酒店人力资源管理对策

第一篇：酒店人力资源管理对策

酒店人力资源管理

《酒店人力资源管理》课程总结

学习这门课程这么久了，对酒店人力资源管理有了一定的了解。刚上这门课时，根本不了解什么是酒店人力资源管理，经过全面的学习我们也了解了这门课程。什么是酒店人力资源，酒店资源管理简称HRM，所谓HRM是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的酒店员工进行合理的培训、组织与调配，使酒店人力、物力经常保持最佳比例;同时，对酒店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才，事得其人，认识相宜，以期实现酒店目标。随着深入学习我们也知道了如何做好酒店人才的招聘和配置、如何做好HRM的战略规划和培训管理，以及HRM的绩效管理和薪酬管理、酒店员工激励管理等等一些。而在这些学习中，我们也有对某些题目做过讨论和模拟。而对于这些有一些是印象比较深刻的就是我们的酒店的招聘模拟。这个模拟对我来说是个很好的模拟，让我体会良多。在布置作业的前一个星期，大家都有认真准备，然后在模拟那天感觉还是很有那种氛围，每个面试者或是面试官都很严肃的进行面试。总共4家酒店，有人全部去面试一边，有些只是去了自己想去的酒店，感觉大家都很努力去面试。我也去了一家，不过感觉发挥不是很好。后来又有酒店针对面试者的评价，老师也进行了一些点评。这些对于我们来说都是一种锻炼和学习。其实对于这门课我觉得还是很好的，我们以后去酒店工作，这些也是我们的一种知识储备，到时去到这个部门也不会什么都不懂。虽然这些离我们还是有点远，不过学习了也可以了解一下。其实还是希望可以多一点的这种模拟，这样可以多点锻炼和学习。

第二篇： 酒店人力资源管理

前言摘要

我是酒店管理专业学生，所以我的论文就是关于酒店的人力资源研究，以酒店为载体，着重于酒店人力资源分析及相关问题的探讨。

论酒店人力资源的开发与管理，如何合理的将人力资源运用到酒店的正常管理中，如何更好的将人力资源的作用发挥出来，是非常重要的。对现有的人力资源使用情况进行分析，提高人员的综合素质，开发管理人才，人力资源的管理，酒店内的团队合作，以及酒店“家”气氛的培养，让员工可以切身的体会到温暖，讲酒店当做自己的家，更好的工作，这其实也就是酒店文化的作用，将员工融入酒店，在这个过程中，酒店可以充分利用公共关系，进行内部公关，有助于酒店文化的培养，更好的进行人力资源管理，促进酒店的更好发展，但酒店内也存在一定的问题，如：酒店人员素质较低，酒店人员流失很多，如何提高员工的素质，将高水品员工挽留在酒店。处理好劳资关系，切实关注员工的福利，这是非常重要的。员工的过度流动会给饭店的经营与管理带来一系列的负面影响，饭店员工流失原因的分析及对策是很重要的。

正文

酒店是人力密集的企业，是人与人之间高频度接触的企业，人也是酒店经营和管理的主体。许多酒店之所以能取得较高的经济效益和良好声誉口碑，与它们在人力资源的开发和管理上所采取的全面、严谨、先进的管理模式分不开，下面让我们从三个方面进行分析。

一、人力资源的开发人力资源的开发是根据酒店的组织结构状况和酒店未来的经营业务水平，对酒店所需的人力资源进行估算。

一般酒店对现有的人力资源使用情况进行分析，然后根据内部人力资源供应情况(人员流动、提升和调动)以及酒店外部人力资源的供应情况进行估算。酒店对人力资源要建立客观、动态和可靠的标准体系，对人员的考核标准可定为德、智、体、能、绩等五个方面。在酒店经营活动中，领导应当有意识的培养、锻炼各类人才，通过深入观察他们的知识、智能、心理素质和才能上的表现，比较出优劣，从而对其中的佼佼者进行有针对性的培养。

酒店要兴盛，服务产品要提高，关键是人的综合素质要提高。有些酒店对部分工作能力比较突出的员工使用多、培养少，造成一些有潜质的管理人员由于缺乏必要的知识补充而不能跟上不断发展的时代形式，使得酒店管理人员的队伍出现了断层现象。还有一些企业不太重视职工的培训，他们认为更新设备，扩大经营便可以马上获利，而相比之下人才的投资也就不那么明显了。为了在酒店业内得到更强的竞争力，企业的领导应充分认识到人才的培养与发展同步进行。上海的一些国际酒店集团近年来效益稳步提升，其中很重要的一条就是注重人才的培养，由此诞生了一批素质较好的酒店管理人才。酒店在人力资源开发上主要从三个方面入手：

1、 高层次管理人员的开发

高级管理人员是酒店管理的决策层，包括酒店的正、副总经理，各部总监，以及各部门正、副经理。作为酒店管理的领导中枢，对决策管理层的培训主要是辅导他们如何树立宏观经济观念;市场与竞争观念;销售因素分析与营销策略制定;如何进行预算管理、成本控制和经营决策等一系列宏观课题。

2、 中层管理人员的开发

为了顺应新时代旅游业的发展趋势，许多酒店放宽了对管理者学历和年龄的要求，唯有能力者是用，因此在中层干部群中出现了两级分化的现象：一类是30岁以下的大学生。他们受过高等文化教育，语言能力突出，思想活跃，创新意识强。目前酒店的前厅部、财务部等部门许多都有他们在挑大梁。但在实用过程中大学生的跳槽现象严重，人员流失比率高。另外还有一些年轻人骄娇二气严重，不愿意吃苦，部分大学生更是人际关系差，协调能力低等等。这些问题酒店高层应当通过多制造工作机会来使他们得到锻炼，在工作过程中伴随着教授一些如何处理人际关系及宾客关系的技巧，而最重要的是及时地疏导年轻人浮躁近利的心态，培养他们虚心务实的思想精神;另一类中层干部是40岁左右的老员工。他们虽然学历不高，但是工作责任心强，并具有吃苦耐劳的优良传统品质和高度的职业道德。对于他们，酒店的培训应当侧重在外语能力的提高和危机意识的加强，要在他们的工作环境中时时添加“新鲜血液”，不能让他们的工作意识僵固老化，以至事事凭经验处理而墨守成规。

总之，酒店中层管理者的开发和培养要新老员工双向管理，双管齐下，年轻人朝气蓬勃，老员工老而弥坚，靠双方的共同努力，才能造就一支成功出色有竞争力的管理层。

一线员工的能力开发 酒店各部门的服务员、各技术操作人员及后台勤杂人员是酒店运行的实际工作人员层。这一层次人员的素质水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个酒店的经营水准与服务质量。对酒店员工的培训应着眼于他们的专业技能及素质水准，酒店人力资源部应下设培训部，建立培训基地，对他们分类后进行专业的在职岗位培训。

