运用激励方法激活员工潜能

2024-04-29

运用激励方法激活员工潜能（共5篇）

篇1：运用激励方法激活员工潜能

运用激励方法激活员工潜能

当今社会，全球经济的一体化，打破了地域的限制，带动了文化的交叉和价值观的碰撞。使得文化出现了多元化现象：既有以民族文化为主的主文化，又有“入侵”的外来文化等亚文化，使得职工的价值观也出现多元化现象。如何打造一个和谐团队，从价值观的角度，运用激励理论充分挖掘员工潜能，发挥团队成员的积极性，对企业有着十分重要的意义。

在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论对于企业激发员工的工作热情具有重要作用。马斯洛认为：人的需要是多方面的，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五个层次，这五个需要构成了人的需要结构。而且人的需要结构，不仅有层次性，还有递升性、主导性、差异性和例外性。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。

一、运用情感激励，激发员工热情

１、理解的运用。职工生活在社会群体中，需要相互之间的协调与合作。企业领导干部要时时注意理解自己的职工。当职工遇到困难时，渴望得到支持；受到委屈时，渴望得到安慰；比如：有位员工，常感到怀才不遇，待遇不高。平时懒懒散散，工作积极性差，工作质量低。单位领导发现后，没有横眉冷对、讽刺挖苦，而是耐心的做思想工作。单位领导说，我理解你现在的心态，如果学非所用，换成我心里也会苦闷。我理解你，并非所有的人都理解你，要想改变你现在的处境，你就要做给大家看，证明你是最棒的，只有用成果才能改变大家对你的看法。该职工听了劝说后，心悦诚服，改变了工作态度，后来果真做出了成绩，成为了业务骨干。由此看来，对后进人员不能一味迁就，而应在正确理解的基础上正面疏导，批评教育，就会产生神奇的功效。

２、关心的应用。作为一个领导，对职工群众真切关心，给他们温暖、情谊，就会产生强烈的亲和力、依赖感，使职工愿意投身于企业中，发挥自己的潜能。据报道，某厂长拒绝了一名得力助手回老家为父奔丧的要求，使这名职工耿耿于怀，但不久他收到母亲来信，内附厂长亲拟的唁电，唁词哀婉，动人心魄。更另他震撼的是还附有一张他母亲签收的数千元抚恤费的收据。当他知道后拉住厂长的手，泪流满面地说：为了您的这份关心，我要为咱厂的腾飞拼命。强烈的反差，导致心灵的震撼，这激奋的誓言正是那位厂长期待的效果。

３、尊重的应用。尊重职工，不仅可以密切双方的感情，更是激发职工奋发向上的原动力，使之产生强烈的成就欲，而这种成就欲又可以使职工焕发出巨大的工作热情。青岛海尔集团青年女工杨晓玲，见厂里生产的冰箱化霜按纽容易脱落，便利用业余时间研制出了“按纽紧固扳手”，使产品完好率由７０％提高到１００％，厂里将这种扳手命名为“晓玲扳手”。类似的小改小革，厂里均以研制者名字命名，并挂在生产流水线上，工人抬头便可看见他们的事迹和照片挂牌。他们把这个称作“尊重氛围”，但它所创造的精神价值却远不是物质奖励所能比拟的。

二、运用目标激烈，激发职工的工作热情

目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确职责、权利；在目标实施过程中，充分信任员工，进行适度的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标；通过实现目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现。因此，目标管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

三、奖励公平、公正、公开

奖罚本来也是一种激励方法，但这种方法如果运用不当会产生适得其反的效果。如有的单位在“评优”、“评先”中采用“轮庄法”、“抓阄法”、“以官论级法”、“以线划档法”、“女士优先，老同志优先法”等，使评奖的公正性得到践踏，使荣誉的“含金量”大大降低，使榜样的示范作用大打折扣，使评奖漫天撒网，流于形式。这就会使奖罚的激励作用尽失。

