项目管理解决的问题

项目管理解决的问题（精选8篇）

篇1：项目管理解决的问题

项目管理解决的问题

项目管理培训解决的问题： 1 没有项目计划，或者项目计划总是延迟。2 项目职责不明确，出现问题相互推卸责任。3 有项目流程，但是流程不清晰。4 没有项目流程。5 经常出现突发事件，没有风险管理计划。6 没有人对整个项目负责，各部门只负责本部门的一小块。7 跨部门沟通困难，出现问题相互推卸责任。不知道如何考核项目人员，不知道如何定绩效考核指标。绩效管理没有（或者不合理），项目人员积极性不高。没有项目考核（或者考核不合理），凭感觉评价，没有量化考核指标。各人凭自己的感觉做研发，没有统一的思路和管理，效率低下。12 执行力薄弱，相关管理人员缺乏管理与沟通技能。

项目管理培训

培训管理培训是指项目管理的系统培训体系，包括项目整体管理、项目目标管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理、项目管理工具与模板、项目的考核与激励等培训课程。

项目管理体系思想是让企业的项目管理一步一个台阶、采用循序渐进的方法来推动项目的流程和管理。

项目管理第一级：从没有规范到初步规范

项目管理第二级：从初步规划到建立体系

项目管理第三级：从建立体系到完善体系

项目管理第四级：从完善体系到持续改进

一下子解决项目管理的系统问题是不可能的。项目管理必须一步一步优化。有些企业错误的认为，一下子上一个非常好的体系，必然短期使项目管理能力达到4级，这样的项目也是不现实的。这也就是为什么很多咨询公司的方案挺好，为什么在企业难以推行成功的原因。

企业的发展遵循人类成长的自然规律，每一个阶段所面临的问题不一样，企业也是一步一步成长的。

当这个企业还没有规范化的项目管理体系的时候，首先要建立项目管理初步规划，比如首先要梳理项目管理流程，项目的绩效考核与激励（初级）跟进。1

不能一下子建立一个非常完善的体系，有的企业甚至直接参照IBM、华为的项目管理体系去建，这就好比一个小学三年级的小孩，你要让他去学习高数，这样是很难推进的。

因此项目管理培训也要遵循企业的发展需求来定，建立初级项目管理培训体系，中级项目管理培训体系和高级项目管理培训体系。可能有些企业不一定这么划分，但是必须采用循序渐进的原则，来推动项目管理培训在企业的发展。

篇2：项目管理解决的问题

项目背景和需要解决的问题

江西省提出在“七城会”期间开展一系列红色革命教育活动。因为青少年运动员在对革命传统的认识方面可能稍弱一些。由于各方面的工作做得比较细致，加上近几年南昌经济社会，城市建设方面的巨变，江西省南昌市最终成功的取得了第七届全国城市运动会的举办权！

第七届全国城市运动会，是英雄城作为东道主的一场盛会，是南昌实现绿色崛起的重要契机。南昌市近日制定下发了第七届全国城市运动会环境质量保障实施方案，将以保护和改善大气环境、水环境、声环境质量以及保障环境安全为重点，全面加强环境监测监控，构建和完善有效的污染防治体系，进一步改善南昌市环境质量，以一流的空气、一流的水、一流的生态环境，迎接“七城会”召开，实现“绿色城运”目标。

项目总目标的确定

南昌的蓬勃发展和第七届城运会热烈、欢庆、祥和、团结、圆满的信息飞向全国，飞向世界、飞向千家万户。体现本届运动会是公平公正、纯洁和平、吉祥向上的盛会，并祝愿全国城市生活和体育事业繁荣昌盛。

表达了“共和国体育回故乡”的美好愿望南昌举办的“七城会”是一届以青少年为主体的全国大型综合运动会，因此，“七城会”以“绿色”来届定是非常符合本届城运会的性质和时代发展潮流的，“七城会”必将以绿色城运会的特色而载入共和国体育运动的史册。“红色英雄城，绿色七城会”深刻反映了南昌城运会的核心理念，体现了作为红色绿色两大理念的核心灵魂的人文城运所蕴含的和谐的价值观。建设和谐社会、实现和谐发展是我们追求的梦想。1.交付物成果，成功举办“第七届城市运动会”； 2.工期要求。2011年10之前必须完工； 3.成本要求。总投资400亿。

费用估计

（一）伙食费标准

1.运动员伙食费标准：根据运动员营养需要，并结合当地的物价水平，分为南昌地区每人每天为25元，上饶地区每人每天为20元，由各代表团(队)负担，向大会缴纳。

2.各代表团(队)领队、医生、工作人员每人每天伙食费标准：南昌地区为20元，上饶地区为17元，由各代表团(队)负担，向大会缴纳。

3.各代表团(队)教练员按运动员伙食费标准就餐还是按工作人员伙食费标准就餐，由代表团自定，伙食费由代表团负担，向大会缴纳。

4.大会在编工作人员每人每天伙食费标准：南昌地区为20元，上饶地区为17元，自交2元；无工资收入者，免交伙食费。

5.在七城会会期内，裁判员、工作人员不在大会食宿的，每人每天补助15元。

(二)伙食管理费

为了保证运动员、教练员营养的实际需要，可在上述伙食标准之外另列支“伙食管理费”，伙食管理费由大会支付，具体标准由组委会根据实际情况掌握，但最高不得超过伙食费标准的30％。其余人员不另列伙食管理费。