二、人力资源的管理

酒店人力资源的管理作为企业人力资源管理的一个分支，其目的是按照客观规律，运用科学的原理、原则和方法，依靠酒店组织机构和组织手段，使每位管理者和员工正确认识自己在组织中应完成的任务和责任，并设法最大限度地调动其工作积极性，发挥其才能和潜力，以获得酒店最佳经济效益。

酒店在人力资源管理上要以激励机制作为核心，调动员工积极性，以达到酒店的管理目标。在管理实践中，要培养和调动员工的工作积极性，促使他们把工作完成的更出色。在此，管理者应注意以下几点：

处理好劳资关系，切实关注员工的福利。这里的福利除了包括薪资、医疗保险和养老保险等，还包括对工作环境、工作条件甚至员工家庭的关注。即要重视员工的物质要求，也要重视员工的精神需求，关心员工的成长和发展，这不但是员工本身最高层次的需求，而且能提高其对酒店的忠诚度，使其更专注于自身的完善和发展。

调动员工的积极性应为员工设定一个明确而富挑战性的目标。 要让员工认为目标是可以达到的。让他们把目标和自身职业生涯的成长和发展联系起来。企业要善于以规章制度作为激励机制，这样不但有利于调动员工的积极性，并且可以减轻管理者的负担。比方说，规定酒店的新职工必须从基层做起，达到一定的工龄和成就后才可以安排到更重要的岗位上，这样新职工就会更加专注与工作和成就。另外，公平性原则在员工在自身发展中是非常重要的。公平问题十分复杂，存在着众多的收入与付出的计量问题，难于进行客观的比较，而员工对其重要性的认识也存在差异，所以必须增加收入的透明度，分别评估每项重要工作的投入与产出，根据业绩给予合适的奖励。

酒店人事制度改革应遵循的原则是：风险与利益、权力与责任对等。有利益无风险，有权力无责任都不利于规范人的行为，调动人的积极性。反之，有风险无利益，有责任无权利也行不通。无论是酒店经理还是一般员工，只要被酒店录用了，就应当得到一定的权力和利益，与此同时也承担相应的责任和风险。目前许多企业的人事制度模糊了利益和职权、风险和责任的界限，因而效果不佳，影响了企业的效益。

4管理者应改变现有的组织文化，使员工逐渐成为组织氛围的一部分。

管理者应充分关注员工的需求，关注管理决策对员工产生的影响。应该允许员工进行冒险并愿意为其承担一定的风险损失，以此鼓励员工积极进取，主动创新。鼓励员工进行自由争辩及公开批评，培植利于交流沟通、能激发创造力的组织文化氛围。管理者要重视培养员工个人和组织部门的团队精神，使组织活动围绕团队而不是个人展开。同时加强部门之间的协调配合，管理者根据工作绩效来决定薪资增加及职务晋升。这种报酬方式有助于调动员工的积极性并基本实现公平。由此可见，正确运用员工激励措施培养员工的主动性、调动员工的积极性，同时创造良好的组织氛围，对管理者来说十分重要，极具价值。

中国经济学家严诚忠教授说：“企业员工培训由一系列有计划的项目组成，这些项目是改进员工的知识、技能、态度和社会行为，进而取得明显的提高组织效率和效益的目的。为使企业的人才资源开发和管理进一步的充实提高，人员培训是至关重要的。

1. 职前培训 职前培训也称就业培训，每位新进员工首先由人事部门组织进行酒店概况、员工须知、规章制度的培训;请业务部门骨干进行业务培训，让员工上岗前切实了解所在部门业务的原则、规范、程序、技术和方法，以便培训后能立即适应并胜任所分配的工作。

2 在职培训 是职前培训的深化过程，它持续的时间远比职前培训要漫长，对一个注重培训的酒店来讲，在职培训会始终贯穿每一个员工就业的全过程它将直接影响酒店的经营水平与服务质量。酒店在发展经营中要不断采用各种新技术、新设备，要使员工掌握这些新知识也必须靠在职培训来实现。不同形式的在职培训也有助于改进酒店的服务方式，克服服务中的缺点，改善酒店盈利状况。

3 职外培训 因酒店经营业务发展的需要或员工因工种变更、职位提升等需要，接受某种专门训练，这种培训要求员工暂时脱离岗位或进修。

综合以上三个方面的论述，人力资源的开发与管理是运用现代化的管理方法对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配使人力物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽才，事得其人，人事相益。

饭店员工流失原因及对策

员工的过度流动会给饭店的经营与管理带来一系列的负面影响。对此，饭店不能掉以轻心。广东地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。对于饭店员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率;从饭店的角度来看，适度的人员流动，可优化饭店内部人员结构，使饭店充满生机和活力。从此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对饭店来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区存在着饭店员工流动率过高的现象。

(一).饭店员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。虽然三正集团秉承“以人为本，以理为重，情理构融”的经营理念，但仍有许多原因导致员工流失，从三正集团下属的半山.莲湖酒店的实际情况来看。

1.寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模，档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店;高新技术行业的工资水平有大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值个标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

2.寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作为最终决策的唯一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃比较高的报酬。反之，若得不到很好的发展。即使是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也回跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。

3.寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作最大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在有些饭店里，出与管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重;有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂，人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

4.人们的观念问题。受传统思想的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一个观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之

一. 知人善用，善于育人不仅单单是人力资源部门的事，也是每个部门，乃至每个管理人员的事。现在有很多企业管理人员对离职员工未引起高度重视，抱着“天涯何处无芳草，世间贤才不少，少你一个不少，多你一个不多”的思想，当员工离职时，大笔一挥，你走吧，就完事。但我们要知道，员工的满意度将直接影响宾客满意度，两者成正比。我们只有平时多关心我们的员工，多去了解他们的思想，多关心离职员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，不断的推动人力资源管理走向成熟和完善。在现实管理中，我们要在“选”、“用”、“考”、“育”、“留”五字经上下功夫。

“选”，把好招聘关。对不具备条件的，不管亲疏远近，要坚决予以否决。对有真才实学的，我们要“内举不避亲，外举不避仇”，任人唯贤。

“用”，要从相马转到赛马。在管理中要避免小人气量。实行“能者上，庸者下”的管理模式。管理人员要心胸宽广，牢记用人唯贤的真理，做到 重视人才，爱惜人才，培育人才，激励人才，重用人才。

“育”，重视培训。通过培训让员工对公司的企业文化、价值观、发展战略有个了解和认同，一起向共同目标而拼搏奋斗。同时通过多种培训能增进员工的知识水平，提升员工执行职务的能力，改善工作绩效，改善工作态度，提高员工的工作热情和合作精神，更好地为宾客提供服务。

