tnpm管理体系知识介绍

tnpm管理体系知识介绍（通用8篇）

篇1：tnpm管理体系知识介绍

TnPM管理体系知识介绍

TnPM管理体系知识介绍

连日来，公司生产制造中心邀请广州学府设备管理专家进行TnPM(全面规范化生产维护)管理体系推广调研。

TnPM管理是以全员参与、规范管理的方式，实现企业设备综合效率和完全有效生产率最优目标的管理体系，其管理范围涵盖产品质量、工业安全、职业健康和环境保护等各个领域，对于提高企业设备管理精益化水平具有积极的促进作用。

本报开辟专题介绍其基本知识，使全系统广大员工了解TnPM管理体系、支持并参与TnPM管理体系建设。TnPM（全面规范化生产维护）管理体系简介

一、TnPM的概念

简单而言，TnPM就是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以检维修系统解决方案为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护体制。

TnPM的精要可概括为四个“全”，设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”；检维修系统解决方案简称为“全系统”，员工的行为规范化简称为“全规范”；全体人员参与简称为“全员”。四个“全”之间的关系为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。

TnPM体系总体框架

二、TnPM的五个“六”的基础管理架构

TnPM五个“六”基础架构

五个“六”架构第一个“六”即指关注生产现场管理的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S活动；

第二个“六”是深入现场，解决常见和基本问题的清除“六源”——6H活动，即解决“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”问题活动，清除6H与6S的关系就像孪生兄弟一样，互相支持；

第三个“六”是维持现场变革的六项改善——6I，具体化为“改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量和服务质量的细微之处，改善影响制造成本之处，改善员工疲劳状况，改善安全与环境，改善工作与服务态度”活动；

第四个“六”是辅助TnPM推进的有力武器——6T，即指“可视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励”这六大工具的运用；

最后一个“六”就是TnPM追求六个“零”的“核心极限要素管理”——6Z，即指对“零缺陷、零库存、零事故、零差错、零故障、零浪费”这六个“核心要素极限”的管理体系。TnPM管理体系包括六大支柱，分别为： 1）小组自主维护和自主管理； 2）OPL和OPS支持下的现场持续改善； 3）建立全系统的规范体系；

4）SOON为核心的检维修系统解决方案；

5）员工与企业同步成长的FROG模型； 6）五阶六维评价与激励机制；

三、TnPM体系的形象化描述

1）TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作；

2）TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动、清除6H，可视化和定置化活动；

3）SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶；

4）员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养；

5）OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝；

6）TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。

四、如何推进TnPM过程

TnPM是一项领导参与的管理工程，其组织架构应与企业原有的组织基本上是重叠在一起的，不过赋予这个组织架构以TnPM的推进功能。TnPM成功推进的关键是：

1）建立一个直属公司最高领导的专门推进机构 2）设计合理的目标、计划和推进程序 3）要建立系统的考核、评估和激励体系 4）与信息化的有效结合，同步固化成果 TnPM的推进可以划分为三个阶段：

1）第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制订计划。2）第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立检维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）。3）第三阶段：考核量化，指针评价，员工激励，循环前进

从实施效果看，TnPM实施涵盖五个阶段性目标，也就是五个里程碑：

1）6S和6H活动的深入开展和持续； 2）建立设备管理和维护的规范化体系；

3）通过OPL和OPS活动引导下的员工能力的不断提升（FROG）；

4）涵盖全部设备的检维修模式设计（SOON）； 5）建立全系统的五阶六维评价与激励机制和体系。

五、TnPM体系与信息化的紧密结合

越来越多的企业认识到管理体系如果不能及时融入流程化和信息化的工作中去，将很有可能变为纸面工作和短期行为。

通过对近千家客户案例的经验总结提炼，TnPM体系已建立完备的软件支撑平台体系，将TnPM体系与信息化紧密结合。1)TnPM@PROJECT 是一套配合TnPM体系推进过程的项目管理和知识管理平台。

主要的功能是对TnPM体系推进计划与项目组织进行有效管理，提供所需的各类维护基准样式、文档模版和案例，指导企业快速有效开展工作。

包括了知识管理工具，对各阶段推进成果进行完整的收集整理和知识分享，同时，统计各类绩效指标数据，对各单位推进情况进行激励和工作检查。

2)TnPM@PDA 是自主维护模块的专用信息化工具，主要解决基层班组现场维保和点巡检工作的闭环管理。

主要功能是：维保基准定义、点巡检执行反馈、点巡检报表，班组绩效数据统计分析四个部分。

有效管理日保、月保、轮保、点巡检、润滑、自检自控、6源管理、故障管理、绩效等日常维保工作，将任务执行与反馈落实到机台，以机台电子看板、PDA、平板电脑等方式落实到岗位及个人。

3)TnPM@EAM 是基于SOON体系的设备检维修管理平台，管理维修策略、作业标准、验收标准、各类维修流程闭环（预防性、故障、轮修、大项修、技改、外委等）。

对于三类生产工艺（作业线方式、并行机台式、公辅动力方式）分别以“定修模型”，“轮修模型”，“操检合一”的维修模式进行维护闭环管理。

4)TnPM@EVALUATION 是基于五阶六维思想的设备管理绩效评价平台。为生产厂、车间提供完善的班组绩效管理工具。建立起综合的设备管理KPI评价体系，现场检查评价机制，信息化的管理对标平台。5)烟草行业专项课题信息化支持模块。a)TQMain 全面质量维护管理模块。b)轮保轮修模型信息化模块。c)定修模型信息化模块。d)PDA点巡检管理 e)精益日保信息化模块。f)IETM交互式电子技术手册。g)状态维修模块

h)RCSP故障管理模块。TnPM管理体系在烟草行业的应用

一、TnPM在烟草行业的推广情况。

2009年7月，山东中烟青岛卷烟厂成立以厂长为组长的TnPM领导小组，正式启动了烟草行业第一家TnPM体系推进项目。至2010年

6月份，取得较为显著的成果，获得了国家局领导的高度评价。2010年10月份在西安举办的全国烟草行业设备管理经验交流会上，以专题报告形式向全行业进行介绍和推广。

2010年6月份，广东中烟六个厂、湖南中烟郴州卷烟厂，江西中烟南昌卷烟厂、福建中烟龙岩卷烟厂等也纷纷启动了TnPM体系的推进工作。

截至2011年7月份：

* 已正式启动推进工作的企业有：

山东中烟青岛卷烟厂，广东中烟六个厂，湖南中烟四个厂（郴州，常德、长沙、零陵），江西中烟南昌卷烟厂等四个厂，福建中烟龙岩卷烟厂等。

* 开始前期培训和调研，准备导入体系的企业有：

陕西中烟三个厂，山东中烟两个厂，浙江中烟两个厂，广西中烟柳州卷烟厂，安徽中烟蚌埠卷烟厂等。

二、行业推进经验参考

1、青岛卷烟厂推进经验

青岛卷烟厂在TnPM推进过程中，坚持“三个结合”：即TnPM与创建优秀卷烟工厂相结合、与现有的质量、职业健康安全与环境管理体系相结合、与信息化工作相结合。

青岛卷烟厂TnPM分三个阶段推进。第一阶段：现场四要素管理；第二阶段：全员改善、自主维护和检维修体系（SOON）；第三阶段：标准文件体系和评价管理。通过三个阶段的推进，进一步规范和完善

