酒店核心人力资源离职管理

酒店核心人力资源离职管理（共6篇）

篇1：酒店核心人力资源离职管理

酒店核心人力资源离职管理

——酒店业人力资源离职探析

【摘要】：

人员流动是一个企业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。分析离职的原因，把握流动的规律，寻找应对企业人员流动的对策，做好企业员工的离职管理，方能合理控制人员流动，才能为企业留住他想要的人才。

【关键词】：人员流动、离职分析、离职管理

【正文】：

中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。

一、酒店业人力资源现状

目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”

文化程度 比例

研究生 0.00% 大学本科 10.57% 大学专科 32.58% 中专 15.42% 职业高中 13.34% 普通高中 14.90% 初中文化 12.82% 小学文化 0.35% 合计 100.00%

同时，员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工提供服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，非常不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？凭借什么与竞争对手争夺市场？

二、人员流动的利与弊

人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。

一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。

但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。

所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。

三、浅析酒店业员工离职的一般规律

以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。

（一）离职的月份周期规律调查分析

表格一

某星级酒店07/08全年离职率对比统计

月份 离职人数（含实习生）离职率(含实习生)% 离职人数(不含实习生)离职率(不含实习生)% 08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年 1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96% 2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88% 3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22% 4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32% 5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27% 6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60% 7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43% 8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95% 9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59% 10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60% 11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74% 12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43% 平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50% 通过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。

1.四月份离职高峰原因分析：由于春节过后，双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。

2.六月份离职高峰原因分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。

3.十一月份离职高峰原因分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。

了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。

（二）离职员工服务年限规律调查分析

表格二

某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计

服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

少于3个月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86 等于或大于3个月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113 等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96 等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17 等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33 大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345 表格三

某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计

服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

少于3个月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46 等于或大于3个月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144 等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70 等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28 等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18 大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5 合计 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311 通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。

与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。

（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高

表格四

某星级酒店2008年各部离职数据统计

部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计平均

餐饮部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5

前厅部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2

管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4

行政办 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1

人资部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0 保卫部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2

财务部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0

营销部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0

电脑部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14

表格五

某星级酒店2008年各部离职率统计

部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月平均

管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88% 保卫部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24% 前厅部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49% 餐饮部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54% 康乐部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62% 人资部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49% 财务部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80% 营销部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71% 工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53% 电脑部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。

四、浅析酒店行业员工离职原因

通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：

(一)薪资水平太低，满足不了基本生活需要

虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。

（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报

酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。

（三）家庭的外在原因促使他们离职

酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。

年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。

另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。

作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。

（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间

在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。

（五）不能认同企业的管理方式、变革

新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。

（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本

2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。

（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔

面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很有趣：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。

（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践

现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！

只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。

五、酒店业人才留用对策

人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。

那么，什么才是留住员工的法宝呢？

（一）做好离职面谈

离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。

4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。

5.放眼未来合作：与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。

离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。

这样做主要有以下三个方面的原因：

第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；

第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；

第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划

从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。

在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。

（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码

员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。

（四）良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境

良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。

员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。

（五）让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期

改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。

（六）员工受到的监管质量对人才留用很关键

人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。

（七）员工在组织中有自由表述自己想法的能力

你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗？如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。

（八）为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台

一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢？你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。

（九）对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要

比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗？当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。

（十）员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职

抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。

（十一）你的员工必须感受到回报、重视和尊重

这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。

把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。

六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”

（一）离职管理重在事前预防

面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。

企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

（二）从组织找原因，为离职定对策

员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效的预防核心员工的流失。

（三）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患

企业在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。

国际假日集团的创始人凯蒙•威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是今后发展的方向。21世纪是人才竞争的世纪，企业想做大做强，不能不重视人力资源管理中-员工离职管理的重要性。综上所述，只要企业付出相应的努力和人力成本，必能看到员工离职管理给企业的投资者们所带来的意想不到的收获！

篇2：酒店核心人力资源离职管理

为高薪、为发展、为理想的工作环境而产生离职行为已成为现代职场司空见惯的现象，从现代企业管理的角度来看，离职是一种主动的人才流动形式，是人力资源管理部门经常要面对的情况，很多情况由于关键岗位甚至高级管理人员突然流失，都会给企业带来沉重的打击，经济效益滑坡、工作士气低下等有形和无形的影响在很长一段时间都很难恢复。资料显示80年代我国国有企业员工年平均流动率仅为2.8%，90年代为3.3%。从上述数据中可以看出近年来我们企业人员流动率明显上升。

一般来说，主动离职的员工基本都是企业的业务骨干或高级管理人员，他们手中往往握有大量的资源，他们的存在也能给企业带来持续的效益。对于企业来说，如果没有充分的人才储备，这部分员工的离职留下的真空将给企业带来不可估量的损失。如果保密工作不到位，他们在离职时，往往还会带走手里的客户资源和关键资料，这将给企业带来相当严重的打击。即使没有上述情况的发生，继任的员工需要少则几个月，多则一年的培训、适应阶段才能达到相应的水平，这种潜在的支出同样是企业要为核心员工离职付出的昂贵代价。而且，核心员工的离职对其他在职员工形成的“榜样”影响则更为深远。

