项目成本管理存在问题

项目成本管理存在问题（共8篇）

篇1：项目成本管理存在问题

工程施工项目是施工企业获得经济效益的源泉,也是施工企业赖以生存与发展的根本。目前国内土建工程投标竞争激烈,中标单价低,企业要取得长足的发展,就必须加强内部成本管理,进一步控制和降低工程成本,提高工程质量,使其更具市场竞争力,企业才能立足于市场,在市场中求得更大的发展。目前项目成本管理存在的问题及现状

1)目前项目成本计划职能在经营预算部门,仅依据下达的成本(即上交处、局指、公司的管理费),无具体的成本预测和各项考核控制指标;控制的职能在现场施工人员、物资供应、劳资、设备动力等各管理部门;成本核算职能在财务部门;下达工程项目责作尚无具体部门和人员负责(后定项目总工程师)。

2)工程项目成本管理尚未建立真正的激励机制和约束机制,“奖、罚”只是喊口号,从而使项目成本管理缺乏最根本的基础、原动力以及压力。因此项目经理及管理人员就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下多大工夫去节约控制,而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,甚至个别项目满足于“大跃进”式的表面效果,不计成本,把原本经济效益较好的项目干成亏损项目。

3)项目成本管理模式没有具体、详尽的成本管理规范程序和实施细则,若干基础工作没有建立健全,必然使项目成本管理具体操作时无所适从,从而使成本管理落不到实处。

4)项目成本管理水平偏低,除了体制和行业方面的客观因素外,企业和项目上的成本管理人员的素质不高,是影响成本管理水平的主要原因。另外,目前企业和项目上主要成本管理人员大部分属兼职,没能实现专职、专责、专权,也是影响成本管理水平的一个重要方面。企业和项目部应配备专职的成本工程师(会计师),使其切实成为成本控制的中心。目前我们把项目成本控制的主要责、权交给项目总工,实际欠妥。针对以上问题,提出项目成本管理的几点建议

2.1 尽快完善企业及项目部成本管理基础工作

1)加强定额管理。成本预测、成本控制、成本核算都离不开完善的定额资料。目前反映建筑施工企业平均成本水平的是国家有关部门所制定的定额。但这些定额大部分已过时,且不能面面俱到,在新形势下很有改革的必要。这是大的方面,我们无能为力。但另一方面,我们经营管理的全部目的就在于追求低于同行业的平均成本水平,取得最大的成本差异。基于此,我们应加紧完善企业内部的定额资料。只有企业拥有自己的一套科学、完备的施工定额,企业在投标报价时才会“坐上有底的轿”,企业在成本预测、成本控制、成本核算方面才会切实有效的有“法”可依。从企业长远发展看,企业领导必须予以重视并投入一定的人力、物力,抓紧编制企业内部施工定额。

2)建立健全原始记录与统计工作。原始记录是成本管理的基础。项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等,都必须作好及时、完整、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理的要求,记录格式、内容和计算方法要统一,填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责,对项目部有关人员,公司应组织培训,请外单位有丰富成本管理经验的专家授课,以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法,做到及时、准确地反映施工活动情况。原始记录应力求简便易行,讲求实效,并根据实际应用情况,随时补充和完善,以充分发挥原始凭证的作用。项目部有关人员应勤于总结经验,敢于突破常规,不断完善和推广各自经验。

3)建立健全各项成本管理制度。对施工项目成本进行全过程的管理,不仅需要有周密的成本计划和目标,更重要的是为实现计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。主要包括:定期的计量验收制度,考核制度,原始记录和统计制度,成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。

2.2 有效建立并完善施工项目成本目标责任制

1)施工项目成本目标责任制的确立。建立施工项目成本目标责任制,我们目前有两个关键问题尚未解决:a.责任者责任范围的划分;b.责任者对费用的可控程度。这两个问题解决了,管理程序才能理顺,成本目标责任制才能有效分解。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。实行施工项目成本目标责任制的关键是:要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施,以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性,最终实现施工项目的成本目标。

2)成本目标责任制的分解。将成本目标和相应的责任进行分解,真正落实到项目部中各个管理部门和全体人员,通过成本控制和分析,督促其挖掘降低成本的潜力,并对各成本目标责任人员进行考核,据以确定奖罚并及时兑现。

2.3 切实加强成本管理的各环节控制

施工项目经理部按照成本管理程序,在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划范围内。施工项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系、相互作用的。我们应该深入细致的考察每一个环节,并制定出合理有效的运作方式,使成本管理的每一个环节都能落到实处,我们的成本管理才会“开花结果”。

2.4 急需有管理经验的成本工程师

成本工程师在项目经理部中有很重要的地位,必须有职有权,专职专权,才能搞好施工项目成本管理工作。所以在前面说项目总工对项目成本负主要责任欠妥。

成本工程师应该具备的业务素质应该包括以下三个方面:

理论基础要求:由于在成本管理中,成本工程师要对成本进行预测,负责编制成本计划,协助项目经理制定降低成本的措施,进行成本控制、成本分析和成本核算等管理工作,这就必须要求成本工程师应具备预测学、决策学、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的理论基础。

技术知识要求:作为土建施工项目的成本工程师,不但要有财务方面和管理方面的理论知识,而且还要具备一定的土木工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能结合工程特点和实际情况研究施工项目成本管理的新方法,并能通过科学的决策过程,设计出最佳的成本方案。

公共关系能力的要求:在项目经理部中,成本工程师是项目经理控制成本的决策参谋者,他不仅要不断从各个管理部门和各个工作岗位上获取信息,并向这些部门和岗位上的人员发布信息,而且对重要的信息还要持续跟踪。因此,成本工程师要与企业和项目中各级人员打交道,没有良好的公共关系和素质是无法与他们进行协作和交流的。