四、运用激励方法应注意的问题

１、激励不仅仅是奖励。目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在运用激励方法时只注重正面奖励，而不注意运用约束和惩罚措施，有些企业虽然也制定了一些约束和奖罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；

对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

２、一种激励方法并不是对所有人都有效。根据马斯洛的需求理论，人的需求是多方面的、多层次的。只有较低的需求被满足后，才会产生较高的需求。但很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，对所有人采用同样的激励方法，搞一刀切，结果适得其反。在管理实践中，要针对每一员工的不同情况，比如：经历、学历、家庭情况、个人禀性等采取不同的激励方法。如对从事简单的体力劳动者，其创造的价值较低，人力市场供应充足，就适合采用物质激励。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的主要创造者，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励（如优秀人才奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些高层次员工的需要。

３、有了激励的规章制度，未必就能取得预期效果。在管理实践中有时会遇到这种情况，在实行激励制度后，员工不但没有受到激励，反而产生了负面影响。比如，对员工发放奖金本来是对员工的一种激励，目的是激发员工的工作积极性。但在实际操作中，由于奖金分配不当，致使员工产生不满情绪，“干多干少一个样”，造成员工心理失衡，使工作质量下降，产生负面效应。所以，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应有相应的配套措施，并且在执行过程中真正做到公开、公正、公平，才能使激励的作用显现出来。

我公司是一个有着六十多年历史的老企业，长钢人世世代代在这块土地上生息繁衍，致使人事关系错综复杂。而且公司地处郊区，处于农村的包围之中，农民的生活方式、思维

方式多多少少的影响着长钢人，封建的一套仍有市场。在这种境况下，运用激励方法必须公平、公开、公正，才能收到一定的功效。总之，激励的过程就是以满足个体的需要为条件，通过努力来达到组织的目标。在运用激励方法时，要与当地的亚文化结合起来，切忌死搬硬套、千人一法。否则，会收到事倍功半的效果。

篇2：运用激励方法激活员工潜能

“这哪里是在工作啊，感觉像‘玩’一样，可我们确确实实就是在工作，在这种状态下做什么都有效率。”贾佳怎么也没想到自己原本的人生规划竟会被北京涵德智心文化传播有限公司（以下简称涵德智心）总经理毛高山的一堂“使能文化”课给“打乱”了。

几个月前，贾佳还在新加坡为自己的理想奋斗着，在那边拿到的薪水也足以让其过着高质量的稳定生活。而如今，贾佳放弃了优厚的待遇与舒适的生活，选择加盟了仅有十几名员工又刚刚起步的涵德智心，“很多人对于我的这个决定都不太理解，其实，我自己是经过慎重考虑的。说到底，我还是冲着‘使能文化’的理念来的。现在入职也有一段时间了，我每天都工作得确实非常开心，感觉自己总有使不完的能量。”贾佳直白地告诉记者，“我很庆幸当初的决定。”

“其实‘使能’是从‘我能’演变过来的。”作为“使能文化”的创始人，毛高山一直强调，“对现代企业而言，‘我能’已经不算什么，如何‘使’员工‘能’才是企业管理成功的关键。”说白了，“使能”的最大魅力就在于释放每个人与生俱来的内在潜能，使之更强大、更富有能量。“‘使能’的前提就是要充分相信每个人都有完美人格和巨大潜力。”涵德智心董事长包剑英补充道，从某种角度而言，使能是对传统管理模式的一种颠覆。

在这种“有悖”于传统管理的颠覆下，涵德智心也出现了一批“颠覆”性的人――他们从不死守陈规，倦怠工作，他们也从来不会把工作当成任务来完成，相反，他们把工作视为一种乐趣，每个人都在想尽办法完善着自己的工作规划。“不管你相不相信，好像在我们这里真的没有‘任务’的概念，不管做什么都是发自内心的想去做，要做好。”一位涵德智心的员工告诉记者。