“考”，完善酒店考核制度。公开、公正、合理的采用科学方法，对员工的工作目标完成情况、员工的发展情况等等工作绩效给予全面、系统、客观的评定，从而发现人才，挖掘有潜能的员工，对具有潜在能力的员工，透过有计划的人力开发活动，使员工个人的事业发展与企业的发展相结合。

“留”，提倡以人为本管理理念，加强推进人性化管理模式。企业要发展，离不开人才。把尊重人、理解人、激励人、培养人落到实处，不拘一格重用人才，努力做到以合适的位置用好人，以真诚的感情感动人，以适当的待遇留住人，达到“聚人气、鼓士气、旺财气”的目的。在内部营造一个优者上、平者让、庸者下的人才竞争环境，从而以创新的用人机制造就一支品德好、素质高、业务精的企业人才队伍，夯实管理基础。并将考核与薪酬、福利挂钩，作为员工晋升、加薪的依据，进一步完善激励机制。在日常生活中，多与员工沟通、交流，了解员工的发展远景和职业规划，为他们搭建发展平台，用健康、向上的企业文化魅力吸引和留住有才能、事业心的员工。

酒店在经营管理上要走出一条独特之路，让社会上一大批精英聚集到酒店业这个大家庭内，必须靠良好的人力资源开发和管理才能成功。

第三篇：酒店管理论文-我国高星级酒店经营管理问题与对策研究

呼市地区蒙餐经营管理问题研究

摘要：随着我国市场经济的发展和经济全球化进程的加快，旅游市场将面临着一轮新的增长，这将对各个地区餐饮行业，也是对我们呼市地区蒙餐业发展是很大的机遇。我国的餐饮业随着经济的发展而逐渐发展起来的，是第三产业的重要基础行业，是国家和地方政府实施产业结构调整，是吸纳就业人才的劳动密集型行业。随着游客的日趋成熟和餐饮行业竞争的加剧，我国的餐饮行业也将面临严峻的挑战。所以如何提高星级酒店经营管理问题将是我国高星级的重要课题，本文以高星级酒店经营管理问题为研究对象，提出具体的对策和建议。

引言

改革开放以来，随着我国旅游行业市场的迅速发展，作为我国较早对外开放并推行市场化改革的行业之一—饭店业，其发展规模得以迅速扩大，管理水平也得以迅速提高，通过引进国外著名饭店管理集团的经营管理模式，加上有效地结合本土文化特色，大大缩小了与国外同行的管理差距，成为旅游产业中最具国际竞争力的行业。但是由于旅游饭店结构不合理，国际饭店品牌的大量涌入，以及专业人才的匮乏等经营管理问题导致我国旅游饭店业面临诸多问题和挑战，如何在提升酒店经营管理水平，提升全行业的整体实力成为酒店业面临的重要课题。

1我国高星级酒店发展现状及特点

1.1我国高星级酒店发展现状

经过30年的迅速发展，我国高星级酒店产业规模不断扩大，产业形态逐步多元化，在管理水平和经营实力等方面都有了显著提高，服务设施和水平有了明显改善，到2008年底，全国已拥有星级饭店15000多家、客房160多万间，直接从业人员超过160万人，初步建立了满足多种需求的包括高、中、低不同档次的饭店业态体系。

1.2我国高星级酒店发展特点

自改革开放之初到20世纪90年代中期，四星、五星级高档饭店的数量和规模一直呈现较快增长的态势，随着北京奥运会的召开，高星级饭店开业呈现“井喷”现象，2008年新开业五星级饭店高达97家，但总体来看，星级饭店的客房出租率都比较高，经济效益也相对较好。其特点如下：(1)高档饭店数量不多，但是客房数量占全部星级饭店客房数量的比重相对较高。2006年，全国共有五星级客房11.52万间，占星级饭店客房总数的7.9%，客房出租率为66.4%;有四星级客房29.00万间，占客房总数的19.9%，客房出租率为64.3%。(2)高档饭店的营业收入所占比例高。以上海市为例，2006年上海市五星级饭店的营业收入为753875.74万元，占所有星级饭店总收入的48.9%;四星级饭店的营业收入为404565.38万元，占总收入的26.3%。五星、四星级饭店的数量仅占总数的21.8%，但二者营业收入之和却占到星级饭店总收入的75% (3)高档饭店被国外著名饭店管理公司垄断。在全国15000多家星级饭店中，有41家国际饭店管理集团、67个饭店品牌进入中国市场，管理了516家饭店，目前世界排名前10位的国际饭店管理集团均已进入中国市场。

2我国高星级酒店经营管理存在的问题

2.1酒店人员管理结构不合理

2.1.1酒店管理人员专业要求不符合酒店的多元化需求

酒店需求的岗位从酒店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师到质检部、技术工程部等，旅游院校的毕业生主要集中于较低层次的总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务。酒

店工程、物业管理及酒店营销方面的人才缺乏，部门经理以上的具有管理决策能力的人才更加稀缺。据数据统计，目前中国星级酒店人才缺口超过10万，酒店管理岗位满足率不到40%、具有实践经验和高理论水平的酒店管理人才难觅，旅游院校毕业生仅仅具备某一方面的专业知识和文化而缺乏较多的实践机会，很难成为一名合格的酒店管理人员。 2.1.2我国高星级酒店员工平均流动率高于全球平均水平

目前酒店业高级管理人才紧缺的主要原因是人员流动性大，几乎每逢年末年初，不少酒店都会有大批人员流失。有国际人力资源公司在对全球3.3万家公司调查的《中国人才悖论》显示，中国管理层的人才流动率比全球平均水平高出了25%。

2.1.3我国大型外资高星级酒店中，中方高层管理人员所占比重小，晋升机会少

2004年，国内的本土酒店集团，有着浓厚本土酒店色彩的锦江集团，聘请了美国人克里斯多夫·劳伦斯·巴克兰——喜来登前亚太区副总裁，作为锦江国际酒店管理有限公司的总裁。同时，国内的酒店人才也突破了天花板效应，开始逐步进入到了外资酒店的高管队伍之中。从目前尤里克操作酒店行业项目数据分析，中国的大型外资酒店业的高管中，外国人占45%，外籍华人占15%，国人的比例占40%，预计今后这一比例将进一步提升。中方高层管理人员所占比重小，晋升机会少

2.1.4我国高星级酒店职工性别与工资的不对等性

饭店工作事务性强，适合女性细致和耐心的个性。在与客户的交流中女性比较耐心，能够站在对方的立场上考虑问题。但从总体上看，饭店行业男性职业经理人平均年薪为16.71万元，远高于女性职业经理人的平均年薪。在饭店行业中，女性职业经理人比例高于男性，但饭店企业的管理层则多由男性担任，整体薪酬水平也较高。