(三)住宿费

1.凡属大会在编人员，大会期间的住宿费，由大会负担。

2.大会主席团、组委会和各代表团团部可安排较好的住宿条件。其它人员一律不得租住高级宾馆和饭店，可租住离比赛场地较近的中等旅馆或招待所，并及时办理退房手续。

3.为节约开支，在本市抽调的工作人员在不影响工作的前提下，原则上不在会住宿。

4.各代表团(队)在大会会期以外，提前到会、延期离会和在旅途中转的住宿费，以及超编人员的住宿费均由各代表团(队)自理。

(四)交通费

1.七城会组委会对车辆实行统一管理，组委会各部门和各代表团团部所需车辆，按工作需要和人数多少由组委会配备车辆。参加大会安排的比赛和活动所需车辆，由大会统一安排。

2.凡与大会无关的参观、游览等活动所需的交通费，均由各代表团(队)或个人自理。

3.各代表团(队)临时租车和在途中转的交通费，均由各代表团(队)负担。

(五)差旅费

1.大会聘请外埠裁判员、工作人员的往返差旅费，执行国家工作人员差旅费的规定，费用由大会负担。为节省开支，原则上一律乘火车。对超过规定标准的支出，如提前到会，延期离会，中途无故停留，绕道而行所增加的费用，大会不予报销。

2.大会工作人员因公到外地出差，一律乘火车。凡已享受七城会伙食补助的，不再报销出差伙食补助。

3.各代表团(队)、群体先进代表、特邀代表、参观人员的差旅费，由各代表团(队)或原单位负担。

(六)公杂费

1.开支范围：包括文具、纸张、报纸、邮电费、夜餐费及其它杂项等费用，公杂费由组委会财务部按大会在编人数每人每天1.50元提取，从严掌握使用。

2.各代表团(队)、记者、各地参观团等，拍发电报、打长途电话、传真等费用自理。

3.大会工作人员因工作误餐，按当地误餐补助标准执行。凡以享受伙食补助的不再报销误餐费。

(七)夜餐费

1.开支范围：根据比赛日程，当晚有比赛活动的运动员、教练员、裁判员和因工作需要加班到晚11时以后的大会工作人员。

2.开支标准：运动员、教练员每人每次补助3元，其它人员每人每次补助2元。

3.各代表团(队)人员的夜餐费，由各代表团(队)自理；大会工作人员、裁判员的夜餐费由大会负担。

(八)医药费

1.大会设立医务室，配备一般的常用药品。在大会医务室就诊者，除自费药外的医药费由大会开支。

2.大会在编人员在大会期间去医院就诊和住院，凡享受公费医疗和劳保待遇者，其医疗费和住院费回原单位报销。除公伤外，其就诊所需交通费由个人自理。

3.各比赛场馆的常备药品由各场馆解决。

(九)裁判员酬金

裁判员酬金按国家体委和财政部(90)体计经管字123号《关于修订聘请裁判员酬金标准的通知》中的酬金标准执行。

费用控制（-）内部控制

１．组委会各部门和各竞赛委员会根据本部门的职责范围、工作任务 和承办的比赛项目，本着勤俭节约的精神，编报经费收支预算，由组委会 财务部审核汇总平衡后，报组委会批准。

２．大会各部门和各竞赛委员会应有一名领导负责本单位的财务工作，对核准的预算和控制指标要从严掌握，不得突破。如需要增加预算支出 时，必须提出调整预算的报告，经财务部审核，报组委会批准后，方可开 支。

３．为贯彻勤俭节约的方针，在保证比赛合理开支情况下，大会对各 竞赛委员会采取预算包干办法。如预算有结余，留给当地用于体育事业，如有超支，由当地调剂解决。

（二）收支管理

１．大会期间各比赛场馆，要积极组织各项收入。场馆门票收入及其 它服务性收入须全部纳入预算管理，主要用于场馆的维护和保养等，结余 款项全部留给场馆使用。

２．大会期间大会使用的各比赛场馆、训练场馆一律不支付场租费。

３．组委会集资部要及时催收赞助、广告费收入，防止拖欠、流失。集资部和大会各部门以七城会名义筹集的资金，各部门不得随意分配、截 留、挪用，要全部交组委会财务部统一管理，用于七城会的各项开支。

