战略制定考核标准，通过绩效考核的实施，逐渐改变员工的价值观和职业素养，使员工个人发展目标与企业战略目标保持高度的一致性，增强员工对企业的认同感和忠诚度。第二，绩效考核能提升企业薪酬结构的科学性。绩效考核的实施能突破部门和岗位之间的界限，形成横向和纵向的立体式评价体系，并以此为依据对不同岗位的员工薪酬进行调整。第三，绩效考核可简化薪酬方案，降低薪酬管理成本。绩效考核结果可作为薪酬结构调整和薪酬水平变化的依据，大大降低了薪酬管理的工作难度，减少了不必要的人力和财力消耗，节约企业管理成本。

二、绩效考核存在问题及其优化措施

（一）绩效考核存在的问题

煤炭企业的市场体制改革不断深化，但由于受传统计划经济体制影响较深，现有的绩效考核工作缺乏先进性和科学性，主要表现在：1、绩效考核依据标准模糊。煤炭企业绩效考核机制面临的最大问题是考核标准不明确，影响了绩效考核机制的可操作性。企业还未对员工的工作态度、职业素养的考核标准进行定量规定，只能凭借考核人员的主观经验进行判断，影响了评价的客观性。2、绩效考核可操作性较差。绩效考核缺乏定性和定量评价指标，影响了绩效考核的公平性，使其无法发挥应有作用。3、考核方式过于单一。绩效考核工作主要存在于管理层，若管理层与员工存在矛盾，就会影响绩效考核的公正性。

（二）绩效考核优化对策

1、完善薪酬管理机制。第一，充分发挥宽带薪酬机制的作用。现有宽带薪酬机制主要根据员工的工作表现、专业能力、业务水平决定其工资水平，该模式一定程度上能促进员工的积极性，并能减少企业的管理成本。第二，改善薪酬设计。煤炭企业在设计薪酬时，要以能激发员工工作热情为主要原则，在充分考虑企业自身行政框架和各组织的实际情况下，构建符合自身发展的薪酬标准。第三，科学划分岗位等级，为薪酬制定提供依据。企业的发展离不开人才的支撑，不同岗位人员对企业的发展影响不同，因此需要对岗位等级进行科学划分。员工薪资应由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成，而基本工资则由员工的职称、工龄有关；其他部分则取决于员工的个人能力和岗位重要性。第四，实施动态激励。员工的工资并不是一成不变的，企业可根据员工的表现适时调整工资，及时对员工工作热情给予必要的肯定和鼓励。第五，成立专门的考核小组。企业可建立专业的考核小组，成员可由各阶层职工代表组成，提升考核的公平性和公正性，提升绩效考核的实际作用。

2、完善绩效考核机制。绩效考核要坚持定量与定性相结合、精细化、标准化和全面性的原则。煤炭企业应建立定量和定性相结合的考核机制，确保考核的完整性，满足员工自我价值实现的要求；精细化管理是指对不同岗位等级的员工制定不同的薪资方案，满足不同人员的需求，使全体员工的工作热情都能得到激发；规范化的管理手段可使企业运营更长久，员工效率的得到最大限度的提升；全面化则指从德、能、绩、勤多方面对员工进行综合评价，为企业选择职责素质较高、责任感强、专业能力突出的复合型人才。

三、结束语

绩效考核在薪酬管理中占有重要地位，科学合理的绩效考核能调动员工的积极性和创新性，进而转化为企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。煤炭企业是我国经济实体的重要组成部分，应对现有的绩效考核进行优化和改进，提升考核的公平性和公正性，提升企业的绩效管理水平。

参考文献：

[1]宋晨光.国有煤炭企业绩效管理探析[D].天津大学，2010.

[2]李建刚.煤炭企业人力资源管理中绩效考核的重要作用分析[J].人才资源开发，2014，18：77-78.

[3]燕保云.煤炭企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2013，24：210.