2.2酒店财务管理专业化水平低

2.2.1过分强调营收总额，忽视财务质量

酒店是以以营利为目的的企业，这毋庸置疑，但近些年来我国高星级酒店为了追求高利润，过分强调营收总额而不考虑财务质量，盲目追求住房率而不惜房价和品质，使酒店设施设备损失严重，品质下降。盲目的追求就餐率，使菜品质量下降。从而忽视了财务质量。 2.2.2在服务项目上未作优化配置

酒店成功的关键的因素很大程度上取决于酒店服务项目的优化配置，而我国高星级酒店为什么没有国外酒店做的那么成功，就是因为酒店在服务优化设计方面缺乏先进的观念和创新，不符合顾客的需求。而且在人力、能耗等成本上花费较大，还没有获得应有的收入。酒店在应有的保障和辅助服务项目部具有社会化。 2.2.3人力成本和能耗成本矛盾突出

当今的社会已经进入服务经济时代，酒店要想在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，在发展的研究问题中就必须在人力资源管理开发和能耗中寻求新的突破。我国高星级酒店为了提高酒店的整体水平，不惜成本的挖掘酒店的管理人才，又因一线服务人员的流动性强，我国高星级酒店为了酒店能正常的运营又花费精力和成本去招募员工。而近些年，在各大酒店的数据分析中我们可以看到在酒店的设施设备的能耗也是个重要问题。人力成本和能耗成本在酒店的矛盾比较突出。 2.2.4预算控制缺失

财务控制是酒店财务管理工作的重点，贯彻财务工作的始终，酒店财务控制需从财务预算着手，许多酒店为了保证任务的完成，在确定完成任务上，一般是预算管理责权利不匹配，各个预算之间缺乏整合，依据的信息不同，导致预算目标与企业战略实际等脱离，缺乏可靠性与准确行，从而导致预算控制缺失。 2.2.5财务数据分析不透彻

酒店财务分析是酒店管理的重要方法，每到经营期末，通过编制一系列财务报表对当期

的财务状况经营成果进行分析，对成果的有关问题进行总结。酒店财务管理的成败，很大程度上依赖于财务人员的分析能力，做好财务分析，不仅是财务部门的职责，更是为酒店管理者提供经营决策的有力保障。而我国高星级酒店在进行财务分析不能够进行系统的分析，只进行表内数字的分析，忽略表外现象的分析。从而导致财务数据分析不透彻，分析中报喜不报优。

2.3酒店服务质量存在的问题

2.3.1重硬件轻软件

我国高星级酒店服务质量离国际先进水平尚有较大差距。因为我国旅游业发展初期中设施建设，忽视人才培养。世界旅游组织专家费雷得曾走访了我国14个旅游城市。考察了各地112家高星级酒店，认为我国大部分高星级酒店的硬件设施已经达到或超过国际同类高星级酒店的水平，但高星级酒店从业人员素质，质量管理及服务水平却落后于同行业的国际水准。这一问题在我国高星级酒店业中一直以来十分突出。不少高星级酒店设施设备高档豪华，但服务水平差强人意。良好的硬件设施固然是高质量服务的重要物质基础和组成部分，但若没有高水平人员服务，高星级酒店服务质量很难得到真正的提高。 2.3.2服务质量管理效率低下

质量的第一基本要素是：一致性。高星级酒店产品具有无形性特征，与工业企业不同，高星级酒店很难对服务产品本身进行控制。对服务人员的行为进行规范和控制是提高服务质量可靠性、一致性的根本途径。制定科学的服务质量标准和服务规程，并以这些标准和规程对员工的工作行为进行控制是保证高星级酒店服务质量稳定性的主要手段。员工在这些具体的标准和规程指导下所提供的服务就是人们熟知的标准化服务。而我国高星级酒店还未树立服务效率的意识，在最需要体现效率的地方往往是通过模糊的概念来表达的，如：差不多、马上、很快之类的不确定时间用语来表达。这必然是对客户的不负责，也不能使得客户满意和认可其服务。

2.3.3酒店从业人员素质落后

先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是高星级酒店提供优质服务的根本保证，两者不可缺一。我国众多内资高星级酒店在设施设备方面与国外高星级酒店相比可谓毫不逊色，有的甚至可以与国际豪华高星级酒店相媲美，但服务质量水平却大大落后。从业人员的基本素质包括外在和内在两个方面。外在素质指从业人员的仪容仪表、行为举止的职业化。员工的外在素质水平对创造高星级酒店高雅文明的环境氛围有极大关系。高星级酒店从业人员的内在素质指高星级酒店人员工的人文素质和职业素质，即员工的文化水平、文明程度、道德修养、专业知识、服务意识、服务技巧等。高星级酒店服务作为一种无形的商品销售，从业人员的内在素质是其价值所在，也是高星级酒店能否维持并提高服务质量水平的关键。但各种因素也正制约着我国高星级从业人员整体素质的进一步提升。 2.3.4酒店各部门协调性差

高星级酒店服务产品必须由不同部门，不同员工共同提供，具有综合性的特征，由此可知，高星级酒店产品的质量也必然具有综合性的特点。即高星级酒店产品质量不仅涉及到高星级酒店各部门的工作质量，而且取决于各部门之间，员工之间的密切配合和高度协调。而我国大部分酒店缺乏协作意识，部门之间缺乏良好的沟通，酒店各部门的之间的协调性差。 2.3.5恶性价格竞争影响服务质量稳定性

近年来，我国高星级酒店数量一直呈高速增长的态势、高星级酒店供给能力有了显著的提高。部分地区高星级酒店供给能力远远超过市场需求，由此导致高星级酒店市场出现供过于求，在供过于求的市场压力下，一些高星级酒店试图利用价格来争夺客源，然而，高星级酒店的特殊性质，使得价格战在高星级酒店行业的作用极为有限，由于高星级酒店服务产品的不可储存性，宾客不可能因降价而大量购买，薄利多销原则在高星级酒店也难适用。因此，

高星级酒店大幅降价只能导致营业收入锐减，高星级酒店经营的最终目的是获取经济利润。优质低价或许可以作为一种营销手段在短时间内存在，但绝不可能长期如此，质价相符才是市场经济永恒的规则。当恶性价格竞争发生时，为了获的利润，企业最终会以损害宾客利益为代价来寻求补偿，于是裁减员工，降低服务质量便成了许多高星级酒店服务质量对策建议。

3我国高星级酒店经营管理问题的对策研究

3.1酒店人员管理结构不合理的对策

3.1.1改变传统的人才观和行业偏见

树立“职业无贵贱”思想，对自身有一个实事求是地认识，确定合适的期望值，避免产生急于升迁焦躁情绪，保持良好的求职心态。同时，充分利用我国在新世纪大力发展服务业的机会，主动加强酒店行业自我形象地塑造和宣传，鼓动政府出台政策支持服务业，提升服务业于人光荣的良好风气。 3.1.2企业联合办学