４．用于七城会的彩票收入全部由大会组委会财务部统一安排开支。

５．七城会的涉外部门，要加强涉外收入的管理工作。外汇管理按《 中华人民共和国外汇管理暂行条例》执行。

（三）财产物资管理

１．组委会对财产物资实行统一管理，分级负责。组委会各部门要有 一位领导分管财产物资。

２．凡是七城会需要购买的物资，应本着节约开支的原则，由组委会 各部门提出计划，经财务部审核后报组委会批准。

３．凡购买属于社会集团购买力专控商品，请按有关规定办理专控商 品审批手续。

４．凡以七城会名义得到的赞助物资，应交组委会统一管理，统一调 配使用，各部门不得随意分配、调用。对造成赞助物资丢失、短缺的，组 委会要追究有关部门和个人的责任。

５．建立健全财产物资管理制度，完善验收、领借手续。凡属固定资 产范围和大宗耐用物品，要造册登记，统一调配，用后收回，防止损坏或 丢失。

篇3：项目管理解决的问题

1 项目管理中的制度问题

任何一项工作的开展均需要制度的支持。只有这样, 才能更好地为工作的开展提供行为准则和规范。就市政公用工程项目管理而言, 其制度方面存在的问题主要为制度不完善、制度体系不健全、制度得不到有效的落实, 这影响了市政公用工程项目管理工作的开展。因此, 为了更好地解决这一问题, 在市政公用工程项目开工之前, 施工企业应结合实际, 制订有针对性的施工管理制度。该制度应涉及质量、安全、进度和成本四个方面, 尤其是质量和安全两个方面的制度必须完善。在完善制度的过程中, 应确保各项管理制度得到高效执行, 明确不同岗位人员的职责、制度的落实情况, 按照规定处理对违反制度的行为, 并及时找出制度实施过程中存在的问题。此外, 在奖惩机制、绩效考核方面, 应将其与质量、安全、进度、成本管理制度有机结合, 从而形成良好的质量管理体系。只有这样, 才能更好地避免因制度存在缺陷而引发的管理问题。

2 项目管理中的质量问题

质量管理是工程项目的生命线。要想通过提供质量管理来提升企业的经济效益, 就必须加强市政公用工程项目管理。但就当前的情况看, 市政公用工程质量管理存在的最主要的问题是难以从源头控制质量问题, 加之隐蔽工程的质量控制不到位、施工人员的质量意识薄弱, 导致工程存在各种质量问题。因此, 在市政公用工程项目管理中, 为了更好地控制工程质量, 必须从源头上控制, 即加强对工程施工材料的检查和管理, 严防质量较差的原材料进入施工现场。在此基础上, 相关管理人员应注重施工的全程控制, 对整个施工过程的质量进行监控, 尤其是隐蔽工程的验收工作必须到位, 从而确保隐蔽工程的质量。此外, 还应通过教育和培训不断增强施工人员的质量安全意识, 切实促进其专业技术水平的提升, 从而更好地引导施工人员参与到质量管理工作之中, 更快地提升市政公用工程项目管理的水平。

3 项目管理中的监管问题

在市政公用工程项目管理中, 监管工作的开展十分重要, 这是因为监管工作涉及到工程的方方面面, 直接关系着工程质量和企业的经济效益。但就目前市政公用工程项目管理的实际情况看, 在监管方面存在的问题较多, 比如未及时发现安全隐患, 未及时解决质量安全问题, 施工中存在偷工减料的情况, 施工人员的职责不明确, 材料浪费严重等。发生这些问题的原因主要是监管工作不到位。因此, 为了加强监管工作, 应切实提升施工监理的作用, 及时找出施工现场存在的管理问题, 及时督促相关责任人进行整改和完善, 并采取跟踪监测机制。此外, 施工监理还应重点关注易出现问题的环节, 切实找出问题的根源, 从而更好地提升工程质量。比如, 在安装市政设施时, 常出现配件和工具不齐全的问题, 进而拖延了工程进度。该问题的主要原因是准备工作不到位、施工人员的责任心不强。因此, 为了避免出现该问题, 应在施工前列好并核对各种配件和工具的清单。只有这样, 才能避免工程进度的延长。由此可见, 在监管工作中, 事无巨细, 相关管理人员应从细节入手, 更好地解决存在的每个问题。

4 项目管理中的安全问题

安全是工程项目中最重要的问题之一, 因此, 必须提升安全管理工作的水平。但就实际情况看, 在我国市政公用工程项目的安全方面仍存在许多问题。相关管理人员应在强化各项安全管理工作的基础上, 加强对施工人员的安全教育, 明确施工人员的安全职责, 讲解可能存在的安全隐患, 并传授排除故障的办法, 从而切实提高市政公用工程项目安全管理的水平。

5 结束语

综上所述, 在市政公用工程项目管理中, 我们必须从细节入手, 做到防微杜渐, 对整个工程项目的开展实施全程化、动态化的管理, 综合各方的优势和力量, 使全体施工人员共同参与到施工管理之中。只有这样, 才能更好地提高工程质量和企业的经济效益。

参考文献

[1]邓人月.浅谈市政公用工程项目管理中存在的问题及解决措施[J].科技与企业, 2013 (02) .

[2]邓世英.市政公用工程项目管理中存在的问题及其相应解决措施探讨[J].门窗, 2014 (05) .

篇4：项目管理解决的问题

关键词：城市建设；市政工程；问题；解决措施

市政工程管理在确保工程质量方面发挥着极大的作用，然而在实际的工程建设中仍存在有各种各样的问题，尤其是对于任务繁重、资金缺乏、工期短但施工难度又较大的工程，其工程管理的难度也相应的增加。为确保工程质量就必须要调动相关人员的主观能动性，确保所有工序都做到质量过关、安全无事故。文章分析了现阶段市政工程管理中存在的问题，并提出了相应的对策。

1 施工工程管理中存在的问题

1.1 施工前准备不充足

市政施工前的准备主要包括以下内容：施工用水、用电的接通；工程施工所需的机械、设备进场到位；工程施工所需的劳动力进场到位；工程施工所需的各项原材料进场到位；临时设施（办公室、加工场、仓库等）搭建完成；项目部机构建立，相关制度健全，生产、安全及制度牌图上墙，包括宣传标语；测量复核；编制施工组织设计、临时用电施工组织设计和先期施工项目的施工方案；提交开工申请报告、开工令；地下、地上管线调查情况报告；图纸会审。然而，有些施工单位为了保证工程进度，往往在准备工作完成之前就开始施工，影响施工质量。