篇5：如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

1 考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因

该公司年底员工绩效考核结果是按照以下方法加权汇总得出:日常月度绩效考核占50%, 部门领导评议占30%, 职工相互评议占20%, 立功受奖者酌情加分。汇总后, 该公司年底员工绩效考核分数集中在85—100分之间, 差距较小, 区分员工的绩效等级比较困难。有效考核的考核结果应是符合正态分布的, 能够自然地区分出被考核者的等级。但如果绩效考核后, 所有的被考核者的分数都集中在某个分数段, 这个考核是无效的, 因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。就像我们从小到大经历的各种考试一样, 如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段, 我们就会说这个考试没有区分度, 是不正常的现象。考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因如下:

1.1 制定的绩效考核指标和标准不合理

该公司现行考核指标是由各部门自行制定, 再由考核部门审核确认的。绩效考核指标的制定过程中, 各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标, 严重偏离部门职责的重点。

1.2 考核指标难以量化, 考核标准模糊, 无法给绩效考核提供依据

各部门在制定考核标准时, 为了避免被扣分, 所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准, 且多为定性描述, 导致绩效考核的执行缺乏有力依据。

1.3 不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录

由于部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认, 导致考核实施过程中缺乏依据。

1.4 没有建立合理的考核关系

该公司盲目地360度评价, 被考核者的上级、同级或下级都参与对被考核者的打分, 这样的考核看似“公平”, 实际上往往是无效的。由于一些考核者实际上并不了解被考核者的工作业绩情况, 因此打分往往都很接近, 造成考核结果不能符合正态分布;第五, 该公司每年都进行绩效考核工作, 但很多部门考核者并不了解绩效考核的真正意义是什么, 考核时往往会出于对“面子”、“人情”, 甚至是“礼尚往来”的考虑, 打分都很接近, 使得考核成了“走过场”, 丧失了考核本来的意义。

2 实行强制分布的绩效考核优点

一个想在市场经济中立足并不断获得发展的企业, 就必须要通过绩效考核来有效地区分员工的绩效等级。要区分员工的绩效等级, 就只能采用强制分布的方法, 强行确定员工绩效等级。所以该石化企业采用强制分布的方法实在是没有办法的办法。首先, 传递压力, 创造竞争机制。区分员工的绩效等级, 并根据员工的绩效等级给予员工相应的奖惩措施, 能够充分调动优秀员工的积极性, 并对其他员工形成良好的示范和牵引作用;第二, 区分员工的绩效等级, 能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足, 改进自己的工作, 或找到更适合自己的岗位, 这也有利于这些员工的职业发展;第三, 鉴别员工, 便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰;第四, 让各级管理人员重视下属的绩效管理, 避免绩效考核中的随意性;第五, 便于将考核结果运用到薪酬费用控制;第六, 为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。

3 强制分布的绩效考核采取的措施

3.1 从工作职责出发, 设计量化考核指标

根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责, 进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标, 并对考核指标进行量化。

3.2 明确考核标准

对所确定的各项考核指标, 设定明确、可依据的考核标准, 约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准, 给绩效考核提供依据。

3.3 建立量化记录体系

设计工作日志和部门领导评价表格, 以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理, 为绩效考核提供较为客观的支持, 在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。同时, 对员工的绩效表现进行记录, 也是管理者发现优秀绩效或问题绩效原因的一种有效途径。

3.4 由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核

在确定考核关系时, 企业一定要遵循这样原则, 不要设置过多的考核者。

3.5 在企业内部形成绩效导向的企业文化

企业的高层管理者必须要有意识推动企业内部绩效导向文化的形成, 使得企业内部真正形成“凭业绩吃饭”的氛围, 从而为绩效考核体系的有效运行, 提供强大的文化支持。

3.6 考核结果沟通的必须性

规范沟通的方式和沟通的技巧, 同时, 让抱怨的员工有释放的渠道。七是考核结果的监督性。对考核的过程进行必要监督, 同时, 对考核结果应有审核监督, 存在问题能够得到申诉解决, 以保证考核的公正性。

4 结语

总之, 绩效考核的强制分布实际上是个系统工程, 需要企业在考核之前和考核结果之后的配套环节做好充分准备, 同时, 还要根据企业的实际情况, 不断地进行调整和完善, 才能真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。

摘要：通过对绩效考核中存在的问题研究, 强制分布在绩效考核中有不可替代的作用。本文针对某石化企业绩效管理的现状, 根据该公司在年底绩效考核结果实行强制分布中出现的问题及如何做好强制分布谈谈自己的想法。

篇6：如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

一、事业单位考核中存在的问题

1、观念陈旧，认识不到位。由于目前我省文化系统各类事业单位的文化体制改革还未完全到位，仅仅实行了事业单位岗位设置管理工作，即事业单位的人事管理由“身份管理”转向“岗位管理”，按照岗位职责的要求签订聘用合同。在以岗位为核心内容的一整套人事管理过程中，包括岗位设置、岗位聘用、岗位考核、岗位工资、岗位奖惩、岗位培训、岗位调整等一系列管理流程。考核在事业单位管理中并没有真正受到重视和发挥其作用。一些传统陈旧的观念依然植根在职工心中，导致对考核工作认识不到位，重视程度不够。主要表现是领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量。被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩，谈缺点微不足道。在评议中只说好话，民主测评敷衍了事。在职工中普遍存在我只要完成工作天天来上班，又没有违法乱纪，怎样考核我也是合格的想法。