“目标可以有，但完成目标并不是惟一目的。关键是要让大家享受到奋斗过程的快乐并有所收获，这是使能型管理的一个特征，也只有这样，大家才能找到生命最本源的动力。”“前几年，我在厦门一家规模很大的咨询公司当合伙人的时候，公司就已经开始使用‘使能’管理理念，实施一段时间后，效果非常不错。那时员工的工作状态都很饱满，热情都很高。”对于这样的结果，毛高山觉得很欣慰，“能给员工提供一个他们愿意、甘愿在上面‘舞蹈’的平台，是一件很开心的事。”

底，毛高山遇到了另一位对“使能文化”赏识的人――包剑英，这位曾经为神州飞船航天员和飞行员担任心理辅导师的中国心理教练技术创始人，让毛高山更加坚定了“使能文化”的未来。“包老师做的是心理教练，专门和人心打交道；同样是和人心打交道的管理，使能文化属于2.0式管理，而非商学院交给我们的和脑打交道的管理模式。”在二人的思想碰撞之后，毛高山二话没说，拎着箱子到了涵德智心。

成功“牵手”之后，毛高山和包剑英顺着“使能”型管理特征对原有企业结构进行了一番调整，而这些举动刚好可以用一个词概括――颠覆。

他们颠覆的第一件事情是“组织与人，谁为谁打工”的关系。每次面试新进员工，他们总喜欢问同样的问题：“为什么来这里？希望公司帮助你们实现什么梦想与愿望？”而通常情况下，很多公司都会问“员工能为企业创造什么”。

“我一直都在跟我的员工讲，大家聚到一起不是为公司打工，也不是为我打工，如果硬要用打工这个概念来说的话，那只能说我们在为自己的梦想打工，为心灵打工。”在组织和个人的关系上，包剑英一向反对以公司利益为本。然而事实上，在传统管理观念里，组织通过对人、财、物等资源的协调来达成组织的目标，才是管理的权威定义，甚至必要时牺牲个人利益也不为过。但在涵德智心，这是完全颠倒的两个角色。

不仅如此，涵德智心还颠覆了对组织进行评价的体系与标准。“我们的发展不是单纯用物、用业绩来衡量，而是用人。衡量标准是完全不一样的。”包剑英随便举出三株口服液、德隆等太多业绩出众却一夜垮掉的案例。“所以说，判断企业发展与否的标志并不在业绩，而是靠人的指标来判断。”

自从毛高山把“使能”管理应用到涵德智心开始，公司只用两个标准来考量公司是否取得了发展或是进步：一是看有共同愿景、共同梦想、共同价值观且能量又很高的人才数量是否比往年有所增加；二是看具体每个伙伴的自我价值分数是否在逐步提高，

“我很高兴，自从实施‘使能’管理之后，不但吸引了像贾佳这样有能量的新伙伴的加入，公司每个人在这里的自我价值提升的速度都很快。”

前些时候，毛高山提出了要招100个学员的工作指标，这些任务要由员工们共同完成。然而，面对这样一个“重担”，员工似乎并没有感到太大的压力和焦虑。因为大家知道，老板最关注的并不是这100个指标有没有实现，而是在这个过程中，大家的状态有没有提升，沟通能力有没有加强，认知能力有没有增长。“目标可以有，但是设定目标并不是为了让员工完成指标，而是让大家挑战这个目标。结果不是最重要的，而是要让大家享受到奋斗过程的快乐并有所收获，这就是使能型管理的一个特征，也只有这样，我们才能找到生命最本源的动力。”

“大多数公司最惯用的手段就是激励，而我们要做的就是丢掉激励，唤醒员工来激发自身的能量。”