1.2 工程项目缺乏规范化管理

现阶段，多数市政工程单位均由当地建设行政主管部门或其授权部分充当，这就极易导致部分單位假公济私、忽视规范程度执行。例如，在某地铁工程项目中部分工程已动工多时，然而却尚未鉴定及完善相关监理合同及施工合同等；此外，部分由政府出资建设的项目，为达到良好的“政绩”便极力压缩工期，过于注重进程而无视质量，使得工程项目质量大幅下降。

1.3 缺乏完善的监理机构

现阶段我国仍缺乏健全的监理市场，加之监理管理机制的不完善，因而极易使监理人员对自身的工作产生片面的认识。部分持证人员往往由于自身同时兼任多个职位为难以及时上岗监理；而部分监理人员则又未达到监理标准，这也就在一定程度上对工程项目的监理工作造成极大的影响。

1.4 缺乏质量保障意识

部分施工单位为应付媒体或检查，往往将重点放在工期上，而忽略了对工程质量的重视，这也就不可避免的会发生抢干、蛮干现象。加之相关责任主体未严格落实相关施工标准，或缺乏对相关标准的认识也极易对工程质量造成影响。例如，在道路工程、地铁工程等施工期间，相关人员若具有坏了再修等观念就会无意识的放松对工程质量的重视；此外，部分市政工程中还存在有技术资料和工程进步不匹配、使用假资料等现象，这些现象都极易导致工程项目出现质量问题。

2 解决措施

2.1 做好施工准备工作

市政工程项目施工准备工作按其性质及内容通常包括管理组织准备、技术准备、资源准备、施工现场准备和施工场外准备。施工单位应当保证准备工作完成之后才进行施工，避免因准备不足而造成的停工、返工，确保施工质量与施工进度。

2.2 加强对管理团队建设的重视

近些年来，随着科学技术的不断发展及我国经济水平的不断提高，越来越多先进的管理模式及方法被应用于各项工程项目的建设中，这也就在一定程度上提高了工程的施工及管理水平。因此，为确保工程项目顺利、高质量的完成就必须要加强对团队建设管理的重视。由于部分工程建设项目为一次性项目，因此，相关负责人在成立工程项目团队时就应确保自己所建设的团队可有效的满足该工程项目所应对的任务及相关要求。同时项目负责人还应认真研究项目工程的具体特点，比如工程的结构、工期、规模等，并且还应认真研究该工程各项指令性的特殊要求；另外，负责人还应挑选具有高度敬业精神及专业素养的工作人员，从而为确保工程项目保质保量完成提供保障。

2.3 建立健全的项目管理体系

应建立健全的项目管理体系，同时还应加强对三个层次控制及各层次职能的重视，即应加强对政府监督、项目监理、企业自检三个层次控制的重视。且还应在建立完善的工程建立制度的基础上建立各层次相应的管理体制，并且要明确建设单位、承包单位及监理单位三者间的关系。其关系具体为：①建设单位和监理单位间主要是委托及被委托的关系，其主要是以监理服务协议及合同为依据对其职责、经济及权限关系进行确定的。②监理单位及建设单位则是监理及被监理的关系。③建设单位和承包单位则主要是以工程建设发包及承包合同及协议为依据形成的承包及发包关系。此外，还应成立以工程监理为中心的质量管理、监理、检验组织：①监理人员应以监理合同为依据严格执行监理职权，对双方利益进行严格的监护。②建设单位应成立相应的检验小组，加强对工程项目质量检查及抽样检查的重视；③施工方应在各施工点成立相应的质量管理小组，加强对白检、专检及互检的重视，从而为施工质量提供相应的保障。

2.4 加强对工程进度管理的重视

施工工程项目管理中必须要严格按照工程的相关条款、施工合同等明确规定工程进度及工期，同时也可利用先进的网络技术等严格监控及管理工程进度，避免施工单位为赶工期而忽略施工质量的现象发生。同时在实际的工程项目管理中还应与市政工程项目的实际特点向结合，明确制定工程管理的相关机制及制度。同时还应明确各负责人的责任及义务，使其积极主动的对各方面的工作进行组织协调，并对实际工程中可能存在的问题及矛盾进行预测，并及时制定相应的措施进行解决，以防由于和业主等协调而影响工期。

2.5 加强对工程质量管理的重视

为确保工程项目高质量的完成，建设单位必须要加强对工程质量管理的重视，可委派项目负责人对工程安全及质量等进行控制。①加强对材料治疗控制的重视，相关负责人必须要加强对材料质量控制的重视，对于进入施工现场的材料必须要在监理的监督下严格核对材料类型号、规格、数量等相关资料，确保核对正确后才可进入现象使用，对于不合格的材料严禁其进入施工现象。②加强对工序质量管理的重视。应加强对施工项目过程中质量检查及监督的重视，相关负责人应严格监督核查施工质量；且质检人员必须要在全面技术较低的基础上正式施工；若施工过程中发生质量缺陷则应及时进行相应的改正，在确保符合相关要求后方可进行下一道工序施工，避免因质量问题恶化而对项目的整体治疗造成影响。

3 总 结

总而言之，在市政工程项目工程管理中应确保管理的全面性，工程项目的相关负责人应加强对施工项目的治疗、进度、安全等的重视，确保各项管理的标准化、正规化，从而为工程项目各项工作顺利、有序的进行提供保障。市政工程项目的管理质量在一定程度上影响着项目及企业的发展，成功的管理不仅能有序的推动建筑市场的发展，同时还可产生良好的社会效益。所以，项目管理者必须要不断的总结实际工程管理的经验教训，不断完善创新，从而确保工程项目高品质、高质量的完成。

参考文献

[1]周颖.浅谈市政工程项目管理中的索赔问题[J].中华民居（学术刊）2011，（12X）：221～222.