2、考核内容笼统，量化指标不够。在事业单位现有的考核体系中，考核内容基本上由“德、能、勤、绩”涵盖，缺乏具体的考核要素，不能真实准确反映事业单位工作人员的实际工作绩效。各等次确定的考核标准、考核条件过于简单，没有对具体指标进行必要的说明，使考核者很难客观、准确地把握标准，缺乏科学性和可操作性，仍有按印象打分的现象。

3、考核周期不科学，操作性不规范。目前，绝大多数事业单位的人员考核一般采取的是年度考核。仅实行年度考核最大的弊端就是容易产生“近因效应”，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间里的一贯表现。缺乏平时考核，年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。确定考核的等次，不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡。

4、不重视考核结果，激励功能不明显。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效地使考核结果用于职工的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面，考核的激励功能没有充分发挥。美好的愿望只停留在口头上、书面上，没有付诸于实践，考核成为例行的公事，形式的成分多于实质的内容。

二、充分发挥考核在事业单位岗位管理中作用的有效途径

考核是奖勤罚懒、优胜劣汰的重要依据。作为人事管理的一项基础性工作，单位领导应从以人为本的理念出发，营造优秀人才脱颖而出的环境，构建考核工作科学化、规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性。

1、确定系统全面的考核内容，量化、细化考核指标。提高考核的可靠性和正确性的前提就是明确考核的内容。因此，要从增加考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，根据事业单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化，多角度、多方面制订详尽的细则、细化标准、量化指标，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。例如，西宁市图书馆近年来在考核工作中确定考核内容时，首先，就是根据公共图书馆的公益性作用以及所承担的职能，在编制范围内科学合理地设置各工作岗位，各岗位制定明确的岗位职责、任职条件；其次，对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化，把工作能力、业务水平以及读者的满意度作为考核的重要依据，以突出工作实绩为主。按照聘用合同和岗位职责的要求，以目标责任书的形式，在馆内部实行两级聘任和目标管理。即每年年初由馆长和各部门主任签订部门目标责任书，再由各部门主任和各具体岗位的工作人员签订本岗位个人目标责任书；实行百分制考评，确定目标考核标准。最后实行年度目标考核。

2、分层次、分类别设计考核指标。为了细化考核内容，各事业单位应根据自身的特点，分层次、分类别设计考核指标。为提高考核结果的可靠性和正确性，考核指标应满足三个条件：其一，对不同层级或不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应有所不同；其二，对不同层级或不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重；其三，要定性分析与定量分析相结合，强化考核指标的可比性。此外，对每个考核指标，还应有具体详细的说明，便于考核者、被考核者准确地把握内涵，减少因对考核指标理解有异而导致的偏差。要把“绩”的考核指标分解为“个性指标”和“共性指标”，采用定性指标与定量指标相结合的形式，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足。

3、注意日常考核与综合考核相结合。事业单位的各级管理者不仅要通过日常的工作了解工作人员的实际工作表现，还要通过综合考核来评价工作人员在某一时间内的业绩水平。因此，我们认为事业单位应该采取月度考核、半年跟踪、年终总结相结合的方式，对单位工作人员的工作绩效进行考核。月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，形成整体印象，为半年、年终考核提供较为详实的资料。而半年、年终考核又是月度考核的综合反映。这种日常考核与定期考核相结合的方式，能够克服考核中易受“近因效应”影响的不足，提高了考核的准确性。例如，西宁市图书馆的具体做法是：以每个部门为单位每月进行一次自查考核，并将考核结果记录在案。单位每季度、半年成立考核小组全面进行考核，以考核结果确定部门之间完成工作任务的档次。年终再由单位进行总考核，评出部门、职工年终考核档次。

