ERP系统管理员概述和职责

ERP系统管理员概述和职责（通用14篇）

篇1：ERP系统管理员概述和职责

ERP系统管理员概述

ERP系统管理员对于管理信息系统能否在企业中成功运行起着举足轻重的作用。

职责是保障系统硬件、软件应用环境的正常运行，建立健全相关的制度，对企业内部用户进行必要的培训，指导，以提高ERP系统的使用效率。

ERP系统管理员职责

1、安装与配置系统、帮助用户使用掌握系统；

2、保证系统稳定、安全；

3、诊断并且解决ERP系统出现难点或者故障；

4、及时将系统的变更通知相关用户；

5、按时将重要数据发生变化时进行数据备份；

6、根据企业自身特点制定标准的操作规范（制度）和实施计划文档，如一份意外破坏情况的补救计划；

7、需要时执行系统恢复工作；

8、是和软件供应商、服务商的主要联系人。

篇2：ERP系统管理员概述和职责

ERP系统管理员岗位的设立主要是为了保障我公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP系统数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要,提高管理效率,节约管理成本,促进公司未来的健康发展。其职责主要包括以下几个方面：

1)对硬件的维护职能：

A． 负责日常支持ERP系统运行的服务器硬件的维护工作。B． 负责硬件防火墙等安全设备的维护工作。C． 负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作。D． 负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护。

E． 负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记。

F． 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议。G． 在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电等。

2）对网络的管理职责

A． 负责日常支持ERP系统运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害。

B． 负责日常支持ERP系统运行的网络环境配置。C． 负责定期对网络环境进行检测，保证网络畅通。D． 负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录。E． 负责培训公司ERP系统操作人员，进行网络维护。

F． 负责定期检查网络安全情况，特别要随时监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络监测记录。

G． 负责定期监测包括服务器和各种终端设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等。

H． 负责杀毒软件安装和配置，检查服务器防火墙及杀毒软件是否运行正常以及是否升级到最新防病毒库版本。

3）对服务器操作系统的维护职责

生一些故障和危机。比如：数据库或ERP软件服务器硬件损坏；数据库或ERP软件服务器操作系统损坏；数据内容遭到破坏或者恶意修改；ERP软件系统遭到破坏或者恶意修改；其他造成系统不能正常运行的使用的情况。A 处理危机的流程：

当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的主管部门领导，如果有必要可以反馈给公司的高层领导。然后由主管部门领导或者公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请公司外技术人员的帮助。

系统维护完后，必须进行数据和ERP软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。B 危机处理反馈：

篇3：ERP系统管理员概述和职责

财务管理是组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理工作。20世纪20年代末世界经济危机之后, 西方国家的经济学家和企业家开始重视财务管理, 20世纪60年代确立了企业财务管理在企业管理中的战略地位, 这是由管理的本质与特点所决定的。在ERP系统中财务管理功能占据着重要的地位, 但是人们在应用ERP时, 却对ERP中的财务管理存在错误的认识。本文从ERP产生发展的历史以及ERP具体应用实践的研究中认识ERP与财务管理的关系, 呼吁大家正确认识ERP系统中财务管理的功能和地位, 以便于我们更好地开展ERP的应用与推广。

一、从ERP的产生看, 财务管理是启迪引擎

各种文献资料都将ERP产生的历史追溯到订货点时代。在计算机出现之前, 企业较为封闭, 制造资源矛盾的焦点仅仅是物料。生产中多余的消耗和资源分配的不合理, 首先是表现在多余的库存上。发出订单和进行催货是一个库存管理系统在当时所能做的一切。库存管理系统发出生产订单和采购订单, 但是, 确定对物料的真实需求却是靠缺料表, 这种表上所列的是马上要用, 但却发现没有库存的物料。企业派人根据缺料表进行催货。这种管理模式产生的弊端是显而易见的。

1913年由F.W.Harris提出经济订货批量模型 (EOQ模型) , 第一次用数学方法试图解决管理问题。1951年, 管理学家戴克将帕累托原则 (即80/20法则) 应用于库存管理, 命名为ABC存货管理法。20世纪40年代初期, 西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律进行研究, 提出了订货点的方法和理论, 并将其运用于企业的库存计划管理中。

从财务角度分析可以看出, 流动资产产生的效益显著低于非流动资产产生的效益, 而流动资产中存货占70%左右。存货的存在为企业管理带来了若干弊端, 如存货跌价损失、产品不适销对路、企业计划管理不善、计划不周全等。曾有存货是企业管理“万恶之源”的说法。制造企业计划管理的焦点就是发挥库存的作用和限制库存弊端的权衡, 于是计划管理问题就转变为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论, 企业为了提高效益、降低成本, 从存货的成本降低着手也是顺理成章的事。

订货点法在20世纪40年代产生后, 曾引起人们广泛的关注, 对它进行讨论的文献也很多, 采用这种方法建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”。订货点法考虑安全库存和提前期, 对库存量与订货点进行判断, 当库存数量达到订货点的数量时, 就发生订货要求, 以保证库存物料满足生产需求, 这种方式适用于成品或维修备件等相对独立的物料的库存管理。20世纪50年代后期, 美国一些企业在计算机的支持下, 开始实行库存ABC分类管理, 根据“经济批量”和“订货点”的原则, 对生产所需的各种物料采购与生产过程采用经济批量管理, 从而降低库存, 加速资金周转速度, 有效降低成本, 提高劳动生产率, 增加经济效益。

存货管理是财务管理中日常管理控制的重点, 可以说, 财务管理是ERP产生的启迪引擎。

二、从ERP的发展看, 财务管理是动力引擎

在18世纪工业革命后, 人类进入工业经济时代, 社会经济的主体是制造业。工业经济时代竞争的特点是产品生产成本上的竞争, 规模化大生产 (Mass Production) 是降低生产成本的有效方式。由于生产的发展和技术的进步, 大生产给制造业带来了许多困难, 主要表现在:生产所需的原材料不能准时供应或供应不足;零部件生产不配套, 且积压严重;产品生产周期过长和难以控制, 劳动生产率下降;资金积压严重, 周转期长, 资金使用效率降低;市场和客户需求的变化, 使得企业经营计划难以适应。总之, 降低成本的主要矛盾就是要解决库存积压与短缺问题。为了解决这些关键问题, 美国生产与库存控制协会 (APICS) 于1957年成立, 开始进行生产与库存控制方面的研究与理论传播。

“订货点法”是20世纪40年代提出的一种新的管理思想, 当时人们是为了解决库存控制问题而提出的。在这一时期, 由于计算机系统还没有出现, 在管理工作中, 它还仅仅是一种库存的订货点计划。其理论本身也存在诸多假设, 如订货点方法的有效性取决于大规模生产环境下物料需求与供应的连续稳定性。但是, 由于顾客需求不断变化, 产品以及相关原材料的需求在数量上和时间上往往是不稳定和间歇性的, 特别是在离散制造行业 (如汽车、机电设备行业) , 由于产品结构较为复杂, 涉及数以千计的零部件和原材料, 生产和库存管理的问题更加复杂, 这使得“订货点”方法的应用效果大打折扣。其原因在于订货点法是在某些假设之下, 追求数学模型的完美。

进入20世纪50年代后, 计算机系统的发展, 使得在短时间内对大量数据进行复杂的运算和处理成为可能。财务工作者一直是企业信息化建设的先行者, 尤其以美国通用电气公司于1954年10月第一次在计算机上计算职工薪金为标志, 开创了信息化运用于企业管理的新纪元。随后计算机被广泛地应用到企业管理中, 从工资核算、材料收发核算、应收应付核算等单项业务核算发展到企业财务业务的全面核算上。

同时, 为了解决订货点法缺陷, 20世纪60年代中期, 美国IBM公司的管理专家约瑟夫·奥列基 (Joseph A. Orlicky) 提出把产品中的各种物料分为独立需求和相关需求物料, 并按照需求时间的先后 (优先级) 及提前期的长短, 确定各种物料在不同时段上的需求量和订单下达时间, 在此基础上形成了基本物料需求计划 (Material Requirements Panning, MRP) 方案。