了设备管理流程，梳理了青岛卷烟厂设备管理文件体系，构建青岛卷烟厂设备健康管理体系。

整个推进过程以信息化建设为主线，咨询过程与信息化紧密结合是项目成功的关键。在引进TnPM设备管理理念的基础上，开始设备综合管理平台（简称QY-EAM）的建设。该系统与企业原信息化系统有机集成，上接SAP PM模块，下接MES、制丝中控系统、卷包数采系统、状态监测系统、动力能源系统，形成CIMS环境下完整的设备管理三层架构。

青岛卷烟厂与学府科技联合成立了专门的TnPM信息化推进小组，按照“梳理流程、构建体系、搭建平台、促进信息化融合”的总体要求，通过采用原型迭代方法，分现场管理、检维修管理、绩效管理三个阶段构建了TnPM设备管理12个功能模块和35个管理子模块。其中具有创新特色的模块有： * 基于移动平板电脑的点巡检管理模块 * 信息化轮修轮保模型、精益日保模型 * 机台维保电子看板机制 * 故障管理体系 * 设备管理绩效评价系统 * 状态监测中心

2011年6月份，整体推进工作基本完成，通过信息化进一步夯实了企业设备人机系统精细化管理基础，构建青岛卷烟厂设备管理新模式。初步建立了以现场管理为基础，贯穿运行管理、业务管理、技

术管理、经济管理、绩效评价管理六大管理要素的信息化的全闭环设备管理体系。

2、广东中烟推进经验

广东中烟工业公司整个推进项目于2010年6月全面启动。

采用的推进方式是：“模块推进，形成指引，全面推进”，即六个生产点（烟厂）在共同的6S、6H模块基础上，结合烟厂自身的优势和特点选取不同的模块推进，形成各厂自己的特色和亮点。形成样板后，全面推广和复制。

主要实施的模块内容如下：

模块

生产现场基础管理 可视化定置管理深化 设备检修防护体系

全员改善机制建立

设备专项管理优化

涵盖内容 6S活动和清除六源 可视化定置化管理 全面质量维修（TQMain）三闭环维保体系之自主维护

三闭环维保体系之SOON体系（专业检维修）三闭环维保体系之源头追溯与根除预案 有氧活动与小组团队建设 全员改善平台构建

小停机管理和快速换牌号（精益生产理念及手段应用）

全优润滑管理 规范化的备件管理 卷包机组轮保周期优化 赛车式抢修机制（PIT-STOP）状态检测手段的推进

* 生产一部负责备件管理优化模块和状态监测模块的实施，对备件的类型进行科学合理的分类。此构思实施成功，将是烟草企业备件管理的一个创新。

* 生产二部负责轮保周期优化模块和全优润滑专项课题，轮修模型部分计划导入信息化手段，借助信息系统自动调整轮保的内容及计划，并实施PDCA闭环管理，为轮保周期的不断优化提供基础保障和依据。

* 韶关烟厂负责全员改善机制的建立。

* 湛江烟厂负责自主维护体系和检维修管理闭环模块。* 梅州卷烟厂实施可视化定置管理模块。* 南海生产部负责赛车式检修体系课题；

TnPM设备管理体系在六个生产点已经开展了将近一年，现场6S、6H基础模块推进的成效显著。据统计，自开展6S活动以来，整改点

达300多处，各厂的工作环境以及生产现场面貌得到了明显的改善。六个生产点积极发动员工查找和解决六源，到今年4月，六个生产点共发现六源约2080项，解决1724项，解决率达82.88%。

六个生产点分别形成了设备管理体系建设的初步成果，主要包括：生产一部的《状态检测手册》，生产二部的《全优润滑优化指引》；南海生产部的《赛车式检修体系手册》；韶关烟厂的《快速换牌号作业手册》。梅州烟厂的《可视化定置管理手册》；湛江烟厂《检维修工作指引》。

广东中烟在TnPM体系推进上比较突出的亮点是：在工业公司层面上的设备管理评价体系的建设，形成广东中烟设备管理评价标准体系、广东中烟设备管理指标体系。在2010年的西安年会上获得国家局领导的好评。

篇2：tnpm管理体系知识介绍

xxx作业区X班工长 XXX TnPM管理模式在我X班班组已开展有近四个多月了，但实际推行中效果并不明显，通过这一次在作业区组织的TnPM管理知识学习后，让我找到不明显的原因，同时也让我对TnPM的一些理念和在实施过程中的一些困难点也有了更进一步的了解。

TnPM管理是以设备综合效率和完全有效生产率为目标、以全系统的预防维修体制为载体、以员工的行为全规范化为过程、以全体人员参与为基础，要想TnPM在班组中得到有效的开展，必须从工长至每名班组成员，职责明确，分工到人。我们的工作只还是停留在清洁的表面，有时甚至连清洁都做不好。由于我们的坚持程度不够，所以，坚持就成了我们的一个大问题，如果我们能把在6S工作中取得的成绩保持并养成习惯，那么我们的TnPM基础才有牢靠的保证。所以，我认为班组在目前TnPM推行过程中的难点问题一应该是“习惯”。TnPM推行的重要前提是全员参与，所谓全员参与，就是很多工作应该由全体人员来完成，这就要求我们的素质很高，或者说要让组员认识到推行这个东西对组员本身究竟有什么好处。而班组目前的现状是部分组员连TnPM是什么都不清楚，当然就更不知道为什么要推行TnPM了。有的组员只是认为作业区推行的这个东西只是增加了他们的工作，让他们的工作更复杂和繁琐而已。就我班组现状而言，推行TnPM已成了势在必行的一种趋势。以前在日常工作中我们对一些影响OEE(设备综合效率)的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。通过这次培训学习我才认识到很多认为必然的、不可避免的其实是有办法避免或者可以改善的。作业区在实际作业生产中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，推行TnPM活动是完全有必要的，让OEE得到最大幅度的提升。TnPM管理是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行TnPM活动是势在必行的。

篇3：tnpm管理体系知识介绍

以低成本实现工厂安全、可持续生产、运营、维护和管理, 需要快速获取与工厂实际状态一致的基础数据, 数字化工厂是实现这一目标的最佳手段。 数字化工厂是以数据为基础的信息管理平台; 是一个以工厂设备基础数据为核心的数据仓库。 数字化工厂不仅仅是一个数据集成的平台, 更是一个信息浏览的端口和项目数据移交的工具, 为工厂的日常运营、 维护、 扩建和检维修项目提供了完整、 准确和可信的基础数据。

通过信息生命周期管理, 数字化工厂的数据可以在工厂中不断更新、 维护和再利用。 数字化工厂是工厂的无形资产; 而且基础数据的数字化是一种管理的创新, 可以提高工厂的工作效率和提升管理水平。