4、采取科学有效的考核方法。在事业單位工作人员的考核中应该综合运用相关考核方法，以求定量方法与定性方法有机地结合，克服传统考核方法的不足。我们认为采取目标考核是一种可以借鉴的有效方法。目标考核需要综合考虑被考核者的工作目标达成度、目标复杂度和工作努力程度等考核要素，能使目标对职工的工作起到约束、激励的作用。目标考核体系为考核工作提供了依据，即考核者能够根据被考核者工作目标的完成情况对其进行评价，而不是仅凭自己对被考核者的印象。例如，西宁市图书馆多年来就是采取这种目标考核的方法对职工进行考核。每年年初的时候就以本单位的工作重点、各部门的职能作用、各项业务工作的业务流程为依据制定各部门年度目标责任书，每一项工作目标给予不同的分值，采取百分制的考核评分。目标任务分为“个性指标”和“共性指标”，主要是从各部门岗位的不同职能来确定。同时，再根据被考核者的职务责任、职务层次和工作情况的不同制定不同的指标体系。最后，在确定考核的等次上分为：95分以上为超标、85分以上为达标、75分以下为不达标。具体考核时，首先，要求每个工作人员对年度个人工作进行认真总结并述职，分别填写《年度考核登记表》。其次，在考核中采取自下而上、分级管理、民主测评的考核办法。充分听取群众意见，避免以偏概全、主观主义等倾向。即每个职工在各自的业务部门进行述职，然后对其进行考核评议，部门主任对民主测评的情况进行汇总并写出评语，初步确定考核的等次，上报考核领导小组审核。部门主任的考核由馆考核领导小组根据各部门年度目标责任书完成的情况进行考核和民主评议，将结果汇总上报考核领导小组审核。最后，由单位负责人根据考核领导小组提出的考核意见，经集体研究后确定每个人最终的考核等次。在本单位工作人员数总不超过15%的比例内确定优秀人数。

5、做好考核工作总结，加强考核的反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时地总结经验、发现不足，以利于今后考核工作的改进。同时，根据考核结果，分析职工队伍现状、分类排队、找出不足，提出整改意见。其次，加强考核的反馈工作，并将考核结果书面通知本人并签字。使被考核者了解自身的表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策的作用。

三、发挥考核作用需要注意的几个问题

考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理地将考核结果应用于人事管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工自身压力和危机感，才能充分发挥考核的作用。

1、考核与提薪的问题。目前事业单位的工资标准是采取“一年一考核，一年晋升一档薪级工资”的晋升方式，工资的提升或调整，主要是依靠政策由单位统一进行。这种“齐步走”的调资方式，使日常考核与工资提升或调整无关。没有把考核结果作为决定职工报酬的主要依据。事业单位实行绩效工资也仅仅是在义务教育学校、改革试点公立医院的人员中实施。但是，在实施岗位管理新的管理方式后，岗位绩效工资制度是与岗位相结合，待遇随岗位而定。因此，合理的薪酬不仅是对职工工作成绩的承认，而且可以产生激励作用。我们应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。

2、考核与晋升的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求。职工有了工作拿到工资，就会希望进一步获得单位的承认，他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自豪，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。单位应开通这条“晋升”之路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作实绩的考核结果，用于“提薪”的同时，也作为调整岗位和“晋升”的重要依据。

3、考核与公平的关系。考核工作要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，制定考核方案，严格考核程序。实行领导考核与群众评议相结合，平时考核与年终考核相结合，避免片面性和人为因素，纠正和防止形式主义以及走过场的现象。考核的办法和程序要在广泛征求群众意见的基础上制定，并提交职工代表大会审议通过。充分发扬民主，增强透明性。

综上所述，加强绩效考核工作，有效利用和转化考核结果，可以维护绩效考核工作的严肃性，增强考核工作的可比度、准确度和可信度，達到对职工多层次、多角度的了解，加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。同时，找出事业单位考核制度的缺陷以及考核过程中常见的问题，提出制度创新的对策，在我市即将全面实行文化体制改革的契机下，使之成为实现事业单位考核结果更趋准确合理的保证。因此，事业单位必须高度重视，加强领导，认真总结经验，与时俱进，制定科学合理的考核制度，不断完善考核体系，真正做到公正、公平考核工作人员德才表现和工作实绩，调动和激发广大工作人员积极性，强化人事管理，提高单位的整体效益。

篇7：如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

众所周知, 电视新闻传播中的细节主要是指一些声音、图像及其它能够说明新闻内容引起受众关注的语言及非语言符号。通常这些细节具有以下特征:

其一, 信息传播的突显性

信息传播表现在新闻中通常通过播音员的语言伴随一定的画面配合展示而成。大家知道画面相对于语言来讲更为抽象和模糊一些, 但其意境深远, 如果将两者很好地结合起来, 虚实结合, 信息传播的魅力将完全展现, 让模糊且深远的意境加上逻辑明晰的语言对于受众产生较大的震撼, 达到新闻传播的目的, 这是细节在新闻传播过程中的特征之一。所以说, 作为新闻工作人员, 在工作中提高视觉信息质量这一细节将是改变新闻传播效果的有效途径之一。

其二, 体现新闻的主体信息

通常新闻传播过程中的细节还有一个非常重要的特征, 那就是它的单纯性。这点主要是指所有新闻传播过程中的细节都是为主体信息所服务的。所以电视记者在工作的过程中必须将有形的细节结合起来, 进行相应的筛选和排序, 力争展现完整, 简洁且集中的主体信息给受众, 让观众感受到新闻传播的目的, 让他们知道这段新闻想要表现什么样的观点和启示。

二、电视新闻细节的具体作用

其实细节在我们平常的生活中一直都有很重要的作用, 不管是我们在平时的生活中还是比较严苛的工作中, “细节决定成败”永远都是一句真理。至于细节到底在电视新闻传播中起到什么样的作用, 笔者认为可以从以下几方面考虑:

(一) 细节有突显新闻主体、反映人物个性的作用

如上文所述, 电视新闻传播过程中的细节不仅包含其本身极富影响力的语言, 还包含图片、音响及文字等多方面内容。要做到凝聚观众的注意力, 首先工作人员自身要对新闻主体, 人物个性及其所反映的中心思想有一个正确认识, 再通过有形的细节将其展现出来。具体来讲, 细节的作用不仅体现在外在的具体形式上, 它承载调动观众情绪, 引导观众思路的作用, 它的目的是让观众通过细节的真实体现感知新闻本身的内涵, 认知新闻事件本身所包含的真正意义。

当然, 这里要强调的是, 虽然细节是反映电视新闻传播的必然途径, 但并不一定越多越好, 我们在选取细节的过程中都必须遵守反映新闻主体, 体现人物形象的真实信息的原则, 越简单越好。就像是很久之前的香港回归实践, 当时很多家卫士都在同步直播, 但是港台一家媒体独辟蹊径在直播“彭定康告别港督府”实况的同时还在同一画面中切入江泽民抵港的情境, 有效引起受众的关注, 收视率飙升得很厉害, 这就是细节的作用, 它在某种程度上决定电视新闻的受欢迎度, 甚至影响电视新闻的整个命运。

(二) 细节有提高信息传递效率, 增强观众记忆深度的作用

其实细节的本质就是“放大”, 通过细节的刻画, 可以将人物和事件的特点加以突出。从而愈加显示出形象的生动性和真实性, 揭示出生活的本质。以达到提高信息传递效率, 增强观众记忆深度的目的。科学技术的进步与发展, 无所不能的电脑及数字特技技术使得电视新闻语言的细节形式和表达方式变得更加丰富多彩。笔者长期观察、研究港、台电视新闻节目。发现港、台电视人除了认真拍摄好每一幅新闻画面外, 还一丝不苟地运用动画、特技、屏幕文字等后期制作技术, 制作好每一幅与图像新闻相关的画面, 以准确的文字、图表等细节语言补充图像语言叙事含混的弱点。力求使画面中的具象语言与抽象语言达到最佳组合, 最终保证信息得以清晰地传播。这点相信很多人都是感同身受的。

(三) 细节体现电视新闻的深度, 增强其新闻本身的真实性

除了以上的两点外, 电视新闻传播中细节的作用还表现在其体现新闻深度, 表达新闻真实感和时代感的东西, 让受众更能深刻体会其新闻价值上。由于人们长期的认知和实践所致, 当他们接受一些东西时都会用自己固有的思维模式形成其特有的资讯系统。所以当外部新闻信息走入他们的视线时, 这些信息往往会被人们固有的认知所影响和加工处理。实践发现, 如果人们对外界的认知感悟比较深刻, 那么他们对相应信息的判断也最接近事情的本源, 而这些外界的认知通常是由受众自身所接触的各方面细节组合而成的。

总的来讲, 细节在电视新闻传播中的作用主要体现在深化新闻内容, 体现新闻内涵, 让受众更容易接受其真实信息传播上。所谓的细节有时候没有固定的模式, 只要能反映新闻本身的东西, 都可以纳入新闻信息传播中的细节这一范围中, 不能只注重现有的东西, 以偏概全, 这些都是不科学的。

三、总结

综合全文, 电视新闻传播中细节的作用是非常强大的, 通常它完全体现了新闻本身的价值。作为一名新闻工作者, 我们在工作中应该全面掌握细节在电视新闻中的具体特征, 抓住其主要作用的体现点, 认真研究这些作用应该如何好好利用, 最终为电视新闻信息的有效传播作出一定的贡献。

参考文献

[1]文可心.新闻传播如何做好“服务”大文章[J].活力, 2011, (6) .

