星地员工绩效果考核表（共10篇）
篇1：星地员工绩效果考核表
一般员工
部门： XXXX 室： 办公室 员工编号： AZ1215 姓名： XXXX 填表时间: 20xx-12-5
一、考核须知
(一)、考核前，请先详阅《员工绩效考核办法》。
(二)、本年度绩效考核，请依照本表考核项目的“工作目标完成”得分和“职场行为”得分进行考核;前
者评估被考核人当年度个人工作目标完成情况，占考核总分的70%，后者评估被考核人的管理行为核
心能力，占考核总分的30%，请考核主管慎重考核。
二、本年度绩效考核结果
三、考核项目
(一)目标完成：
1. 本项考核须以《年度工作目标计划》作为评分依据。
1. 职场行为的考核项目分为四大项，每大项均列有细项。
2. 每个细项的评分，分为四个等级：优=4分;好=3分;普通=2分;差=1分。
面谈主管签章： 被考核人签章：
篇2：星地员工绩效果考核表
员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）
考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%
2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%
3、沟通能力和亲和力8%
4、学习、总结能力10%
5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%
6、责任心10%
7、灵活性9%
8、创造性以及潜力9%
9、良好组织能力和协调管理能力8%
10、遵守法律法规以及公司规章制度8%
11、职业操守8% 合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作态度
1、出勤状况15%
2、对待工作责任心17%
3、对待工作热情度17%
4、能主动完成工作任务19%
5、能寻求更好的方法来完成工作10%
6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系12%
7、遵守工作规范10% 合计0.0
0.0 0.0 100%——
专业知识
1、专业业务知识30%
2、相关专业知识15%
3、外语知识15%
4、计算机应用知识20%
5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%
合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作能力
1、能保质保量完成工作任务20%
2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方
资源以达成目标15%
3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系15%
4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验18%
5、工作认真、细致，考虑问题深入12%
6、对问题认识全面，有系统性10%
7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.0 0.0 0.0
100%——
工作业绩(以岗位职责为标准)合计—总计0.0 0.0 0.0 0.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方
篇3：企业员工绩效考核的探索
一、绩效考核的定义
针对企业而言, 绩效是企业部门、团队、个人在规定的时间、有限的资源环境下, 对下达任务的完成程度, 是企业对员工完成任务的衡量依据与反馈。绩效考核是企业结合自身的特性设定科学的考核指标, 来衡量企业员工任务的完成程度、员工的成长情况、员工自身职责的履行情况, 以可量化的结果划分等级并反馈给员工的过程。对任何组织来说, 绩效考核的最终目的都是带动员工的工作积极性, 提高员工的工作技能进而符合企业的发展要求, 增强企业的核心竞争力及各项目的运行效率, 推动企业快速合理化发展, 实现企业和员工的利益最大化, 理念、目标协同化发展。
二、绩效考核的重要性
企业选拔的员工都具有一定的层次性, 不同的岗位承担不同的职责, 同一岗位的不同员工负责的工作量也各异, 最终对企业、对个人产生的利益都有所差异, 同一成员针对不同的工作量做出的成绩也各异, 总的来说, 企业应制定科学准确的考核指标, 做到定位高、效率高、员工满意度高等。详细地说, 企业合理有效的绩效考核对企业、员工的重要性体现在:
1. 保证有合理的薪酬标准。
员工进入企业的最大期望就是希望自己的价值有所体现, 希望自己的能力被人重视, 渴望得到满意的薪资水平。只有员工的满意度达到自己的要求时, 才能使自己感受到被公平对待, 使员工对以后的工作充满了期待, 为公司的业绩做更多的贡献, 这就要求人力资源部门对员工的需求以及员工的能力进行最佳的匹配, 定期考核, 为设立薪资提供客观的依据。