毛高山经常讲这样一个故事：几个小孩子经常用石头砸一位老太太家的玻璃，老太太很生气，出来指责孩子，没想到他们却更尽兴，以前的乐趣只是瞄准，现在还可以打游击。有一次，老太太把孩子们叫到一起，告诉他们说自己一个人很寂寞，希望能和他们一起扔石子，同时为了鼓励他们，每打中一块玻璃，就奖励孩子一元钱。当孩子们兴致勃勃玩了一会儿后，老太太说，因为他们扔得太准，自己快破产了，所以每打中一块只能给5角了。这个时候，虽然孩子们还在继续扔，但已经有些不情愿了。最后，老太太说已经破产了，没钱再给他们奖励了，孩子们也没了兴趣，走了。从此以后，孩子们再也没扔过石子。“大多数公司最惯用的手段就是激励，而我们要做的就是丢掉激励。”在毛高山眼中，看似最惯用的激励才是扼杀员工激情的最大杀手。

因为就孩子砸玻璃的事情而言，原本这只是他们发自内心喜欢做的一个“游戏”，但老太太却通过奖励措施把内在动机转化为外在的一种“工作”。虽然 “游戏”本身没变，但感觉却不同了。而当这种外在的奖励刺激一旦没有了，那孩子们对这个原本喜爱的“游戏”自然也就失去了兴趣。在毛高山看来，这就是传统管理的弊病――从某种程度而言，激励的做法有时会割裂一个人对于事情、事物最为初始的学习乐趣和动力，让做事情本身的乐趣成为外在动力。

按照毛高山的说法，从某种程度上讲，西方管理学中激励的本质就是要依靠外界因素的刺激――用外界的刺激让员工产生需求，然后为这个需求产生行为，但随着这种外界刺激的时间过长，它的效用就会慢慢衰减，这就需要加大刺激才能达到原先同样的效果。因此，有些企业只能不停地加工资，但问题是一味地增加工资又会使企业难以承受，员工也会渐渐感到“习惯”，于是只能通过提升职位、授予荣誉等措施来激励员工，但这些方法同样会走到头。“传统的激励方法是会走向瓶颈的，尤其在现代这个社会。”毛高山表示。

“所有的激励背后，暗含的就是要用我的方法来‘操纵’你，所以我们要做的就是丢掉激励，让工作成为由自己一手开发出来的一种‘游戏’。”毛高山给记者展示了公司伙伴们的名片：包剑英不叫董事长而叫量子教练，毛高山不叫总经理而叫使能行者，品牌经理叫2.0品牌人……这些都是大家给自己设计的名称。毛高山告诉记者，这在使能管理理念里很重要，是让一个人从身份上觉醒，无论是总经理还是品牌经理，都要走出来，重新站在人生角度，思考自己是做什么的，自己去设计自己。虽然仅仅是一个名称上的改变，但是已经播下了一个苏醒的种子。毛高山一直强调，使能管理要做的，就是唤醒员工，激发自身的能量。

王西恒就是被“唤醒”的员工之一。之前，刚从国外留学归来的王西恒满怀壮志地加入了涵德智心，当时公司使用的还是传统的管理模式，一切规章制度、奖惩措施“应有尽有”，但一两个月下来，王西恒有些备受打击：“好歹从国外读了个MBA回来，结果只是被当做资源在用，我都不知道自己为什么做这个，做了又有什么价值。那段时间，我真的很压抑，很痛苦，感觉日子快到头了，更别说什么业绩了。”

现在，在“使能文化”的影响下，王西恒变得活跃起来。“就是觉得现在自己的自主性强了，公司提供的氛围让我没有被束缚的感觉，做起事情来也没有压力，很多事情都是自己自发想去做的，这样反而让自己更积极主动了。积极性来了，业绩也跟着起来了，客户数量的增长和回馈也是良性的，像滚雪球一样，越滚越大。”