对于核心员工的界定，一种是业务为主企业的界定标准；核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，可以说是企业的形象代言人的这一群人，当然也包括那些从事着与企业的生死存亡息息相关的核心业务（技术）人员。另一种是适用于综合型企业的界定标准；企业的核心员工是企业中那20％-30％的人，他们之中占了企业80％-90％的技术和管理，创造了企业80％的利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。核心员工往往掌握着企业的核心竞争力，所以核心员工一旦流失，其后果是损失惨重。由于核心员工掌握着企业的大量客户和竞争资源，所以核心员工的流失对企业来说是致命的。我们这个社会存在着两种需求：对企业而言，需要企业内每个员工为其作出贡献；对员工而言，需要把企业当成实现自己人生目标的工具和舞台。如何培养成千上万适合企业并为企业创造效益的核心员工，如何搭上企业成长的快车而成长与成功，是今天每个企业与员工成长与成功的关键。

人力资源管理的核心就是人，关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点；就是要关注核心员工；关注难以代替的核心员工。要时刻关注着所有的核心员工。让核心员工时时感到有人在关心，工作没有后顾之忧，核心员工才能稳定地工作。核心员工是企业竞争力的载体，是企业在激烈竞争中赖于生存和发展的武器。对于合资企业而言，核心员工更是提升企业外内部凝聚力的关键，同时也是企业所有者与全体员工实现无障碍沟通的重要通道。麦肯锡公司的调查研究表明，高素质的人才将是未来二十年最重要的企业资源－即聪明、有阅历的专业人士，他们精通技术，反应敏锐，操作上便捷。该研究还指出尽管对人才的需求不断提高，但供给却呈下降趋势，从而引发公司人才战。为了赢得这场人才战的胜利，企业必须掌握人才的聘用、晋升－更重要的是－保留方面的技巧，所以如何降低核心员工的离职率是这些企业面临的重大课题。

二．核心员工涵义

（一） 核心员工的概念

不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工是属于关键性地位，他们就是核心员工。核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。

（二） 界定核心员工的标准

为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。

A） 绩效标准

在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。对于在多个绩效周期连续表示为双高的员工则为公司的核心员工。

B） 战略标准

为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。

C） 替代性标准

按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。如前些年所出现的SAP行业顾问。

三． 核心员工的离职现象分类

（一） 离职现象产生及行为分类

正常的员工离职率是十分必要而且有益的，因为它可以加快组织成员的新陈代谢，提高工作效率，增加创新能力，然而，如果离职率超过了组织的最大期望值，特别是关键员工的高离职率，则往往意味着组织核心竞争能力的丧失。

离职是一个社会过程，从广义上讲就是劳动移动，包括地域间的移动、职业间的移动以及产业间的移动，同时也意味着某一特定组织员工的流出与流入。狭义的离职定义就是从组织内部往外部的劳动移动。广义的员工离职包括主动离职、调任、解雇、永久终止合同、短期和季节性的员工离职，以及其他特殊原因（比如退休、残疾以及死亡等）所引起的离职。而狭义的离职是指员工离开后企业还需要找到接替者的人员流动，此定义排除了企业裁员、工作岗位的消除、季节性或临时员工离开企业等类别的流动，而主要是指由于员工自愿或非自愿终止与企业雇佣关系的流动。员工的离职行为研究一直是管理心理学的热点之一。在各种研究员工离职的模型中，工作满意度和组织承诺一直是最重要的两个中介因素。过去的研究表明，工作满意度和组织承诺是离职意向的前因变量发现，组织承诺和工作满意对离职意向有直接的、负向的影响。

（二） 离职分类

雇员流动因素

雇员自愿流动因素 企业类原因

（可避免流动因素） 薪酬、发展机会、企业文化、工作环境和气氛、主管的管理技能、风格和人格、人际关系、企业的发展前景、产品声誉、职位的工作内容、上班时间、交通工具、企业内部孤政策和规定

个人类原因

（不可避免流动因素） 配偶调动、结婚、家庭人员生病、家庭人员死亡、雇员自己生病和受伤、回到学校深造、军队服役、开始自己的事业、自愿的提前退休

外部因素 地方差异性，包括地方优惠政策、自然环境、就业机会、医疗设施、教育设施、交通通讯、社会环境

雇员非自愿流动因素 指在非自愿流动的原因驱使下而解除或终止与企业之间的聘用关系（即通常所说的辞退），这些非自愿流动因素主要是指雇员缺乏必要的知识、技能和能力、雇员在试用期内不符合要求、雇员的工作业绩不合乎要求、雇员身体不符合要求、违反公司的纪律、政策和规定和违反国家的法律和法规等。

离职分为两类，分为非自愿性离职和自愿性离职。自愿性离职包括：因为组织因素而离职，这类原因有薪资、升迁、与主管关系、工作机会及工作挑战等，因为个人因素而离职，这类原因有健康关系、退休、深造。从组织的角度考虑，员工的自愿性离职又可以分为两类：非功能性离职，即个人想离职，但组织希望能挽留他，因为这类员工的流失会对组织的经营效益会有负面的影响，例如核心员工。另一个就是功能性离职。即个人有离职愿望，而员工个人的工作绩效不好，留下来反而会对组织的经营绩效会有负现的影响。非自愿性离职主要是由雇主或组织立场所强制执行的离职，也就是所谓的解雇。如图：

四． 核心员工离职原因分析

核心员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展具有举足轻重的影响。我认为，对于离职现象，不能简单地评价其好坏，应该从一个系统的角度，更全面地认识这个问题。