数字化工厂的技术路线

数字化工厂核心是实现企业资产的数字化, 而资产密集型企业的核心资产是设备 (装置) , 三维可视化动态设备管理应用是在数字化工厂平台基础上运用三维仿真和虚拟现实技术构建行业逼真的三维模拟现实场景。将企业资产三维模型以及信息属性有机地结合起来 (行业数据、音频、视频等流媒体) 。采用基于网络的信息处理技术, 实现资产运行监视、操作与控制、综合信息分析与智能告警、运行管理和辅助应用 (维护、安防和环境监测) 等功能的一体化监控管理, 大幅度的提高了企业资产运营能力。

三维可视化动态设备管理平台基于X3D (Extensible 3D - 可扩展3D) 可扩展三维语言与组件技术, 将不同软件厂商的三维GIS、 三维CAD、BIM、三维工厂、三维仿真模型进行转化, 聚合形成统一X3D实景仿真模型。X3D实景仿真模型通过持续更新三维数据与扩展不同类型的数据信息, 包括:工程数据、资产数据、工艺自动化数据、监控监测数据、信息系统数据, 可在实景仿真的空间里统一展示地理、地质、建筑设施、设备资产、自动化、监控、监测及其他扩展信息, 以产生更高级的运行控制与协同管理。

可视化企业资产布局全景

三维可视化动态设备管理平台对企业的工厂地形地貌、 建筑、 车间结构、 设施设备等几何建模, 直观、 真实、 精确地展示各种设施、 设备形状及生产工艺的组织关系, 设施、设备的分布和拓扑情况。使用户在电脑上就可以浏览整个企业现场, 如同亲临现场。 同时系统将装置模型与实时、 档案等基础数据绑定在一起, 实现设备在三维场景中的快速定位与基础信息查询。

可视化的安装管理

三维可视化动态设备管理平台可以对在建工程、 设备安装等进行三维建模, 并把三维场景与计划、 实际进度时间结合, 用不同颜色表现每一阶段的安装建设过程。

可视化设备台账管理

三维可视化动态设备管理平台建立设备台账及资产数据库, 并和三维设备绑定, 实现设备台账的可视化及模型和属性数据的互查、 双向检索定位, 从而实现三维可视化的资产管理, 使用户能够快速找到相应的设备, 以及查看设备对应的现场位置、 所处环境、 关联设备、 设备参数等真实情况。

可视化巡检管理

三维可视化动态设备管理平台采用GPRS+PDA+RFID技术方案, 巡检任务从制定、分配、下发、接收、执行、考核等全部工作都可以远程控制、 无线实时同步, 从而实现巡检过程可视化、简捷化、规范化、智能化管理, 使用户及时发现设施缺陷和各种安全隐患。 按照巡检工作的程序, 动态地收集和管理相应的数据, 强化巡检计划的监控力度, 提升巡检工作的管理水平。 监控人员通过实时监控功能, 可以掌握当前所有巡检员的状态, 并可以选择任意一个在线巡检员查看实时位置和巡检信息。 可以查看任意一天或一段时间任一巡线员的历史轨迹, 并可动态回放历史轨迹。

可视化智能维护管理

三维可视化动态设备管理平台可以对企业重点设备进行在线信息采集、 报警、 控制等管理。

采集与监控:对重点设备的温度、湿度、转速、振动、 开关等实时信息进行采集和分析, 当工作条件出现异常时, 可及时显示、 报警。

异常报警处理:一种是事故报警, 包括非操作引起的断路器跳闸和保护装置动作信号; 另一种是普通报警, 包括一般设备状态变化、 遥信状态异常信号、 模拟量越复限、 节点或链路状态、遥控操作、 保护操作、 电压合格率、 VQC功能、小电流接地选线等功能中的报警。 系统能够对各类报警进行分类管理, 自动推出报警提示及定位到三维场景相应的设备上, 同时伴随着不同音响警报, 并支持向指定人员手机发送报警信息, 使用户及时捕获到运行风险或潜在风险。 同时可通过三维动态方式指导过程处理。

远程控制: 可实现远程控制设备的启停、 调整等, 同时能在环境非正常的情况下自动或远程人为地控制各种环境调节设备 ( 如空调、 通风设备等) , 使工作环境恢复正常。

可视化在线培训管理

1 . 交互操作培训

三维可视化动态设备管理平台实现操作流程演示学习与在线考核, 用于对生产装置所采用的技术方案、 装置内各主要设备之间的关系及物流走向等内容进行讲解。 演示学习以文字介绍、 视点变换、 动作模拟等方式对操作流程进行模拟演示, 以被动接受的方式让使用人员熟悉装置操作流程; 在线考核功能是在操作流程进行演示学习的基础上, 让使用人员以虚拟角色的身份在三维场景中通过主动操作 ( 开关阀门) 的方式来引导流程走向, 达到全面熟悉操作流程的目的。

2 . 典型设备培训

典型设备培训是针对典型设备进行可视化培训, 依托三维仿真及虚拟现实技术为技术支撑, 制作典型设备的高精度3D模型, 在高精度3D设备模型基础上, 制作出生动、形象的三维动画视频培训课件, 从而实现对设备基本信息、结构组成、工作原理、标准操作以及故障分析等内容进行可视化培训。

基础信息:主要对设备的名称、类型、用途、特点等基本信息进行演示讲解。

设备结构: 主要通过对高精度设备3D模型进行结构拆分或剖切, 对设备的结构组成及各组件名称等信息进行动态演示讲解。

工作原理:运用虚拟现实技术, 模拟设备正常工作时的运行状态, 对设备的工作原理进行动态演示讲解。

标准操作: 主要是对设备实际操作过程中需要遵循的标准规范进行动态演示讲解。

故障分析: 主要对设备的常见故障及解决方法罗列总结进行动态演示讲解。

3. 设备的拆解、 组装 ( 人机互动式训练)

在完成典型设备培训课件的基础上, 建立高精度3D设备模型数据库, 任意选择将要进行操作的设备模型, 在3D引擎平台的支持下, 进行人机交互式训练, 在界面中通过点击3D模型的某组件, 实现将模型组件从模型上拆解出来, 展示模型“从整到零, 从零到整”的过程, 同时显示各组件名称, 从而帮助培训对象深化对设备结构的掌握程度。为其在以后设备维修作业中提供形象化的理论支持。

4. 应急演练培训

三维可视化动态设备管理平台可利用三维虚拟现实平台为相关人员提供“ 角色” 动画演练, 熟悉厂内重大事故预案的模拟场景, 模拟整个应急预案, 并进行推演。

应急演练培训是指基于虚拟现实技术的新颖培训模式, 是将整个实际演练过程在计算机上的实现。利用虚拟现实技术生成的一类适用于进行应急演练的三维仿真交互式事故场景环境 (现实世界真实场景的再现) , 使学员感觉“ 身临其境” 一般, 产生与真实情况下同样的视觉及听觉感受。 在虚拟现实技术支持下, 虚拟场景中所涉及的事物与真实场景中有着极高的相似度, 操作方法也一样, 不论是整个安全事故发展过程, 还是各类场景的现象都具有与真实世界一样的逼真效果 ( 如设备的运行状态、排液、 排气、 泄漏、 着火、 冒烟等逼真效果) , 具有极高的画面冲击力以及强烈的浸没感、 真实感, 使学员在整个应急演练过程中犹如在真实演练一般。