篇3：运用激励方法激活员工潜能

关键词：激励机制,国有企业,员工潜能

在公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度下, 国有企业是我国国民经济的支柱, 在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位, 为确保国民经济持续, 快速、健康发展发挥着重大作用。但随着市场经济体制的不断完善和竞争的日益激烈, 作为市场主体的国有企业效率低下、人浮于事、活力不足的问题, 一直没能彻底解决, 如何通过科学有效的激励机制调动员工的积极性、创造性和工作激情, 从而提升国有企业的市场竞争力, 为国家创造更多的财富, 是国有企业面临的重大课题。

一、国有企业员工激励机制存在的问题

笔者通过调查了解到, 改革开放30多年来, 国有企业按照现代企业管理理念在建立员工激励机制, 激发员工潜能, 增强企业活力方面做了有益的尝试, 也取得了一定成效。但是受国有企业多年来传统管理模式影响, 企业内部的员工激励机制还存在着诸多问题, 制约着企业的效益和发展。

一是劳动报酬显失公平。国有企业内部按照职务和年限定薪酬标准已成惯例, 一般员工与中层领导, 中层与高层领导以及职称等级之间、行业之间的薪酬收入差距太大, 导致用工资增长、奖金、福利待遇激励员工的手段失灵, 员工感到劳动付出与收入不成比例, 薪酬太低。并对上级领导收入颇有微词, 工作缺少激情, 消极懒散不负责任, 严重影响劳动效率提升。

二是工作绩效考核体系尚不完善。目前大多数国有企业对员工的绩效考核仍比较宏观粗放, 从一个企业层面来讲, 日常的考核主要以经营指标完成情况为主, 辅助指标主要有工作时效, 工作态度等, 但并没有细化到每个员工, 尤其是工作效率低下, 工作态度不好的情况, 只是有人反映才会对员工做进一步处理;对员工的年度绩效考核, 只是从德能勤绩廉等方面按优良中差进行评价, 实际的考核也流于形式。从结果来看, 对企业内部各单位指标完不成情况的处罚是微不足道的。企业各组织内部的考核更是流于形式, 整体在绩效考核方面存在好人主义、平均主义观点, 业绩优秀的员工不一定有高收入, 业绩平庸的员工不一定收入低, 通过绩效考核的激励机制未有效发挥作用, 奖罚力度并不明显。

三是激励方式缺乏有效的针对性。员工的需求是多样化和个性化的, 马斯洛的“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要”五层次论是最基本、最重要的激励理论。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要, 称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足, 尤其是优势需要的满足;只有需要达到满足, 员工才有较高的积极性, 激励才有效。

而国有企业的激励方式都比较单一, 主要是物质奖励 (奖金) 和精神奖励。物质奖励力度不够, 精神的激励也只停留在优秀员工、劳动模范这一层面, 而忽视了较高层面的职务需求、岗位调整需求、培训需求以及住房需求等, 长此以往就会挫伤员工的积极性。

四是民主激励方式得不到重视。国有企业的员工是企业的主人, 我们经常倡导要全心全意依靠工人阶级, 尊重员工的民主权利, 实际上我们对员工的意见、建议都不够重视, 即使对有价值的创新型建议奖赏力度也不够, 员工的价值观得不到真正体现。

二、员工激励机制的作用

现代企业管理的核心是对人的管理, 成功企业的管理都高度重视对员工的激励问题, 将其视为企业管理的重要内容。作为引领国有经济主导地位的国有企业应充分借鉴现代企业的“人本主义”管理理念, 对员工实施科学有效的激励, 这对增强企业的活力有着不可替代的作用。

1. 激励可以挖掘人的潜能, 充分调动员工的工作积极性。

美国哈佛大学教授威廉.詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%~30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%~90%。由此可见, 激励是调动员工积极性的重要手段。

2. 激励可以增强企业的凝聚力和执行力。

激励是一种正能量, 不仅作用于个体, 还可带动整个群体, 整个组织。正确的激励可以实现员工的价值取向和归属感, 营造团结协作, 齐心协力的良好工作氛围。在这种良好的氛围中, 员工能够充分发挥主观能动性, 不折不扣地完成工作任务。