（一） 外部因素。

如宏观的就业机会和政策、失业率、行业景气等。我国有28.4万家国有企业，30万家外资、合资企业，全国企业总数超过1000万家。随着社会主义市场经济体制的逐步成熟和经济的快速增长，将形成对核心人才的巨大的市场需求。正是由于供需之间巨大的差异，核心员工将日益成为企业争夺的对象。现在层出不穷的招聘专场、邮箱里不停会有网上投放简历的邀请、猎头行业的欣欣向荣，无一不显示着对于人才流动的促进，这种外在的拉力是造成核心人力资源离职倾向的重要原因之一。

（二） 组织因素。

如组织成员的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等、组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业，是影响员工离职的主要因素。哪些是引发员工自愿流动的最常见的因素呢？从众多的调研报告、文章中可以了解到，引发员工自愿流动的最常见因素依次为：薪酬、个人发展和成长机会、企业文化和发展前景、人际关系以及一些个人原因等。工作满意度、组织承诺、工作压力和角色冲突都会对离职倾向造成影响。因此，核心员工的离职归根到底就是组织能力的较量，是组织的管理水平、管理制度、人才机制的较量，是组织能否为人才提供实现个人价值的实力的较量。

A） 领导者的管理风格造成人才流动

由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面造成的核心人才离职的现象是普遍存在的。诸如性格古怪、对下属不公平、不尊重下属、能力差、经常让下属做无用的工作、自私、心胸狭窄、报复心强、不以身作则、缺乏感念、任人唯亲、对异己打击报复、好大喜功、将错误推给下属、居高临下、缺乏与下属的良好沟通的领导风格都是造成人员离职的原因。

B） 待遇水平不均衡也会造成人员离职

当企业把构筑人才高地作为抢占行业制高点的重要手段时，就在客观上为核心人才的流动提供了空间，与此同时，当员工觉得收入较低或收入水平不能体现自己的价值的时候，离职行为就成为必然。

（三） 与工作有关的因素

如工作条件、工作与自我期望的一致性、工作的重复性、工作负荷、工作的自主性等。

（四） 从个体因素来看

个人的追求、价值观、个性特点、能力与专长、心态和观念等都会到人的需求的变化。人的追求无非是物质和精神两个方面，任何一个方面的不满足都会导致失落感和没有成就感，而当一个人的成就感更多地来自于外部条件时，在一种条件下没有成就感的人必然寻求一种有可能给自己带来成就感的环境，这就形成了离职性的流动。这种选择，取决于自我意识的觉醒和个人价值的追求。

（五） 非货币因素

从调查数据来看，很多员工离职不是因为奖金、工资的问题，而是因为非货币因素。目前的趋势是对人才的短期激励作用在下降，长期激励和非货币激励因素在增加。这就要求企业建立全面薪酬体系，既要关注员工的物质需要，又要关注其个人发展等精神层面的需要。现在知识型人才越来越多，他们对非货币收入的需求越来越高。包括对办公环境的高要求，希望少加班，过正常周末，希望带薪休假，更希望将来退休的时候有足够的养老金，而这就是全面薪酬提出的一些新要求。

（六） 以Price & Mueller离职因果模式为例

进一步说明年资、家庭责任及工作满足对留职意愿有显著的正相关但对其他工作机会和一般训练显示负相关，参与、内部升迁机会、年龄及沟通和工作满足有显著正相关。在整体的影响效果中，以工作满足、离职意愿、其他工作机会及一般的训练等四个因素最为重要。如下图所示。

上述因素虽然是企业自身无法规避的，但个人认为核心员工离职的根源主要还是根于企业。如下表所示：

〔表一〕 企业人才管理现存的主要问题

1 未能建立经理人职业长远发展计划

2 企业管理人才激励机制不健全

3 未能建立有效的绩效评估系统

4 只有进入机制，没有退出机制

5 未能建立独特的企业文化

6 高层管理者素质不高

〔表二 〕最容易影响骨干人员离职的组织与工作风格

1 不公正的薪酬体系

2 令人恐惧的强势领导风格

3 缺乏明确的事业方向，对未来的道路发展不清楚

4 重用庸才，对不良的员工表现无动于衷，甚至还对优秀员工进行惩罚

5 违背诺言，开空头支票

6 把员工当成二等公民，使其感觉得不到尊重

7 对业绩突出的员工缺乏表扬鼓励，如超额完成任务之后没有奖励

8 员工感觉得不到领导的重视

五． 核心员工的离职所带来的负面影响

（一） 核心员工的离职成本

对企业而言，核心员工的离职必然对企业的正常运营带来离职成本。著名的HR外包公司万宝盛华新近的一份报告指出，在华外资跨国公司中高级管理人才频频跳槽，其流动率高出全球平均水平的25%，因此也威胁到在华外资企业的利润底线。核心员工的离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失，这已是众所周知的事情。离职成本是指员工离开企业岗位使企业蒙受的损失或付出的代价，如离职人员应承担而未摊销完的取得、开发成本及人力替换成本等，企业要负担的直接成本和间接成本主要包括：

A） 雇用成本(Hiring costs)：包括招人的费用、招募时间、面谈劳资、保健费用、社会保险及考虑重新递补所必须花费的时间。

B） 训练成本(Training costs)：一位新进员工，从进入公司开始必须接受一连串的训练，才能成为一位正式的员工，离职时的损失，包括训练员、组长、直接上司及人力资源部门所付出的时间和费用。