市场是无情的,优胜劣汰的自然法则警示着大家:成本决定了一切。加强项目成本管理,控制、降低工程成本,为企业的市场战略提供决策的依据。

篇2：项目成本管理存在问题

一．政府投资项目是指政府为履行其政治管理职能和社会管理职能, 利用财政性资金进行的固定资产投资项目。

二．政府投资项目目前所存在的问题：

1.政府投资方向不合理、重复投资，规划不合理，政绩工程多。

2.政府管理部门对政府投资项目投资监控不力，一次性业主较多，业主本身缺乏必备的专业知识（如文化体育、卫生机构等机构），及大量政府投资项目是由使用单位投资负责，造成“投资、招标、建设、监管、使用”五位一体，会致使政府投资项目监控不力。

3.项目招投标程序不规范，不够透明，大多流于形式。

4.工程实施的过程中各个管理环节还比较粗放，如对工程项目的勘察、设计不够充分重视，工程监理不能及时、完整到位，作用发挥还不够。工程实施过程中工程变更较多，有些是由于前期勘测、设计不到位，尤其是有些是由于领导的个人喜好而随意变更在政府投资项目中尤为严重。还有作为建设工程的质量责任主体，业主、勘察、设计、监理、施工五方在对工程质量的控制时常有错位和缺位现象发生。

5.不计投入，“三超”现象严重。

三．政府投资项目管理的对策：

1.健全、完善政府投资决策机制。我国的政府投资项目决策的科学性受到较大的外力影响, 主要原因是政府投资项目的决策机制不完善, 决策过程受行政干预较多, 也就容易存在前期工作不充分, 立项依据不足, 失误严重等现象。

2.完善代建制，交由专业的机构代理。

3.完善政府项目投标制度，招标投标的目的，不仅仅是优选好的承包商，也是为了保证政府的廉洁。依照招标投标法的规定，不仅施工要招标，勘察设计、监理和设备采购都应招标。在招投标工作中要严格实施“阳光工程”，避免“暗箱操作”。

4.完善工程监理制度，充分发挥工程监理的作用，完善变更制度。

篇3：项目成本管理存在问题及建议

近几年来, 各级领导和相关部门相当重视, 使得成本管理工作有效地开展, 取得了较好的成效, 但在项目成本管理方面, 还存在着一些问题, 结合作者的经历, 对项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨, 并提出相应的建议。

1 项目成本管理存在的问题

1.1 意识存在误区, 认识不到位

成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程, 需要上下通力合作。部分项目在施工中只重质量、技术工作, 轻管理、轻成本控制, 多采用记账式管理, 认为成本管理是财务或预算部门的事情;部分项目的职能部门“各司其职”, 认为责任成本不关自己的事, 只要做好本职工作就行, 这些想法和认识都是片面的, 缺乏全局思维。

1.2 成本体系不完善, 控制目标不明确

责任成本体系是成本管理实施的基础, 但部分项目部并没有把成本体系设置当成重点来抓。不进行现场调查, 不按施工条件、现场条件编制符合现场实际的体系, 只是随意设置、流于形式, 这样会造成责任主体不明确、成本目标无法分解、成本责任无法传递的现象。

1.3 制度不健全、责任不明确, 落实不到位

责任成本管理突出的就是责任主体对责任范围的管控。部分项目的责任主体 (部门或岗位) 没有具体、明确的管理责任, 或是责任人的责任界定不明确, 导致各责任主体的责任权利不相对应, 难于考核其优劣, 最终使“责、权、利”无法落实, 给成本管理工作带来负面影响。

1.4 忽视工程项目“隐性成本”的管理和控制

“隐性成本”是指“质量成本”、“安全成本”“进度成本”。安全、质量、进度是工程项目管理三大主要目标, 这三大指标的高度融合就是项目最终目标。如不能充分认识三者间的辩证统一关系, 单一强调实现某一目标, 最终无外乎是增加额外成本, 或者给企业信誉造成不良影响、或者两种结果兼有。

1.5 忽视成本分析工作

成本分析工作是成本管理工作中重要的一环, 一份完善和合理的分析报告可确定偏差的严重性和偏差产生的原因, 为项目决策层进行决策提供强有力的依据。但在项目实际施工过程中, 因多种因素和限制, 或者是主观不重视, 使之形同虚设, 未起到应有的作用。

1.6 责任成本编制不符合实际和调整不及时

责任成本编制一般是在项目上场初期, 不确定因素较多、涉及范围广, 所以, 责任成本达不到精确的程度;同时, 项目管理是动态发展的, 在项目运行过程中, 有很多实际情况与先前确定的责任成本不符的情况。但在实际施工过程中, 积极、主动调整的项目少, 这样导致责任成本失真, 后面的工作也无法良性进行。

1.7 考核兑现工作不全面、不及时

因施工过程中不可预见因素较多, 个别部门或中心工作不到位, 或者不按照制度开展工作, 导致考核兑现工作不能按时进行或很少进行, 或者考核结果不合理、不全面;长此以往就会出现了“干多干少一个样, 干好干坏一个样”的局面, 严重挫伤全员的积极性和主动性。

2 解决相关问题的建议

2.1 转变观念, 强化和提高全员成本意识

对项目所有员工进行责任成本管理的再教育、再学习, 使之提高认识, 从思想上深刻理解和真正认识到责任成本管理工作的重要性;同时要求项目经理、项目管理班子、全体人员进一步强化经济观念、效益观念和成本观念, 在共同目标下同心协力, 将成本管理工作落实到具体行动。

2.2 立足实际、科学编制责任成本体系

在设计项目责任成本体系时, 牵头人员或部门应及时组织有关人员, 对施工现场进行调查、收集资料, 并结合项目组织分工、现场施工条件、上场作业队伍及各种资源等情况, 综合考虑可操作性、适用性等要求, 编制符合项目实际的成本体系, 以明确责任主体、责任范围。