在这一背景下, MRP理论在订货点法的基础上开始兴起。这一技术理论的发展, 改变了传统以产品组织生产的方式, 而将零部件生产与面向顾客订货的产品装配分离, 按零部件生产的提前期组织生产, 以便明显地压缩库存周期, 保证及时供货和降低库存。美国生产与库存控制协会 (APICS) 在20世纪60年代研制出了第一套物料需求计划MRP软件系统, 标志着现代企业资源管理系统的初步形成。

1970年Joseph A. Orlicky等人在美国生产和库存管理协会的学术年会上首先提出了MRP的概念和基本框架, 在时段式MRP基础上, 将生产能力作业计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中, 同时在计划执行过程中, 加入来自车间、供应商和计划人员的反馈信息, 并利用这些信息进行计划的平衡调整, 从而围绕着物料需求计划, 使生产的全过程形成一个统一的闭环系统, 从而克服了基本MRP的不足, 所以它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。这就是由早期的MRP发展而来的闭环式MRP, 闭环式MRP将物料需求按周甚至按天进行分解, 使得MRP成为一个实际的计划系统和工具, 而不仅仅是一个订货系统, 这是企业物料管理的重大发展。

闭环MRP系统的出现, 使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正制订好, 那么闭环MRP系统就能够很好运行。但这还不够, 因为在企业管理中, 生产管理只是一个方面, 它所涉及的是物流, 而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的, 这就造成了数据的重复录入与存储, 甚至造成数据不一致, 降低了效率, 浪费了资源。于是人们想到, 应该建立一个一体化的管理系统, 去掉不必要的重复性工作, 减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理, 要求把财务子系统与生产子系统结合到一起, 形成一个系统整体, 企业降低成本思路从存货走向了企业运营的各个方面和各个环节, 这使得闭环MRP向前迈了一大步。

1977年, 美国生产管理专家奥列佛·怀特 (Oliver W.Wight) 在MRP的基础上将MRP的领域由生产、材料和库存管理扩大到营销, 财务和人事管理等方面, 把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一体, 并首先提出了一个新概念——制造资源计划 (Manufacturing Resources Planning, MRPⅡ) , 随后由美国生产与库存管理协会 (APICS) 加以创新和推广。MRPⅡ在MRP基础上引入成本会计和财务功能, 实现物流、信息流与资金流的集成, 作为生产和库存的控制系统。从80年代推出MRPⅡ软件到90年代, 涌现出几百家专门从事MRPⅡ开发与销售的公司, MRPⅡ的应用也从离散工业向流程工业扩展, 不仅能应用于汽车、电子等行业, 也能用于化工、食品等行业。MRPⅡ成为一个围绕企业的基本经营目标, 以生产计划为主线, 对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统, 也是将企业物流、信息流和资金流有效集成, 并使之畅通的动态反馈系统。

通过以上分析可以看出, 财务工作是企业信息化的引导者, 降低成本从对存货的控制管理扩展到企业内部供应链的各个角落。将资金流引入MRP真正激发了人们对MRPⅡ的热情。

三、从ERP的应用看, 财务管理是其发展引擎

MRPⅡ的兴起与应用, 为ERP的发展奠定了良好的基础。20世纪90年代初, Gartner Group总结了MRPⅡ的实践经验和发展趋势, 提出了企业资源计划 (ERP) 的概念。

美国生产及存货管理协会 (现已更名为资源管理的教育协会) , 对企业资源计划系统 (Enterprise Resource Planning) 的解释是:

ERP是一种以会计为导向的信息系统, 该系统识别和计划企业范围内为接收、制造、发运和解决客户订单问题所需的资源。一个ERP系统和典型的MRPⅡ系统的区别在技术上, 例如, 图形用户接口、关系数据库, 在开发中使用第4代语言和计算机辅助软件工程工具, 客户机/服务器体系结构和开放系统的可移植性。

ERP基本将企业所有功能集成于一个系统之中, 如生产、销售、人事、研发、财务等管理功能, 而且整合了位于不同地理位置的企业。从APICS给出的解释不难看出:①ERP系统是以会计为导向的系统;②ERP系统以满足客户的需求为重;③ERP系统是对企业的所有资源作规划。这一点与典型的MRPⅡ相同;④ERP系统使用了许多20世纪90年代已经逐渐成熟的信息技术。

在1998年出版的《APICS字典》 (第9版) 中, 延续了同样的说法。但是在2002年出版的《APICS字典》 (第10版) 中, 情况发生了变化。对“企业资源计划系统”这一词条的解释改成了两条。第1条解释和上一版一样;第2条解释则是“更一般地来说, 是一种在制造、分销或服务业公司中有效地计划和控制为接收、制造、发运和解决客户订单问题所需的所有资源的方法”。而且, 删除了上述关于同义语的说法。另外, 除了“企业资源计划系统”这一词条之外, 还特别增加了一个词条“企业资源计划”, 并以上述的第2条解释作为这一新词条的解释。

近年来, 随着全球经济一体化的发展和竞争环境的变化, 企业的竞争策略逐渐在转变:20世纪60年代表现为规模效益第一;70年代表现为价格第一;80年代表现为质量第一;90年代表现为市场响应速度第一;到了21世纪, 管理学大师德鲁克认为:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争”。尤其是20世纪90年代以后社会经济宏观环境的变化, 技术的进步, 特别是信息技术的突飞猛进, 更给企业所面临的环境和经营生产方式带来了空前的变化, 产品技术的密集性、知识密集程度在不断提高, 市场需求的多样化、个性化进一步发展, 全球生产、全球采购、产品全球流动的趋势进一步加强。随着知识经济时代的到来, 世界经济的基本特征是国际化、知识化、顾客化、竞争化, 企业确立起发展的新理念:比利润更重要的是市场份额, 比市场份额更具有根本意义的是竞争优势, 比竞争优势更具有深远影响的是企业的核心竞争力。ERP正是提高企业竞争力的有效工具, 其内涵和外延也在不断发展, 以适应新经济的发展。

21世纪初, Gartner公司提出了ERPⅡ概念。指出ERPⅡ是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程, 以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。为了区别于ERP对企业内部管理的关注, Gartner在描述ERPⅡ时, 引入了“协同商务”的概念。协同商务 (Collaborative Commerce) , 是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的协作、电子化的业务交互过程。为了使ERP流程和系统适应这种改变, 企业对ERP的流程以及外部的因素提出了更多的要求, 这种对协同商务的更多的需求就是“ERPⅡ”。也就是说, 仅从企业内部找出降低成本的方法已经很落后了, 要从整个供应链角度来寻找控制成本的新方法, 采用新的财务战略与企业战略相结合, 才能获得新的经济增长点, 实现双赢, 取得持续发展优势和核心竞争力。

四、ERP与财务互相促进, 拓展了财务管理的发展空间

财务管理在促进ERP发展中发挥了巨大作用, 同时, ERP的发展过程为财务理论和应用的发展开拓了新的空间, 真正实现财务的完整功能。关于应用ERP之后, 对财务的影响, 前人已有很多论述。相关文献见表1。

对于ERP实施成功以后, 对整个财务系统功能的提升总结如下:

(1) 财务会计将整个企业所发生的交易事项记录下来, 而最终目的为编制对外发布的财务报表。在ERP系统下, 由于其拥有整合的应用系统与数据库等功能特性, 使得上述财务会计工作有了相当大的改变。如会计期间一过就可快速进行结账工作并尽快编制财务报表。

ERP系统具备EDI能力, 可更有效率地与客户、供货商沟通, 支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统 (如销售订单处理等) , 部分财务信息可以通过Web方式收集和发布, 例如Oracle提出的应用系统的ICA结构 (网络计算体系) , 就是这方面的应用。

(2) 成本会计依据成本信息的需求而决定成本标的 (Cost Objects) , 进而依据成本会计制度计算其成本, 最常用的成本为产品、成本中心、部门、客户订单与利润中心等。

ERP系统具有整合性与实时性的特性, 我们可随时取得目标成本的最新成本信息, 以满足决策的需要。

作业成本法 (Activity-Based Costing, ABC) 是一种较新的成本计算方法, 是先将资源成本分派到作业, 再将作业成本分派到目标成本, 便于企业更精确地核算成本。大部分ERP软件包已具备此功能。