C） 效率损失(Efficiency lose)：组织雇用一位新人，在训练阶段，其所做的贡献远比支付给他的薪水低。新人的效率短期内无法达到组织目标，形成一种效率的损失。

D） 安全事件增加(Accident Rate Increase)：新进员工由于对环境不熟悉，对设备操作不熟练，以致较易发生安全事件。

E） 产量损失(Output lose)：老员工离职后，新进员工尚在训练阶段，因为人力的短缺，而造成产量无法达到预期目标，形成企业产出减少。

F） 绩效水准下降(Impact guality)：新进员工对于工作标准，熟练程度都比不上熟练员工，容易产生工作失误，造成工作水准下降。

G） 加班成本(Overtime cost)：当员工离职，使得人力短缺，而导致企业无法如期照客户要求出货，公司为如期完成客户的订单，因而请员工加班，造成额外的加班费用。

（二） 核心员工离职对企业的影响

企业中的核心员工的离职会引发严重的危机。从针对北京、济南和青岛三个城市小型科技企业的问卷调查表明，在被调查的开业三年以上的企业中，在同一企业工作三年以上的员工占51.55％，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的员工占总员工的44.45%。数据表明我国知识型员工处于高速流动中。企业管理者，尤其是高层管理者的流失，无疑对企业的发展有着重大而深远的影响。

A） 不利于公司发展战略的顺利实施。

核心员工的突然辞职将直接影响到新业务的顺利拓展，也将损害到公司的长期和短期利益，显然这对公司战略发展极为不利。作为核心竞争力的技能、技术和知识是依附于骨干人才身上的，骨干人才的流失导致凭借“专用资产”建立起来的竞争优势的削弱或丧失，另外，离职的核心人才往往掌握着企业的关键技术、商业机密、客户信息等核心资源。若企业管理机制不健全的话，将面临致命的双重打击。

B） 造成无形资产流失，出现经营上的风险。

如果一些关键的人才流失，势必造成公司在不同方面的损失。诸如高水平的管理人员是组织的脊梁，能协调各方面的工作，确保组织的有序运行，其离职不仅削弱了组织的管理能力，使组织的内部情况及商业秘密外泄，还会影响组织声誉。优秀的技术人才能确保企业的技术优势，其离职行为不仅使技术开发工作停滞，而且使关键技术流失。精通市场的销售骨干能确何企业的市场优势，其离职行为往往导致市场份额下降，销售和利润锐减。企业流失一名重要的技术人员或要职人才至少需投入2个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选，另外，企业在选拔、培训和使用不熟练员工的过程中，将可能造成生产经营混乱和生产效率降低，一定程度上要冒影响工作质量的风险。

C） 无形加大离职成本。

公司培养每一位核心员工都是在经济上物质上和人力上予以较大的投入。核心员工的离职给企业必然带来经济损失，致使企业培养骨干人才的投入成本无法收回，甚至个别企业还会为个别员工支付离职费用。核心员工属稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取。为弥补因离职而造成的职位空缺，组织需要重置大量招聘、培训费用的直接成本以及因此而损失的机会成本，使其熟悉并掌握工作内容所需的时间和投入，以及由于离职造成组织运行紊乱而导致的各种损失等，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

D） 为同业竞争企业输送了人才。

核心员工通常掌握的都是公司的关键技术，他能为公司创造价值，同时也能为其他同业企业创造价值。尤其是当他们跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力，不要给竞争对手提供挖墙角的机会。

E） 对其他员工产生不利影响，会动摇军心。

一个组织或集体的某一个成员，尤其是核心成员的突然退出，必须要给其他在留成员发出错误信号，产生人才流失的“马太效应”，对他们的心理造成不利的影响和心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，如忠诚度降低、积极性下降、不安心工作等，加剧人才外流。

六． 面对核心员工离职危机的解决之道

员工的离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能从根本上解决核心员工离职问题。改善员工关系是现代人力资源管理的重要目标之一，也是缓解和解决核心员工离职的有效途径。但是员工关系管理不像招聘、培训、绩效、薪酬等工作那么具体，而是贯穿于人力资源的各项管理工作中。企业要想建立起与核心员工的心理契约，必须尽可能使隐性的契约显性化，将员工关心的问题说出来，说清楚。面对核心员工的离职危机，企业必须采取各种行之有效的措施，最大限度地减少员工的流失，具体可以从以下几点去努力：

（一） 加强制度协议及合同表述。

面对具有强烈的成长需求的核心员工，须向其清晰地表述企业的价值观及企业鲜明的个性特征。企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，并以劳动合同形式确定下来，也可以与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业直接竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。越是强调核心员工重要性的企业，企业文化建设工作就越是迫切。

（二） 优化知识管理和流程管理，通过制度来规避技术断层的风险。

通过科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围，营造出一种学习与分享的文化，避免员工为了自我保护而拒绝分享。采用知识管理体系KM系统，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料通过KM系统上传到公司资料库中，这样可以弥补知识员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

（三） 健全岗位管理体系。

作为核心员工，最迫切的问题就是准确了解公司对自己的定位和对自己的期望是什么，因此，首先要做的工作就是完善公司的岗位管理体系，清晰地表述岗位的工作职责和需要完成的工作目标，清晰地向员工传递企业的期望，让员工了解自己的定位。其次，建立完善的任职资格体系，为员工的成长提供路径。第三，建立完善的技能评价标准体系，找出差距。