2.3 健全管理体系、合理划分和细化责任

健全、完善成本控制体系, 使之横向到边、纵向到底, 不留管理“盲区”。同时, 要根据项目实际, 详细确定各部门、中心的责任范围, 在确定责任范围的基础上将责任细化分解到人, 必要时可进行量化控制, 形成“责任众人挑, 人人有指标”的氛围, 这样可促使责任成本顺畅的运行。

2.4 强化意识、高度重视、统筹安排、严格控制“隐性成本”

作为项目来讲, 除牢固树立“以质取胜”、“事故是最大的浪费”的意识外, 在施工中还需辩证的理解三者的关系, 根据项目实际情况, 进行统筹规划、安排和动态调整, 使三个重要目标能最大程度的统一。同时, 要严格控制各施工环节, 对重要项目、部位和关键工序, 落实定人、定岗、定责制度, 把问题消灭在萌芽状态。

2.5 切实落实成本分析制度, 分析可采取多种形式

成本分析工作是成本控制工作的核心, 项目部一定要制定合理、完善的成本分析制度。各部门也需切实落实成本分析制度, 按制度要求高质量完成各自的任务, 以便进行汇总和分析。在进行成本分析时, 可不局限于全面的成本分析, 可针对某个重点事项或某个问题进行单项或重点分析, 只要分析工作能找到问题, 就达到了目的。

2.6 进行成本的动态管理, 做好责任成本事中控制

对于项目来说, 应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上, 对成本实行动态管理, 组织相关人员定期和不定期的将责任成本预算与工程进度和实际发生成本相比较, 及时发现问题和调整偏差。同时, 在施工过程中, 要根据项目实际情况, 及时调整责任成本预算, 使责任成本预算成为动态预算, 使其具备可比性、稳定性。

2.7 建立长效和完善的责权利考核机制

责权利相结合, 是项目成本管理工作的动力。项目部需在项目运行过程中按岗设人, 明确责任, 并切实落实奖惩制度, 最终不仅对结果进行考核, 还要对过程控制和不同责任主体进行考核, 这样就可使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点, 让工作始终处于受控状态, 避免了浑水摸鱼和不公平现象的发生, 从而调动全体员工的积极性。

工程项目成本管理是多方面、全方位的动态控制过程, 在项目运行过程中需根据具体情况, 不断完善、创新管理制度和方法, 围绕管理重点和环节层层落实, 公正、合理考评和兑现。让全体人员积极参与, 相信项目一定会达到预期目标, 企业一定会获得预期效益。

摘要：项目成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程。本文针对项目成本管理过程中普遍存在的问题, 提出相应的解决对策, 旨在深化成本管理理论, 确保成本管理工作高效、有序的开展。

关键词：项目成本管理,问题,建议

参考文献

[1]张冬晓.浅谈施工企业成本管理的缺陷与对策[J].科技信息, 2007 (05) .

[2]贾明明, 吴丹.浅谈工程项目成本管理[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012 (01) .

篇4：项目成本管理存在问题

摘 要 市场激烈竞争的今天，建筑企业成本管理存在一定的问题，导致企业在市场竞争中没有竞争优势。笔者针对建筑项目成本管理中存在的关键问题，提出了成本管理遵循的原则，指出了适应市场环境的管理模式，改变传统的成本管理体系的观点和思想观念。

关键词 建筑项目 成本管理

随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑施工企业需要不断降低其各项成本来提高经营效益，对建筑项目成本管理是建筑施工企业只有持之以恒，“开源节流”，才能持续不断地取得良好的经济效益。

一、建筑项目成本管理存在的關键问题

（一）建筑项目工程管理人员成本管理意识薄弱

企业高层管理者对于项目成本的重要性缺乏足够的认识，把主要人力放在承接任务和完成投资上，忽视工程项目的成本管理。因此项目成本管理的全员控制就显得很无力，上到高层下到员工，每个人都应该有成本管理的“忧患”意识。

（二）成本管理机制不完善

项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。没有相配套的管理体制加以约束和激励。工程质量是施工企业的信誉保障，在施工管理过程中加强质量管理，改事后控制为事前控制确保工程质量，避免因工程质量问题带来如返工、停工、复检等损失。在合同中会对工期有明确的限制，并对提前完成进行奖励推迟完成进行罚款。

二、建筑项目成本管理的原则

（一）支出与收入相对应的原则

在成本管理中，应该坚持“量入为出”的原则。要求做每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行动态性的对比，以便从中探索成本起伏的原因。

（二）全程管理为中心的原则

项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。应该特别强调项目成本的中间管理。使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道，也就是成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，

三、加强建筑项目成本管理的具体措施的几个方面

（一）建立全面成本控制机制，适应新经济发展的新体制

1．全员控制

施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，上至公司领导，下至普通员工，要形成责任到人，事事有人负责的局面，真正树立起全员控制的观念。

2．全程控制

从投标开始至中标后的实施验交，都要有成本控制的意识。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据各级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的通货膨胀，物价上涨等等因素导致的成本消耗和控制做好准备。因此，在施工初期，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的，并为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

（二）建立权、责、利相结合的成本管理制度

建立权、责、利相结合的成本管理制度是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。

1．事前分析制度

根据施工经验和项目的特点，明确各个环节成本的构成情况，确定成本构成中的重点项目。制定严密的合同条款，加强合同管理。大量的实际工程证明，合同条款完善并管理得当。由于现行的施工合同范文本不尽完善，因此从成本控制的角度讲，付款时间、方式及其违约责任；工程变更、设计变更的程序；计量与计价方式；材料价格的调整方式、调整的幅度；索赔的计算及处理方式；现场签证的程序和有效性；施工技术措施费调整或不调整；上工程造价风险的规避和分担方式等，这些内容都应该在合同条款中明确约定，并在工程实施过程中加强管理。