(3) ERP系统对管理会计最大的影响, 在于ERP系统的整合性与实时性, 其可适时提供管理决策所需的实时信息。如实施ERP系统后对存货管理的影响。一项研究结果表明:存货账上数字与实际存货符合率提高为98.5%;存货水平降低20%;接单到交运的循环时间由21天降至不到24小时。

在信息提供效率方面, 会计人员可在极短时间内, 根据管理者需要产生实时报表;在信息内容方面, 由于ERP系统记录了交易详细数据, 所以可向管理者提供较详细的信息。

经由组织结构的设定, 可针对不同营销地区、不同的业务范围、集团企业的个别公司或整个集团企业来产生合并报表, 以进行全球化的利润管理。

ERP完善了财务计划的核心作用, 即在于分析预算和实际执行情况的差异并帮助作出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用总账和财务分析模块, 可以做到公司级和部门级的预算和预测, 还能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。利用财务分析模块, 企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下, 可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具 (OLAP) 进行多种角度的数据建模。例如, 可以将销售数据分别按照地区、产品类别、销售人员进行比较, 对影响销售的各个因素 (如价格) 进行敏感性建模分析, 从而实现决策的科学化。

ERP成就了预算管理的全面实现。预算管理是大中型企业普遍采用的一种管理模式, 它包括全要素、全过程、全方位的预算, 通过预算为企业内各部门、各岗位提出经营目标, 使之明确自己在预算年度内的努力方向。建立全面预算管理制度, 能够以成本为基础, 以现金流量为核心, 对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析和考核;严格限制无预算资金支出;最大限度地减少资金占用, 控制资金的流向, 偿还到期银行贷款, 保证扩大再生产所需资金。

(4) ERP系统增加了审计工作的难度, 但在审计轨迹方面, 却是相当完整的。由于ERP系统对于交易数据有完整的记录, 当稽核人员对财务报表之某科目余额有疑问时, 可用“回溯挖掘 (DrillDown) ”功能, 从该科目的总分类账追溯至明细账, 再由明细账追溯到每笔交易, 进行检索, 从而有助于发现问题所在。

(5) ERP系统对会计人员角色的影响。ERP系统搜集各项交易数据后, 即依企业在ERP系统所设定的参数与所选择的企业业务程序, 来进行运算、处理与分析, 进而自动产生供管理决策参考的相关信息, 管理会计人员不需再搜集、处理与分析数据。

有鉴于此, 企业内部会计人员所扮演的角色, 应由原来的交易记录者、报表编制者, 转变为企业决策者的咨询伙伴, 以协助企业决策者取得与运用ERP系统所产生的信息。

内部稽核人员方面, 传统的稽核业务较着重于正式的会计控制功能。然而, 在新信息技术之下, 企业内部控制从以财务会计为主的内部控制扩大为企业整体营运的内部控制。因此, 内部稽核人员的新使命将以有效提升企业价值为未来角色发展的重要方向。

总之, ERP是以市场和客户需求为导向, 以计划与控制为主线, 以网络和信息技术为平台, 目标是实现企业内外资源优化配置, 消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源, 实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成, 提高客户满意度。ERP将客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息处理等各类功能和方法集成为一体, 使企业实现面向供应链的管理, 并为企业随时进行业务流程重组提供支持。ERP打破了原来职能式的组织模式, 采用业务流程管理模式, 必将为财务业务的流程再造铺平道路。

可以看出, ERP系统中包含财务管理的功能与职能, 为企业的财务管理工作提供信息与方法, 通过网络和信息技术将企业的财务管理工作与销售、供应、生产等各项管理工作集成在一起, 成为一个一体化的、高效率的经营与运作系统。财务管理则是ERP系统中的重要组成部分, 无论是财务管理中以货币价值形式来表现企业经营活动、物资运动的成本与核算系统, 还是财务管理中纯粹的投资、融资处理业务, 都是ERP中不可或缺的部分。事实上, 企业经营运作中必要的销售、生产、供应、财务、人力资源等各职能, 均是ERP中不可或缺的部分, 但是, 我们应该看到, 企业资源计划所包括的资源, 不仅仅是财务资源, 片面强调资金流, 难免挂一漏万。因此, 我们在应用ERP过程中必须正确认识ERP与财务管理的关系。

摘要：能够代表20世纪90年代以来信息技术在企业应用中最新发展的就是ERP, 其通过共享的数据流和信息流, 成为对企业过程进行集成的综合软件包解决方案, 是提升企业竞争力的有效工具。ERP在我国的应用已经从概念的炒作走向普及。但是, 由于财务电算化早已深入人心, 再加上我国财务软件公司的推波助澜, 导致人们普遍对ERP与财务管理关系混淆。本文从ERP产生发展的历史以及ERP具体应用实践的研究中认识ERP与财务管理的关系, 呼吁大家正确认识ERP系统中财务管理的功能和地位, 以便于我们更好地开展ERP的应用与推广。

关键词：ERP,财务管理,认识

参考文献

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篇4：ERP系统管理员概述和职责

关键词：EPP；采办管理；SAP；MM模块

采办管理是企业管理中重要的组成部分。采办管理的好坏直接影响企业的生产效率和企业的经济效益。在2008年底，天津分公司全面实施了SAP，并于2009年1月1日成功上线，上线近2年以来系统运行平稳，使公司的管理水平有了显著的提高，天津分公司在2009年所有海油系统信息化成果评比中获得了优秀成果奖。根据系统实时报表显示，天津分公司SAP系统注册用户达到1800多人，日均录入单据超100条，实现投资计划在线控制和项目状态管理，实现物资收发36.48亿，录入各项业务单据总计122万张；系统控制符合内控要求，实现全面单轨运行，业务处理量、上线用户数位居总部系统上线单位前列。

采办管理通过MM模块得到了有效的改进，没上线前，采办管理基本存在着传统采办管理的五大弊端：

一、主要存在的问题

1.物料采购与物料管理通常为一个部门，缺乏必要的监督和控制机制

目前就天津分公司采购管理的职能部门为商务合同部，在这种模式下，其管理流程是：

业务部门下达工单→采购申请/定单→商务合同部询价/处理报价→合同签订→下发货通知单→检验入库→通知财务付款。

上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；同时在这种模式下，商务合同部担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量，尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。

2.业务信息很难共享

由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是合同工程师独立完成，没有必要的监督管理，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；管理者也很难了解采办的进展情况；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。

3.采购控制通常是事后控制

其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。

4.执行预算不严格

传统的采办都是采用采办完成后进财务入帐，对于符不符合预算只能是人为控制。有时出现超预算情况，财务也可能没及时发现。

5.各种表格记录不完备，不能及时总结经验教训

以前的采购管理主要存在上述5个问题，通过SAP系统的实施，如何发现采购管理环节中的问题，集中力量解决急需解决的核心问题，并通过SAP系统运行为采购管理带来持续改进的效果呢?