基于计算机的虚拟事故环境可以为所有学员在任何时间、地点提供应急演练环境。此外, 通过对灾害现场和灾害过程的模拟仿真、情景再现, 系统为学员在计算机系统上提供执行各项应急救援任务的三维虚拟事故环境, 学员在此环境中按照职能和任务的不同, 扮演不同的角色进行应急任务演练, 同时在互联网技术支持下, 可实现局域网内各角色相互合作, 多人协同演练, 完成所设定的应急任务, 同时也可进行救援竞赛, 以考核培训对象对应急预案的掌握程度。

在这种不受时间、 空间限制的应急演练培训, 使得员工无论是在知识学习、 能力创新, 还是在经验积累、 技能训练等方面都可以收到意想不到的效果。 无论是重复利用性、 节约成本方面, 还是从发展的角度来看, 利用应急演练培训模式对学员进行培训已经成为一种趋势。

结语

篇4：tnpm管理体系知识介绍

TnPM体系概述

（一）TnPM的概念

TnPM，即全员、全效率、全系统、全规范。它是由全体工作人员参与为基础的生产与设备维护体制，它主要以设备综合效率与完全有效生产率为目标，并将检修系统解决方案作为载体，其主要过程为规范员工的行为。

（二）TnPM体系的六大模块

TnPM管理体系主要包括六大模块，分别为：小组自主维护与自主管理；OPL与OPS支持下的现场持续改善；建立全系统的规范体系；SOON为核心的检修系统解决方案；员工与企业同步成长的FROG模型；五阶六维评价与激励机制。

（三）TnPM体系构建

TnPM体系是指系统的体系构建，它主要通过建立一套与企业实际相符的制度、文件，并以规范化、标准化的过程来保证体系的正常运行，确保产品质量合格。

构建基于质量管理体系基础的TnPM体系

在建立并有效运行了质量管理体系为主的“四标一体”管理体系的企业，具有一定的管理基础，但是这些体系的载体——设备，却处于无人、无标准评价的状态。本文指在利用现有的“四标一体”管理体系平台，企业如何构建由领导共同参与管理，设备管理、生产管理等一线骨干为主要参加人员的TnPM体系的构建，其中可以分为三大步骤：首先，建立相关TnPM体系推进机构，确定目标并制定规划；其次，全面推广TnPM体系，并建立检维修体系SOON与员工成长方案设计FROG；最后，建立健全的考核评价体系与激励机制。

（一）建立健全的TnPM体系推进机构

1、 组织TnPM体系的机构，明确其职责

搭建从上到下的TnPM推进组织架构，明确各岗位人员的职责和分工，确保其分工与目标合理、明确，调动全员积极参与且各岗位职责管理包含设备设施全寿命周期各模块。另外，TnPM推进机构包含主要职能部门及班组，各单位负责人在机构中担任领导并能促进推进工作，通过成立有效的推进专职机构，协调各部门的推进工作。

2、明确TnPM设备管理代表

企业的高层或TnPM设备管理代表，重点关注TnPM体系的推进工作及设备管理工作，积极参与相关活动，并纳入日程管理，即工作计划等，为员工起示范作用，并提供必要的资源支持工作开展。

3、加强基层联络员培训

基层联络员能富有成效地开展工作，经常对员工进行指导和培训，能积极反映推进中的问题，做好协调工作。能及时做好相关资料的收集、整理及统计工作；能及时向推进办提供推进方面的资料和统计数据。

（二）设置合理的目标及规划、推进流程

1、TnPM体系目标设置

设置健全的目标体系，首先应当围绕企业整体质量方针，针对分解到各个部门的管理目标进行全面评价，考虑覆盖企业战略目标、流程目标、个人工作目标以及关键影响因素指标，将管理目标与标杆管理结合，形成具有挑战性的各级生产管理目标体系并分解到各科室、车间，再由科室、车间逐级分解到班组、机台，建立科学、合理的目标、指标计算管理体系。

2、TnPM体系规划

（1）编制TnPM设备管理体系规划

企业应建立TnPM设备管理体系整体推进总计划，并确保TnPM各主要阶段工作在计划中有效体现，该体系规划应当指导企业内全员参与的设备管理体系系统提升。另外根据企业的年度工作报告及企业发展重点，针对工作重点有周期性地、合理地进行TnPM体系的规划。

（2）执行TnPM体系计划

可以通过海报、知识竞赛等各类有效手段宣传TnPM设备管理理念。或以看板展示，媒体宣传的方式进行宣传，其中应当注意制作内容丰富、有趣的推进简报，并适时更新。

3、明确TnPM体系的构建与推进流程

制定明确的目标管理职责，并理顺推进办与各专业条线部门在目标管理上的职能归口，以此建立PDCA循环的目标管理机制：包括目标管理流程、设立管理图表、确定指标测定方法、分解和展开的要求、效果检查与评估、分析与对策、纠正预防措施的实施、目标的诊断与再策划等；每月通过固定的协同信息系统审批流程报送，结合相关的证实性材料作为各项指标的支撑，并与部门绩效管理相结合，形成目标管理的持续改进循环机制。

（三）以设备维护模式为重点，建立系统的设备检维修体系

1、确定设备维护模式

在建立系统的设备检维修体系时，必须以设备维护模式为重点。通过构建在线及离线监测相结合的体系，制定相应的管理流程及技术标准，确定设备维护模式。

（1）通过日常运行检查，建立操作工——维修工——技术人员设备日常运行三关检查体系，并严格按流程处理检查结果。（2）建立三位一体点检体制，包括操作工负责设备的日常点检、维修人员负责关键部位和较深层次的点检和专业点检。（3）建立设备状态监测管理制度和标准，通过统计分析监测数据，实时掌握设备运行状态，为设备检维修提供科学依据。

3、建立系统的设备检维修体系

（1）通过建立建全的设备维修体系，制定三位一体点检制度及相应的管理流程和技术标准，如维修作业标准、维修技术标准、维修经验案例库等。专业化的人员配置和规范化的点检制度为设备的维护保养提供准确的第一手資料，提高设备检维修体系的完备性。（2）以开展主题月活动的形式，促进TnPM体系的持续推进，如润滑管理月、点检管理月、检维修管理月、现场改善管理月等活动，从而进一步提高设备的检维修质量。

（四）建立信息化的TnPM体系

通过加快体系信息化建设步伐，可以有效实现体系运行与信息化的深度融合。借助信息化手段，全面落实核心业务信息化，控制工作过程，记录工作痕迹，生产经营有效的运行。

小结

随着TnPM管理体系的构建与深入推进，企业设备管理质量水平也不断提高。通过应用TnPM体系，使得企业设备的管理流程更为优化，提高了设备运行的有效作业率，减少了故障率，员工素养得到进一步提升，为企业经济效益的提升提供有效的基础保障。

（作者单位：广西中烟工业有限责任公司南宁卷烟厂）

篇5：TnPM设备管理新理念

【摘 要】TnPM是“全面规范化生产维护”的管理体系。以设备综合效率和完全有效生产率，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制。