2．事中控制制度

在工程项目施工过程中，对成本构成中的重点项目和重点环节，加强关键项目的成本控制。针对工程施工中发生的实际情况，及时采取有效措施控制成本发生额，以确保责任成本和目标成本的实现。首先，人工成本控制。主要是劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖罚制度，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。再者，材料成本控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理放置材料、使用材料。并注意完善材料日常管理工作。3．事后分析总结制度。在工程施工结束以后，通过将目标成本与实际成本相比较的方法，确定成本超支和节约的情况，按部位、分工种列出用工定额。每月月末核实当月工程量完成情况，经有关负责人签字后方可结算拨付工程款，还要重视对零工、杂工的结算，因为此项费用可大可小，直接影响工程成本的投入。自下而上逐步查找产生超支和节约的深层原因，直至分析到每一个人，以便下一项目的整改。

四、结语

所以，只有在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，保证施工质量与工期的同时，搞好建筑项目成本管理，降低项目成本，提高企业的经济效益，保证施工企业成本目标的实现。才能在市场竞争中占取有利的地位，才能不断地发展和壮大企业。

参考文献：

[1]赵玉清.施工企业工程项目成本的控制与管理.工程管理.2008.1.

篇5：关于施工现场项目管理存在的问题

随着我国经济的快速发展，电力行业也在加快步伐。各分管单位对于输变电工程现场施工管理的要求越来越高。结合现场的工作实践经验，首先我介绍一下施工现场存在的问题，并针对相应的问题，提出解决的措施。供相关的工作人员及各参建单位参考。

输变电工程，由于各种原因，工程时间紧、任务重、要求高，根据实际工作经验的总结，各工程现场施工管理的好与坏对工程的安全、质量、进度的保证起到不可替代的作用，必须把现场施工管理工作作为头等大事来抓。尤其是像输变电工程这种大型复杂的工程项目，施工难度大，涉及的单位多，需要进行管理的甲供物资也多，如果不进行有效管理，很容易引起施工的混乱，部门之间的分工不明，甚至造成安全、质量事故，因此相关单位一定要加强对工程现场施工的管理，要进行有效、可行的管理，首先应该明确施工现场存在哪些问题，然后在对应的采取解决措施。

一、项目管理：

1、各施工单位把先进的工作内容和创新的管理理念介绍给大家，有合理化建议或有争议的问题提出来，让在座的各位领导及管理人员共同学习探讨。

2、项目管理的工作内容与方法、工作流程、工作标准。主要是项目开工前准备工作的内容包括：施工项目部管理人员配置，基本设施配置，施工管理制度编制，施工单位人员培训，（管理人员、特殊作业、特殊工作人员、施工人员根据需求进行培训）。会后公司会整理人员培训的方式、形式和主要内容，发到各施工单位。

二、安全管理：

1、安全是施工企业重要的管理部分，也是施工现场项目管理组成的关键部分，工程开工前，建立健全安全管理机构，搭建安全施工保证措施平台，确保各项安全检查制度落实，安全文明施工标准化管理是国家电网公司输变电工程强制性标准。

2、安全文明施工管理主要是施工现场布置。按照国网公司要求施工现场布置的是否到位、合理，这就关系到现场管理人员的专业水平和现场管理经验。

3、可能大家最关注的问题是施工安全措施费的问题，(1)施工安全措施补助费、（2）文明施工措施费、（3）临时设施费、施工安全措施费是由这三项费用组成的，现场一定要分清楚。国家电网基建发的（2005）534号文件，里边关于施工安全措施费的内容，介绍的非常详细。

4、安全施工应急工作原则，把保障人员生命安全和身体健康、最大程度地预防和减少安全生产事故造成的人员伤亡作为首要任务。输变电新建工程项目部必须组建现场事故的应对和处理，施工现场发生的各类安全生产事故主要包括：高处坠落、物体打击、触电、机械伤害、起重伤害、火灾爆炸、坍塌、职业中毒及公共卫生等，可能引发人员伤亡、机械设备及车辆损坏、财产损失等事故以及对电网安全稳定有影响的事件等。

三、质量管理：

1、为进一步提升工程建设质量和工艺水平，国网公司推广了《国家电网公司输变电工程标准工艺》手册希望各施工单位认真学习、推动。按操作规程，精心组织施工，严格执行国家电网公司输变电工程标准工艺使用率。

2、质量管理制度

1、原材料检验见证取样送样制度；

2、工程测量、放线、验线和沉降观察管理制度；

3、技术交底制度；

4、计量管理制度；

5、工程设计变更和联系单管理制度；

6、质量文件记录、管理制度；

7、施工过程控制和已完工的成品保护制度；

8、施工组织设计（方案）编制和审批制度；

9、施工工程验收制度；

10、质量否决制度；

11、样板引路制度；

12、工程项目质量总包负责制度；

13、加强工序质量控制、实行质量三检制；

14、质量检查、验收、评定、核定制度；

15、竣工服务承诺制度；

16、施工图纸会审制度；

17、现场安全文明施工及挂牌制度；

18、培训上岗制度；

19、工程流程交接制度；20、材料采购、检验和报验、保管制度；

21、现场材料存放与管理；

22、工程质量事故报告及调查制度

23、试块制作及标养室管理制度；

24、质量例会制度；

25、质量与经济挂钩制度；

26、施工现场试验、测量设备和仪器管理检修制度；

27、搅拌站及计量设置；

四、技术管理：

1、设计图纸作为工程施工的主要依据，在施工过程中的地位十分重要，因此在整个施工过程中一定要注意保管图纸的完整性和图纸内容的完整性。设计图纸是施工时的主要依据，项目开工前期要做图纸会审，设计单位到现场做设计交底，施工中当图纸有变更时以设计联系单把图纸问题反馈给设计单位，不要自作主张随意变更，当图纸和施工实际情况不符时，首先把问题以书面形式反馈给设计单位，等设计单位回复设计变更后在施工。