在我国由于受到经验的限制，本科生只能从一线工作人员做起。对个人而言，影响了他们职业发展时间规划;对企业而言，是一种资源的浪费。

为摆脱这种窘境，我们可以借鉴先进酒店的成功经验——联合办学。根据实际情况，我们可以构筑自己的人才对接培养体系。一是采用定向委培、订单培养的办学模式，将企业的用工计划与学校的招生培养计划对接，在整个教育过程中灌输企业文化、职业意向、培养职业精神和职业素质，实施有针对性的职业引导和职业教育，培养和训练企业所需要的职业技能。二是加强毕业实习阶段的管理。校企双方应紧密配合，加强对实习学生的心理引导和协调管理，为学生制定个人的“职业计划”，提高实习生对饭店工作的适应性，以保证能顺利度过的实习期，并能很好地留在饭店继续工作。三是将就业作为学校教育的延伸。毕业生的职业在最初的1-2年时间里是极不稳定的，企业这时要利用好学校这个中间人，通过老师与学生的关系来进行沟通，这样有利于增强毕业生对企业的认知度和适应度。如2005年，国内饭店集团20强之一的开元旅业集团，与宁波城市学院组建了“开元饭店班”。该班实行“定单式2+1”培养方案，即前两年在学校学习，第三年进入开元旅业集团所属酒店顶岗实习。这些学生毕业后，能够在较短的时间内成为饭店的见习管理人员，为饭店的长远发展奠定人才基础。这种模式为饭店建立了稳定的人才输送渠道，解决了目前饭店人才缺失问题。 3.1.3建立酒店管理人才加速储备库

与传统的接替规划有所不同，人才加速储备库并不是为企业每一个高管职位选择一两个精选的目标候选人，而是从整体上为高管职位培养一群高潜质的人才。进入酒店的人员，无论是基层员工，还是高层主管，都会制定一份人才发展培训规划，酒店从中选择那些具有高潜质的人才，邀请他们加入“人才加速储备库”。对于进入储备库的人员，酒店通过扩展工作范围和安排专门任务等方法，为员工提供最好的学习机会和曝光度。同时，在导师的指导下，他们可以接受更多专业培养。这种方法使酒店可以用最佳人才填补高位，而不必陷入为岗位而培训人才的尴尬境地，从而使企业更好地繁荣发展。

3.1.4采用各种刺激机制，激励员工不断地“自我充电”，增加“造血”功能

哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%～30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境下，同样的员工可发挥出潜能的80%～90%，这其中50%～60%的差距就是激励的作用所致。在今天，企业进行人员培养是一种激励手段，但由于培养时间的跨度性，常使得接受长期培养的员工产生厌倦感。此时有效的激励不失为一种保持新鲜感的好方法。假使我们在对个人进行某种能力培养时，在让他独立承担这项任务的同时，给予必要的指导支持，在完成时，给以恰当的物质奖励与赞扬，这样不仅满足了人性需求，而且也达到培养人才的目的。

3.1.5重视女性职业潜能的发挥

由于饭店自身的特点，各部门岗位多数是女性。作为管理层的女性，她们总是能够凭借自身固有的魅力，让员工间的关系像是一个大家庭。当客人对服务不满意时，她总是能够迎着笑脸向客人道歉，让客人一脸的阴云自然消散。正是基于上述特点，现代酒店行业越来越重视对管理层中女性的职业培养。

3.2酒店财务管理专业化水平低的对策

3.2.1搭建经营平台突出经营重点

酒店的经营始终应以利润中心为出发点，重点突出收入和利润高又能发挥自身管理优势的项目，以此作为人员和设备配置的基础。将一些难于管理和控制的经营服务项目引入社会经营者，搭建一个最优的经营平台，使酒店的经营收益最大化。 3.2.2从结构上控制成本，将部分保障和辅助项目社会化

按照成本效益原则，确定最优的成本支出，主要体现在以下几点： 第一以销售成本率为重要参照指标，既强调量入为出更重视量出为入，前者是为了节省成本后者是为了做大收入，合理的成本支出是保证质量的基础，提倡控制与节约成本是为了减少浪费，而不是成本越低越好，量出为入在日常经营和各种主题策划中意义重大，通过一定的成本投入来达到一定的收入目标。

第二重视人力成本的节约，以合同工为基础，以临时工为补充，调节经营旺季和用工数量。

第三比较选择经济的能耗种类，空调实行较小的分区控制。 3.2.3用绩效考评手段实施预算控制目标

应编制完备的财务预算，财务预算的编制应建立在充分的历史数据和现实的市场分析基础之上，对经营工作既要有指导性又要有激励性，财务预算目标确定后，应将预算目标层层分解，落实在各中心部门的任期目标中，用绩效考评体系指挥企业部门和个人三者的利益目标联系在一起

3.2.4要开阔思路，用新理念开展营销工作

营销工作要跳出传统的等客上门和请客送礼的传统模式，用新思路看营销工作。 第一将网络销售作为重点渠道加以推广，与国内外的大型门户网站建立合作关系。在广告费的投入方面可适当倾斜，开展一些有影响的主题活动

第二要优化客户群，对客户实施分级管理，根据重点客户群的要求，开发适合消费的产品组合，利用价格杠杆给消费大户最优惠的销售价格。 3.2.5认真做好经营和财务分析工作

经营分析主要对住房率变化，平均房价的变化，客源结构的变化，重大节假日和主题活动的营收效果，重要会务活动的总结等，通过与历史数据和同行业其他酒店比较，找出经营的规律性，总结成功的经验，改进服务的不足，指导下一步的工作，财务通过对数据的分析找出形成数据变化的主要原因，为各部门提供数据统计支持，掌握预算指标形成的动态情况，将财务数据反映出来的经营工作中的苗头行，倾向性问题提供酒店管理者做决策参考

3.3酒店服务质量存在问题的对策

3.3.1注重细节的优化，提高软件服务质量

现代营销理论告诉我们:满意是指当客人对高星级酒店产品实际感知的结果与其期望值想当时，形成的愉悦的感觉，惊喜是当客人对产品实际感知的结果大于其期望值时，形成的意料之外的愉悦的感觉，可见，满意是惊喜的前提和保证。惊喜是满意的归属和目标，能给提供给客人满意乃至满意加惊喜的服务的高星级酒店才能获得客人的忠诚。忠诚的客人使高星级酒店具有更多的商业机会，获得更高的市场占有率，降低了宣传成本。因此忠诚的客人使高星级酒店成功的基础，酒店业是人提供的服务行业。