上世纪70年代，出现了全员生产维修理论（TPM，Total Productive Maintenance），以适应现代设备管理的需求。而全员规范化生产维护——TnPM（Total normalized Productive Maintenance）是在TPM的基础上提出的新的设备管理模式，是全员参与、持续发展的成熟理念和管理方式，郑州水司于2008初正式引入TnPM管理，实现既强外势——树立企业形象，又练内功——提高设备综合效益，改变职工传统心智模式的设备体制改革。TnPM管理体系在推进过程中，重点突出“全员参与:”“规范一切”“绩效考核”等环节。增强职工对设备的关心度，落实设备维修保养规范，提高设备性能。

一、TnPM管理体系强调“全员参与”

TnPM在整体效应上，实行全员、全过程、全方位的安全生产管理，实行全员宣传教育。在落实TnPM总目标时，要逐级向下分解、严格落实、认真考核，使各级目标明确、具体，各方面关系协调、融洽，把全体职工都科学地组织起来，使每个人都明确自己的作用。

1.制定“周计划”方案

各部门结合实际，让各生产班组每周制定出本周的TnPM推进实施计划（内容包含：现场四要素、视觉效应、有氧活动），要求各个生产班组在TnPM推进方面，特别强调在现有资源的基础上，认真完成“周计划”制定的一件或两件工作，形成逐步推进，持续改进的局面，我们也叫做“每周完成一小事，每天前进一小步”活动。推进计划每周一交到推进办公室，各班组依照周计划内容开展工作。推进办公室依照各班组计划每周五进行考核评比。其结果与考核基金挂钩。

2.落实“周计划”内容

（1）开展“现场四要素”活动

活动开展的过程中，各班组结合长期开展的“现场四要素”（6S、6H、可视化、定置化）活动，从改变职工传统“心智模式”开始，来规范职工的行为。把日常工作的各项要求，按“现场四要素”的方法进行分类，把该活动与自己的日常工作内容相对应，更能体现该活动的实质。对工具、备件、设备的摆放进行可视化、定置化管理，以方便查找。针对供电系统、变频系统、加氯系统等设备日常维护困难的特点，制作“设备日常维护”看板，使设备管理工作更简明、易执行，使职工从该活动中产生发现问题、分析问题、解决问题的欲望，让职工既动手又动脑。让那些被忽视的小问题引起重视，使隐蔽的问题暴露、放大。这样现场环境干净整洁，资料档案一目了然，工具备件排放整齐，职工心情舒畅，工作效率大大提高。

（2）开展“视觉效应”活动

在日常生活和工作中，有60%的行动是从“视觉”的感知开始。因此，在进行TnPM推进之初，充分利用“视觉效应”的影响，使活动中的周评、月评、检查考核等活动，以“可视”方式展现在职工面前，使职工更易于明白和接受。针对职工在进行设备巡检时，将日常巡检维护的设备用通俗易懂的图表方式向班组人员传授。将生产装置中的不规范现象和个人不良行为以知识点的方式公布于TnPM活动视板上。通过可视化方法，使职工与他们的实际工作联系最紧密，因而他们的参与性大为提高。

（3）开展“有氧”活动

TnPM十分注重发挥班组的作用，根据各班组设备的具体情况，广泛开展“合理化建议(OPS)”、“一点课(OPL)”等活动，通过活动的引导，进一步增强团队意识，增强企业的凝聚力，使TnPM确实体现了“全员参与”的精神。通过“有氧”活动挖掘当前工作中存在的缺陷和不足，从而为提高供水质量、降低电能消耗、改善作业环境等方面发挥了积极作用。

3.“周计划”活动结硕果

采用“周计划”实施方式，将生产装置中的不规范现象和个人不良行为细化到每周进行整改。从而营造了TnPM推进氛围，激发全体职工的积极性、创造性，卓有成效地开展工作。这样就可以发挥每个人的力量，提高整个企业的工作绩效；提高各级管理人员的执行力；可以促进企业内职工素质的提高；促进企业自身的长远发展。通过每个人的积极努力来实现企业的TnPM推进目标。

二、TnPM体系在安全生产管理中强调“规范一切” 1.记录规范

TnPM应规范各种记录，应建立九本TnPM记录（即TnPM会议记录、TnPM组织记录、TnPM培训记录、TnPM检查记录、TnPM“六源”治理记录、TnPM工作考核与奖惩记录、TnPM设备记录、TnPM活动记录、TnPM推进评价记录）和一本TnPM档案（TnPM学习资料档案）。记录要求填写规范、字迹清晰、保存完好。TnPM推进办公室要定期检查与考核。

2.设备操作规范

制定一套较为全面的规范化的设备操作指导书，通过对设备操作、点检等规程的细化，使职工在工作中更加清楚地知道每一个工作环节，掌握下一个工作步骤，把设备的操作、运行、维修紧密地联系在一起，从而有效地提高了设备的运行效率，降低了运行故障的发生。并且对职工进行专项培训，达到规范化操作的目的。

3.设备维修规范

要使设备维修规范，就必须建立一套规范化的维修作业指导书。各推进班组可以收集材料，参考各种设备技术手册，并集中技术力量进行讨论，建立一套详尽的设备维修规范。同时，在维修方面结合“有氧”活动，动员每位职工将自己的宝贵经验毫无保留地贡献给大家。开展交流，进行沟通，会对设备维修规范有着很好的促进作用。

4.设备保养规范

设备保养对设备的正常运行和产品质量的保证都有重要的影响。为此，各推进班组结合设备规范化保养指导书，对各种设备的日常保养、周保、月保等规范进行详细的规定，使设备保养总体质量得到明显提高。

三、TnPM安全生产管理体系强调“绩效考核” 1.总结评比，奖励先进

为确保所制定的各种作业规范的执行，制定五阶六维考核评估办法，即针对每一级目标的实现制定严格具体的考核，一级比一级标准高。根据TnPM推进计划、月度活动，不定期检查各班组TnPM推进情况，每季度的考评结果纳入责任目标考核，并每半年评选出“优秀班组”奖和“进步最快班组”奖，对落实TnPM管理不力的班组指出缺点，鼓励迎头赶上。把经济指标的提高作为检验TnPM的最终效果，是建立绩效考核评估的最终目的。

2.激励为主，惩罚为辅

TnPM体系多运用“正激励”。因为职工都愿意接受鼓励，而不愿意接受批评或惩罚，所以正激励比惩罚效果好、作用大。在TnPM活动中，一方面，可以在各层次责任制的基础上，对完成情况好的集体和个人进行物质奖励；另一方面，可以评选TnPM体系推进先进个人，从管理层到基层都要有代表，满足个人的荣誉感。

目前的推进工作使我们真正认识到了TnPM管理体系的价值：员工观念意识明显转变，生产现场面貌大为改观；设备管理体系更加健全，技术革新更加活跃；设备维护保养更加到位；设备运行效率稳步提升等等。所有的这一切都在不断变化。同时，所有的一切只是刚开始。“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”只有先从自己做起，从现在做起，一步一个脚印的做下去。让这个“只有起点，没终点”的TnPM管理体系在安全生产中创造更好的成绩。