2、导致图纸和施工现状不一致的原因有很多，主要的就是在设计初期，相关勘探工作出现误差，导致相关数据失准。另外，设计人员如果只是凭个人经验做出施工方案而没有进行实地调查的，做出的方案也会和施工现场的实际情况不一致。一旦发生这种情况，就是考验现场技术人员的技术水平和管理经验。

3、设计的可研报告（收口版）不确定，一般是业主对设备的招标工作拖延，导致设计单位拿不到供货厂家的设备基础图纸，所以造成施工现场边施工、边等图纸的问题，这可能给施工管理上造成流水施工的安排倒序。还有现场技术人员对图纸内容理解不透彻，很容易导致工程施工错误，甚至有可能出现返工现象。

五、造价管理

1、工作联系单

2、现场工程经济签证单

3、设计变更单

4、项目成本控制，5、工人工资发放管理是我们公司领导非常重视的工作。施工合同条款已经明确。

篇6：项目成本管理存在问题

随着城市发展的迫切需求和建设资金的大量投入，我国地铁建设在各大城市都在申请或修建。这对于施工企业来说，所面临的机遇与挑战也越来越多。如何在地铁建设过程中项目的成本得以全面控制并降低，提高经济效益和利润最大化，从而积累企业资金，这将对每一个施工企业来讲有着非常重要的现实意义。

1.地铁工程项目成本管理的特点

1.1工期把握前松后紧

地铁车站和区间都是地下工程，具有隐蔽性、复杂性及不可预见性等特点，往往在实际施工过程中会出现不可预估的征拆、安全、质量、设计等一系列施工问题，存在窝工、待工、停工等现象；在施工中后期，随着问题的逐步解决，而作为民生工程、政治工程的地铁，工期调整几乎不可能，各种节点工期会相继出来，施工单位只能夜以继日的加班加点进行“赶工”，增加的“赶工”费用将对项目成本起着绝对性的影响，在整个组织施工过程中会出现前松后紧、前赢后亏的普遍特点。

1.2安全质量卡控严格

地铁施工具有一次性，一旦发生安全、质量问题影响不可估量，处理起来时间长、难度高，因而建设单位对安全、质量的卡控尤为严岢，施工单位在施工过程中将会出现不计成本、不惜代价、增强施工措施来确保施工安全与质量，而在施工合同中的一次性包干费使用将对加大措施不予以调整，由此也为地铁施工单位增加了较高的成本压力。

1.3施工阻力大

地铁工程项目下穿路线涉及管线种类多且管线材质、埋深、走向错综复杂的情况，容易受到前期管线改迁及交通疏解困难的影响、以及周边居民影响等原因，不能按时开工或开工后干干停停等原因都会给施工造成意想不到的阻力，从而延误了工期，最终无形的增加了间接施工的成本。

1.4施工难度大

(1)地铁施工一般地质结构都较为复杂，施工时将会对地上构筑物扰动大，风险极高，尤其是临近建筑物的深基坑车站施工，将是在挑战城市轨道交通工程施工技术的极限；(2)深基坑施工，施工安全风险较高，因此施工方案须经过专家多次进行论证；（3)区间盾构下穿桥梁、房屋、河流及各种建构筑物时既要保证盾构自身安全，还要确保上部建构筑物的安全；（4)地铁施工涉及专业种类繁多，施工技术要求高、工作量大、周期长，这对项目成本管理也提出了更高的要求。

2.地铁项目成本管理存在的问题

2.1领导干部成本意识差

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创优质工程;部分员工责任成本执行不到位，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

2.2业务人员水平不高，责任心不强

部分业务人员业务水平不高，责任心不强，成本管理能力有限，而具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。虽然项目也有责任制，但没有把目标成本分解，责、权、利落实不到位，责任心也难以到位。策划事项没有针对性和实操性，成本资料、财务帐项及施工合同都和工程施工内容均有所不同。

2.3缺乏工程成本控制依据

在地铁工程施工上，很多企业只注重工程成本的表面管理，对工程成本仅做简单的规划，在具体分工制度上并没有矩阵清楚，导致工程的成本管理在执行上因没有明确的依据与约束，没有合理的预防措施与施工建议，从而起不到控制作用。

2.4精细化管理流于形式

在地铁工程建设施工时，精细管理仍是粗枝大叶，未按精细化管理要求做好预测、计划、控制、核算、考核、分析等内容。虽有奖励机制，但是实际落实不到位，精细管理流f形式，管理人员都不了解项目的成本预算、计划成本与实际成本。

3.解决地铁项目成本管理问题的具体措施

在工程成本管理与控制过程中，必须对工程成本进行有效、合理的控制，既不超出工程的成本预算，也能在规定时间内完成施工内容，用科学的人力、物力与设备，使工程建设取得最大的经济效益与利润空间。

3.1施工准备阶段成本管理措施

(1)在施工前要以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，通过施工定额编制施工预算，做好施工预算成本计划。通过成本预测，为施工企业经营决策和项目部编制成本计划提供可靠数据。（2)谋划成本提高点、建立有效成本管理体系等措施，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，实现利润最大化。（3)严格筛选既要有事业心和责任心，须有熟练管理工程成本经验的管理人员和业务人员，严格执行精细成本管理，奖罚分明。

3.2施工阶段成本管理措施

(1)加强劳务分包管理。人工费约占工程直接成本的20%,目前劳务分包为大部分地铁施工的用工模式，劳务管理是项目成本管理的重要一环。选择信誉好、实力强、技术过硬、资金雄厚的劳务队伍是前提。对劳务队伍实施强有力的管理，在签订劳务合同中明确材料消耗、返工、浪费等奖罚条款。