3.3.2完善高星级酒店服务质量管理体系

为提高高星级服务质量管理体系、管理效率，高星级酒店必须建立完备的服务质量体系。高星级酒店必须建立完备的服务质量体系。使高星级酒店服务质量管理和质量活动系统化、标准化制度化。

第一建立质量管理组织机构; 第二制定质量规范和标准; 第三有效配置人员和物质资源;

第四改善高星级酒店与宾客建立相互信任，相互协作的良好的互动关系。 3.3.3强化培训教育，提高员工整体素质水平

我国高级酒店从业人员的文化水平和业务技能普遍不高，真正意义上的旅游专业人才在我国尚属稀缺资源，因此提高员工素质是高星级酒店服务质量管理的当务之急。培养和造就一支高素质和相对稳定的员工队伍也是入世后我国高星级酒店业参与国际竞争的基础，培训作为提高员工知识与服务技能的重要手段，历来都受到国际高星级酒店集团的重视，如希尔顿有自已的人才培训基地——高星级酒店管理学院。培训是最为关键的因素，高星级酒店业的一些研究中还发现未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍。培训的重要性由此可见。

3.3.4提高高星级酒店内部协调性

员工之间及部门之间保持高度协调关系是高星级酒店为宾客提供优质服务的前提和基础。为提高高星级酒店内部协调度。高星级酒店可以从这三方着手: 第一加强沟通管理：高星级酒店内部合作必须以良好的沟通为基础。 第二实施交叉培训，高星级酒店内部交叉培训也是提高部门及人员合作意识和协作能力的重要途径，可以增进彼此的了解，出现问题时容易换位思考，有利于提高工作的协调性

第三培育企业文化企业文化的核心是高星级酒店全体员工的共同价值观，在这种共同价值观的凝聚作用下，高星级员工与员工，部门与部门形成一个团体，有力协调内部关系。 3.3.5 酒店要致力于创造品牌，而不热衷于价格竞争

我国的酒店企业要想与国际市场接轨，就必须努力跻身于品牌层次的竞争，而不是热衷于价格竞争，酒店应从这三方面做: 第一必须注意品牌名称，酒店的品牌名称必须做到独特性、恰当性，并必须加强商标的注册和保护;

第二必须注意稳定的质量，这是品牌的基础，酒店及服务要成为一种品牌其前提必须是深受客人之喜爱，而要这样稳定的质量是基本条件;

第三必须注意鲜明的个性即与众不同，独树一帜，这是品牌的生命，这主要体现物质文化和精神文化两个方面同时必须注意细节，无微不至，力求尽善尽美。 4 结语

经营管理是饭店业的生命线。没有高水平的经营管理作基础，饭店就失去参与市场竞争的根本。在目前的人才市场上，各行各业都有庞大的职业经理人和高级管理人才队伍，而在酒店餐饮业，具有酒店投资、运营及综合管理能力的专业人士相当紧缺。本文对我国高星级酒店存在的经营管理问题为主题，研究了我国高星级酒店经营管理的问题所产生的原因，对这些问题进行分析并提出对策，希望本次研究能为我国酒店经营管理的理论研究增添新的内容，并为我国酒店管理实践提供一些有价值的信息。期望我国高星级酒店不要单纯依靠引进外援来解决人才问题，这只是缓兵之策，治标不治本。关键还是要自己“造血”。

参考文献：

[1]何杏红.经济的现状及发展对策.绿色科技.2011年第1期.

[2]李菊霞.我国饭店业员工流失的原因及对策.2001年第3期. [3郑海燕.关于酒店员工流动率过高问题的思考.内蒙古科技与经济.2008年第17期. [4]邹益民.现代饭店餐饮管理.中国财政经济出版社.2001年. [5]王文君.中国饭店经营与管理.中国旅游出版社.1997年. 尊敬的赞助商：

**于200X年X月X日举办一个全校性的综合型运动会，历时一周。期间包括三个部分：开幕式文艺演出、运动会和闭幕式颁发奖项(两天)。我们校学生会外联部是此类校园活动指定宣传策划单位，对商家赞助大学生活动的可行性，特别是赞助我校运动会活动的可行性有较深入的了解。现在就让我们为贵公司作此赞助可行性报告。

一、行性分析

1、本次运动会得到了学院团委和学校相关部门的大力支持，规模大、参与者多，能吸引更多师生及其家属来观看，深受同学欢迎,并推动学校体育事业的发展，必引起全校性的轰动。

2、在校大学生达XXXX余人，人流量大达到运动会每天入场观看人次为XXXX左右。人口密集，而且本校的消费能力较高，为贵公司宣传的成效更明显。

3、本次活动得到师生关注，贵公司的产品也将得到大力的宣传。

二、宣传方式

1、横幅:为期一周的大横幅宣传,在学校内悬挂横幅,(横幅内容为运动会的内容和公司的相关宣传--赞助商名称)活动前三天粘贴在运动场等人流量最多的位置。悬挂时间是一天24小时不间断性。

2、我们将在运动会的宣传海报中点明贵公司为赞助单位。(前期宣传)

3、立式广告牌。在运动会期间作为独立的宣传方式在学校内进行宣传。(由贵公司提供)

4、在运动会举行期间，向裁判员和保安志愿者分发有赞助商标志的帽子，加大宣传力度。

5校广播站为期七天做有关贵公司的广播宣传

6运动会期间(一周)由贵公司在运动会赛区附近进行一定规模的产品销售活动 7运动会前后在校学生会网页上宣传并且发放传单。

8宣传棋方阵。在运动会期间在会场主干道，主席台等显眼位置放置彩旗进行宣传。

9气球方阵。在运动会期间在一些重要位置利用氢气球悬挂宣传。

10调查问卷：活动结束后，帮贵公司进行一次校园市场调查(调查问卷由公司准备并提供)

11、在运动会期间在校内设立咨询台

三、宣传效应:

希望本次活动的吸引性能帮贵公司的产品吸引更多的关注,互惠互利

1.海报和宣传单会注明"本次活动由***公司赞助举办。传单背面有公司简介(由公司提供) 2.本次活动还可以帮贵公司在学校内派发传单 4.优秀运动员的奖品由公司提供. 5.横幅有标明赞助商

备注：赞助费达2000元的，商家可参与颁奖

四、活动经费预算

场地租用费 500元 宣传展板 300元

后勤、志愿者服务队、礼仪队 400元 保安工作人员、秩序维护员， 0.00元 宣传人员 200元

设备：运动会所用器材使用费。 600元 宣传材料管理及维护费用 0.00元 预计赞助费用总计： 2000元

五、赞助活动意义

增加校企间的交流与合作，共同学习，共同发展。

扩大公司在各高校影响，通过全面的宣传，提高公司产品在高校的市场占有率。 通过赞助相关活动树立企业形象，提高公司的社会效益。

我们真心的希望能够以此次活动为契机，和贵公司建立更长久的合作关系，帮助贵公司不仅在校内，而且在社会上的最大的利益的实现。我们将在以后的工作为贵公司提供更大支持。 活动地点：XX体育场

涉外事宜：校团委(具体由校团委学生会负责) 赞助单位：

希望贵公司能慎重考虑我们的建议,给我们提出宝贵的意见.所有在校内的宣传活动由我们负责,公司可以派人监督.希望能和贵公司通力合作,共同搞好这次运动会,期望贵公司尽快回复.期待您的加入!合作愉快!