参考文献：

篇6：tnpm管理体系知识介绍

尽管这些是“简单”的工作，也应该研究制定相应的规范，规范的原则包括：

1)选人选择生产现场的具体人员，包括操作工、点检员、维修工或辅助工，让人人参与设备管理，让设备现场处处有人管;

2)选点在设备上确定需要关注的操作点，即需要进行清洁、点检、保养、润滑的点;

3)选项根据所选“点”的特点，选择清洁、点检、保养、润滑这四项中必须进行的若干项内容实施，不一定每项都实施，要结合设备的实际选择;

4)选时按照一定的周期、时间操作，不一定每日、每班次均进行;

5)选标对每一点的每一项操作内容，都制定相应的目标状态或要达到标准;

6)选法每一项操作应该有确定的工具、方法和辅助材料;

7)选班三班运行的生产现场，白班工人精力充沛，中班尚好，夜班工人无论精力和现场光线均差，

因此，应把现场设备上的操作点按照三个班次的实际进行不均匀分配，即白班分配的操作点多，中班次之，夜班最少且最应考虑安全性;

8)选路根据设备(或生产线)的结构，以操作人员的位置为参照，对所选的操作点按照由低到高、由外到内、由近到远等策略，画出点到点的连线，优化一条较短、较易、较省力气的操作路径。做到不乱不漏，如图所示为某企业的点检路线。

以上规范，要组织技术骨干成立专门的小组，深入细致地制定，形成规范文件，经上一级领导批准后，就成为今后现场设备维护保养的依据，这就是企业内部的 “法”。

除此之外，还应该做好以下两件事情：首先，要制定与上述规范化作业相适应的检查评估体系。这套评估体系可以用来自检，也可以用来互检，同样可以由上级检查。这套评估体系应保证对于不同设备、不同生产线区段的可比性。

篇7：tnpm管理体系知识介绍

一、范围：

本标准为有志于通过推行全面规范化生产维护管理模式，以达到提高组织设备管理水平及提升组织形象目的的组织规定了全面规范化生产维护（TNPM）体系要求。

本标准规定的所有要求是通用的，旨在适用于各种类型、不同规模的组织。

二、总则：

1．组织结构

组织从上至下应成立TNPM推进组织和专职推进执行机构，各组织机构应有详细的工作职责分工，上下层次组织要协调配合，上层组织下达的目标应在下层工作中得到体现。

2．管理流程

组织应有主推进计划，目标管理和实施计划；各个部门应有各自计划，实施时间表；部门计划与公司计划要衔接，并按照计划的进度顺利推进。

3．员工士气和素养

员工应有责任感，能够执行操作规范，自觉做好5S工作，并能够执行设备的保养作业规范；员工应了解设备结构、原理，活跃地进行现场改善、合理化提案、自我教育等活动，自主维修是小组团队的最高目标。4．生产（办公）现场

现场应做到干净整洁，定置标志清晰、科学、合理；员工开展5S活动；建立起设备操作和规范化作业体系，进行可视化管理，现场环境健康、舒适、宜人。

5．相关可测量的指标；

几个关键指标（KPI）应达到该行业统计测定的标准要求。

三、要求：

1． 培训

1.1 最高管理层的培训

组织的最高管理层通过TNPM的导入培训，应了解TNPM的作用、意义、主要内容和开展方法。

1.2 骨干层的培训

骨干层包括各职能部、室，各生产单位的主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员等。骨干层通过TNPM培训，应掌握TNPM开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动、自我教育和成长等技能措施。

1.3 全体员工的培训

全体员工包括各部门、各生产线的普通员工。全体员工通过TNPM的导入培训，应理解TNPM的内容、目的和意义，激发起参与TNPM的热情和积极性。

2． 组织的基本情况

通过对组织基本情况的调研，应掌握以下情况，并形成文件，以便日后查阅及进行推行TNPM后的绩效对比。

① 组织各部门的设备状况（是初始故障期、偶发故障期还是耗损故障期）② 各部门设备的平均OEE水平

③ 各部门的设备管理组织结构，总体组织结构

④ 组织是否通过ISO系列认证（汽车行业通过QS9000，VDA认证，制药、健康产品行业通过GMP认证）及其中的关于设备维修管理的内容、规定、规程、管理表格、执行文件

⑤ 组织的5S基础、环境状况

⑥ 各部门的员工参与设备维护、保养、维修的状况 ⑦ 全年组织的设备维护、保养、维修费用状况 ⑧ 设备备件库存资金占有情况

⑨ 设备的平均故障停机时间，各部门设备的平均故障停机时间 ⑩ 其他基本指标

3． TNPM推进委员会和专职推进执行机构 3.1 TNPM推进委员会

组织要成立组织的TNPM推进委员会，并指派专人负责这项工作。各个部门、各个车间应成立TNPM推进委员会，由部门、车间的负责人担任领导。

3.2 专职推进执行机构

组织要成立直接隶属于组织级TNPM委员会的专职执行机构，该专职机构可以叫TNPM执行办公室，或称TNPM领导小组，也可以称为TNPM推进办公室，负责贯彻、实施组织TNPM的推进计划。

基层单位应设隶属TNPM执行办公室领导的TNPM联络员，同时兼做基层的TNPM推进工作和部分业务工作。

在推进初期，各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TNPM技术攻关小组。

各推进委员会和专职推进执行机构应有详细的工作职责分工，上下层次组织要协调配合。

4． TNPM目标、推进计划和实施计划 4.1 TNPM目标

组织在推进TNPM时，应先确定TNPM的发展目标，所确定的目标要服务组织的远景和宏观目标，并且要将TNPM目标具体化，即将TNPM目标对应于各种关键性指针，以便进行达标评估。

4.2 推进计划

推进计划（框架计划或主计划）是指在组织的总体规划和发展目标下推进TNPM的主要阶段和主要活动计划。因此，推进计划是组织推进TNPM的指挥棒，虽然推进计划可随组织的实际情况不同而不同，但一定要有清晰的推进计划。

4.3 实施计划

有了推进计划，还应有实施计划（时间表）作配合，使TNPM推进进度明晰化，且应以视板形式公布，受全体员工的监督。时间表应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。时间表的制订，应做到可执行、可检查、可追溯。

5． TNPM发动 5.1 动员大会

组织应召开TNPM全体员工大会，会议内容应包括： a.最高领导做动员报告

b.请有关专家或本公司熟悉TNPM的人介绍TNPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程

c.员工代表发言，表示参与的决心

会议切忌流于形式，要使人人都有机会参加，信息的传递无一遗漏。动员大会最好还能邀请组织的协作单位、合同单位、合作伙伴以及客户代表参加。5.2 组织宣传

组织的宣传部门，各区域看板的主管都要把介绍TNPM作为宣传的主题。把TNPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏目要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突出。分期介绍不同的侧面，成为动员大会的呼应和回响。