（四） 完善职业规划管理，铺设广阔的职业通道。

要尽可能地减少员工与企业双方可能存在的信息不对称的问题。当员工看到自己在企业里再无发展的余地，有能力、想成长的员工就会萌生去意。因此，建立员工职业生涯管理体系，为员工指明发展方向是人才培养特别需要关注的问题。第二，建立与员工的沟通机制，反馈企业对员工的评价和期望。不断拓展和延伸产业链，为员工的发展创造更加广阔的平台。开发内部多通道多阶梯的职业发展路径，包括管理序列、技术序列等职业方向，让人尽其才、才尽其用的理念真正落地。企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步培养人才，形成核心员工队伍的阶梯式结构，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

（五） 采取多维的激励方式。

除了培训体系和职业发展通道外，合理公平的薪酬福利以及和谐的工作氛围都是激励和留住人才的重要手段。薪酬直接和所聘任岗位职责及公司的绩效、部门绩效、个人绩效挂钩，这种与绩效挂钩的薪酬制度最大限度地的激励员工努力工作。在工作氛围方面，要始塑企业与员工共同成长，和谐发展、共赢未来的核心理念，积极为核心员工创造和谐、奋进的工作氛围。“千军易得，一将难求”，因此，对于这些在极特殊岗位上的，具有超强能力的人才，为其量身定做多种个性化的激励措施，调动其工作的积极性，稳定其工作心态。

（六） 企业文化的重塑

如果员工的流失率超过20%，不仅重新招人需要时间，而且再次培训同样需要消耗大量的时间和精力，这往往会使很多工作很难正常展开。所以，在我看来，如何能够把最优秀的人才吸引到公司中来，并且还得长久的留住他们，让他们在这里开心地工作，除了有竞争力的薪酬福利之处，企业文化也尤为重要。相互信任、尊重、亲密、团结、归属感和认同感强烈并且团体目标高度一致的企业文化对于员工队伍的稳定和谐非常重要。只有让员工更多地了解公司的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，建设让员工快乐的企业文化，创造让公司氛围和人际关系让员工感到轻松的氛围，让所有员工都在各自的岗位上快乐、高效地工作着，建立充满人情味的“感激文化”。即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和“感激”文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

七．结尾语

必须意识到，在知识经济时代，正像我们无法要求企业为员工提供永久性雇佣保障一样，要求员工对企业长期、无条件地忠诚亦不可能，也没有心要。因此，企业应该更多地从宏观管理的层面思考核心员工的流动的问题，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、内部沟通等方面。和谐的员工关系对于企业来讲就像是润滑剂对机器一样，平时可能感觉不到在起润滑作用，一旦缺乏，企业庞大的机器就无法正常运转。

但也要认识到，不管企业做了多少防范措施，还是会有一些人员会流动，只要这种人员流动不超出正常比率，便是正常合理的，总而言之，如果企业对于核心员工心中最在乎什么能够做到充分的了解，并将他们在乎的东西尽可能地表达出来、传递过去、落到实处，那么吸引并留住核心员工也便不再令人头痛。对企业来说，在这个过程中，不断改进内部管理，做到心中有数，这样才能最终帮助提升企业的管理决策质量，提升企业的整体竞争力。

篇3：核心人力资源离职管理

一、核心人才及离职行为相关概念

有关核心人才概念的研究,具代表性的有以下几种:

其一是从核心人刁‘作为特殊的人力资本对企业战略价值和独特性的角度定义核心员工为战略价值高和独特性也高的员工,其中人力资本的战略价值界定为相对于人力资本的聘用成本而言,该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益;人力资本的独特性界定为对某一企业来说人力资本稀有的、专用的程度,判断独特性的指标之一是看员工的技能是否特别有益于某一企业。

其二是从核心人才相对于企业目标的关键度角度进行定义,核心人才相对于企业目标的关键度可以从此人在企业中的级别或掌握特有知识技术的深度、此人对于企业的不可或缺度、企业重新获取具有和此人同样才能的人的难易度等三个维度进行衡量。

其三是从企业岗位的重要性角度进行定义,核心人才是指能够胜任关键岗位的人才,关键岗位是相对于普通岗位而言的,是在企业经营活动中处于重要环节的岗位,根据关键岗位不同,企业内的核心人才可以分成技术类核心人才和管理类核心人才。

其四是核心员工是指这样的员工,他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,如财务总监和优秀的技术开发人员;或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,如销售经理和企业的总经理,他们的人数很少,但特别重要,一旦核心员工离职,将会对企业的正常经营产生不利影响,而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代,就算是找到了,其招聘成本和培训费用也会很高。

其五是核心员工是指这样的员工,他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,他们人数很少,但是特别重要,他们离职后的空缺岗位难以找到合适的人来替代。他们是企业核心能力的根本来源。

二、企业核心员工离职影响因素

1、经济环境造成员工离职

经济环境对员工流动影响最大的莫过于新经济(或者网络经济)的兴起和波动。在网络经济飞速发展的时期,人们盲目地认为只要成为网络中人就可以迅速致富,但网络经济的动荡,使人们走向理智,而这其中则包含着网络界人才的大幅流动,以及一些人才的流失。同样在其他行业,经济环境的变动同样造成了人才流动。