第四篇：现代企业人力资源管理对策分析

摘要：人力资源在现代企业中越来越显得重要，它成为现代企业乃至社会的战略资源。因此，如何做好人力资源管理是现代企业的一项非常艰巨和重要的工作。本文分析了企业人力资源管理存在的问题，并提出了加强现代企业人力资源管理的对策。

关键词：人力资源管理;以人为本;绩效考核

如何做好人力资源管理是现代企业的一项非常艰巨和重要的工 作，如何正视现代企业人力资源管理的变革也是在人力资源工作过程 当中的重点。

一、企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，良好的薪酬管理 有助于企业战略管理的实施。但是，一些企业的薪酬制度不能适应新形势的发展，其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.对人力资源管理认识不到位

对人力资源管理认识不到位，是影响我国企业人力资源管理的首 要问题。各级管理人员没有充分认识到人力资源对企业发展的重要意 义，忽视企业发展对人才的要求，不重视员工培训，低水平激励，人力资源管理体系缺乏或不完善。缺少战略性人力资源规划，没有建立起有效的考核与激励机制。

2.缺乏人力资源规划及相关政策

人力资源规划是根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测企业未来任务和环境的要求，从而为完成这些任务和满足这些要

求而提供人力资源的一个过程，其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是目前国内大多数企业缺乏人力资源规划和岗位分析，使人员招聘缺乏科学性，主要表现在：招聘缺乏计划性，采取随用随招的办法;没有根据企业发展估计企业未来对人员的需求，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才;招聘没有依据，招聘标准不是依据岗位说明书，使得招聘效率不高。

3.用人缺乏科学性

目前我国企业用人机制不灵活，不能很好地考虑个人所具备的能 力、关系、资历、年龄、学历等观念在一定程度上影响企业用人机制;不能做到人尽其材，没有充分发挥员工的积极性和创造性，使培育核心竞争力没有推动力。

4.员工培训不系统

当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中存在 诸多问题：培训内容不切合实际，培训方式单一，缺乏培训评估等问题的存在造成培训效果不是很理想。企业认为对员工培训和开发是一种成本支出，讲成本控制，往往首先砍掉培训费用。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意在时间尚给予方便和支持。对人力资源培训的观念陈旧、投资不足，内容方法不当，造成员工素质能力不能很好地提高，很难适应迅速变化日益激烈的市场竞争。

5.绩效考核体系不科学

表现在考核指标的设定于评价标准的确立不科学、不合理，考核

流程不当，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，客观上削弱了绩效考核的意义。目前，我国对于员工的考核，主要还是对思想品德和工作成绩、态度的考察，还很少进行业务能力和个性适应性等方面的考察。参与的人员主要是员工自我考评加上同事考评，而真正现代管理意义上的绩效考评小组还未起到应有的作用。在具体采用的考评方法上，主观因素还占据相当重要的位置，领导的意见，偶然事件的影响在员工绩效考评中还起到相当大的作用，绩效考核中常用的统计分析、行为对照表等现代科学考评形式的应用还受到很大的限制。

6.人才的有效激励重视不够

有些企业认为，只要有财力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企业却发现自己高薪录用的人才被别的企业“挖”走，尽管这些来“挖”人才的企业出的价并不比自己高。这就说明，除了物质利益以外，企业能调动员工积极性的地方还有很多，如：是否有施展自己才能的舞台、领导对自己的工作是否有正确的评价、个人有无发展空间等等。这就给我们如何有效激励员工提供了很多思路。

二、加强现代企业人力资源管理的对策

面对国内外日益激烈的竞争，从企业发展战略的高度，充分认识到人力资源在企业狠心竞争力培育中的地位和作用，提升人力资源管理水平。

1.坚持以人为本的原则

知识经济时代的人力资源开发和管理的本质是：认识人，尊重人，以人为本。以人为本作为一项基本原则，是企业生存和发展的客

观需要，它的核心理念就是把人力资源视为企业最重要的资源。企业要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养于提高。目前国内不少企业不断出现优秀人才流失的现象，其主要原因是违背了以人为本的原则。企业要想实现持续发展，则务必要具有强大的竞争力。要把对人才的培养成本看做一种投资，要考虑边际产出，而不应再用传统的平均成本观念，要增加对员工特别是经理的投入，以取得高收益。这对培育中国企业的核心竞争力，积极应对国际市场竞争具有巨大的推动作用。

2.做好企业人力资源管理的规划

摒弃传统经验管理，真正做到科学管理，就必须要具有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。要认真分析企业岗位现实需求和企业发展潜在需求，来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划。要让员工了解计划信息，知道企业的人才需求状况，帮助员工制定职业生涯计划，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人职业发展的阶梯。只有这样员工才能在企业发展中不断提高自身素质，适应企业发展需要。

3.合理使用所有人才

人力资源管理的目标之一是把合适的人放在合适的位置上，做到 人的能力与岗位要求的能力完全匹配，表现在用人方面，即坚持“能岗匹配”。包含两方面的含义：一是个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职;二是岗位所要求的能力某人完全具备，即所谓职得其人。因此企业要为每一名员工创造施展才能得竞技场，简历

公开、公平、公正的机制。

4.提高员工培训的有效性

培训是为了提高员工的工作能力和技能，目的是帮助企业员工掌 握工作职位上的全面知识和熟练技能，提高管理技巧和应变能力。要根据企业和员工职业发展的需要，有针对性地确定培训内容和培训方法，使培训做到有的放矢。培训完成后要及时有效地进行培训评估，培训评估要考察四个方面的内容：一是评估学员的反应;二是评估检查学员对知识的掌握程度;三是学院是否将所学的知识学以致用;四是检查企业业绩的提升情况。通过评估发现培训中存在的问题，为今后提高培训效果奠定基础。

5.建立科学的绩效考核体系

绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论 上讲，绩效考核的有效实施能够整合并激活人力资源管理的各项职能 活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效， 最终实现企业整体绩效的提升。绩效考核是一个过程，是一个有机整 体。建立科学的绩效考核体系要考虑两个方面：一是考核指标以可量化的客观指标为主;二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。

6.提高企业对人才的吸引和激励

在新的竞争形式下，企业的核心问题是如何吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而全面提升企业竞争力。企业对人才的吸引和激励主要体现在以下几个方面：一是搭建舒展才能事业舞台。职业生涯发