3. 激励可以增强企业活力, 实现企业追求的目标。

通过有效的激励不仅可以激发员工的工作热情, 同时可以激发员工的创新能力, 研发能力, 从而提升企业的核心竞争力和市场占有份额, 增强企业的活力, 使企业的经营目标得以顺利实现, 立于不败之地。

三、国有企业激励机制的应对措施

激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作, 无论制定哪一种办法都无法长期、有效、全面地发挥作用, 必须是多种方式或方法相互作用、相互促进、相互补充。

1. 建立公平合理的薪酬管理体系。

按照责权利相统一的原则, 制定企业内部的薪酬分配制度, 可采取“以岗定薪, 易岗易薪”的方式, 确定岗位工资标准。并要注重向艰苦岗位、一线岗位、关键岗位倾斜, 管理层与执行层的岗位, 工资标准不能差距太大。为激励员工的工作积极性, 要采取定期轮岗、岗位竞聘方式, 使员工的岗位认可度, 期望度达到满足。对在工作中表现突出, 业绩优秀的员工要通过岗位绩效工资的方式予以奖励。

2. 建立科学有效的绩效考评体系。

首先员工绩效考评要素的设置要精准细分, 考核指标落实到岗位人员, 将岗位年度目标任务按月分解, 逐月考核兑现, 奖罚分明, 使受奖的员工工作更有劲头, 挨罚的心服口服, 迎头赶上。其次要注重业绩引导机制, 让业绩优良的员工能够有接受继续再教育、职务晋升的机会, 把真正有才华的员工推荐到领导岗位上去, 实现其人生的价值追求。第三要严格考评, 按照指标体系的设置, 强化日常考核, 谨防“形式主义”, 使绩效考核成为评价员工的准绳。第四要根据企业内外部环境的变化, 逐步修正完善考核体系, 充分发挥绩效考核的激励作用。

3. 重视员工需求, 采取多元化激励方式。

对于企业的员工来说, 不同层次、岗位、年龄的员工, 需求满足的内容是不同的, 应该采用不同的激励措施, 满足不同员工的需要。对于同一员工来说, 在职业生涯的不同阶段, 需求的内容也会有所不同, 更应该采取相应的激励措施, 满足不同阶段的需求。

目前国有企业的员工激励方式, 主要是物质奖励和精神奖励, 而常常是精神奖励大于物质奖励, 两者应有机结合。特别要加大对物质奖励的力度, 对有特殊贡献, 业绩突出的员工, 可设立专家、优秀人才的岗级享受津贴待遇。在精神奖励方面, 除了授予优秀员工、劳模等称号外, 还要通过媒体大力宣传, 弘扬正气, 营造“比学赶帮超”的良好氛围;对业务技能熟练, 具有组织协调能力的员工要大胆选拔作用, 提升至领导岗位上来。

在运用正向激励的同时, 还要注重负向激励效应, 对那些指标完成不好、工作态度懒散、服务品质不佳的员工, 除扣罚绩效工资外, 还要及时调离岗位;对那些违规违纪给企业造成形象损失和经济损失的员工要给予行政处罚。国有企业还应大力倡导企业文化, 通过文化引领凝聚人心、鼓舞士气, 实现员工对企业的归属感。

4. 引导员工参与企业民主管理。

每个员工都是企业的一分子, 大多数都很关心企业的发展和效益, 他们长期在基层一线工作, 更加熟悉企业的生产过程和业务流程, 在改善企业经营方面有独到的意见和建议。企业要定期征求员工的合理化建议, 凡是对企业有益的意见和建议要广泛采纳, 给予重奖, 从而激发员工参与企业经营策略的制定、实施和完善, 使企业的各项经营措施更加切实可行。