MM模块是SAP系统目前天津分公司中应用三大基本模块之一，MM模块是Materials Management(物料管理)的缩写，主要分为两部分业务功能：采购管理和库存管理。

采购管理，重点关注物料和服务的采购，货源的确定采购订单到货于应付款的监控等。

库存管理，重点关注物料的移动，物料数量和金额的管理以及库存盘点等。

MM采用了严格的采购管理体系，其管理流程是：

业务部门下达需求计划/采购申请→商务合同部确定货源与价格→相关领导审批→处理采购订单→订单进一步跟踪→货物接收入库→工作量确认→通知财务付款。

采购管理包含4大功能：采购申请、采购订单、收货、发票管理。

以下是天津分公司传统的采办管理流程图：

通过MM模块的集成，可以实现对跨部门业务流程的全面监控，提高采办效率，降低库存成本。

二、采用SAP系统将极大提升采办管理水平

1.以职责为核心产生了监督控制机制

在传统的管理模式下，其贯穿的管理思路是基于部门的管理，其层次首先是部门，然后是部门对应的工作区域，即我们在部门组织机构图中所对应的需求部门，之后我们进一步去了解需求部门负责的具体工作。而在SAP系统中，尤其是国企大型ERP系统中，每名员工首先是对应各个职责，这些职责既可以是系统预先设定的，也可以灵活进行定义。如下表的采购流程在SAP系统中将包含如下职责：

上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在ERP实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：

企业将同一类业务进行集中处理，体现集中管理的思想。如某企业在实施中通过职责分析，发现同一个采购定单职责由多个业务部门所拥有，在咨询顾问的建议下，将其收归为一个部门，减少了大量采购资金。

实行集中管理还减少了许多协调工作，因为企业的跨部门协调是一项费时费力的工作，减少了这些工作，无疑极大地提高了办事效率；

将属于库存的职责从原有的职能部门分离出去，有利于加强业务监督，因为从库存管理角度讲，希望存货的资金占用最少，存货的数量越“少”，管理也越容易；而采购部门希望存货的数量“多”些以保证生产要求，这样的一对矛盾使得库存管理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库存补充计划，包括最大一最小计划、物料调配计划等，而采购部门通过对存货的定期检查来避免缺货。经过一段时间的运行，其存货必然会调整到一个相对合理的水平。

物流管理和资金流管理分离，即将通知财务付款职能放到财务部门，体现资金流随物流而动的管理思路，避免了对供应商付款中的很多人为因素，同时对盲目采购也起了相当的限制作用，因为付款的权利不在商务部门。

2.基础信息得到了高度共享

虽然许多企业在实施ERP时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用ERP系统后，有些岗位的工作量是会增加的，尤其是提供基础信息的岗位。具体到采购管理中，采购员、询价/报价管理员的工作会增加，因为以往这些工作都是通过

电话来完成，而ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：

业务的可追溯性强，ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等；

减少业务操作中的人为因素，对供应商的管理在采购管理中是一个中心环节，传统的供应商管理存在大量人为因素。使用ERP系统后，系统将按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商管理策略，如设定相应的配额和询价优先级等。这样将业务人员的调动对工作的影响尽可能的减少，新来的业务人员可以通过系统方便的查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。

采办的每一环节都在系统中有所反应，所以整个采办过程都能得到控制。

3.控制体系完备

“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理理念在ERP系统中的具体运用，是ERP系统与传统信息系统最明显的区别：

(1)流程有序，在ERP系统中可以设定哪些物料必须经过采购申请，哪些物料必须首先制定总的采购计划等来对采购工作流程进行控制，来细化采购部门的日常管理，加大管理幅度。

(2)审批严格，虽然在传统模式下，我们也强调采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中，尤其是跨地区的公司要这点非常难。通过ERP系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法继续处理该单据，包括接收相应的货物、进行付款等。如果一个公司采取集中财务模式，那么配合采购流程的控制，其效果将更明显。

(3)监督有方，在采购业务处理过程中，监督人员(不仅指采购部门领导)若通过查询发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单。

区别于传统管理模式，ERP系统还可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息。

4.业务基本在线执行

根据采办业务百分百上线的要求，所有采购合同必须线上提报，且所有的支付均得在线执行。以2010年为例，执行1年以来，在线结算比例从1月初的67％上升至2月的94％，之后一直维持在97％以上。这样既实现了公司提倡节能降耗无纸化办公理念，又大大提升了工作效率。

5.加强了刚性预算管理

启用刚性预算控制后，从原先的事后控制变为了事前控制，即从采购申请提报环节即开始进行控制。

提高了成本和承诺计算的准确性，便于进行成本分析和中长期资金需求预测，有利于控制财务风险和运营风险；从源头上实施事前控制，确保了预算管理的严肃性强化了没有预算“不能干活”的文化和理念，促进工作的计划性；将财务和采办信息紧密集成，方便了追溯分析，增加了透明度，提高了管理的精细化。

6.统一了表单样式

未上ERP之前，有限公司各分公司、作业公司均有自己的采购申请，采购订单，出入库单，询价单等表单样式，通过ERP上线，对各单位的表单样式进行了分析，综合了各分公司表单的优点，统一了各种表单的中英文样式，形成了向外统一的形象。

ERP系统实施对采购管理的改善不仅局限于上述6个方面，更重要的是它为业务人员带来了一种体验，让业务人员认识到信息技术是如何改变和优化业务流程的高效和快捷。

三、关于SAP系统目前存在的问题与建议

虽然SAP是目前最优秀的ERP软件之一，它集世界优秀企业管理经验之大成，但在天津分公司的实践中，由于各种原因还存在着很多问题，这就需要持续改进。ERP上线仅仅是个开始，要想达到理想水平就必须像重视上线一样重视今后的持续改进工作。目前主要存在的问题如下：

1.仍然存在事后补单的现象

虽然根据采办百分百上线的要求，在线结算比例的要求已基本达到。但是，从系统中取样分析，依然存在事后补单的现象，如，7月份至9月份，根据服务采购订单行项目的数量进行比较，从服务采购订单创建到首次服务确认，3天内占1/3，10天内占1/2，事后补单的嫌疑性很大。

2.服务采办没有很好的控制

服务采办缺乏严格的规章制度约束，导致不清晰的预算控制，致使服务确认和发票签审确认流程未能很好的衔接；

(1)由于采办需求的创建渠道不统一，导致服务采购订单创建标准不一致，有根据工作量创建，有根据预提创建，有根据发票创建，也有根据预付款创建，而没有及时根据工作计划创建服务采购订单。

(2)服务采办没有工作量明细。

(3)没有服务条目(主数据)管理，不便于统计分析。

3.总部业务部门对系统的应用太少

虽然在系统中可以查询到所有的业务信息，并且也开发了不少报表，但是，总部各业务部门仍然要各分公司逐级报送报表。

总部各业务部门对系统应用的不够深入，除了信息办外，其他部门的采办、业务均未上线。

2010年1至10月总部各部门用户登录人次如下：财务管理部3671人次，集团采办部357人次，工程、钻井、勘探、生产部1889人次。

4.需要完善的地方

系统在上线时，由于时间紧，需要公司投入人力、物力、财力及时改正实际发生的与现实不相符的设计，及时维护完善系统。

在使用方面，员工换岗缺少必要的交接程序，个别新员工没有培训而是通过老员工凭经验传授，个别用户责任心欠缺，总部缺少必要的监管机制。

针对SAP系统出现的上述情况，提供几点个人建议：

(1)建立一个机构，长期负责ERP的维护和管理

上线时，有专门的项目组负责。上线后由于没有专门的机构负责，制定一个人负责，但又不是专职。所以对上线后的管理维护工作缺乏组织上的保证。对出现的问题没能及时解决，就造成了越来越多的人对这个系统产生了怀疑。是指认为上了这个系统是个错误。

(2)与ERP供应商签订长期的服务合同

上线时，由于有供应商强大的技术后盾，问题能够及时解决。但是由丁时间仓促和今后组织还在不断地变化中，所以上线后，供应商队伍撤出，新培养的关键用户队伍又不能解决出现的问题。所以要想重视上线一样，重视应用。与供应商签订长期的服务合同，是使用过程中的问题能够及时得到解决。

(3)领导要带头使用系统

任何信息化项目都是“一把于工程”。领导的行动就是群众的榜样。领导对此项目不关心，这个项目就不会得到群众的认可。领导要重视这个项目，带头使用它。这样就会有很好的示范作用。

(4)在使用方面建立必要的规章制度

通过严格的规章制度来规范员工的使用。ACP是一个很严谨的系统，来不得半点马虎。所以，对于不规范使用系统，造成错误的要按制度追究责任。建立员工使用记录，对好的员工要有表扬。

(5)加强对新员工的培训

每次新员工上岗，都要进行ERP使用培训，把培训合格与否作为上岗的基本条件。

四、结束语

ERP系统运行后，ERP项目并没有结束，相反是进入了一个新的阶段即管理持续改善的开端：对采办管理而言，ERP系统运行后，企业人员职责明确，便于考核和管理；为公司的高效平稳运行打下了坚实的基础。我们现在需要做的是：把平凡的工作做优秀，把日常重复性的工作做认真，把每一件小事做扎实，为夺取天津分公司3000万吨的全面胜利尽绵薄之力。

