海尔企业文化培训

第一篇：海尔企业文化培训

海尔企业文化

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。 海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO; 创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。 人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

第二篇：海尔企业文化

企业文化是以人为本的管理哲学，而现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用。打造独具特色的企业文化，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一大法宝。青岛海尔集团创立于1984年，那时，海尔是个亏损147万元、濒临破产的小厂——青岛电冰箱总厂。后来在张瑞敏的领导下，因为有了海尔的企业文化作为先导，海尔集团经过十几年的时间，逐渐发展壮大，成为当今中国家电行业的排头兵。海尔集团在企业文化建设上可谓独树一帜，海尔集团的企业文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。海尔集团企业文化的最大特色、最值得称道的，就在于它把服务和创新变成企业文化的精髓。

一、服务的文化

海尔集团的服务理念和服务文化，不是仅仅体现在一般企业关注的售后服务上，而是贯穿到产前设计到产后销售的整个过程，融入到海尔文化的血液里。

——从产前设计来看，海尔集团的产品要满足消费者的个性需求，一台产品也生产。海尔集团推出“B to B快速定制方案”，让商家根据所在地域消费者的特点和习惯设计产品，海尔按需制造，实现与用户的零距离，满足消费者的个性需求。甚至顾客如果想拥有和购买到与众不同的海尔产品，还可以直接在海尔网站上亲手“设计定制”，提出自己对所需产品的设想和建议，由海尔开发设计供货。在海尔的历史上，有17小时将美国海尔贸易公司总裁迈克海尔的建议变成样机的记载。在信息化时代，用户的需求已经从“一件产品”变为“一整套解决方案”，海尔的“成套家电”就是为用户提供解决方案的服务之一。“一台产品也生产”、 亲民的“设计定制”、“整套解决方案”，让海尔赢得了更多有特殊需求的用户，也大大地赢得了国内外市场。

——从生产环节来看，海尔集团的质量意识就是“有缺陷的产品就等于废品” ，“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”。上世纪80年代初期，国内不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔人却把质量当作生命来看。1985年，76台冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。至今，在海尔科技馆里，那把“闻名遐迩”的大铁锤还在向人们诉说着质量与品牌的故事。海尔人的“市场链”理论提出，每个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责，“下道工序就是市场”，“下道工序就是用户”，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致。海尔实行严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8%。他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。

——从售后服务环节来看，海尔人的文化理念是“海尔卖的是信誉，而不是产品”;“售后服务是产品的一部分”;“用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远”。在售后服务领域内，海尔集团已将接待设施、标准用语、维修程度、管理程度等许多方面的CI指导思想制订了统一标准模式，并已在各售后服务部门实施。海尔集团出台了“4个不漏”：一个不漏地记录用户反映的问题;一个不漏地处理用户反映的问题;一个不漏地复审处理结果;一个不漏地将处理结果反馈到科研、生产经营部门。

海尔的服务理念和服务文化给了我们很多的启示。在产品同质化日益严重的今天，许多企业都意识到了售后服务的重要性，售后服务已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地。但是很少有企业像海尔那样，从产前设计和生产环节就植入服务理念和服务文化。有的企业甚至无视售后服务，与消费者“捉迷藏”、“兜圈子”，这样的企业是不会在激烈竞争的市场中站稳脚跟的，更不用说发展壮大了。

二、创新的文化

因具创新精神的企业文化而将企业逐渐发展壮大的国内企业也有不少，海尔集团就是十分典型的一例。

——“斜坡球体论”：海尔人认为，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理;而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。

“斜坡球体论”被海尔企业管理者们称为“海尔发展定律”，是海尔创新文化的内核。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

——最大的敌人是“创新的惰性”。海尔在成长了20年多后，全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏却从那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“创新的惰性”这个“内部敌人”已经成长为一个庞然大物。海尔从此在组织能力、企业文化、价值创新等方面，对付大企业病、官僚主义等，消除惰性这个创新的隐性伴侣。海尔正是在不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜中前进和发展的。

——海尔确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。海尔注重产品的研究与开发。如果海尔的哪种产品不受欢迎了，他们就改变产品本身，开发新的产品，提升它的价值，向消费者提供物有所值或物超所值的产品。海尔靠创新和发明，赢得了广大的用户，赢得了市场。仅海尔研制开发的“不用洗衣粉的洗衣机”这个产品里面，就含有32项专利，包括18项发明专利和2项国际发明专利。海尔在持续自主创新的基础上，实现了从单项技术突破到集成创新的发展，从单个产品到国际化标准创新和创造的发展。