[2]林雪梅.质量控制在市政工程项目管理中的作用[J].建材与装饰（中旬），2013，（7）：72～73.

[3]马增俊.质量控制在市政工程项目管理中的作用[J].科学与财富，2013，（5）：184.

篇5：项目管理解决的问题

那么该如何解决呢?

a. 在工作上事先与其协商

在工作上事先与其协商后，例如“你觉得这事怎么办好”?这样，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，同时成为这件事情的一份子，也就不会再挑毛病了。

b.言语中尽量用“咱们”

在与“爱找茬”的员工沟通时，尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的言辞。用“咱们”的结果是把“爱找茬”的员工拉到自己的战壕里，这样他们自然就不会找茬了。

c. 以称赞杜绝挑毛病

有时候去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。例如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得：“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我。”下次，“爱找茬”的员工就会有所收敛。

d. 与其他同事结成联盟

篇6：6S管理存在的问题及解决方法

我们经过讨论后决定推行6S管理，开始因为考虑在人力方面投入未设置专人负责，因此，我们首先是从6S要点方面进行推行，通过反复实践后逐步推行整个6S管理体系。

一、办公室方面

经过6S管理体系的推行，无论是办公室卫生、文件的整理、办公用品的摆放、物品的节约，还是办公室内物品的清理、分类、标识等等，都得到了非常大的改善。办公环境和工作意识的改善提高了每位员工的工作热情，从而提高了工作效率。

二、员工宿舍方面

6S开展之前，员工宿舍只能用一个“惨”字形容。满地烟头、鞋子满地乱扔、脏衣服堆满床铺，甚至有的宿舍一个星期都不打扫卫生。自从开展6S以来，宿舍明显改观。宿舍内物品摆放整齐、被褥码放规整、室内卫生清洁、不存在室内喝酒吸烟情况、熏人的气味已不存在。宿舍环境的改善给了员工们一个舒适、清爽的休息空间。

三、车间、库房方面

原来车间和库房混乱不堪的现象不存在了，整体得到了很大的改观。物、料摆放标准，分类清晰，标识明确；设备、工具责任人明确，及时清理保养，及时归位；垃圾分类明确，及时清理，地面保持清洁；每位员工的安全防范意识提高了，安全事故大大降低；各班组之间分工明确，互相配合，互相激励，形成了一种赶、超、比的氛围。

将近一年的推行过程中虽然取得了很大的进步，但是现阶段不再有更突破性的进展，而且各个部门不仅没有更主动的去推动工作，而且是增加了挫败感，没有坚持下去的动力和想法。存在这样的现状主要归结于以下几点：

一、部分管理者对6S认识不够深刻。

经过将近一年的6S管理实施，部分管理者没有看到真正的实质，看到的只是表面。例如：6S就是搞卫生、6S就是浪费时间、6S就是劳民伤财、6S对工作没有一定用处等等，这些质疑的声音导致了6S工作无法进一步的实施和开展。

二、部分员工不配合6S工作的开展。

从6S工作的开始阶段就存在这样的员工，一直到现在仍然存在。有的员工把一切6S工作全部推给部门6S专员，检查过程中有什么问题张口就是“有什么问题找6S专员，我不知道，不是我负责。”；有的员工在卫生大清扫时托大，好像一切事情跟他没有任何关联似的；有的员工根本就不理解不去学习，一直认为6S工作的开展跟自己毫无关系；有的员工以工作忙为借口，不去关心任何事情。

三、部分部门对存在的问题不加以整改，仍停留在原始阶段。

这个问题在6S开展初始阶段不明显，工作开展不断深入这一现象越来越明显，尤其是现阶段问题达到了顶峰。往往检查完毕，对存在的问题进行整改阶段时，部门人员甚至部门主管就会以工作忙、人手不够、工作环境条件差等等为借口推脱不加以整改。由于这个问题的存在使6S工作进展无法继续，最终导致停滞不前。

针对上述存在的问题我们必须做出整改，让6S工作能够顺利的开展，从而推动企业的发展。下面谈一下我对存在问题的几点整改方式：

一、公司全体员工（包括高层管理）加强6S管理体系的学习与认识，让其真正了解熟悉6S管理体系的内涵，真正明白自己应该怎样去面对6S管理体系，真正知道自己应该怎样按照6S管理体系文件去做，真正明白做好6S工作对一个企业发展的重要性。这些不是单单的培训就能够解决的，只有每位员工真正的了解它、熟悉它、支持它才能够解决这一问题的存在。

二、每位员工都要充分发挥自己的积极性，共同做好6S管理工作。6S管理体系的开展不单单是6S小组的责任，也不单单是部门6S专员的责任，更不单单是高层领导的责任，而是我们全体员工共同的责任。因此在6S开展过程中每位员工树立一种积极主动的态度极为重要。做到每个人都支持、熟悉、去做、发现问题、解决问题的状界。只有这样才能消除部分员工不负责、托大、懒散的现象，才能够促进6S工作的顺利开展和进步。