参考文献：

[1]中海石油(中国)有限公司天津分公司月报

[2]招标采办流程框图与部门工作界面流程图

[3]中海油能源发展股份有限公司海油发展信息科技公司月报

篇5：ERP实施工程师的职责概述

1、负责总部、直营店和加盟店ERP、POS、电商OMS、仓储WMS软件系统安装以及培训工作;

2、负责编写、更新ERP、POS、OMS、WMS培训手册;

3、负责收集公司相关部门所提出的要求，并与系统结合，得出需求整改方案;

4、负责处理每月系统月结工作中存在异常情况; 5、负责和对系统业务数据的合理性;

6、按时完成上级交付的其他任务

任职要求：

1、大专以及以上学历，计算机、软件工程以及信息管理相关专业，ERP管理1年以上;

2、熟悉主流DRP、门店POS、仓储WMS、电商OMS等管理系统，如百胜、伯俊、道讯、丽晶、聚水潭等 3、有责任心和上进心，具有良好的沟通协调能力以及学习能力

★ ERP实施工程师个人简历

★ ERP应用实施工程师个人求职简历

★ erp产品实施计划书

★ 项目实施工程师的具体职责范围

★ 现场实施工程师的工作职责说明

★ 实施工程师年终总结

★ 实施工程师岗位职责

★ 中小企业实施ERP的致命问题

★ 做好家具行业ERP实施的几个要点

篇6：系统管理员的岗位职责概述

1.负责公司内部局域网络维护;

2.负责服务器、路由器等设备管理与维护及网络平台的运行监控和维护;

3.负责公司各种应用系统维护,系统数据与网络资源的安全。服务器升级，备份、恢复;

3.熟悉AD域控的实施与维护;

4.负责办公电脑及相关办公设备的日常管理与维护，技术档案的管理与维护;

6.熟悉应用程序IIS系统安装、调试及日常维护;

7.参与公司网站、OA等应用系统的管理、数据维护、外部对接，确保系统稳定可靠

8.制作公司微信宣传文稿，根据要求制作各宣传图片

任职要求：

1.计算机或相关专业，大专及以上学历;

2.有二年以上系统维护、网络管理经验;

3.良好的执行能力，保质按时地完成预定任务;

篇7：财务职责和要求概述

2、核算客户账单以及相关数据整理

3、负责收集和审核原始凭证，保证报销手续及原始单据的合法性、准确性;

4、负责登记现金、银行存款日记账并准确录入;

篇8：ERP系统管理员概述和职责

在目前现代化管理的企业中,ERP系统的应用已经非常普遍,利用最新的信息化科技手段和管理概念建立完整有效的管理体系,全面优化规范企业的管理工作,提高企业在市场中的竞争能力和应变能力,最终目的是实现企业利润最大化。济钢ERP应付系统于2005年初正式上线,通过近几年的运行,与传统的应付核算相比ERP系统中应付模块具有很大的优势和特点,主要体现在以下几个方面:

1、ERP上线后,采购业务的提报申请、审批、安排采购计划、入库、发料等环节均在线上完成,避免了很多人为干扰因素,大大提高了工作效率。

2、ERP上线后,采购业务的入库原始数据由业务部门的人员根据实际接收入库原材料的实物数量和实际单价一次性录入,计划单价由ERP系统自动产生,财务部门的人员根据销货方提供的发票和业务部门提供的入库清单等资料审核匹配后形成应付帐款明细帐,减少了许多人工录入的环节,最大限度的保证了数据的准确性和完整性。

3、ERP上线后,每一个供应商都仅有一个唯一的编码,只有供应商余额充足时系统才支持付款,否则系统无法运行生成付款凭证,避免了应付帐款明细帐中某供应商没有余额而错付款的情况。如需要预付款时,预付款项的申请必须经过更高一级权限严格的审批才能支付,预付款业务一旦生成,在采购发票录入时,系统会自动提示进行核销,从而确保应付款项的安全性与准确性。

4、ERP上线后,采购差异的形成和分摊完全有系统自己计算形成,避免了在传统的材料成本差异核算中,由于考核等原因出现的人工调整,计算失误等现象导致数据失真,从而影响整个成本系统的核算准确性的现象。

二、ERP系统应付模块数据在实际应用中出现的问题

应用ERP系统进行财务核算,打破了传统的落后的思想观念和管理方式,使先进的科学的规范的管理模式应用到现代化企业中,全面优化规范企业的管理工作,提高企业在市场中的竞争能力和应变能力,为最终实现企业利润最大化的目的提供了最大的保证,但是,由于ERP系统是一项复杂的系统工程,需要企业要有相应的管理水平和人员素质作为保障,因而在应用的过程中难免会出现许多新的问题,经过这几年的实际应用,ERP系统应付模块数据在应用过程中也陆续发现了一些的问题,比较突出的是应计负债科目余额的问题。

按照正常的业务处理程序,一笔业务顺利完成后应计负债不应该有余额,通过对自ERP上线以来应计负债的余额明细的全面核对,结果发现财务报表中的应计负债余额与实际业务有相当多的出入,形成的原因主要有以下几个方面:

1、第一类情况是负责接收入库的仓库管理人员在财务人员匹配发票前退库操作不及时或不彻底造成了库存物资借方和应计负债贷方数据不实。例2007年2月20日,某业务人员接收入库甲公司货物后,因质量等问题发生退货,由于该笔业务还没有进行发票处理,因此仓库管理人员正确办理退库操作就可以了。系统产生正确的会计分录是

接收实物时借:物资采购10000

贷:应计负债10000

入库时借:库存物资10000

贷:物资采购10000

退库时产生相反的分录借:物资采购10000

贷:库存物资10000

借:应计负债10000

贷:物资采购10000

但实际上该笔业务仓库管理人员没有办理退库操作,因而造成了库存物资借方和应计负债贷方数据不实。

2、第二类情况是负责接收入库的仓库管理人员在财务人员匹配发票后又办理了实物退库而未能及时通知财务人员退回销货发票造成的应计负债借方余额数据不实。例2007年3月19日与乙公司某笔业务,该笔业务财务人员根据销货方提供的发票和仓库管理部门提供的入库清单等资料审核匹配完发票后,业务人员因质量问题又办理了实物退库而未能及时通知财务人员。系统产生会计分录如下

正常接收实物时借:物资采购10000

贷:应计负债10000

入库时借:库存物资10000

贷:物资采购10000

财务匹配发票时借:应计负债10000

应交税金-增值税-进项税1700

贷:应付帐款-乙公司11700

财务付款时借:应付帐款-乙公司11700

贷:银行存款11700

业务人员因质量问题退库时借:物资采购10000

贷:库存物资10000

同时借:应计负债10000

贷:物资采购10000

因未能及时通知财务人员退出发票和追回货款,导致应计负债科目出现借方余额和多付货款的情况发生。

3、第三类情况是因财务人员的疏忽在匹配发票时超量或欠量匹配造成的,从而导致应计负债出现借方或贷方余额。例2007年5月15日与丙公司某笔业务业务人员的接收和入库的数量和金额都没有问题,错误出在财务人员根据销货方提供的发票和业务部门提供的入库清单等资料审核匹配发票的环节上,因财务人员的疏忽在匹配发票时超量或欠量匹配造成的,从而导致应计负债出现借方或贷方余额。系统产生会计分录如下:

接收和入库实物时与上例相同,财务匹配发票时

借:应计负债11000

应交税金-增值税-进项税1700

贷:应付帐款-丙公司11700

材料成本差异1000

虽然此类错误未造成多付货款的情况发生,但是造成了应计负债科目余额和材料成本差异不实。

4、第四类情况是财务人员匹配发票后业务人员又在ERP系统中错误修改了入库时的价格造成的,从而导致应计负债出现借方或贷方余额。例2007年07月20日与丁公司一笔业务货物接收、入库、发票匹配均已完成,但应计负债科目仍显示有余额,不符合常规,经核查发现该笔业务财务匹配完发票后,业务人员又在ERP系统中错误修改了入库时的价格,数量未变,总金额却与最初匹配时的总金额不一致,从而产生应计负债余额。