2、企业兼并造成员工离职

在全球一体化的大潮下,为了扩大经营,降低成本,占领市场,从而实现最大利润,各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并,企业可以获得及时有效的领先优势和能力。兼并对我国建立现代企业制度,有深远的意义,也有助于中国企业走出国门。2004年年末联想兼并IBM的PC事业部就是我国企业依靠兼并获得全球市场地位的典型案例。但要注意的是企业在兼并中往往会面临许多人力资源管理问题,最为显性的问题就是员工流失问题,也有比较隐性的如文化冲突等,但这些问题直接恶性后果就是企业人才的流失。

3、员工与领导层之间的互相信任程度越低员工就越容易离职

一位著名的人力资源专家曾说,一个企业吸引人才很重要的方面,就是有能够激励人心的领导。对于个人在公司的去留,一个关键的影响因素,就是他们对原来企业领导的管理意识、领导方法、民主机制等方面的评价。

4、工作兴趣的降低引起员工离职

许多人选择职业多少有些偶然性,结果可能胜任这项工作,但却不一定是自己真正的兴趣所在。兴趣是最好的动力源泉。具有挑战性并且能够充分发挥潜力,对所从事的工作感兴趣,是人才择业时重点考虑的因素之一。一份缺乏兴趣、枯燥乏味的工作只会束缚人才的创造力和消磨斗志,对公司和个人都是重大损失。

三、做好核心人才离职管理的建议

核心员工离职管理是一项系统工程,企业要想在激烈的市场竞争中有所作为,就必须高度重视核心员工离职管理工作,用系统思维构建核心员工离职管理新模式,实现核心员工离职管理制度化、规范化和法治化。

1、建立必要的核心员工管理制度

这类制度包括核心员工日常管理制度及其离职管理制度两大类:如人员轮岗制度“、传、帮、带”制度、后备人才梯队建设制度、核心人才“备份”制度等属于核心员工日常管理制度和“员工辞、退、离职”交接制度、离职人员谈话制度等离职管理制度。这些制度如能得到有效实施将对避免或减少核心员工离职带来的损失起到极大地保障作用,如海尔集团的人才备份就做得比较好;圣元集团的离职谈话挽留工作做得非常成功。

2、建立的各项制度力求规范化

所谓制度规范化,就是企业要采取措施保障各项制度的落实和实施不流于形式,真正起到制约和规范作用,否则制度就是一纸空文。如为有效落实核心员工离职管理制度就应该明确其基本的流程,不仅仅包括员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护,更重要的还应包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

3、核心员工需要综合激励

通常认为激励的方法有物质激励、文化激励和工作激励三种。物质激励通常被看作是最首要、最基本的激励方法。杜邦公司的人才改革薪酬制度也显示:对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励,在CEO与高级人才薪酬结构中,股票期权占到65%;每年有10%的科技人员因创新而受到重奖。这种做法确实在重点突出核心员工的地位、保证核心员工的基本利益方面,有着极为重要的作用,并且也完全符合二八效率法则。当然,让核心员工承担具有挑战性的工作,并最终通过赫赫战绩获得晋升机会,不断增强其成就感和满足感才会使行为科学管理理论和激励理论真正产生巨大功效。

4、建立重点培养核心员工的计划

核心员工培养的渠道非常多,笔者认为比较可行的有:

1)突破传统用人机制。俗话说,心有多大,舞台就有多大。因此,企业首先应该大胆突破传统的用人机制,为更多的员工成为核心提供舞台。在这方面,杰克?韦尔奇用他创造的“无边界”理念的实践,使通用公司建起了独有的企业精神,让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥,给人才创造出全新的企业环境。无独有偶,宝洁公司在中国招聘人才,则打出了“不强调专业对口”的旗号,更加看重的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等素质。

2)建立终身培训机制。加强对员工的教育和培训是提高人才素质、吸引人才的重要渠道。世界上不少跨国公司都为员工再教育与能力提升提供条件与方便,如福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上;沃尔玛也把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务,建立了一套行之有效的培训机制,并投入大量的资金予以保证。更有创意的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训,期望这些人能够在某年某月某日成为沃尔玛发展的中坚力量。

3)内部提升制。内部提升制表明了企业对现有人才的看重和他们对企业所作出贡献的肯定,对于希望成长为管理人员的核心员工必然像一座航行中的灯塔,充满了人生的希望和诱惑。英特尔20%的空缺职位是从内部招聘来填补的;沃尔玛推行的也是尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员,期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。

总之,现代企业要想不断提升核心竞争力,就必须充分重视核心人力资源离职管理工作,尤其要注重从战略高度处理处理核心人力资源离职管理关系,并将被动的离职管理变为主动的离职防范,从而起到稳定企业核心员工队伍的关键作用。

摘要：本文以现代管理理论为指导,主要从管理制度化、规范化以及从战略高度处理离职关系、把离职管理变成离职防范等三个方面提出了核心人力资源离职管理对策。其中特别对离职防范从员工培养、综合激励、和构建企业发展等三个方面做了重点阐述。

关键词：核心人才,离职管理,企业

参考文献

[1]、兰德尔·E·斯特劳斯《微软之路》[M].海南出版社.2005.

[2]、罗百辉:离职管理:重在表达一份感情[Z],江西人才招聘网,2008-9-14

[3]、佚名:员工离职的关键因素有哪些[Z],中国人力资源调研网,2008-4-9

[4]、李大千:如何留住企业的核心员工[Z],中国营销传播网,2004-10-22

[5]、葛文雷:员工主动离职管理:从专用性投资视角的研究[J],中国人力资源开发,2006.9

[6]、胡艳辉:核心员工离职原因及防范分析[J],中国市场·学术论丛,2007.8

[7]、张蕾、何俊德.核心员工创造核心能力[J].中国人力资源开发,2001,(3):50-50

篇4：酒店核心人力资源离职管理

关键词：酒店；员工离职；措施

一、我国酒店业员工离职现状

高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。

二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。

（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容

酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。

参考文献：

[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.