2. 保证有潜在的发展规划。
企业可以通过绩效考核合理配置员工的职业发展目标, 员工的知识技能、员工的突出成绩、员工的工作态度、员工的品德等都是绩效考核应该考虑的因素, 这些也是企业提拔人才的依据。
3. 可以取长补短, 挖掘企业自己的人才。企业的运营品牌的异质性决定了企业对员工的苛刻要求, 绩效考核可以从员工的工作意态中发现员工的不足以及员工的特别长处, 以此制定企业自身的职业项目培训, 挖掘企业自己的人才。
4. 促进企业和员工协同发展。
任何企业的成长都伴随着员工的成长, 绩效考核对促进企业和员工的相互认可有推动作用。通过绩效考核可发现员工和企业之间的隔阂, 增加彼此之间的了解, 使员工和企业之间的工作关系越来越融洽, 企业和员工协同发展。
三、企业绩效考核存在的问题
1. 绩效考核定位不明确。
企业清楚绩效考核要解决什么问题, 明白其对企业发展的重要性, 但是在实践过程中定位模糊不清, 对考核“度”的把握不是很好。体现在:考核过于形式化, 实施不到位, 甚至覆盖面过分狭窄, 更多的人无缘参与到企业的考评方案中;考核与奖惩制度紧密挂钩, 扭曲了员工的价值追求, 过分奖惩阻止了员工大胆的创新思维, 过分地担忧是否被惩罚克扣工资, 不愿意承担风险。
2. 绩效考核涉及的指标不完善。
不管企业的规模大小, 都应该确定科学的考评指标, 但是企业却很难做到这一点。体现在:考评指标单一, 个人情感因素掺杂性太强, 企业老板将个人对员工的偏爱加入到考核体系中, 缺乏公正、公平性, 很大程度上影响了企业的文化氛围, 削弱了员工的斗志;可比性不强, 无法细化谁更优秀, 没有考虑工作性质的差异性, 过于简单、不够细化, 员工对考核结果反应程度不大, 觉得都一样, 没有突出员工的唯一性。
3. 考核的反馈过于怠慢。
从心理学的角度来看, 员工非常希望得到领导的认可、好评, 但是企业在绩效考核上存在一定的停滞性。体现在:考评周期太长, 没有人性化地设置考核周期, 大部分企业的考核周期都是一年以上, 没有涉及到员工的各个方面, 应依据考核指标量化考核周期, 减少可能遗漏的方面;未能及时将考核方案实施, 没有很好地发挥企业制定考核的效力。企业应以正确恰当的方式将考核结果反馈给员工本人, 真正起到绩效的激励作用, 对表现结果不好的员工, 应及时反馈问题的根源, 给予员工充分的时间相互分享自己的工作内容及经验, 互相提升, 构建和谐的企业文化环境。
四、企业员工绩效考核的管理性建议
随着现代生活水平的提升, 员工的自身素质也有很大的提升, 不管是知识技能还是价值追求都在不停地变化。社会的快速发展也要求企业需要建设强有力的人才队伍与之适应, 企业人才队伍的建设需要高效的绩效考核体系做支撑。必要的建议有:
1. 正确实施企业的绩效考核目标。
企业的高层管理者是企业发展的导向者, 也是绩效考核的最高实施者。因此企业的高管也应该关注企业绩效考核的方式和基本的考核流程, 尽量将考核与企业的战略目标保持一致。改变以往对考核的定位, 考核不是将员工分成三六九等, 不是奖与惩, 而是发现员工的优与劣, 合理配置资源, 并查找工作内容的失误之处, 分析原因, 使员工与工作项目达到最佳适配, 企业与员工达成协同双赢的效果。
2. 明晰各部门岗位职责。
绩效考核的构建需要企业各部门建立清晰的岗位职责, 职责分工不只是企业人力部门的工作, 也需要其他部门协助人力资源部门进行设定, 最终通过高层管理来审核。这些基础管理工作对应相应的部门, 设立相应的管理制度, 清晰的职责是员工展开工作的前提, 是员工督促自己完成任务的导航, 是员工突破自我创造业绩的分界线, 是企业绩效考核的基础依据。不合理的岗位设置会影响员工能力的发挥, 给最后的绩效结果带来不必要的麻烦。
3. 斟酌考核结果, 对员工有的放矢。
从企业的视角看, 绩效考核有两种结果:一种是高低层次很明显, 另一种是中间的人员集中, 但是区分不大。高低层次很容易实施, 对具有平均倾向的成员应该通过量化的指标采用比例法、对比法加以区分, 量化指标的选取可以以以往的工作表现、工作年限、对企业的贡献、道德品行等方面利用李克特量表来调查, 综合考虑进行排名。从员工的视角看, 对结果有满意和不满意之分。企业需要考虑的就是根据客观事实进行判断, 有的放矢, 加强培训力度。
4. 以员工的需求为核心, 建立反馈申诉机制。
员工在工作中的需求主要是薪资和晋升空间。考核的目标只有与员工的利益相结合才能实现协同发展, 员工的满意度提高了, 对工作的积极性也提升了, 周期性地对员工的心理需求进行测试, 时时调整改进方案。注重面对面的反馈活动, 通过员工的言谈举止, 发现员工身上未发掘的技能, 不仅洞悉了员工的思维模式, 同时也让员工明白上级领导的未来发展计划。设置每月的申诉时间, 减少员工的畏惧感, 让员工融入这个团体中, 以最简单的方式减少不满意度。
参考文献