展可以实现员工自我价值的不断提升和超越，是员工高层次的需求，对员工具有长久的激励作用;二是建立富有激励性的报酬体系。在企业外部，应使核心员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;在企业内部要适当拉开薪资分配的差距。企业可以试行年薪制、股权激励方案等现代激励机制，给核心员工提供良好报酬体系。三是营造令人心情舒畅的文化氛围。对员工要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，使大家心情舒畅地工作。 随着经济全球化的日益加剧，国内企业将面临更为严峻的生存挑战。中国企业必须培育和提升企业的核心竞争力，而核心竞争力的形成 维护最根本的要考人才。因此，需要进一步转变观念，充分认识到人力资源的重要性，将人力资源管理提升到关于企业发展战略的高度。只有实施科学的人力资源管理战略措施，才能吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而提升企业核心竞争力，获得持续竞争优势。

第五篇：商行人力资源管理现状及对策

随着世界经济、金融全球化进程的不断推进，我国已完全步入市场经济国际化时代。面对外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺，我国商业银行只有建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度，优化合理配置资源，开发员工的潜力，采用全球经营的思维和理念来解决人力资源管理问题，才能获得动态核心

竞争力，实现良性的可持续发展。

一、商业银行人力资源管理的现状和问题

1、人才结构不尽合理

商业银行的人才结构不尽合理，复合型人才不足较为突出。目前我国商业银行的员工总量过大，但人才结构却不合理。一是管理人员比重过大，业务人员却日益紧缺;缺乏骨干专业人才、复合型人才，不能适应银行业务发展的需要。二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次，基层机构的员工素质则普遍不高，这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率，加大了新业务、新产品开发和推广的难度。三是大部分员工的知识陈旧，业务能力不强，仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务。缺乏既懂银行业务又懂营销业务，还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才。

2、缺乏合理有效的激励约束机制

首先是缺乏激励机制，突出表现在以下 3 个方面： 一是物质激励力度较小内容单一，且忽视员工的精神需求。商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法，手段单一，缺乏其他激励手段的综合配套使用，缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励。二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献，对内缺乏公平性与激励性，对外缺乏竞争性。三是考核晋升机制方面流于形式。员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据。

3、员工的教育培训机制尚待健全

员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性，且投入不足。我国商业银行的年人均培训费在 500 元～ 600 元左右，而在中国境内的外资银行，员工年人均培训费用都超过万元。目前，国内商业银行给员工提供的培训内容大多较注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发培训，特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展的要求。每年投入与产出比不高，低层次重复培训仍然挤占了本来就十分微薄的培训经费;培训评估反馈系统不完善，考核标准弱化，缺乏培训激励机制等;培训与使用也有脱节现象，员工受训后无用武之地。

4、缺乏有效的绩效考核机制

一是绩效考评缺乏科学合理的依据。各商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同类别、不同职级岗位的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范未作明确的界定，使绩效考评缺乏科学的依据。同时，绩效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节，管人的不管事，管事的不管人，这样便使绩效考核的准确性打了折扣，也使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用。二是考核角度单一。目前，我国一些商业银行对员工的考评标准使用统一的 “德、能、勤、绩” 这一类抽象、模糊的指标，难以量化和具体评价，使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性。三是绩效考评多流于形式。各级国有商业银行的绩效考评既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起来，考核难以起到 “奖优罚劣” 的激励作用。

二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的对策

1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置

一是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用;取消银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。

二是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高低，在用人上形成公平竞争基础。

三是商业银行应结合银行再造，突出主导业务、盈利业务的战略配置员工，形成 “客户中心型” 的人力资源配置新格局。大力提高资产类员工在业务人员中的比例，精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。调整人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员。

四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融与法律的高层次金融专才，尤其是在国外设立分支机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才。

2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性

一是坚持市场化的报酬原则。按照效率优先、兼顾公平的原则，使收入分

配和职位要求、岗位技能相结合，对管理人员、专业技术人员、辅助人员实行差别收入，逐步探索实现优效优酬、特岗特酬，逐步发挥收入分配的激励约束功能，推进人才价格市场机制的形成。破除行政级别的工资制度，把职工的工资分为固定工资和绩效工资，固定工资按岗位确定，绩效工资与经济效益挂钩。实行客户经理等级酬薪制度，按能力、贡献对客户经理划分不同等

级，不同级别予以不同等级，调动客户经理拓展市场客户的积极性。

二是多渠道解决员工晋升问题。首先，在全行推行行员等级制，把全行员工分成若干等，每等设若干级，员工按其职务、职称条件套入相应等级，以后新招员工纳入相应等级。第二，每年根据员工考核结果决定其晋级与否，不同的等级有不同的薪酬。管理职务应通过劳动力市场公开招聘、竞聘上岗。

三是加强专业技术职务评审、考试、聘任管理，通过经常化的评聘管理，充分发挥专业技术职务的激励作用。第四，对主要业务部门或岗位推行客户经理职务、交易员职务等等多种业务职务，充分调动广大专业技术人员的工作积极性和工作热情。

四是完善福利制度改革。尽快实施福利货币化，节约成本费用，变暗补为明补，建立商业银行内部补充养老保障、补充医疗保障、住房津贴，并以建立个人账户的形式计发，以鼓励员工长期服务。另外，在条件成熟时，考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

3、加快专业人力资源的培训

金融的全球化使银行业对人力资源提出了更高的要求。只有通过持续的人力资源开发与培训才能实现人力资源增值，保持持久的竞争力。国外银行都很重视员工培训。美国大通曼哈顿银行的总裁说： “企业的实力一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。” 员工培训成功与否，直接决定了人力资源的管理效果。商业银行将与外资银行展开激烈的人才竞争，主要是复合型人才和专业人才的争夺。因而培训的首要工作就是从长远规划，培养新型的信贷业务以及国际结算等人才，满足业务同步发展的需要。培训的重点应由单一的业务技能培训转换为业务技能与素质教育并重，提高员工服务质量和水平，构建银行的企业文化。采取多样培训方式，不断提高现有员工的工作适应能力，形成良好的工作氛围，建立优秀的组织文化。

4、实行有效的绩效考核

在职位等级体制的基础上，以岗位责任和任务目标为核心研究制定规范合理、调整灵活、适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。规范和完善考核工作管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。在绩效管理模式选择上，要吸纳经济增加值考评模式(eva)、平衡计分卡(bsc 、关键绩效指标 (kpi)、目标管理(mbo)和360度评估等先进的绩效管理思想和管理手段，建立以平衡计分卡覆盖关键绩效指标的绩效管理框架，以经济增加值为绩效考评的核心指标，以目标管理模式为组织保证，对难以量化的工作任务辅以360度评估的绩效管理体系。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。