6． 展开TNPM 以5S活动为切入点，应做到以下方面的内容：

a.最高领导的认同和支持

b.让全体员工彻底了解5S的精髓和重要性 c.以团队方式来推动 d.明确5S活动的目标

e.要有完善的5S推进方案，包括要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则，要有督导和评估，要有检查表、红标签等方式的管理 f.要有合理的考核评价体系

g.运用视板宣传、激励来制造高潮和目标管理 h.选择合适的时机推行5S活动

i.要循序渐进，坚持不懈 7． 全员目视化活动

组织发动全体员工进行目视化活动，应做到： a.编制“目视管理手册” b.设计规划，责任分区

c.设计、规划各部门、各区域管理标志、看板和图表形式 d.制定评估、评比标准、程序、方式和评审人 e.按周期进行评审、奖励 f.成果公布和新目标的制定

8．“六源”的解决

通过5S活动，会使“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源及安全隐患源）问题暴露出来。解决这“六源”问题，就要根据实际状况，组建必要的技术力量，确定可以落到实处的推进方案。如确定需要解决的“六源”名称、解决方案、执行人、计划完成日期等。

9． 以规范化为主线，创建样板机台

创建样板机台应做到：

a.选择数量较多的设备或普遍认为难以维护好的设备

b.设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、维护保养规范

c.优化和简化员工的行为和动作，精简那些无用、不产生附加值的，造成员工疲劳的动作

d.编制规范化作业指导书

e.在生产现场设计蕴含作业内容的图解说明

f.所编制的规范要适应当前生产运行的状况，且规范的水平略高于员工的平均水平

10．现场改善和合理提案活动 10.1 现场改善

10.1.1 现场管理者的职责

现场管理者应通过以下活动，对现场改善的执行提供依据： a.准备作业规范 b.c.d.e.培训员工，确保操作人员执行

提供必要的场地、工具、财力、物力和技术 不断改善规范

注意异常现象，及时处理 f.创造良好的现场环境

10.1.2 现场改善的执行 现场改善的规范化要做到以下内容：

a.选定系统中最薄弱的环节作为改善的主题

b.c.d.e.f.g.到现场搜集与选定主题相关的资料，为今后的改善提供依据 分析资料，找出症结或原因

设定改善目标，包括所要达到的效果、解决问题的程度和时间表 通过各种方式制定改善对策 在管理者的支持下实施改善

安排专人、专时，对改善对策所产生的效果进行评估、分析改善所产生的无形影响和可计算的效益，为进一步的改善和员工绩效考评提供依据 h.规范成功的改善举措，杜绝所有同类问题的发生

i.对上述过程检视、评价并加以记录，以此作为新起点，再展开下一步骤的改善 10.2 合理化提案

持久的合理化建议要做到以下几点：

a.在各级组织中都应有一个合理化建议的评审小组，并能够快速反馈意见； b.把自主提案、自主改善的意识贯穿始终；

c.在所实施提案的基层应有向提案者提供物质、技术和资金支持的机制； d.所提建议要有一个认定、认同和价值的评定； e.要把提案和生产的效益和奖励、激励结合起来； f.形成可持续发展的提案文化。11.员工未来成长活动

11.1 员工能力分析

员工自我工作能力分析主要集中在与工作技能相关的能力分析上，侧重以下几个方面： a)工艺规范执行能力； b)质量保障能力； c)自我安全防护能力；

d)设备结构和工作原理知识； e)问题诊断能力；

f)设备维护、维修能力； g)紧急情况应对、变通能力。

11.2 员工成长约束分析

员工成长约束分析主要侧重成长的障碍，我们的归纳和提示如下： a)基础知识薄弱； b)缺乏专业培训； c)

自我学习能力差 d)

团队合作精神差； e)不擅长沟通；

f)其它事情的干扰太多，不能集中精力做事情； g)工作过于疲倦； h)缺乏学习和进步兴趣； i)缺乏信心。

11.3 教育计划

员工教育计划是包括时间维、素养维、技能维、层次维的四维结构。

11.4 建立单点教材——OPL体系

进行OPL活动要做到：

a.由员工挖掘OPL课题，编写教材，经评审后对班组的工友讲解、培训 b.制定做单点课程培训周期

c.将培训过的教材登记并公开展示，便于大家参考 d.把大家已经熟悉的内容编辑成册，统一管理 e.建立奖励体系

12．TNPM体系评价

12.1 TNPM体系的考核评估

考核评估用于确定符合TNPM体系要求的程度。考核评估发现用于评定TNPM体系的有效性和识别改进的机会。

第一方考核评估由组织自己或以组织的名义进行，可作为组织自我合格声明的基础。第二方考核评估由外部独立的组织进行。

12.2 自我评定

组织的自我评定是一种参照TNPM体系标准对组织的TNPM推进效果进行的全面和系统的评估。

13.持续改进

持续改进TNPM体系的目的在于全面提升组织管理水平和组织形象，改进包括下述活动：

a.分析和评价现状，以识别改进区域 b.确定改进目标

c.寻找可能的解决办法，以实现这些目标 d.评价这些解决办法并作出选择 e.实施选定的解决办法

f.验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现 g.正式采纳更改

14．滚动发展计划

a)b)c)d)e)f)设定新目标，建立滚动发展计划，包括：

研究各项指标实际水平，找出差距和发展重点； 制订下阶段计划目标；

篇8：tnpm管理体系知识介绍

Tn PM管理体系从国内企业的实际需要出发, 已在越来越多的行业得到推广和实施。为夯实设备基础管理工作, 进一步推动企业设备管理上水平, 2014年四川烟草工业有限责任公司邀请广州学府设备管理工程顾问有限公司在所属4个分厂指导实施了Tn PM管理体系。通过有计划、分步骤地在样板机台开展Tn PM设备管理主线活动, 并将公司设备管理制度与Tn PM管理体系主要模块进行有机结合后, 不但在规范企业设备基础管理工作方面取得较大进展, 也使整体管理水平得到大幅度提升。推进方式及要求如下。

二、推进过程

1. 修订设备管理制度

为有效贯彻执行公司的设备管理各项要求, 在学府公司咨询老师的指导下, 根据四川烟草工业公司5个设备管理制度, 成都分厂制定了对应的5个设备管理实施细则, 即设备点检管理实施细则、设备润滑管理实施细则、设备使用与维护保养管理实施细则、设备维修管理实施细则和设备故障管理实施细则。细则内容与Tn PM管理体系中的自主维护和检维修体系模块内容联系紧密, 为后续工作开展明确了方向。

2. 选定样板机台确立组织机构

本着以点带面、逐步推广的思想, 成都分厂在各车间选定样板机台作为先行试点, 通过逐步摸索来积累经验。样板机台的选定需符合2个要求。

(1) 关键设备。其正常与否直接影响生产效率、产品质量和安全运行等因素。

(2) 设备具有代表性和通用性。通过在样板机台落实Tn PM管理体系模块内容, 以及今后的大面积推广, 特选择了不同类型的设备作为样板机台。例如, 在制丝车间选择1台TBL润叶机、1台TOBSPIN切丝机;卷包车间选择1台PROTOS1-8卷烟机、1台GDX2包装机;动力车间选择1台锅炉和1台空压机, 作为本次实施Tn PM管理体系的样板机台。成立了项目组, 成员有组长1人 (设备管理部门领导或团队主管) , 联络员1人 (设备管理人员) , 以及生产车间管理人员、样板机台操作人员和维修人员等数人组成。