——“你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔提出，在海尔人人是人才;只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。为了鼓励员工创新，海尔以员工姓名命名发明创造。多少年来，不仅是科研部门，生产线上员工们的小创新、小发明也比比皆是。海尔平均每天都有专利申报;平均每天都有新开发的产品。

美国学者加里·哈默在他的《管理大未来》书里说过：“将人类束缚在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因为人类缺乏创造力。”温家宝总理曾经说过：“学海尔，就要学海尔的创新。”海尔创新文化已成为众多企业家倾心向往的管理境界。作为市场经济的主体，近年来我国企业自主创新能力明显增强，与有竞争力的国际大企业相比较，还普遍存在着巨大的差距和劣势，主要原因是企业的R&D投入不足、企业创新意识不强、企业缺乏创新型人才、技术创新能力较弱，等等。我们应该从海尔的观念创新、战略创新、组织创新、技术创新为、市场创新里面学习、借鉴、吸收一些精髓的东西，不断提高企业的自主创新能力，增强企业的竞争力，实现企业的可持续发展。

海尔作为中国制造业的典范，其成功的管理模式已成为全世界学习的案例，海尔的企业文化也为人所津津乐道。当然，海尔集团的企业文化也不是完美无缺的，也是需要在生产和经营的实践中不断修正、补充和完善的。但是，海尔集团的企业文化中的服务文化和创新文化，却值得我们借鉴，也给我们带来了许多启迪和思考。

他们还有以下几条精神：

1.海尔企业精神、工作作风诠释

2.人人是人才 赛马不相马授权与监督相结合人材、人才、人财今天是人才，明天就未必还是人才TVM：海尔的“全员增值管理”

3.发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移东方亮了再亮西方先有市场，再建工厂

4.什么是人单合一人单合一与T模式T模式的推进T模式的4T

5.OEC管理法斜坡球体论什么叫做不简单?什么叫做不容易?日事日毕，日清日高6S管理的三个基本原则九个控制要素：5W3H1S

6.市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链流程再造的“三主”原则“SST”机制拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营运资本做正确的事和正确地做事速度、创新、SBU

7.优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事国门之内无名牌打价值战不打价格战

先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想，没有淡季的市场市场不变的法则是永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内“一票到底”，对外“一站到位”核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力我是海尔我微笑

先难后易无内不稳，无外不强三个三分之一三位一体三融一创三个国际化五个全球化竞合走出去、走进去、走上去

永远战战兢兢，永远如履薄冰解决问题三步法管理就是借力80/20原则10/10原则海尔格言

第三篇：海尔企业文化

海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满著时代内涵的海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗?海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。 在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”

以下列举几各海尔理念-

(1)迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。

(2)只有淡季的思想，没有淡季的市场。

(3)东方亮了，再亮西方。

(4)斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。

(5)日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。

(6)人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这

句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用人观上最珍贵的就是这6个字。

(7)先有市场，再建工厂。

(8)先难后易，出口创牌。

第四篇：海尔的企业文化

海尔的企业文化 海尔的精神：敬业报国，追求卓越

海尔的作风：迅速反应，马上行动

海尔的理念：

▲用人理念：人人是人才，赛马不相马

▲质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的

▲营销理念：先卖信誉，后卖产品

▲竞争理念：浮船法

▲市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场

▲售后服务理念：用户永远是对的

▲出口理念：先难后易

▲资本运营理念：东方亮了再亮西方

▲技术改造理念：先有市场再建工厂

▲技术创新理念：创造新市场，创造新生活

▲职能服务理念：您的满意就是我们的工作标准

▲生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰

企业文化案例分析：海尔文化[1]

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29%、43%、127%。海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段;第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约

89%，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及

全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年

时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，

而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900

多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当

时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品

结构，扩大生产能力。

原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65%，

资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原

名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的

定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业

前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，

市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新

产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，

而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

兼并的利益比较：

——能量的落差：海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有l00万台的生产能力，

但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。

——技术的互补：海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年

代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市

场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮

机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂

商之一，拥有日本20世纪90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。

但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也

很大。

一、海尔的“吃休克鱼”理论

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营

规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁

占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技

术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强

强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组

的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是

“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并

重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，

自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更

不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’。”

什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼

处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的

管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现

有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买

股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.