三、6S检查过程中存在的问题要积极主动的去整改，而不要推脱。这个问题的解决需要部门主管副总和主管领导在推进6S管理工作取得实实在在的效果，考核点标准化、公平化、制度化，并分项分类分点将责任落实到每个人的身上，通过有效手段确保标准的实现，并不断改善。

（一）要以人为本。6S管理来源于日常生活，是一种人性化的管理模式，它的出发点和落脚点在于让人在清洁、安全的环境下工作，不断提升素养。推进6S管理，要遵循效率化、持久化和美观的原则。

１、坚持效率化原则

坚持效率化原则，一是要有一个工作标准，而这个标准的确定必须考虑把定置的位置是否可以提高工作效率作为先决条件。定置管理因人而异，大同小异。总之，便于操作，得心应手，是提高效率的标准。凡事总得有个标准，随意性不可太强。标准一旦确立，就拟定一个确认书加以认定。二是要明确责任。

２、持久性原则

6S管理只有持之以恒，才会见到效果，要持久推进6S工作，一要靠制度，二要靠激励，三要靠人性化。

（1）要靠制度。健全和落实各项管理制度、检查考核问责制度、奖罚制度、培训制度、问题整改制度、确认制度等等，以制度约束人，逼人为。落实制度一定要克服“会吵的小孩有糖吃”的管理上最忌讳的弊端。

（2）要靠激励。实施一套新的管理模式，意味着对原来的一些习惯的否定，总会有一个不适期。6S工作，不是某个人、某个领导的事，而是需要全员参与、动手动脑的事，需要不断激励，给予动力支持。

（3）靠人性化。促使6S工作持久推进，关键在于整顿这个环节，需要认真思考如何使用拿取更加人性化，更加便于遵守和维持。6S管理是尊重人的管理，推进过程不但要照顾人的共性，而且要尊重人的个性，各种标准的制定和修改都应充分征求当事者的意见，要坚决克服管理上的绝对平均主义和大锅饭，反之成了我们最大的浪费，这与6S精神格格不入。管理既是一门遵循规律、照章办事的科学，同时也是讲究方法、注重情感的艺术。

３、坚持美观原则

我们要通过生产、工作、学习、生活的场景向世人来表达、展现我们健康乐观的理念，我们要塑造一个给人舒适、温馨、感动、奋进的充满艺术氛围的环境。所以，为了善待自己、善待事业、善待他人，别忘记美化环境。

（二）要心动要行动

１、心动

要通过会议、文件、刊物、刊栏、简报等途径有声有色地宣传6S管理的有关知识及内容，使全体人员了解、理解6S管理模式，实施6S管理能给每个人带来精神和物质方面的好处。一定要让全员心动。因为行动要由思想作指导，心动影响行动。6S管理对我们来说也是一场考试。我们应该争取中个状元。

２、行动

（１）目标一致。6S管理需要全员参与，全员行动，因此必须目标一致，步调一致。我们推行6S管理的远景目标就是要提高经济运行质量，需要各个部门的共同协调，因此不能各唱各的调，更不能像市场买菜一样，卖菜的缺斤少两，买菜的讨价还价，只有步调一致才能得胜利。

（２）培训到位。6S管理是一项系统工程，牵涉方方面面、细枝末节，6S管理作为一种管理模式与我们日常生活的意义的打扫卫生、牌面整理、化装等有所区别。因此必须分类别、分层次进行全员培训。

（３）循序渐进：我们通过宣传营造了浓厚的氛围，统一了目标，通过培训增长了见识和才干，就该齐心协力按由点到面、由面到点、目视管理、精益求精、维持改善的顺序推进6S工作。

以上是我在这一年的6S管理过程产生的一点想法。

篇7：城市管理综合执法要解决的问题

摘要：随着社会经济的迅猛发展，城市化面临的问题越来越复杂。面对日益复杂的现实情况，以往的各部门“分兵把守，各管一摊”的行政管理体制亦显得力不从心，职责交叉、多头执法、重复执法、执法扰民、效率低下和行政执法机构膨胀等问题日益突出。城市管理综合执法是解决原来的多层交叉执法、执法扰民的一个主要途径，更重要的是文明科学的城市管理综合执法所体现出来的法治理念对广大人民影响深远，对建设法治国家意义重大。

关键词：城市管理综合执法对策

城市管理综合执法引发的大量尖锐矛盾，特别是爆发的一些严重的群体性事件，严重损害了党和政府的形象，对我们构建和谐社会产生了极其不利的影响。因此，本文旨在从立法、执法、守法等各方面研究分析当前的城市管理综合执法存在的问题、分析其原因，并进一步探讨如何解决这些问题，最大化地发挥城市管理综合执法的作用，为建设文明城市、和谐社会做好强有力的保障工作。

1.城市管理的性质

所谓城市管理综合执法，主要是指在城市管理领域行使相对集中行政处罚权。其核心就是将行政处罚权从原行政管理机关所拥有的权力中剥离出来，由特定机关统一行使，以求在行政内部形成行政管理权与行政处罚权的分离与制衡，促进行政效率与公平。目前城市管理综合行政执法机关集中行使行政处罚权的范围包括市容环境卫生、城市规划管理（无证违法建设处罚）、道路交通秩序（违法占路处罚）、工商行政管理、市政管理、公用事业管理、城市节水管理、停车管理、园林绿化管理、环境保护管理、施工现场管理（含拆迁工地管理）等。