3. 现场调研和初次评分

样板机台选定后, 学府公司咨询老师在2014年3月对样板机台进行现场调研, 从点检、润滑、维护保养、维修、故障管理等基础工作入手, 对设备管理现状进行评分。通过首次调查, 咨询老师和项目组成员了解到现阶段样板机台设备管理存在的不足, 为接下来开展的有针对性的培训和改善提供帮助。

4. 现场管理

企业是以现场管理为基础, 再通过现场来实施各项管理。例如, 2014年4月, 小组成员从6S、持续查找清除6源、可视化管理、定置管理等来查找问题和进行整改。通过每周一次的持续检查, 如现场拍照、公示问题点、制定标准等来改善现场管理, 使设备表面污垢、死角积尘得到清洁和清扫, 使设备达到漆见本色铁见光;通过查找污染源, 从源头解决了跑冒滴漏现象;采用可视化标识明确操作要求、点检部位, 使操作、维护、检查等工作更加一目了然;定置管理规范了生产现场清洁用具等物品的摆放, 在现场整洁的同时也提高了员工的工作效率。更重要的是, 改善现场管理使一线员工的生产意识得到转变, 不仅明确了现场管理的重要性, 培养了员工讲规范、守规范的良好习惯, 他们的综合素养也得到明显提升。

5. 自主维护与Tn PM的3闭环维保体系

(1) Tn PM是设备人机系统精细化管理体系, 特别关注人机系统中人的主观能动性, 如人员的操作、维护行为都将直接影响设备的运转状况。因此, 实施自主维护, 并以自主维护为基础, 是实现Tn PM的3闭环维保体系的中心和基点。自主维护是从设备的清扫点检活动开始, 而开展的一系列基本保养工作, 也都是为其服务的, 如紧固、润滑、调整、堵漏等。明确责任、规范行为既是有效实施自主维护的前提, 也是建立自主维护相关标准的首要内容。例如, 2014年5月, 学府公司咨询团队从点检、润滑、维护保养3个专业领域, 结合工厂的设备管理制度指导样板机台人员编写了技术标准;按照“8定”要求编写了设备点检标准;按照“6定”要素编写了设备润滑标准;结合保养工作编写了包含清洁、保养、作业方法在内的设备维护保养标准。通过内部培训等方式, 使相关人员能很快掌握标准中的各项内容。

(2) 点检标准内容。主要包含岗位点检、专业点检和精密点检3部分。通过提取岗位点检内容来制作成岗位点检表, 由操作人员负责岗位点检和记录工作。专业点检和精密点检由维修人员负责;润滑工作由专职润滑员负责。采用MES信息化平台, 根据润滑标准的周期要求制定润滑计划, 由MES系统自动下达润滑工单, 润滑员按照工单要求润滑, 保证了润滑工作的有序开展。维护保养标准包含了日常维护保养和定期维护保养, 分别由生产和维修人员负责。

(3) 标准为自主维护闭环管理奠定了基础。主要体现在, 一是操作人员在进行岗位点检和日常清洁保养, 或润滑人员在执行润滑工作时, 发现有不能解决的问题后都会将信息传递到专业维修组, 由维修人员负责实施, 实现了从自主维护闭环到专业维修闭环的过渡。二是专业维修中若发现某个问题在同类设备上疑似存在时, 则通过他机类比的方式检查其他设备, 实现了专业维修闭环到维修预防闭环的过渡。三是对存在的共性问题采取了主动维修的方式予以消除。技术标准的颁布与执行, 既体现了相关制度的实施效果, 也为Tn PM自主维护提供了技术支撑。

6. 检维修体系实施方式

如果说以自主维护为基础的3闭环维保体系是以现场操作和润滑人员为主的设备防护机制, 那么SOON检维修模块就是Tn PM管理体系为专业维修团队开展工作提供的另一个重要工具。SOON体系是指按照“策略———现场信息———组织——规范”的流程实现的设备闭环管理。

(1) 维修策略制定。以制丝线TBL润叶机样板机台为例, 按照公司设备分类规定, 润叶机属于A类设备, 因此将该设备按功能结构拆分到部件, 再对部件进行维修策略的关联。针对各部件发生故障后的严重性, 以及该部件自身工作特点采取适当的维修策略, 如事后维修、检定校准和定期更换/维护 (预防维修) 、专业点检和状态监测 (状态维修) 。

(2) 信息收集。操作人员在岗位点检、日常保养, 以及润滑人员在工作中遇到不能解决的问题时, 通过有效机制可以顺利将信息传递到专业维修团队, 实现了从自主维护到专业维修的过渡。在SOON检维修体系中, 对专业维修团队要求更高, 专业点检和精密点检对应的设备部件对保证设备正常运行更为重要。为切实做好专业点检和精密点检工作, 准确收集现场设备状态信息, 分厂在样板机台上试点应用了设备点检管理系统, 首先由设备管理员在系统中录入点检标准, 制定点检路线和计划, 下载到配套的点检仪器中, 再由点检人员携带仪器按照项目要求逐项检查。实现了先由维修人员感观判断设备运行情况和用仪器测温、测振后, 再以量化的具体数值作为判断标准的精密点检 (状态监测) 。

(3) 维修组织。维修人员完成点检工作后应将点检信息上传到管理系统中, 系统会自动显示点检结果, 如正常或异常状态等。维修班长在管理系统中将异常状态信息转为维修工单, 对维修组内部能完成的工作, 及时制定维修计划和完成时间, 安排维修责任人进行处理;如果是不能完成的维修任务, 可请外协单位进行处理。

(4) 维修规范制定。流程规范化、技术标准化和质量验收标准化, 这是保证维修质量的3大要素。样板机台成员通过编写主要设备部件的维修作业规范, 既确保了作业过程的规范性, 又通过规定关键步骤的维修要求, 提高了维修质量和工作效率。例如, 在执行SOON体系时, 每月对设备故障进行统计和整理, 按“三高一长”进行排序, 不但要找到排名最靠前的两类故障, 分析原因加以改善, 还要根据实际修改维修策略, 在完善管理闭环的同时, 实现设备管理综合效益最大化。

除了在样板机台实施Tn PM管理体系外, 还开展了维修技师单点授课、维修人员典型案例分析等活动, 既为进一步分享一线员工的工作经验, 又提高了维修人员技能水平。通过开展的师带徒等活动, 极大促进了员工的快速成长;合理化建议、QC活动、创新项目等, 既鼓励员工能主动提出并实施各项改善措施, 与Tn PM管理体系要求非常契合, 而且取得了较好效果。

三、结束语

四川烟草工业有限责任公司成都分厂在样板机台上应用Tn PM管理体系主要模块后, 不但将企业的设备管理制度与科学的管理方法进行了有机结合, 还借助于信息化管理手段的支撑, 形成了健全的设备管理模式。设备管理中的关键指标稳中有升, 提高了企业设备管理整体水平, 为下一步更好地开展设备管理工作打下了坚实基础。

摘要：选定样板机台实施Tn PM管理体系, 将现场管理、自主维护、检维修体系等主要模块与设备管理制度相结合, 并应用信息化手段予以支撑, 可大幅度提高设备管理水平。