篇8：如何认识并发挥好绩效考核在企业管理中的作用

【关键词】绩效工资；养护生产管理；激励作用

随着国事业单位改革，形成了新型的绩效工资考核分配机制，这种机制能够通过按劳取酬、公正公平等原则，真正促进职工主动性的提升，并在增强凝聚力的同时，形成新的“管理或绩效文化”。另外，也是提升工作效率的有效途径；另外，通过这种方法，能够将竞争机制合理的引入其中，改善“大锅饭”状况下的各种问题，因此，有必要针对性的探讨绩效工资的作用，以及它对养护生产管理工作的激励效果或作用。以下展开具体讨论。

一、概述

通过对《华亭公路管理段——绩效工资考核分配实施细则》（试行稿）的认真学习与分析，能够体会到加强和规范全段工作人员收入分配秩序，建立按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得、奖优罚劣的考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系的必要性与紧迫性，这也是全面提高公路管养和养护生产效率的有效途径。另一方面，在其中科学而合理的将养护生产管理工作按照百分制，设置65分的占比，这也说明了对于养护生产管理的重视与正确认识；另外，通过对生产任务、生产任务质量、规范操作、安全生产等各个子项的分值设置，并且制定了详细的养管站责任与工效定额，有分值，也有对应的奖励与惩罚措施，针对性非常强。为了更好的理解在养护生产管理工作中的绩效工资所能发挥的巨大作用，以下就根据对细则的理解，并结合管理实践经验对其进行一些相关的归纳与总结，并将其中的问题加以分析，以建议的形式说明解决的方法。

二、具体工作的开展

首先，需要从绩效工资构成做起，对其加以明确规定；比如基础性绩效工资、奖励性绩效工资份额的合理分配；再如，按照岗位，以及相关任务、工作表现、质量与数量等进行综合评估，然后实行按劳取酬，而摒弃平均分配的办法；奖励性质的部分，应该包括考核结果的分析，对于工作量的量化测量与贡献份额的评估，然后以工资+考核结果=工资薪酬的形式，使优者得到丰厚的报酬，真正实现多劳多得、优绩优酬。

其次，需要确定考核范围以及相关实施原则，比如，养护生产管理中的岗位、工作任务、技术人员、工勤人员等；通常情况下，按照细则及相关内容，则可以归纳出以下实施原则，大原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则；坚持公平公正、民主公开的原则；坚持分级负责，分类考核的原则。具体的细致原则，则应该包括管理人员、专业技术人员的针对性原则，工勤人员实施原则与奖励性绩效工资倾斜力度原则，这也是在所确定的范围以内的具体原则设置。

三、确定考核指标

考核指标的确定，细则已经很明确，概括来讲，就是应该以岗位为准，按照实施细则的相关规定，明确其职责、权限、工作任务、目标等；并将德、能、勤、绩等综合因素考虑其内；按照所设定的百分制进行具体打分，需要注意的是，在考核等级设置方面应该科学，具体可以通过优秀、称职、基本称职、不称职等展开具体考核；另外，就是按照所划分的范围展开具体的指标设定；还应该重视工作日中的累计考核等。

四、实施绩效工资的作用与问题

首先，绩效工资可以将干部职工岗位责任、工作实绩进行明确体现，有利于岗位工作目标的明确、竞争机制的形成，并形成以人为本，将事情作为考核对象，从而起到引导、激发主动性与积极性，提升工作认知与态度的较好方法。

其次，对于懒惰者、混水摸鱼者而言，这种制度会造成其心理与行为上的反对，而且从前的执行或尝试情况来看，由于奉行“上有政策、下有对策”，其执行往往流于形式，而且在这种状况之下，造成了职工的嘲弄与反感，无形中增加了矛盾；另外，对于身体条件或素质较差者，多劳多得等必要的措施，增加了其心理负担，加上激励机制，有奖有惩，所以，其中必然会造成诸多麻烦，尤其是对于信任关系、协作关系的形成会产生一定的影响。