(2)运用先进材料与技术减少成本消耗。工程材料在工程建设中占60%以上，在整个施工过程中须运用先进技术与先进施工材料来降低成本消耗。利用创新技术来优化施工效益，利用先进材料来降低机器与材料的消耗。在保证工程质量的前提下对节余的耗材，尽可能的重复利用；对使用率较高的器材，一次性投入到位，规避多次更换与维修。

(3)加强机械成本的管理。机械费在地铁施工成本中所占比例较低，但其节约的潜力巨大，控制机械燃油与台班用量，合理地配置施工机械的型号与数量。加强设备租赁管理，实施动态管理，根据现场需求，避免长租闲置，规避台班计时的人为浪费行为。

(4)加强工期成本的控制。因业主原因造成的`工期滞后，及时做好洽商记录，按合同条款及时上报相关资料，积极开展费用索赔工作。因施工单位原因引起的工期滞后，项目部应及时采用有效措施。

(5)严格安全管理，避免事故发生。做好安全预防工作是首要任务，警钟要常鸣，各类安全检查必须严、细、狠，发现隐患限期整改。安全标准与操作、监测频率、“三宝四口”、培训教育、应急演练等安全活动须常态化执行。发生安全事故做到“四不放过”。

(6)加强工程变更的力度。工程变更是项目创利的一把刃，它只会给企业带来效益，在实际施工过程中要善于优化施组，根据现场实际情况提出合理的变更建议，加强与设计人员及业主的沟通，从而通过变更实现项目利润。

(7)开展经济活动分析。经济活动分析能具体反映一个项目的管理水平，对项目收支的每一钱都能真反映出来，同时也能分析出工、料、机及管理费用的消耗与节超，发现成本流失原因，从而采取有效的纠偏措施。经济活动按月分析，每个工号或工序完成也应进行分析总结。经济活动分析只要真实反映现状，项目的成本将会得到很好的控制。

3.3竣工阶段成本管理措施

(1)工程进入收尾阶段，应及时对冗余人员进行清退，对剩余材料和现场机械设备进行清理。抓紧结算未付的款项，防止项目继续产生无用费用。

(2)做好工程竣工验收资料的归集、整理和汇总分析工作，以保证工程资料的完整性与可靠性，及时完成提交归档。

(3)完成竣工决算后，将实际成本与目标成本进行对比分析，重新核算各分部分项工程。对超出目标成本的部分进行剖析、找出原因、总结经验，以便提高今后的成本管理水平。

(4)根据项目成本核算情况，进行成本考核，对有关人员进行奖罚，以提高今后项目成员对成本工作的重视与主观能动性。

(5)重视工程后续保修费用,指定相关保修工作的责任人，。让其提出保修和费用计划，以作为保修费用的支出依据。

4.结束语

综上所述，地铁施工企业只有始终贯彻目标成本动态管理，采用各种手段，开展精细管理，挖潜降耗，完善各项管理制度，才能最大限度地降低地铁项目工程成本，实现地铁项目更大的盈利点，才能实现项目利润的最大化，才能真正做到以最低的工程成本获取最大的社会效益，为企业的可持续发展做出贡献。

篇7：项目成本管理存在问题

本科生毕业论文（设计）开题报告书

题目名称：工程项目成本管理存在的问题及对策 学生姓名李宇佳学号

2010023116

系（部）经济管理学部

专业年级

2010

指导教师秦梦屏

填写时间

2013.11.16

一、选题的根据：1）本选题的理论、实际意义 2）综述国内外有关本选题的研究动态和自己的见解 1）本选题的理论、实际意义：

随着市场经济的不断发展，企业经营的最终目的是获得最大的利润，这就要求加强企业管理力度，而企业管理的首要任务就是提高企业在市场中的竞争力，因此，为了使企业能够获得最多的经济效益，就有必要做好项目工程的成本管理工作。现阶段，企业管理只有从粗放型快速过渡为精细型，做好科学化管理，坚持项目工程的成本管理，才能够真正实现企业的长久稳定发展。而在工程项目成本管理中仍然存在很多问题，例如组织结构设置不完善、工程设计缺少技术经济分析、工程变更过多、成本管理手段落后以及意识不强等，因此我们不仅要注重对项目过程的成本控制，同时还要确保成本预算的合理性，并将其与企业的其他管理工作紧密联系在一起，只有这样才能够真正提高项目成本管理管理。2）综述国内外有关本选题的研究动态和自己的见解 1.国外研究动态

项目管理的一个重要内容就是工程成本管理，目前国际上对工程项目成本管理的研究已经实现了系统化、整体化。

上世纪六十年代，美国国防部[9]首次提出“项目全寿命周期成本管理”这一概念，主要涉及项目全寿命费用的设计、管理以及控制等三个方面。随着工程项目成本管理研究的不断深入，各个国家的学者又对这一成本管理方法进行了完善，并集中体现在近些年来工程项目全寿命周期理论的创新和提高上。Josephson和Hammarlund指出[10]，在上世纪八十年代针对“项目全过程成本管理”展开了深入研究，这一概念强调了成本管理应该始终贯穿在整个项目生命周期的各个阶段，涉及到项目工程的整个过程和整个方面。到上世纪九十年代，国际全面成本管理促进会前任主席RK.Westney先生[10]进一步提出了一个新的概念，即“项目全面成本管理”，他在《九十年代项目的发展趋势》一文中指出：项目全面成本管理主要是采取专业知识及技能，合理计划并严格控制工程项目中的各种资源、成本费用以及风险等。并在建筑工程中，要求开展全面成本管理工作，确保项目的所有工作人员都能够参与进来，提高工程项目成本管理的效率。2.国内研究动态