2.城市管理中存在的问题

城市管理中矛盾最突出的就是执法机构与“穷人”的关系，或者说是执法机构与弱势群体之间的冲突。如小摊贩、马路菜场的菜农以及小餐饮店经营者。不能说他们的素质差，“穷人”摆摊只是为了养家糊口，而执法机构罚款、没收商品等行为势必会直接危及到个人及其家庭的生存权利，当一个人的最基本的生存权受到威胁时，不管何等高素质的人都会采取不理性的行为，这是弱势群体的生存权与城市环境品位权之间矛盾的反映，这种矛盾冲突的产生势必影响到执法对象对执法工作的抵制和抗拒，也势必会导致执法环境的恶化。另外，社会上也确

实存在一部分素质差的执法对象。他们往往利用公众对弱者的同情心理，故意虚张声势来对抗执法，导致集体暴力抗法恶劣事件的出现。我国虽然经过长期的法制化教育，人民群众的法制观念有了较大幅度的提高，对法律的理解程度也在逐年增加。但在社会经济、政治、文化飞速发展的背景下，人民群众的法制观念还是相对滞后，所以当他们遭遇城管执法时往往认为是自己的个人权益受到了侵害和威胁，从不认为自己的行为是一个违法行为，执法人员的正常执法活动被他们看作为针对他们的个体行为，继而希望通过自己的抗法行为来进行“私力救济”逃避法律的制裁。而普通群众在执法人员正常执法时又会对社会弱势群体的违法当事人产生同情感，盲目地帮助他们逃避法律制裁，他们很少从维护法律的实施，保护群众的合法权益、保护执法人员的合法权益和维护正常的社会管理秩序去考虑问题。在他们之中还存在着“法不责众”的错误认识，当他们身处围观群众之中时，就采取起哄、煽动，编造虚假事实和理由挑动不明真相的群众一起参与抗法行为，使得他们彼此之间的一体感增加，盲从感增强，认为有恃无恐、法不责众，存在“要抓也不会抓我一个”的侥幸心理来对抗执法。

3．解决问题的对策

政府应该尽快制定有关法律、法规，进一步明确城市综合执法机构的性质、地位、职责，明确其执法主体资格，规范法律责任，重点要界定综合执法机构与各行政主管部门职权划分，从根本上理顺关系，清理修订现有关于城市管理方面的法律、法规、规章，消除和减少法律冲突及矛盾，建立健全城市管理法律、法规体系。加强立法解释工作，解决有法难依问题。

政府还应该完善社会法制、体制建设，加强对相对人的教育。一是加强宣传教育。作为宣传载体的新闻媒体要坚持正确舆论导向，从有利于构建和谐社会，有利于城市经济社会发展，有利于城管执法有效开展出发，把城管执法的重点难点转化为百姓关注的热点和新闻媒体的焦点，增强城管执法的影响力和公信力。城管执法部门要大力开展城管执法进社区、进学校、进企业、进机关活动，深入宣传城市管理法律法规，让乱摆乱卖、乱停乱放、乱倾乱倒、乱搭乱建、乱张乱贴等行为是违法行为的基本概念深入人心，营造良好城管法治环境和舆论环境，有效提升市民城管法制意识。二是加快基础设施建设。按照城市管理与经济发展相协调的原则加强城市基础设施建设，尤其是要加大环卫设施、农贸市场、停车

场等与市民生活息息相关的基础设施建设力度，不断完善城市功能，为城市规范管理提供硬件保障。

参考文献：

[1]杨临宏,刘国乾，寻求政府严管与民生保障之间的平衡——对我国现行城管执法的反思，《云南社会科学》，2008（3）

[2]张玉磊，我国城管执法的现实困境与对策，《山东行政学院山东省经济管理干部学院学报》，2007（3）

[3]倪斐,李雪冰，论城管执法的困境与重塑——人本主义观念的确立，《云南大学学报（法学版）》，2007（6）

[4]侯乃萍,李黎明，试论和谐社会城管执法新形象的树立，《科技资讯》，2008（1）

篇8：企业绩效管理的问题及解决对策

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果, 是指员工或部门的行为状态和行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标与企业目标相结合, 并激发员工潜能, 提高他们的业绩, 实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理应贯穿于目标确定、目标分解、计划制定、沟通、辅导、考核、激励等管理过程。现阶段企业绩效管理的特点是:

1.错误理解绩效管理的作用。目前, 许多员工认为绩效管理是用于区分员工业绩优劣和奖金分配, 甚至企业的中高层管理人员也存在认识误区。事实上, 绩效管理是一种引导员工行为、改进员工绩效的管理手段, 核心目标就是通过了解和检验员工的绩效和组织绩效, 及时进行结果反馈, 最终使员工绩效与企业整体绩效共同提升。

2.绩效管理尺度把握存在偏差。不同管理者由于对绩效管理的认知、理解不同及实际管理经验不同, 因而造成对绩效管理尺度的把握存在偏差, 这个直接后果就是不同业务单元的管理者对同样优秀的员工会有不同的评价。在本部门被评为优秀, 而与平行部门员工比较可能只达到合格或良好等级, 因此会使员工感到绩效管理有失公平, 会极大地挫伤员工的工作积极性, 影响绩效管理的实际效果。

3.不能同时兼顾组织绩效和个人绩效。企业提升整体绩效依赖于各部门的密切配合, 但由于各业务单元业务的特殊性, 往往将考评的重点局限于个人, 因此忽视了对业务单元或团队的评价考核。长此以往, 势必造成员工忽视对团队或业务单元绩效的责任感, 最终削弱整个业务单元的凝聚力和战斗力。