5. 建立健全企业的激励监督机制。

企业要成立专门监督部门, 对员工激励机制的实施予以监督, 确保激励机制落实到位, 有效运行, 使激励机制成为激发员工潜能, 增强企业活力的重要手段。

参考文献

篇4：运用心理激励　唤醒学生潜能

关键词：心理激励学习动机学习内动力

人本主义理论认为：“在学习和工作上人人都有潜在的能力。只可惜这种潜在的能力没有充分释放出来。”心理学家马斯洛认为：“每个人都有一种健康的积极的向往，一种希望发展或希望人的各种潜力都得到实现的冲动。”心理激励法就是通过激发人的内在动机，最大限度地调动人的积极性、主动性，使人朝着所期望的目标努力的过程。

德国教育家第斯多惠说：“教学艺术的本质不在于传授本领，而在于激励、唤醒和鼓舞。”近年来笔者在教学实践中尝试着应用心理激励法组织教学，在培养科学学科优生方面取得了比较显著的教学效果。以下是本人在教学实践中的一些具体操作：

一、运用心理激励引课，引导学生以积极的心态进入学习

每堂课开始，学生的注意力往往不够集中，还没有完全从课间的嬉闹中转移过来。学习主动性比较低，此时教师运用心理激励，可使学生对即将开始的学习活动，作好最佳心理准备，以积极的心态进入学习。

针对学生的心理和教材内容，充分挖掘教科书，精心设计富有情趣的导人。如设置悬念，实验猜想、实验导入、科学小故事，趣味问题、实用事例导人、动画导入等等。这是一个激发学生学习兴趣和求知欲的过程，其中渗透学习目的和有科学价值的教学内容，可以达到激发学习动机、刺激学习情绪、诱发学生积极思考的目的。

例如：实验导入——有一个非常有趣的实验，实验的结果有些出人意料，你们想看看吗?问题导入中故意装不懂——为什么呀?我有些不太理解，你能帮帮我吗?又如：七年级下《4.1地球自转》的引课，笔者采用课件出示满满一池水，先让学生猜测当水塞拔掉时，水流会产生什么现象?这是学生在日常生活中熟视无睹的现象，但平时谁都不会有意识地去仔细观察，更没人在意其背后隐藏的科学道理。因此，学生便饶有兴致地开始猜了起来。然后，以视频再现当水塞拔掉时水流产生的现象。进一步引发学生思考：水流向下时，为什么会形成逆时针的漩涡?学生的注意力很快就被聚焦于研究地球的自转方向，进人了新课学习的状态。

二、寓心理激励于教学过程，形成学习内动力

学生在学习导入阶段被激发出来的兴趣、情绪、态度是随着课堂教学的发展而不断变化的。从心理学角度来看，好奇心得到满足或达到一个目标时，兴趣开始减弱，对教学活动感到疲倦，出现注意力涣散、心猿意马的现象，有的学生因为知识深化遇到困难，学习信心由强而弱。此时，教师在严密设计与精心组织教学的同时，寓心理激励于教学内容中，可营造积极的学习气氛，激活思维，使学生的学习心理、积极情绪在认知过程中形成跃进状态，从而使学生学习的积极性从激发到发展、稳定，形成一股内在动力，朝所期望目标前进，最终达到成功。

1.体验学习内在的快乐，形成学习热情

美国著名心理学家布鲁纳认为只有重视学习的内在动机和内在奖赏，才能更好地发挥认知结构的作用，对学习进程进行有效的控制。例如，由认识和理解的加速而获得的满足，由发挥个人的全部心理能力和自我实现的迫切需要，由认识或智力的优势带来的愉快以及对学习成就的满足等等。因此在科学概念、原理、规律的教学中，在例题和练习的解题过程中，应引导学生积极参与知识的发生发展过程，鼓励学生动口、动脑、动手，深入到自己的学习过程中，让他们在学习中感受到科学的价值和科学美，体验获取科学知识的愉悦和满足，使他们喜欢科学，逐步形成学习科学的热情。