[1]房逸靖, 周海燕.关于企业绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2011 (196) :5-6
[2]李江峰.企业绩效考核有效性研究[J].学术交流, 2006 (3) :85-87
[3]刘颖, 杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社, 2007:64-69
[4]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发, 2002 (8)
篇4：星地员工绩效果考核表
[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。
（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献：
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1
[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001
篇5：员工绩效考核表
考核指标考核项目业绩技术员及领班主管
考核得分考核得分
“工作业绩
20分”1.平均产量的达标率1-5分
2.月生产的不良率1-5分
3.月生产的良品率1-5分
4.月生产的退货次数1-5分
“工作态度
20分”1.工作服从精神1-4分
2.工作配合精神1-4分
3.工作责任感1-4分
4.工作的`真诚度1-4分
5.个人的团队精神1-4分
“职业能力
20分”1.产品加工熟练度1-10分
2.学习能力1-10分
“5S评比
20分”1.个人卫生状况1-3分
2.工作台面卫生状况1-4分
3.机台卫生状况1-4分
4.地面清洁状况1-4分
5.地面掉产品的情况1-3分
6.地面掉浇口的情况1-2分
“其它
20分”1.每月的迟到或早退情况1-2分
2.例会的参加情况1-2分
3.获得的处罚情况1-3分
4.损害公司财产的情况1-3分
5.违反作业规定的情况1-4分
6.违反厂规的情况1-4分
7.获得奖励的情况1-2分
合计
人事评分加分“全勤:加1分,嘉奖:1分/次,
小功3分/次,大功9分/次”合计
扣分警告:1分/次,小过:3分/次,大过9分/次迟到每超过5分钟/次扣1分,请假每月2天(含2天)扣2分,依次类推
主管:统计:
总评楷模:100分以上
特优:95-99分
优等:90-94分
甲等:80-89分
乙等:70-79分
丙等:69分以下
审核意见:
签名:
编号：
篇6：员工绩效考核表1
员工绩效考核表（表1）
说明：员工自评占评分的30%，主管评分占30%，经理评分占40%，如果员工直接上司
员工绩效面谈表（表3）
篇7：企业员工绩效考核表
编号：gj0802/01-
(样表)
年 月 日
姓名： 部门： 职务： 考核时间 考核人： 考核人职务： 考核项目 考
核 内 容 加减分标准 该项扣分 考核得分 厂纪厂规
1、迟到、早退 -1分/次
2、中途外出(未经请假) -1分/次
3、串岗、脱岗 -1分/次
4、其它违纪被公司扣罚或通报批评 -3分/次
5、会议迟到、早退、旷会 -0.5分/次 工作主动性
1、不服从安排(包括临时性抽调) -3分/次
2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时 -2分/次
3、服务态度差、有投诉 -4分/次
4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调 -2分/次 专业水平
1、进、销、存信息反映不完全 -2分/次
2、储存信息和实物不相合 -4分/次
3、保证24小时手机畅通，发现联系不上 -4分/次
4、错发、不按计划收货 -5分/次
5、帐、卡、物记录不完全、不完整 -3分/次
6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态) -2分/次
7、不按工作程序办事 -2分/次
8、每月大件盘存表不按时交纳 -2分/天
9、每月积压不合格明细表不按时交纳 -2分/天
10、货物摆放不整齐 -2分/次 职业素养
1、思想不端正，有投诉(查情况属实) -10分/次 扣
分 合
计 奖励情况
1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳 +3分/次
2、为公司工作提供建设性建议并采纳 +5分/次
3、公司级奖励 +5分/次
4、经评议服务态度好 +3分/次
5、在公司《博盈园地》上发表文章 +4分/次 加 分 合 计 最 后 得 分 (≤120) 说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。
综合评价结果： 分
级 总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。
考核人评估：
篇8：基层员工管理与绩效考核