5、第五类情况是负责接收入库的仓库管理人员重复操作造成的。

三、解决问题的措施办法及对策

ERP系统应付模块数据正确与否也直接关系到最后财务报表的正确与否,因此必须保证系统应付模块数据真实反映实际业务,经过业务人员、财务人员、技术人员广泛的讨论和实践,提出如下应对措施:

1、建立经常性、制度性的核对机制就是保证财务数据正确无误的最有效的和最重要的方法之一。首先是财务人员和业务人员能够直接取数的如库存余额等数据,可以根据材料分类的大类明细每月核对一次,及时发现问题及时解决;其次是应计负债明细因核对程序相对复杂,需技术人员参与支持,可以每季度核对一次,以保证数据准确性,发现问题及时改正。

2、严格执行ERP系统业务操作规范要求:a严禁接收后不及时办理入库的情况发生,避免实物与帐表不符;b严禁入库后价格修改,如确需修改的业务修改价格需在退库后进行,然后再次入库报销发票,避免发票金额与入库金额不匹配;c严禁报销匹配发票后再办理退库,如质量等原因确实需要办理退库的,业务人员需首先通知财务办妥收款和发票退回后再办理实物退库,避免给公司造成不可挽回的损失。

3、严格执行ERP系统财务操作规范要求:a需按接收号一一进行发票匹配,避免出现错误匹配的现象;b严禁超量或欠量匹配发票,避免导致应计负债借方或贷方余额无法消除;c发票差异需合理,一般情况下发票与入库金额没有差额,四舍五入的尾差属正常现象,如果出现超过发票金额1%的差异应查明原因后再进行发票处理。

4、完善ERP系统自身控制,从系统本身设置上限制业务出错的机会:a匹配发票后,系统本身禁止业务退库操作,如质量等原因确实需要办理退库的,业务人员需首先通知财务办妥收款和发票退回后,由财务人员在ERP系统中解禁后再办理实物退库;b业务人员实物入库后系统本身禁止业务再进行入库价格修改。c《入库单》增加打印接收号、行号、一揽子发放号等内容以利于财务人员正确匹配发票。

通过以上分析我们发现,在ERP系统中,财务数据已不仅仅是财务人员的事情,自业务产生的那一刻起,业务人员的每一次操作都与最后的财务数据息息相关,都是产生财务数据的基本元素,正确与否也直接关系到最后财务报表的正确与否。因此,如何保证仓库管理人员和财务人员等相关录入人员录入信息的正确性就显得尤其重要。通过以上措施,我们将实际应用中暴露出来的问题一一解决,保证财务数据的准确完整,为公司制定正确的决策提供坚实的数据基础。

参考文献

[1]、余长国.ERP与电子商务[J].经济师,2000,(12)

篇9：ERP系统管理员概述和职责

摘 要 随着信息技术的不断发展和进步，使用信息化对传统产业进行推动和改造，企业资源计划（ERP）系统是以信息化提升企业会计核算和财务管理水平的重要手段，可以有效的使企业会计核算和财务管理水平得到提高。本文对实施ERP信息系统提升企业会计核算和财务管理水平的应用进行了分析。

关键词 ERP信息系统 会计核算 财务管理

ERP信息系统是以CAPP（计算机辅助工艺升级）和PDM（产品数据管理）系统为数据源为基础建立的，形成了以财务管理为核心，业务覆盖企业各个方面的全程控制模式。当今企业ERP信息系统中和财务管理的内容主要有：综合分析、固定资产管理、库存、销售、采购、成本等，ERP信息系统的应用对传统的企业财务管理模式产生了极大的冲击，同时也为企业财务人员的组织结构、行为模式、思维理念等带来了一定的影响。

一、财务会计系统在ERP信息系统背景下的特点

1.集成性

传统财务系统和ERP信息系统之间具有较大的差异性，主要表现在ERP信息系统管理的集成化。ERP信息系统的集成化不但可以在财务系统内部的生产、经营方面的充分集成进行体现，还可以在和客户、经销商、供应商等的供应链条中体现出来，使去也所有资源的集中化管理得以实现。

2.远见性

财务系统可以和ERP信息系统进行有效的融合，将成本会计、管理会计、财务会计集于一体。该类系统整合对财务进行前瞻性预测和分析具有重要的作用。

3.动态性

市场需求是财务管理中的拉动力基础，客户需求和市场具有多变性。在ERP信息系统背景下的财务管理应根据市场的需要为基础，开展快速的财务预算，对动态的财务信息进行提供，使动态企业管理得到支持。

4.及时性

财务管理在ERP信息系统的背景下实现了业务和财务协同作业的目的，使每一笔业务操作都能及时的在财务会计系统中反映出来，对相关的管理报表数据进行实时的更新，实现了按照业务信息进行及时决策和监控。

二、实施ERP信息系统对财务管理的影响

1.管理流程优化，内控流程固化

ERP信息系统的使用不仅是对业务流程实现电子程序化，还是用严格的内部控制思想和科学的管理理念应用在全部的业务循环当中，利用已经设计好并较为完善的一系列包含成本核算、收付结算、库存信息、销售、供应、价格、生产、计划等业务管理体系，将成本收益不配比、无法控制风险、无法增加价值的多余环节全部清理。利用对关键环节的控制点对程序进行优化、固化，实现有效牵制、互相配合、流程清晰、信息共享的目的，在进行管理关系理顺的同时，对财务监督力度进行了加强，使财务管理水平得到了提升。

2.延伸“精细化”成本核算和财务管理

ERP信息系统应用后，提高了信息的准确性和及时性，对财务预测提供了基础，使财务核算和分析更为可靠准确，实现了“精细化”成本管理，可以有效的控制财务风险。实施ERP信息系统可以对传统模式中的逻辑舞蹈和时空障碍进行消除，对以往的财务被动滞后局面进行了转变，使财务管理贯穿在企业的各个方面，加快了企业由定额成本核算方式向实际成本核算方式的转变速度，更精细化的实现成本核算。

3.发挥会计职能，改善会计核算业务流程

ERP信息系统对接口的设计、报表需求的定义、财务流程的处理、账目结构的设置、供应管理的流程和框架、财务系统的流程、框架、制造管理等进行了兼容，对财务对业务的控制、业务对财务的影响更加重视，对传统的企业会计核算和财务管理业务流程进行了有效的改善。

三、ERP信息系统背景下提高企业会计核算和财务管理水平

1.提高财务分析和预测能力

财务管理功能是以会计核算的数据进行分析为基础，开展相应的控制、管理、预测活动。主要是针对财务的预测、分析、控制、计划进行，对事前计划、事中控制、事后反馈进行重视。应用ERP信息系统，可以强化财务管理的该功能。

2.转变传统理念，提高成本管理水平

能够协调计划、管理企业各种成本发生、监控的全面集成化系统是现代成本管理的需求，同时可以对企业的业务活动向市场运作起到协助作用，实施ERP信息系统可以建立成本管理的标准成本结构。

3.优化、调整财务机构

ERP信息系统的实施，可以对企业活动输入的信息进行自动的计入，在财务模块中自动生成会计报表、总账、明细账，使手工输单和数据的重复处理得到了降低，使出错的概率下降，可以对数据进行准确、快速的传递、处理、收集，减轻了会计手工核算的工作量，使核算人员的需求量得到了下降。所以，应对财务机构设置进行相应的调整，压缩会计核算岗位，增加财务管理岗位，使用高素质的综合管理人员。

ERP信息系统是一个较为先进的管理系统，在应用的过程中，应根据ERP信息系统自身的科学管理理念和思维对企业的各种业务流程进行优化、改造、重组。将ERP信息系统对财务管理的冲击为基础，对企业的财务管理模式进行不断的创新和推动，使财务人员可以以全新的战略性角度对财务管理工作进行分析，使财务管理功能得到进一步的拓展，使提升企业会计核算和财务管理水平的目标得以实现。

参考文献：

[1]王光明.基于ERP系统的供应商成本管理研究.南京理工大学.2013.

[2]李杰.依托ERP平台提升企业成本管理水平.冶金财会.2010.03：35-37.