篇5：酒店核心岗位薪酬、人力资源趋势

2017-2018年酒店行业平均年薪与实际涨幅曝光！带你了解酒店核心岗位薪酬、人力资源趋势！

【酒店高参】在消费升级的趋势带领下，由全民资产增幅带来的产品消费结构的影响，酒店行业的跨界联合运营、产品技术升级等趋势依旧会不断加强，进而衍生出更大的中端酒店、非标民宿、新升级供应链等住宿产品市场。

而在酒店行业从业人员的薪酬方面，2017年酒店全行业人均年薪50分位值为69884元人民币；离职率方面，行业整体主动离职率50分位值为23.5%。依旧是高压状态下亟待改善的情势。

篇6：酒店应建立离职员工管理制度

作者： 刘筏筏 王雪婷

离职员工对于酒店的人力资源管理而言是一个非常重要的沟通对象和信息资源载体，完善人才保留机制，做好离职面谈、离职员工信息管理和员工离职后的关系维护等工作，对于稳定现有员工队伍、维护企业良好形象具有重要的现实意义。很多酒店在人力资源管理实践中，都非常重视人员的招聘和录用，而员工离职时却大多采取较为漠然的态度，甚至与员工间形成对立关系。事实上，离职员工对于酒店的人力资源管理而言是一个非常重要的沟通对象和信息资源载体，完善人才保留机制，做好离职面谈、离职员工信息管理和员工离职后的关系维护等工作，对于稳定现有员工队伍、维护企业良好形象具有重要的现实意义。

一、什么是离职员工管理

传统型的离职管理往往徧向于简单的离职手续办理。随着企业竞争的激烈，离职管理转变为主要通过对离职者离职时的心态、行为等一系列活动加以研究、分析和处理并进行相应的管理，以求减少离职率。当下，离职员工管理不仅包括通常所说的离职手续办理、离职后的面谈、企业的人才保留机制的建立，还应包括员工离职的预防措施，比如：员工出现离职征兆时的面谈挽留、员工离职后的关系维护、将其作为企业的特殊人力资源等。

二、做好离职员工管理的意义和作用

1.离职员工管理有利于维护酒店企业的形象

员工的高流失率已成为困扰酒店企业发展的最大难题。为防止人员跳槽，酒店人力资源管理部门往往采取拖延办理、扣档案、设置违约金等办法阻碍员工的离职。而这种做法的直接后果就是使离职员工和企业之间产生矛盾和冲突，进而导致员工离职后公开谈论离职时所受到的“待遇”，损害酒店形象，甚至会到竞争者麾下去效力，成为企业发展道路上的障碍。

因此，酒店做好离职员工的管理，维护与离职员工的和谐关系，不仅有利于提高酒店声誉和社会影响力，还能够为日后吸引人才打下基础。

2.做好离职员工管理，有利于听取到建设性的意见

管理者做好员工离职面谈，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是听取他们对酒店真正的意见和看法的良机，可以找出管理中存在的问题。从某种角度讲，离职员工的抱怨是企业另一种宝贵的财富。

3.做好离职员工管理，有利于现有员工队伍的稳定

企业对待离职员工的态度不仅会对离职员工产生影响，而且也会直接影响到在职员工的情绪。如果企业不尊重离职员工，会直接影响在职员工对企业的信任感和忠诚度。

4.离职员工是企业招聘录用的人才来源

因为了解和熟悉，企业雇用离职员工的成本要比雇用新员工的成本低许多，并且还可以降低用人风险，特别是中高层管理者岗位，一旦用人失误将对企业造成极其不堪的后果。同时，“吃回头草”的离职员工与企业的磨合期较短，也能迅速适应工作，忠诚度也会比较高。许多著名企业都有招聘离职员工的做法，如摩托罗拉公司有一项规定，如果离职员工在规定的时间内回来，可以延续其以前的工龄。由此可见，离职员工仍然是企业可以利用的资源。此外，离职员工大都会在业内发展，因此，对行业内的最新动态总是比较了解。站在另一个角度上看，可以使酒店获得新思想、新观点和新信息，增强企业的市场竞争力。

三、酒店离职员工管理工作中面临的一些问题

1.对于离职员工的管理难以做到提前控制

面对员工的离职，很多酒店往往忙于救火式的事后控制，收效甚微。其实，员工有离职动机但未交辞职申请书之前的一段时期是员工萌生离职意愿的阶段，也是形成离职想法、做出离职决定的重要阶段。如果对该过程进行有效的控制及管理，往往能留住员工，降低离职率。酒店人力资源管理部门将结果控制转变为提前控制，即离职前管理很有必要。

2.不重视对员工离职前的心理和行为状态分析

从心理学来讲，离职者必然会表现出与以往不同的心理状态与行为。所以，管理者必须有敏锐的意识，能够发现这部分员工的特殊行为，提前采取稳定员工和留住员工的措施。

一般情况下，离职人员会有以下行为征兆：(1)压低声音打私人电话或者是经常跑出办公室接电话;(2)收拾自己的东西且往家里搬东西;(3)浏览招聘网站;(4)平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜;(5)工作态度突然转变，没了以往对工作的责任心和兴趣;(6)对上司的态度突然改变，交代的事经常心不在焉;(7)近期经常请假;(8)到人力资源部门询问有关年终奖金和休假的政策等等。所以，留意员工离职前的心理和行为并加以分析，可以及早发现有离职倾向的员工，及时解决问题，防患于未然。