例如七年级上《4.4物质的构成》一“分子之间有空隙”这一内容的教学，以往采用先入为主的灌输式教学，学生觉得生涩、枯燥无味。本轮教学中我将这一演示实验改为学生的随堂实验。新课中笔者通过设置疑问：“生活中有没有看起来紧挨着的物体之间，其实存在有空隙的现象?你是怎么知道的?”这一问激活了学生的生活知识。他们纷纷举手回答：“堆在一起的石头之间有空隙，水和沙都可以灌入；书架上排放紧密的书本之间有空隙，灰尘会落入……”实验前，我充满感情地对学生说：“你作为一个科学研究者，能否设计实验来研究分子之间是否有空隙?说出你的方案并说明理由。”学生经兴奋的讨论，共同决定采用这样的实验设计：先用两个量筒分别准确的量取40毫升的水与酒精，然后，再将40毫升水倒入40毫升的酒精中；用拇指封住量筒口，反复颠倒几次，使水和酒精充分混合。最后，将量筒静止放置在水平桌面上，观察示数。如果混合后的体积总和小于80毫升，说明分子之间有空隙；如果混合后的体积总和等于80毫升，说明分子之间无空隙。

2.运用心理激励，排除学习情绪障碍

当学生学习顺利，完成一个学习目标时，心情无疑是愉快的，但也会产生浅层次的满足感、盲目的优越感。例如只满足于会解一个题，掌握一种常规解法，忽视对解题规律的探讨，不利于发散思维、创造性思维的发展，不利于能力的培养。这时就需要“泼泼冷水”，设置陷阱，进行“学无止境”的心理激励，鼓励学生一题多解、多题一解，深入到学习过程中去，培养学生良好的思维品质，形成能力，超越自我。

三、善用心理激励进行教学评价，强化积极的心理定势

心理学认为，人的活动是由其结果调节的。学生对科学的学习态度，喜欢还是倦怠，是一种情感体验，是学习评价的结果。

课堂提问是教学活动的重要环节。通过课堂提问反馈信息，给学生提供表现自己、施展才能的机会，教师可根据学生的实际情况，设计不同层次的问题，多表扬少指责，让学生在成功中看到自己的能力，培养兴趣，增强信心。教学实践证明，适当的表扬和批评能激励学生积极向上的心理状态，使学生心理活动与思维活动同步。

学生中蕴藏着极大的创造性。教师要鼓励学生创造性地去思维。提出与教科书不同，与众不同的思路和方法。当智慧火花闪现时，教师要及时抓住，给予充分的肯定和鼓励，即使是不完整或错误的想法也不轻易否定，表扬他们勇于探索的精神，肯定其中合理的成分，表达教师对他们的欣赏。这些学生得到教师的夸奖，又得到同学的羡慕，在心理上会感到满足，对后续学习有巨大推动力，其他同学也会从他们身上看到自己的潜在的能力。心理学研究表明，有创造力的人总是认为自己其有创造力，而缺乏创造力的人认为自己欠缺创造力。智慧火花闪现瞬间的心理激励是培养学生的创造力。充分挖掘潜能的有效途径。

长期的教学实践表明：优生不是加班加点培养出来的，而是通过培养他们良好的学习习惯、浓厚的学习兴趣、科学的学习方法、高效的学习效率产生的。笔者感悟到：教学不只是知识传授的过程，更是师生情感交流的过程。教学中心理激励的契机无所不在，教师如果能抓住契机，通过语言、动作、神态等对学生进行心理激励，不断地将教师的期望、关注、传递和暗示给学生，积极开发动机、兴趣、意志、毅力等非智力因素，润物细无声。那么，我们的教学才能将不聪明的孩子教得聪明起来，将聪明的孩子教得更加聪明。

参考文献：

1.严培源.科学教学中教师激励性评价的思考[J].实验教学与装备2007.(03)