五、建议

首先，需要正确的理解绩效考核体系，并对其理念、制定过程、执行方法、可能达到的目标与效果进行全面评估；然后按照设置的体会或心得制作相关的指导意见与实施细则，并展开具体的宣传与讲解。

其次，应该在执行前做好沟通协调工作，这种沟通的渠道，可以通过反馈机制的设立来实现，尤其应该尊重干部、职工的相关权益，比如，知情权、参与权、监督权，从而使其明白清楚的理解到这种绩效工资考核的意义与价值是对于个体的肯定与认可，以及使公平、公正等原则得到实际体现。

第三，需要对所有岗位进行综合、全面的评估，从而明确每个岗位的职责范围、责任大小、晋升途径、工资薪酬获得的计算方法、个人发展的可能性、考核方式、内容与业绩的评估标准以及相关考核指标等。

第四，需要做好工作总结，并将数据作为核心，通过记录、分析、计算，然后得到可靠精准的结果，对于质疑的部分，应该按照反馈机制进行一系列的沟通与交流，尤其是对于整个交流过程、交流结果、修改方案等应该进行具体通报，并在协调中获得调整，从而获得和谐发展、科学发展、合理发展。

第五，绩效工资的实施与全体干部职工的利益密切相关，所以，在制定绩效考核制度的过程中，本身就需要从其利益出发，从而使激励分配方案，有利于促进其主观能动性的发挥；另一方面，应该进行主动的思想指导，尤其是对于那些有意见、有心理负担、精神接受力差的人员，应该进行一些访谈，使其真正理解到针对此类特殊问题的解决方案，从而使其获得信心，继续在其岗位上发光发热。

第六，需要通过这种绩效工资考核方式，提升养护生产管理，使其管理更加科学化，也就是说，应该将标准化的程式管理与人性化的人文关怀相结合；并且通过深入的革新与改革的各项措施，形成新型的市场经济体制下的事业单位文化，扭转其在人民群众心中所留下的不良印象；改善其工作状态，使其在工作中能够将能量释放出来，能够真正做到为人民服务，贯彻执行相关部门的政策。

六、结束语

总而言之，在新的时代就要坚持与时俱进、因时制宜；真正将可持续发展的理念与指导原则贯彻执行；通过以上分析，可以认识到绩效工资的确是一把双刃剑，需要将其科学应用，才能达到较好的效果，尤其是对于养护生产管理工作中存在的诸多现状的认真分析，原因探索，才能找到问题所在，矛盾所在，从而针对性的提出相关的解决措施；另外，还应该建立起有效的绩效考核反馈机制，用以化解其中的各种问题，这一通道的设立也能够体现出管理方面的动态性、时效性。所以，值得进一步反思与研究。

参考文献：

[1]杜旌.绩效工资：一把双刃剑[J].南开管理评论，2012（3）.

[2]陈丽芬.绩效评估公平、工资系统认知与绩效工资公平关系研究：兼论绩效工具性感知的中介效应[J].管理工程学报，2015（1）.

[3]徐刚.事业单位绩效工资正向激励的路径依赖[J].中国行政管理，2014（3）.

[4]李剑峰，陈敏，王云光等.公路养护信息管理系统的设计[J].西华大学学报（自然科学版），2013（6）.

篇9：绩效考核在供电企业管理中的作用

1 绩效考核的作用

1.1 绩效考核是人员聘用的依据

对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核, 按照岗位工作说明书的标准要求, 决定员工的聘用与否。

1.2 绩效考核是人员职务升降的依据

考核的基本依据是岗位说明书, 工作绩效是否符合该职务的要求, 是否具有升职条件, 或不符合职务要求应该予以降免。

1.3 绩效考核是人员培训的依据

通过绩效考核, 可以准确地把握工作的薄弱环节, 并可具体掌握员工本人的培训需要, 结合企业实际, 制定切实可行和行之有效的培训计划。

1.4 绩效考核是确定劳动报酬的依据

根据岗位说明书的要求, 对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬, 而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬, 或依据薪酬衡量绩效, 使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

1.5 绩效考核是人员激励的手段

通过绩效考核, 把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合, 使得企业激励机制得到充分运用, 有利于企业的健康发展;同时对员工本人, 也便于建立不断自我激励的心理模式, 提高工作积极性。

1.6 把绩效考核与未来发展相联系

无论是对企业或是员工个人, 绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价, 便于查找工作中的薄弱环节, 便于发现与现实要求的差距, 与时俱进, 保持企业的持续发展和员工个人的不断进步。