2亿元，实现了低成本扩张。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化

激活“休克鱼”。

二、统一企业文化无形盘活有形

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。

海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔

的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量

保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞

敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，

最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔

企业文化的讲话之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么

是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报

纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有

抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按其中一人的说法，一到“淡

季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。

海尔领导认为“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”。

红星的105位中层干部形成了另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确，

也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对企业负责，不对市场

负责，而是拉关系、谋私利。

更糟的是，红星洗衣机质量如此之差，以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法

销出去，许多是被退回来需要修理的，当然这同海尔的一般标准都差得很远。实际上，这意

味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的账，但商家认为退回低质量产品已

伤害了他们的利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机了。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询

认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到

达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵

绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及

实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红

星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生

产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即

企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环

节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

——以市场为导队海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户

需求为导向。

——降低成本，提高收入，产出最大化，投入最小化。——每个人必须制定切实的计划

和明确的目标，在2—3年中朝着将海尔洗衣机厂建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。1995年他只有32岁，

这位年轻干部思路敏捷，行动迅速，能够准确地理解、执行海尔决策层改变红星面貌的战略

部署。

为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品的开发项目中，在第一个月就搞

了36种新产品样品，很快有两种新产品受到市场欢迎：

“小神童”：一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出

售)。

“小神泡”：一种大容量、气泡型双桶洗衣机。

在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到推动销售人员而使其行动起来，

他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了他们“淡”、“旺”季的想法。

虽然重建同经销商的关系在某种程度上更加困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次

机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品种的回报，批发商们同意还清他们前面的

欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就表扬、重奖了海尔洗衣机

的有些销售人员，这些销售人员有可贵奉献精神，他们中有的顾不上照顾家中的病人，有的

克服了其他困难，努力拓宽销售渠道，主动延长工作时间，柴永森号召全体销售人员向他们

学习。

1995年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢

迎的型号。他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产

品远远超出了这个目标。

三、“范萍事件”与海尔文化的推进

海尔管理上有个““80/20原则”。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%

的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少

干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题

关键在于从来没有动真格的(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一处理决定：质检员

范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机产品开

箱和社会返修率与第一家电名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个

人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管

理干部要承担责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这洋才能使“范萍

们”的错误减少。

《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任?”“范萍事件”在

原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，

其他工作也一样。从未有“80/20原则”的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为，

“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，

并做了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改(摘自《海尔报》，

1995年7月26日，第190期)。这样，没有采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以

公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立起来。

在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠

的保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财

务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。按照“公开竞争、择优

上岗”的原则，中层干部105人减至45人。尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总

经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。

——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、

选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销

人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营

销系统寻找到新的启动点。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加

大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小

神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两

种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。

海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，

没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在

夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，

发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火

起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6—9月是洗衣机销售的淡

季。但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤

型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针

对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两

双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，

海尔“小小神童”却直线上升。

四、昔日“休克鱼”今日成“巨鲸”

“没有思路就没有出路”，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系

列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低

15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，

公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个

月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机

销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。

截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行

业之首。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了IS0900l国际质量认证，并囊括了

洗衣机行业几乎所有的最高荣誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。

仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61%，占中国出口日本的91%。1996年，出口瞄

准南非、埃及、智利等国际市场。“小神童”仅在智利，就占其50%的市场份额。中国每出

口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动

洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、

97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家

投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同

时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 全国249家大型

商场的销售报告(《中国经营报》，1998年3月4日)表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处

于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并两年后，海尔洗衣机就已经

实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。1998年1—12月、1999

年l一4月份全国600家大商场洗衣机份额排行榜，海尔每月均稳居第一位(中国城乡多级

市场家电商情资讯)。

小 结

中国有句古语：上下同欲者胜，风雨同舟者兴。在人本管理思想思潮逐渐为人们所接受

的今天，现代企业文化也正发挥着越来越大的作用。强大的现代企业文化已经成为一种生产力，必将会与资金技术一样成为重要的生产要素。现代企业之间的竞争，不仅包括硬件水平的竞争，企业文化价值观对环境的适应性也将成为关键因素。

现代企业文化与其他管理活动一样，最终目的是要通过对职工的激励和提高职工间的凝聚力来增强企业运作效率。因此，现代企业文化建设要结合企业经营特点和文化背景来进行。

第五篇：海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔精神:敬业报国追求卓越

海尔作风:迅速反应马上行动

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

二、海尔文化的核心是创新

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。