现阶段，国内的很多学者以及实际工程项目工作者在项目成本管理方面取得了较大的成果。在建筑安装工程项目成本管理方面，2005年唐青峰在《建筑安装工程项目的成本控制研究》一文[1]中进一步强调了全过程管理的重要性，同时还要求在成本管理中建立并实施责权结合的目标责任机制，通过有效控制责任来避免工程中发生资源浪费等问题。基于甘肃省某中小建筑工程的成本控制案例，2010年范迎春在《甘肃A建筑公司项目成本管理改进研究》一文[2]中通过考察和分析该工程的实际情况后，认为在提高项目成本管理效率时应该分阶段进行改进，并通过引进先进的信息化管理技术、提高人员成本管理苏轼水平等方式，严格控制工程项目成本。

尽管现阶段已经有了很多关于工程项目成本管理的有益研究，但是随着我国市场经济体制的不断深化，对企业工程项目成本管理提出了更多的要求，我们仍然要不断的对成本管理的手段进行创新，完善成本管理体系，促进企业的长久发展。

个人见解

随着市场经济的不断推进，我国企业之间的竞争在一定程度上取决于成本的竞争。现代工程项目的主要特点包括工程规模大、投资金额多、施工工期长，因此成本管理的难度越来越大，很多项目工程经常出现成本超支的问题。因此做好项目成本管理工作具有非常重要的意义，不仅要贯穿于工程投标、施工、竣工等各个过程中，而且还关系到企业经营、技术、物资、人力、项目经理部等各个现场部门之间的分工协作。因此，在当前激烈的市场竞争环境下，只有加强工程项目的成本管理，在保证工程质量的前提下，做好成本核算工作，才能够确保施工企业长久稳定的发展下去。

二、研究内容： 论文大纲内容如下：

一、工程项目成本管理理论概述

（一）工程项目成本管理的内涵

（二）项目成本管理的意义

二、张家界市A住宅小区工程项目简介

三、张家界市A住宅小区工程项目成本管理中存在的问题

（一）缺乏成本管理机构

（二）项目工程设计缺少技术经济分析

（三）工程变更太多

（四）成本管理的方法落后

（五）成本管理意识不强

四、张家界市A住宅小区工程项目成本管理的对策

（一）建立完善的项目成本管理保障体系

（二）编制成本计划，合理确定成本控制目标

（三）项目工程设计中推行限额设计

（四）以全面预算为手段，将成本控制延伸到全部管理活动

（五）严格控制工程变更，降低对工程成本的影响

（六）增强工程项目成本管理意识 结语

三、研究方法、技术路线、实验方案及可行性分析

（一）文献研究法。通过研究国内外工程项目成本管理的各种实际情况，从中学习对本文具有基础研究意义的理论，并借鉴现有成果。

（二）案例分析法。通过结合实际案例对工程项目成本管理中存在的问题进行分析，并提出了相应的解决对策。

（三）归纳分析法。归纳总结其他学者的研究成果，研究其中存在的有待于解决的问题。

四、进程安排和采取的主要措施： 进程安排：

2013年11月10日——2013年11月16日选题并完成开题报告 2013年11月17日——2013年12月05日完成毕业论文的第一稿 2014年04月01日——2014年04月15日完成毕业论文的第二稿 2014年04月16日——2014年04月30日完成毕业论文的第三稿 2014年05月10日——2014年05月15日毕业论文定稿 2014年05月15日——2014年05月25日毕业论文答辩

主要措施：

主要通过参阅大量书籍、期刊文献以及查找最新的数据，在相关理论的基础上结合新的数据以及实际案例进行分析，并在老师的指导下完成论文的撰写。

五、主要参考文献（不少于10篇）：

篇8：小项目成本管理存在的问题及对策

一、加强小项目成本管理的意义

小项目基本建设是一项投资总额不大, 周期不长、业务种类繁多的综合性工作。强化基建项目管理, 规范基建项目会计核算, 有利于及时掌握基建资金的使用及运作情况, 提高建设资金的使用效益, 确保各项经济活动业务的合法性、合理性, 有效杜绝项目管理工程中出现差错和舞弊现象。然而当前小项目建设的财务管理工作现状不容忽视, 尚存在许多亟待解决的问题, 必须建立一套与本企业项目相适应的措施以改进企业内部控制工作的不足。

二、小项目成本及内部控制存在的问题

1. 制度上的制定跟不上项目的进度。

从国家法律、法规对其的要求来看必须是每一环节都要实施, 不能有任何遗漏或疏忽的环节, 各种审批环节同大项目差异不大。从项目建议书、初步设计、可行性研究、项目核准到防雷、消防、人防、环保、卫生、水电、工程规划、档案等各项工作及验收, 以及竣工验收、综合验收等, 各种许可证的领取和专家评审等环节都要进行。要做好这些工作需要对所涉环节和相关法律法规非常了解, 要花很多精力去制定各项制度。事实上, 项目公司在运作初期肯定是以项目为主, 要有一套适合营运公司的完整制度还不现实, 很多制度在借鉴规范制度的同时, 边做边改, 给成本管理增加了许多环节。

2. 规范管理程序与项目性质难以融合。

项目从立项开始, 股东对工期和项目周期比较关注, 对此提的要求也比较多, 而对实际工作又没有营运公司深入和投入。由于营运公司既要管好项目, 又要做好面子工程, 工作压力之大是显而易见的。规范的管理程序需要强有力的制度和专业人员的配合, 但股东方往往在还没有产生效益前不愿配备齐全的机构和人员。因此能从事小项目经营的公司和团队组织机构设置相对较少, 人员配备精简, 资金运作也相对较少。这导致项目公司的制度和性质在初期无法跟上规范的管理程序, 导致重复劳动和推倒重来的工作增多, 从而弱化了项目实施过程中的各项管理, 疏忽了成本控制。

3. 设计变更随意加大成本控制压力。

小项目在初期由于时间紧、人手少考虑问题有时难免有欠周全。在实施过程有时还会经常受到股东方的临时指导, 使得营运公司不得不临时调整设计方案。小项目在管理过程中技术力量配备较少, 导致成本管理的实施难度较大。设计变更带来的成本变化使后续工作无法控制和监管, 往往都会超过投资总额。