篇10：财务职责和要求概述

2、研发费用加计扣除 ;

3、出具财务报表审计报告，企业所得税汇缴清缴报告，高新专项审计报告;

4、公司日常财务工作;

5、上级交待的其他事务。

★ 财务内控制度

★ 职责要求

★ 风险内控工作职责

★ 财务要求承诺书

★ 财务工作范围和职责

★ 财务工作职责

★ 财务企划职责描述

★ 活动策划策划职责要求

★ 办公室工作人员职责及要求

篇11：系统集成项目经理的职责概述

1、参与工程项目前期策划与谈判工作，全面负责工程项目的实施与管理;

2、负责项目的组织和实施，包括项目的进度、质量、安全、成本和风险控制等;

3、负责指导、协调、处理和解决项目中出现的问题，保证项目的正常进行，确保公司项目计划按时完成;

4、协助实现项目财务目标，包括预算、成本、利润、应收账款等项目质量目标;

5、负责项目各个系统调试和试运行的沟通协调，完成项目验收和移交。

任职要求：

1、本科及以上学历，计算机、工程管理等相关专业;

2、有良好的专业知识，动手能力强，熟悉智能建筑弱电工程(综合布线等)、计算机网络和TCP/IP协议，熟悉网络设备(路由器、交换机、防火墙设备)的配置和使用;

3、3年以上大型行业的系统集成项目实施经验，或亲自实施过二项以上的系统集成项目;

篇12：系统集成销售经理的具体职责概述

1、了解计算机系统集成行业相关信息和最新动态;

2、能独立进行行业客户的开拓，与客户保持联络、沟通;

3、负责给客户提供计算机系统集成技术解决方案，设备报价清单等。

岗位要求：

1、相关专业大专以上学历;

2、2年以上销售经验或者计算机网络集成技术工作经验;

3、具有较好的温州市或者区县政府、医疗、教育、金融、企业等单位的人脉资源和关系维护能力。

4、较强的团队协作能力、沟通协调能力、逻辑判断能力、数据结论能力、工作执行力及专业知识学习能力;

5、良好的职业道德、有责任心、对客户和公司负责、工作积极主动、能够抗一定的压力;

篇13：ERP系统管理员概述和职责

按照企业内控制度要求, 企业的关键管理岗位必须采取制约机制防控风险。ERP系统是企业经营管理基础工作平台, 覆盖着全部或大部分管理业务, ERP系统的用户权限直接对应于实际工作岗位。ERP系统操作授权怎样才能符合内控要求, 这就要求企业在实施和维护ERP系统过程中, 结合实际制定出切实可行的权限控制策略, 建立权限职责分离矩阵就是非常有效的方法。权限职责分离矩阵是在对ERP系统业务活动之间关系进行判断的基础上, 依据ERP系统角色不相容原理而确立的体现权限对象相互关系 (互斥或相容) ERP系统赋权管理模型。依据权限职责分离矩阵, ERP系统管理人员在给相关岗位人员赋权时, 可以随时对授权对象互斥关系进行对比甄别, 确定无误后再进行授权操作。

2 制定权限职责分离矩阵的原则

企业在制定ERP系统权限职责分离矩阵时, 应主要遵循以下原则:

原则1:业务批准与业务执行相分离。例如“创建采购订单”和“审批采购订单”是属于互斥的业务活动, 必须相分离, 不能赋予同一用户。

原则2:业务执行职能与业务检查职能相分离。例如有“库存出入库”操作权限的人, 不应拥有“录入盘点结果”“存货入库”活动与“存货入库复核”活动的操作功能。

原则3:不相容职务不能一人兼任。不相容职务是指由一个部门或人员办理, 既能弄虚作假, 又可以自己掩饰作弊的两项或几项职务。例如:出纳职务与会计职务分离, 钱账分管;账物分管等等。

原则4:主数据维护与其他业务活动相分离。例如, 进行“客户主数据管理”的人不能同时拥有“客户订单维护”的功能。

原则5:财务活动与其他业务活动相分离。财务活动和其他业务活动 (指采购、销售、库存等业务活动) 之间必须两两分离, 财务人员不能同时具有维护主数据或其他业务活动的权限。

原则6:系统管理人员不能处理相关业务及数据。ERP系统管理人员未经允许, 不能拥有ERP系统相关业务及数据的处理权限。

上述规则并不是绝对的, 职责分离的精细程度, 取决于企业内外部风险管控的需要, 企业可以根据自身的特点, 进行适当的调整。可以明确职责分离矩阵的例外事项, 也可以使用不适用原则和下放原则。但都应该规避由拥有该互斥权限造成的风险, 采取独立复核控制。

3 权限职责分离矩阵的主要内容

权限职责分离矩阵应该按照企业ERP系统所包含的业务模块来确定不同的业务活动。一般情况下, FICO (财务成本管理) 模块应该包括会计科目主数据维护、财务专用供应商主数据维护、财务专用客户主数据维护、总账管理、发票校验、开关账管理、成本主数据维护、成本核算等业务活动, MM (物资管理) 模块应该包括供应商主数据维护、物料主数据维护、价格主数据维护、创建采购申请、维护采购申请、审批采购申请、创建采购订单、维护采购订单、审批采购申请、创建入库单、审核入库单、发票预制、创建出库单、审核出库单、创建移库单等业务活动, PS (项目管理) 模块应该包括项目创建、项目维护、进度确认等业务活动, PP (生产计划管理) 模块包括BOM创建、BOM维护、生产计划的创建、生产计划的维护、产成品入库等业务活动, PM (设备管理) 模块应该包括维修工单的创建、维修工单的审批、维修工单的维护、设备档案的创建、设备档案的维护等业务活动, SD (销售与分销管理) 模块应该包括客户主数据的创建、客户主数据的维护、销售订单的创建、销售订单的维护、销售订单的审批、外向交货、创建发票、发票过账等业务活动。

不同的企业实施的ERP业务模块不尽相同, 各模块的具体业务也不一样, 因此, 权限职责分离矩阵所包含的具体内容需要根据企业实际情况进行分析确定。图1是某企业ERP系统权限职责分离矩阵, 其中, “X”表示相对应的两个业务活动存在互斥关系。

4 权限职责分离的实现

在ERP系统中, 权限职责分离是通过控制成员的分配、权限的分配、角色的激活和使用来实现的。互斥实体职责分离最终是为了防止用户获得过多权力, 分析互斥权限、互斥用户和互斥角色在分配关系上的各种约束, 避免系统管理员随意分配权限、角色。合理限制用户、角色和权限之间的联系能够保证实现职责分离, 因此在给用户分配权限时, 需根据业务活动的互斥关系, 来检查用户是否具有互斥事务代码的权限。

在进行ERP系统的权限—角色、角色—用户分配时, 需要重点关注以下基本原则:

(1) 互斥权限不能授予同一个角色。即角色内互斥, 这是在角色设计时应该坚决杜绝的, 不然分配了该角色的用户权限就存在互斥关系。

(2) 互斥角色不能分配同一用户。由于两个或两个以上的角色间存在互斥权限, 如果用户同时拥有了这些角色, 就会通过这些互斥角色拥有互斥权限。

(3) 互斥角色不能派生新角色。如果角色之间存在互斥关系, 那么不能通过继承方式派生新的角色, 否则新派生角色就成为了互斥角色。

(4) 权限分配前要进行互斥判断, 用户权限分配时要对用户现有的角色和新增的角色进行互斥判断, 人工判断会费时费工, 并且容易出错, 最好是做一个小工具, 将用户现有的角色和新增的角色导入后进行程序判断, 这样效率和质量都有保障。

(5) 定期检查用户权限是否互斥。企业内控部门要定期将系统中的用户权限导出, 进行互斥检查, 避免因管理员操作失误或人工判断出错, 造成用户越权使用系统。

5 结束语

在ERP环境下, 企业管理的风险控制点已经固化在ERP系统上, ERP系统风险防控程度即代表着企业管理水平, ERP系统授权管理是否安全可控至关重要。结合企业实际制定好ERP系统权限职责分离矩阵, 并基于职责分离矩阵做好ERP系统日常维护工作, 是提升企业管理水平的基础保障。

参考文献

[1]李若山.企业内控管理[M].北京:中国科学文化音像出版社, 2010.