3.管理者难以做到与离职员工主动真诚沟通

事实证明，与离职人员沟通，不仅仅是人力资源部门的事情，在离职员工上交辞职申请书或是有离职倾向前，让部门经理参与其中不但能有效地加强与离职员工的沟通交流，解决实际问题和矛盾，而且，这种沟通交流对离职人员而言也是一种尊重，有助于减少离职员工的离职倾向。但很多酒店的部门经理往往只注重业务，不重视人力资源管理，更谈不上与离职员工进行主动沟通。

此类面谈可能会存在尴尬，深入了解员工离职原因时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此，管理者态度要坦诚，但目的性不要表现得太明显，应注重沟通技巧。

4.离职手续的办理不人性化

很多企业在办理员工离职手续时往往不予配合，甚至设置重重关卡、障碍，试图阻止员工离职，这反而易在企业与员工之间产生不必要的矛盾和冲突。离职手续的办理在整个离职管理的过程中不可忽视，稍有不慎将给企业带来负面影响。因此，制定规范的离职管理制度和程序，通过规范离职员工管理流程，并给予离职员工人性化的考虑时间，可以使离职者离开时对企业保有良好的印象。

四、酒店如何做好离职员工管理

1.改变对离职者的态度

要做好离职员工管理，必须首先改变对离职员工的态度。很多企业对离职者都抱有不满意的态度，认为员工离职就是对企业的不忠诚，一旦员工离职，就成为了企业的敌人。因此，酒店各级管理者应统一认识，转变观念，营造良好的氛围，打造酒店企业文化，善待离职的员工。

2.信息管理是进行离职员工管理的前提和基础

酒店应对离职员工的相关信息进行搜集、整理和调整。离职员工的信息除了平时积累以外，还要通过离职面谈进行分析和整理。一方面，通过离职面谈，可以汇总整理面谈内容，建立离职员工面谈记录卡。另一方面，可以建立离职员工数据库，这是重要的离职员工关系管理的工具和方法。该数据库内容应包括离职人员的专业、特长、通讯地址、联系方式、离职去向以及新职位及职业生涯的变

化信息。此外，还应对离职员工进行定期实时跟踪调查，对数据库的相关信息进行动态调整，及时完成数据库的数据更新。完备的数据库有利管理人员开发和利用离职员工。

3.切实做好离职面谈工作

(1)离职面谈应选择合适的面谈者。面谈者职位的高低对离职面谈的效果有较大影响。在离职员工看来，和酒店人力资源管理专员说出离职原因，最后问题还是得不到解决，离职面谈就成了一种形式。因此，代表酒店的面谈者应是人力资源部门的负责人，或者是部门领导。

(2)面谈的地点应具有隐蔽性。一般面谈地点不要选择在办公室，应找一个比较清净、宽松的地点。比如：小会议室、小休息室等。这样，一则，可以保证交流的通畅性，谈话不易被人打扰;二则，可使员工减少紧张感，有利于放松心情;三则，保证了谈话的秘密性，为离职者回心转意留下空间。(3)建立面谈制度。离职谈话的主要目的是消除其对酒店的负面情绪，了解酒店当前存在的问题，让其提出改进建议，了解其离职后的个人职业生涯规划等。在员工正式离职后，酒店应主动与其保持密切联系，及时将企业的发展动向告知他们，并对其后续的发展状况做跟踪记录，形成离职员工信息库，建立离职员工关系网，让其感受到来自原酒店的关怀，保有对企业的归属感。如邀请其参加酒店节庆、定期寄送酒店刊物、在离职员工进酒店日或生日时送份小礼物等等。与离职员工之间建立一种良好的人际互动，使离职员工感觉到被尊重，愿意继续为企业奉献才智;另一方面，对离职员工做跟踪记录，酒店一旦需要即可与其取得联系，重新招聘回企业。

(4)抓住机会，倾听离职者心声。由于种种原因，离职员工未离开酒店时，很少会说出真正的离职原因。因此，为了获取真实有效的信息，在员工离开企业一段时间后(半个月内)，人力资源部应及时和离职员工取得联系，通过电话或网络等方式了解其离职的真正原因。这时，很多员工由于没有顾忌会积极配合，把以前不方便说出的原因，如：与上司的相处关系、企业文化、未获得晋升、缺少培训机会等原因全盘说出。通过对这些信息的整理分析，可以提升酒店的管理水平。

4.建立离职员工档案管理制度

很多酒店都建立了员工入职档案管理制度，但很少听到有企业建立了离职员工档案管理制度，有的酒店甚至当员工离职后，销毁员工的相关资料，这种做法对于人力资源极度匮乏的酒店业而言是一种浪费。因为从另一个角度看，离职员工是酒店的另一种可用资源，充分利用这种人力资源，通过和离职者及时联系，了解到离职者的去处和联系方式，并将信息加以记录，同时将信息输入离职员工系统。这样，一方面体现出酒店对离职员工的关心，另一方面，也为今后重聘离职员工以及建立离职员工人际关系网奠定了基础。

5.制定离职员工重聘制度