4. 能适应小项目综合管理人员较少。

第一, 小项目没有像大项目有齐全的专业人员的配置, 有的大项目还有审计部门也会事前跟踪、现场办公。第二, 考虑到小项目周期短、初期只有投入没有回报, 股东不愿配备整套经营人员, 人员知识结构差异很大, 很多管理人员需要一人多岗, 业务综合要求高。第三, 由于人手少, 各个部门往往是为了应付手头工作而临时应付急着要办的工作, 没有或少有长远的安排和独立的发挥业务专长的机会。因此, 对于各类经济事项的把握只是追求尽快完成, 对成本高低有时没有多余的精力投入, 能转包就转包, 大手大脚做事, 从而为项目成本管理带来潜在的风险。

5. 财务人员的综合要求跟不上项目总体要求。

虽说是小项目, 但麻雀虽小, 五脏俱全, 对财务人员的专业性要求较高。小项目从投资决策、计划、招投标、合同;从筹资、预决算、工程造价及财务核算;这些业务往往集中在几个人身上, 管理人员的综合业务能力要求很高, 业务必须非常全面, 稍不留意或业务不熟悉, 就会出现各类风险, 给企业造成隐患或损失。营运公司的普通财务岗位没有涉及或无法涉及的监管工作, 尤其是对项目投资前的监管能力普遍较弱, 直接影响小项目成本管理。另外, 财务人员对设备和技术要求也不了解, 存在验收不到位, 经常是走走过场。

三、加强小项目成本管理的对策建议

1. 借鉴股东方力量加强制度建设。

科学决策, 做好可行性研究报告, 经过专家评审, 提交股东、董事会决策。发挥董事会作用, 从董事会开始自上而下开展内部控制, 抓住经营过程的每个关键控制点。加强教育培训, 让高管和中层干部和管理人员都能理解和实施各个关键控制点。按照各自分工, 围绕关键控制点开展工作。以避免人手少而不经意间从事不相容岗位, 防止舞弊与差错的发生。选择几个业务全面有高度责任心的领导和中层。合理分工各自主管部门, 老中青相结合。

2. 不走捷径, 规范管理。

第一, 从可行性研究报告开始, 加强预测, 尽力以可研报告为指导开展工作。第二, 做好投资计划和投资决策, 依靠股东力量充分做好前置审批。第三, 切实做好“三重一大”决策程序, 集体决策, 杜绝一人说了算。第四, 选备好经理层团队, 领导班子选配的成功与否, 直接关系到项目的盈亏, 选用事业心强、懂科学管理的领导班子, 经营业绩会更加满意。

3. 加强技术经济管理。

经理层严格执行各项前置审批工作, 做好日常工作。对于设备、工程等以可研为主线, 开展比价、谈判, 科学的开展招投标活动、做到公开、公平、公正。预算也要紧紧围绕可研进行科学合理编制, 找到立足点, 结合实际情况进行财务管理与核算。把好合同谈判关键点, 杜绝各类风险的产生, 特别对于质量与付款进度与比例条款要深入进行, 实际中, 小项目从这块来统计, 结合招投标工作尽力减少外包, 可以节省20%的投资成本。

4. 加强和发挥财务人员的事前控制作用。

财务人员对经济活动比较敏感, 只要是责任心强, 就会发现许多领导、现场人员和工程管理人员难以发现的问题。笔者曾经做过比较, 财务人员如果事前参与这些活动, 在1000万元工程中, 累计会有100万左右的差错被财务人员事前发现。虽然这些差错不会一直错到底, 但有些差错如果第一关没发现, 后面也就不会发现甚至无法发现。因为这类差错不是数字上的, 而是管理上和理念上的。也就意味着10%的成本会白白的多支付。由于小项目公司人员配备紧, 万一哪一个环节经济活动发生了偏差要改变很难, 甚至出现不可挽回的经济活动。

财务人员可以在以下几个方面加强事前控制:第一, 从可行性研究开始, 财务人员应该及时参与, 了解项目的整体情况, 贯穿在整个经济活动全过程。对招投标、合同、预算等经济活动都应事前控制、参与管理, 并事前审核和监督。第二, 结合可行性研究监管投资决策, 严格按照可行性研究的投资估算及资金筹措和融资方案合理安排融资, 控制好财务评价指标。第三, 加强现场管理与物资验收。由于小项目营运公司关键岗位人员要处理的现场实务较多, 在现场到货验收时对大件和主要设备工程技术人员验收相对仔细, 唯恐有隐患。而对于配件及零星物资的验收相对粗糙。这时要发挥财务人员的基本功, 财务人员对合同与招标文件的核对和现场物资盘点比较有经验。把握好货到验收第一关, 会有相当一部分附属设备或配件会被发现替换品牌或该送的不送, 该配的不配, 这些费用的节省也是不可小看。既为财务人员了解一手资料打下基础, 对设备了解后, 也对以后的日常维修费和大小修的各项费用能够做到心中有数, 不被厂家与技术部门忽悠。

做好以上这些工作后, 财务部门才开始传统的付款核算工作, 风险和成本在事前已经得到基本控制, 使得核算更加快捷和准确。经济分析更加明朗, 给领导提供的决策依据更加充分。真正发挥了财务管理的作用, 也使得内部控制活动在这些工作中潜移默化的完成了, 为以后的内部审计和项目审计把好第一关。再结合第三方的审计, 并吸收他们提出来的各项建议和异议, 对整个项目的后评估会带来较好的评价。从而发挥了内部控制和财务管理的作用, 保证企业的价值最大化得以真实的体现。

参考文献

[1]胡海毛佑飞.浅谈工程项目成本管理与控制[J].改革与开发.2010, (9) .

[2]王彬.工程项目成本管理的各关键点研究[J].科技信息 (教学研究) , 2008, (23) .