篇14：石油企业ERP系统的特征和应用

关键词：互联网时代；企业资源计划；系统整合；技术协调；网络信息

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）26-0059-02

当今时代是互联网信息高速传播的时代，各种信息技术的快速发展使得消费者的需求层次也越来越多样化。计算机时代网络信息的管理与安全成为大中小型企业的关注点，资源利用方式和活动模式摆脱单一化和简单化，朝着创新、高效的组织运作方向发展。

石油企业在我国能源资源经济配置中占据重要地位，大型企业的建设与发展与我国企业的前途命运息息相关。尤其是我国加入WTO以后，经济全面开放，我国迎来越来越多实力强劲的竞争对手，机遇与挑战并存，所以必须强化企业的管理状况，ERP（企业资源计划）的应用体现出企业践行先进的管理理论，旨在提高企业信息管理的水平，维护其创造力与影响力。

1 ERP系统的先进性

1.1 概念

ERP的概念最早由美国的计算机技术咨询与评估集团Gartner Group Inc.公司于20世纪90年代初提出，它不仅是MRP-N的发展和提高，也是CIMS的核心和关键。ERP是指在网络信息技术的基础上，结合现代企业发展的管理理论与思想，整合企业内外部的所有资源信息技术，为企业管理提供全方位的评估体系和系统化的管理平台，重点是企业计划、控制、决策以及经济社会效益的考察。

ERP系统分为三个层次：一是管理思想；二是软件产品；三是管理系统。对于企业来说，有着更为完善的内涵和外延，是一个较为完整的企业信息管理系统，集事前计划、事中控制、事后考察为一体，可以将其广泛地应用于策划、销售、生产、运输等各种不同产业链的管理过程，为企业提供了一套有效的企业效益评估模式，能够实时准确分析出企业生产质量、产品满意度、适应力与协调力等关键问题。

它是当今国际社会先进的企业管理模式，旨在整合企业拥有的人力、财力、物力、信息、技术、时间、空间等各种资源，面对全球环境的市场竞争，改善管理部门的状况，紧紧围绕市场开展合理配置资源、优化管理方式的业务活动，使得企业拥有更为强大的竞争力和创造力，从而取得更好的经济和社会效益，提高消费者的满意度。

1.2 功能

现代企业的ERP是根据企业自身业务和管理水平的需求而定的，首先是依据用户提出的需要来设计系统的主体框架，然后引进国外ERP系统运用的先进经验，根据现实需要不断调整，探索出适应本企业的完善系统道路。一般来说，原材料的MRP功能、产品的MPS预测分析功能都是企业着重发展的关键功能。MPR能够分析出原材料的供需状况，通过制定合理的采购计划达到既不浪费资源又不耽误生产的目的。

从具体的功能形式上看，适应大多数企业管理的ERP功能主要有以下几项：一是产品的供需分析功能，尽量达到平衡；二是产品资料的管理、查询、统计功能以及对生产工单的管理功能；三是原材料的资源管理、仓库管理、质量管理、均价管理、查询管理等功能；三是客户系统的管理功能，客户资料的管理、查询功能，客户订单的查询、管理、统计功能；四是对生产过程中的自动报警功能，产品仓库管理、标准工时的计算；五是应付应收账款的管理以及进出口管理的功能。

2 ERP系统在石油企业中的应用

2.1 石油企业的ERP特征

石油企业作为资源界的大型企业，典型特征就是完善的管理模式，涉及到采购、生产、销售、财务管理、人力资源、组织架构等各个方面。与中小企业相比，大型企业的管理流程更为全面，更为完善，在需求层次上没有差别，区别在于管理层次。中小企业也逐渐从“点应用”向“面应用”转变，全面协调和集成应用是石油企业信息技术管理的关键所在。石油企业的ERP系统见效快，实用性更强。企业内部拥有较多的专业计算机人才，能够设计出操作简单、易学易懂、灵活应变的ERP系统，避免了繁杂的业务流程重组过程，具有很强的柔性，适应企业发展，满足市场需求。

针对石油企业生产管理的需求特点，在深入调研现实状况的基础上，总结出一些信息系统开发的先进经验，结合国内外的领先管理理念，最终形成石油企业ERP系统的数据流模型。

信息技术的强大载体就是数据。未来数据库系统的建立和功能模块处理过程的基础就是运用数据进行数据流程分析管理。它是通过绘制分层分阶段的数据流程图来实现业务流程顺序和数据处理过程。这种数据流程图能够对系统逻辑模型进行科学描述，详细描述系统的主要功能，数据的输入与导出、数据传递与存储等，是各种系统抽象分析及描述的抽象工具。所以说，完整的数据流程图有助于新系统实现企业业务处理过程，畅通的数据流程是企业生产运营的关键。

2.2 模块设计及应用

石油企业的ERP程序采用了“轻客户端”的结构，这种结构的优点在于：一是“轻客户端”结构将大多数的运算都放在服务器上进行，而客户机只负责一小部分的计算，大大提高了程序的执行效率，加快了运行速度。原因是客户机的运行速度较慢，服务器作为高性能机，运营速度快，计算容量大，这种结构分布更加实用。二是将大多数运算放在服务器上进行，就相应减少对客户端硬件的要求，降低了企业客户端的工作强度，对客户机的资金投入也相应减少。三是这种结构对网络性能的要求也下降了，网络资金投入相对减少，因为只需要通过局域网查询运算结果，传输SQL语句，并不包含全部数据，网络传输量减少为原来的1/3。

企业间ERP系统也是应对未来市场发展的时代产物。由于传统的ERP系统已经不能满足日益变幻的市场多层次需求，必须突破传统ERP的局限性，以提高供应链整体竞争力为核心，所以必须开发完整的ERP套件软件包。石油企业运用“一次开发、处处应用”的模式，充分考虑到石油企业的行业背景和行业管理模式，运用软件行业流行的计算机技术，如Windows、Office、CAD图像处理等，为企业的信息技术安全提供更为坚实的后台支持。

现代大型企业还充分应用互联网时代的创新技术，通过Internet实现企业跨越式发展，通过Email、Outlook、FTP等进行实时、直接、有效的通讯，基于浏览器的强大路径，达到低成本数据传输、信息共享、技术管理与操作维护等目标。优势在于：一是大大缩短了产品的生产周期，通过ERP系统将多样化的客户需求分配到各个部门，提高产品设计和产品生产销售的在线合作。二是扩大了市场，消除了合作壁垒。传统企业之间交流工具是电话、传真、书信等，这种方式不仅耗时长、不灵活、信息共享也十分困难。而基于Internet的ERP系统不仅大大提高了沟通效率，而且使得企业对市场需求、生产状况、客户预测和分析等更为高效，石油企业可以在沟通、运输、在线支付等流程上减少投入，大大提高企业间合作的效率，降低了成本。三是尽可能满足客户多样化、多层次的需求。传统的生产管理模式是客户根据企业制定好的计划生产方案进行选择，而现阶段的运营模式是以客户需求为出发点，通过网络进行实时交流和沟通，使得供应商与客户实现同步化行动，尽量优化配置企业资源，生产加工出更为适应客市场需求的产品，减少石油资源的浪费。

3 结语

综上所述，传统的ERP系统的目标是提高核心企业的经济和社会效益，而不是追求供应链绩效的最大化。企业之间的竞争说到底是供应链的竞争，所以传统的ERP系统已经不适应市场发展的需求，要想改进供应链的协调能力，提高供应链的绩效，赢得未来的市场竞争，必须建立一个新的支持管理决策与信息共享的平台，利用企业间的ERP系统和基于Internet的虚拟ERP系统来确保网络信息的传输安全。

参考文献

[1] 苟兴玉，程凤英，高涛.ERP系统在石油企业财务管理中的应用[J].经营与管理，2010，（5）.

[2] 方开红.一种安全可靠的ERP系统的设计与实现[J].电脑开发与应用，2012，（10）.

[3] 孙士学，窦文琦，张晓明.石油销售企业ERP的实施简介[J].信息系统工程，2013，（8）.