4.考核指标设计缺乏科学性。在设计考核指标前, 未将企业的目标逐层分解为部门目标和个人目标, 造成考核指标与目标脱节, 难以符合企业发展的要求。同时, 由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次, 评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或“轮流坐庄”, 影响了绩效考核的公信力。

企业绩效管理存在的问题

绩效管理是企业界公认的人力资源管理难题之一, 难就难在其准则虽然公平, 但是在实施中却很难实现;其目的虽然是提升绩效, 但是在现实中往往不理想。当前, 许多企业的绩效管理存在以下问题:

1.将绩效管理误认为是人力资源部的工作。许多直线经理认为绩效管理是人力资源部一个部门的工作, 甚至有的总经理也有这种观念, 于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么, 而不是绩效管理本身发挥了什么作用。有些直线经理经常在人力资源部组织绩效管理工作时, 被动应付、敷衍了事, 以完成人力资源部的任务为终极目标, 至于绩效管理究竟给其工作带来哪些益处, 根本就不考虑, 更多的是将绩效管理视为工作负担。

2绩效管理流程繁杂, 影响实施效果。大多数企业都根据自身的业务特点, 建立了绩效管理文件体系和相应的流程体系, 为实施绩效管理提供了制度保障。但有些企业的绩效管理制度流程突出了专业性, 却忽视了实用性, 动辄几页、十几页甚至几十页的绩效管理制度、实施办法、操作流程, 使业务部门伤透了脑筋, 在一定程度上损害了直线经理的绩效管理积极性, 造成他们只能被动应付, 交差了事。

3.PDCA的作用未得到有效发挥。PDCA (计划、执行、检查、处理) 动态循环是全面绩效管理的基本程序, 是一种科学系统的思维方法和管理程序, 它以其特有的四个阶段, 不断循环而形成了一种管理系统, 这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的, 通过这一系列的管理环节使绩效管理问题得到解决, 最终实现组织的目标。在实际操作中, 经常会出现四个环节脱节或失衡问题, 不能充分有效地发挥其在绩效管理中的作用。

4.以绩效考核代替绩效管理。绩效管理是一项复杂的系统工程, 与企业发展战略的制定、战略目标分解和传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等环节组成一个循环不断、螺旋上升的过程。把绩效管理简单地理解为绩效评估, 在企业中较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对评估表格的年初设计、年终填报和认定, 而进一步的绩效分析, 绩效反馈、沟通、改进、提高等环节的工作并未真正开展。事实上, 绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节, 一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

5.将绩效评估的目的误认为发放奖金。许多企业的绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励, 将其视为一种立足于现在、看过去的考核方法。在这种观念支配下, 绩效评估只是作为发放年终奖金或调整工资的工具。这是对绩效评估作用的片面理解, 将绩效评估简单地与利益分配联系起来, 甚至诱发矛盾冲突。由于只将注意力集中在利益分配上, 因而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高, 导致绩效管理的真正目标无法实现。企业的绩效评估体系应立足于现在、看将来。绩效评估结果的重要用途, 是员工或部门用它与企业发展的要求进行比较, 找出差距, 进一步改进工作, 不断提升绩效。

提高企业绩效管理的对策

1.加强培训, 强化直线经理的“第一人力资源部长”意识。在实施绩效管理过程中, 要抓好两方面的工作:一是对直线经理进行人力资源管理培训, 使他们对人力资源管理的目的、方式方法、操作技术有基本的了解, 为日后的合作铺平道路;二是人力资源部应尽量淡化监管者角色, 努力把本部门塑造为直线经理的合作伙伴, 与他们一起实施绩效管理, 这样对推行绩效管理制度更有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时, 还要更多地进行实践, 更多地与直线经理合作, 帮助他们的绩效管理技能不断得到提升, 成为绩效管理专家, 使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的重要部分。

2.制度设计更加精练和人性化。鉴于直线经理各自业务的特殊性, 且肩负着繁杂的工作任务, 人力资源部门要尽可能将绩效管理制度的流程设计得简单、实用、易操作, 从而减少直线经理不必要的时间浪费。所谓人性化, 就是要把员工当成绩效管理的主人, 在设计制度时就把持续沟通的思想融入整个绩效管理过程中, 以提高员工的绩效为目的, 把直线经理看做员工的绩效合作伙伴, 让他们和员工始终站在一起, 共同完成绩效管理过程。

3.严格执行PDCA动态循环。 (1) 在管理者与员工共同制定关键绩效指标阶段, 需要准备的资料有企业年度经营计划、员工职位说明书和员工前一绩效周期的绩效考核表, 所使用的工具主要有“SMART”原则 (具体、可衡量、可达到、可证明和观察、有明确的截止期限) 、《员工关键绩效指标管理卡》。 (2) 在绩效沟通和辅导阶段, 管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现, 建立员工业绩档案。 (3) 在绩效考核和反馈阶段, 要求管理者本着公开、公平、公正的原则, 依据绩效沟通和辅导过程中的业绩记录, 对员工作出公正、公平的评价。 (4) 在绩效“诊断”和提高阶段, 管理者要对自身和员工在绩效管理各方面的工作进行“诊断”, 找出问题和不足, 以便在下一绩效周期改进。只有这种动态循环, 才能确保员工的绩效和组织的绩效得到提升。