2 绩效考核工作中应注意的事项

2.1 明确绩效评价是关键

绩效管理的目的, 是要确保企业管理者与广大员工都能紧紧地围绕企业的战略目标和经营目标去努力工作。如果过分地强调经营者管理的作用, 而忽视企业内的规章制度、行为准则, 放松广大员工在企业发展中的民主管理、民主参与、民主监督, 则企业内部监督形同虚设, 企业内部绩效计划、绩效设计及各项规章制度成了摆设, 这种管理模式与绩效管理背道而驰。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程。也就是说, 在企业的绩效管理中, 调动员工积极性、约束员工行为的不是领导者的权力, 不是个别领导说了算, 而是绩效制度本身, 这对绩效管理尤为重要。

2.2 严格绩效考核是保障

企业设计出切实可行的绩效计划、绩效指标后, 如何很好地将这些计划、指标落到实处, 绩效考核是极其重要的。所谓的绩效考核, 就是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 这不仅是前一阶段的工作总结, 同时考核结果也可以成为其本人劳动报酬、加薪, 以及组织部门决定其晋升、解雇等的依据。如果不能很好地或者客观公正、实事求是地反映出员工的真实情况, 不仅不能真正发挥绩效考核的作用, 还可能使员工与考核人员之间, 员工与管理者之间产生矛盾, 影响到员工工作积极性、主动性, 势必会影响到员工劳动创造性的发挥。因此, 绩效考核办法的设计, 应从企业的实际情况、员工的思想、文化素质及管理者等因素慎重考虑, 使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

2.3 落实绩效奖励是动力

在绩效管理工作中, 必须严格绩效标准, 严格绩效考核中的奖惩。其中的奖惩, 不仅仅是过去的一味地停留在对员工的惩罚上, 先进的绩效管理应是以激励人为目的。也就是说, 无论是结果绩效还是行为绩效, 只要对照当初绩效设计的相关标准要求, 达到或超过了绩效考核时确定的绩效标准的话, 就应该按照当初制定的标准给予奖励。奖励不一定都是物质奖励, 可以根据不同的员工采取不同的奖励方法, 使被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。

2.4 打造绩效文化是目的

篇10：如何让绩效考核发挥作用

年底将至，绩效考核又将成为焦点，自上而下，全员瞩目。

然而，回顾很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效激励员工等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看做是“找茬”，管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。

由于考核结果不同程度地与利益挂钩，不合适的考核方案或不正确的执行方式都会受到来自各级管理者和员工的极力抵制，绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。

如何开展绩效考核才能真正发挥作用？

本专题选取一个比较有代表性的国企绩效考核的案例，邀请专家各抒己见，集中探讨绩效考核的问题。

[情景案例]案例撰写：王启军工商管理硕士 北大纵横管理咨询公司合伙人

笔者最近为一家企业（以下简称A公司）做管理咨询项目的售后服务，服务的主要内容是根据A公司绩效考核制度的执行情况，对制度本身提出完善建议。

项目回顾

A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块：一是水利发电，是其主要利润来源；二是航道船闸管理，承担着社会责任。A公司员工80％以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为30〜40岁。由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率，于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。

咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：

制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。

管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。

绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。

管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过，并在A公司实施了3个考核季。

服务效果检验

为了了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。对于绩效考核制度在A公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。

服务过程中，笔者发现A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。

1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好”

为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工“优秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的强制分布比例。回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工提出的“凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”（将直接影响员工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评出，员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是‘优秀’，那么今后不好完成的工作，就都让‘优秀’去做好了”。

2.“大家的工作都差不多吗？”

真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是“起评分”，而不是“员工跳起来够得着的优秀分”。于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。

3.“绩效目标值真的无法定？”

笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为“优秀分”么？问题就更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员还认为A公司的工作性质（水力发电受自然条件限制很大，基本靠天吃饭，没有真正的产品）决定业绩目标值无法更加科学合理。

4.“没有业绩目标的考核，成了找茬？”

由于A公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为“及格分”，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常小，因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。A公司绩效考核期末评分，成了管理人员的噩梦。

由于以上种种原因，A公司3个季度以来，绩效考核执行过程越来越差，每每在考核周期末，会产生很多矛盾，形成了恶性循环。

良性绩效考核分析

如图1所示，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。

一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。

二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。

三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。

四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。

问题聚焦——人情关和组织关

从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个：

一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的“潜规则”是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。

二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。

针对绩效考核过程中出现的问题，A公司应该如何改善它的绩效考核方法？

[专家评析]