一、传统的绩效考核方法及其弊端
1、传统的绩效考核方法
绩效管理包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段, 其中绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性, 必须具备信度和效度, 并能为人所接受。信度, 是指考核结果必须相当可靠;效度, 是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性, 并可鉴别出员工行为差异, 使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大, 但总的来说, 可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为, 进行相对考核和绝对考核;后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。
2、传统的绩效考核方法的弊端
(1) 绩效管理部门地位低, 无法真正实施绩效考核:很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门, 缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制, 结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低, 使得绩效考核成为程式化的评估, 出力不讨好。
(2) 绩效考核无法衡量企业资产增值与个体的关系, 造成企业内部绩效考核的标准完全依靠历史数据与行业常规, 掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。
(3) 无法解决企业短期利益与长期利益的冲突:承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标, 全力组织资源, 对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业, 很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。
传统绩效管理出现种种问题的关键, 在于绩效考核与企业的战略规划脱钩, 接受绩效考核的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用, 各个环节自行其是, 同时, 绩效考核负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。
二、基于目标管理的绩效考核的思路
1、以目标管理导向的绩效考核的思路
从目标管理的定义来看, 目标管理理论实际上是一种管理程序或过程, 它使企业的目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位:企业中的上、下级一起协商, 根据企业的使命确定一定时期内 (一般为一年) 企业总目标, 由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理的思想核心是重视成果, 重视人的因素。企业中每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩, 管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。
原有的绩效管理体系需要着手改进的, 一方面是与组织的战略规划结合, 确定组织绩效改进的重点与需要重点关注的关键业务领域, 另一方面就是在关键业绩指标与权重的确定上需要遵循科学的程序与方法。以目标管理导向的绩效考核为例, 需要注意以下程序性原则:
(l) 在公司目标分解的过程中, 目标设定要有指标承载、目标之间需要层次关系。下级目标必须成为上级目标的实现手段, 公司目标之间形成完整系统的“目标一手段”链。
(2) 公司首先需要确立三级目标设置的思路, 将公司的一级目标按照层次分解、上下衔接的方式落实, 直至分解到各职能部门的岗位之中。
(3) 考核方式采取三级目标设置单位的两级考核, 对于稽查部门存在小二层考核, 除接受部门领导的考核, 还接受公司对口职能部门的考核, 同时对分管部门的员工进行定期的绩效考核。
(4) 考核实施的主体即中层管理人员对部门目标 (二级) 实现的权重应具有更大的关联性, 并由此具有对三级考核单位更大的审核与督导权限。
(5) 管理公司绩效产出过程, 找出绩效改进的方向:
通过岗位说明书的编制清晰部门与内部岗位的责任、权限、岗位绩效基准;
通过关键业绩指标的确定明确公司业绩提升与岗位绩效努力的方向;
通过竞争性指标与任务性指标的标准设置发挥绩效主体的积极性;
通过绩效管理中考评的实施找出绩效阻碍的因素, 定期着手整改;
通过考评中的反馈资料建立部门与个体绩效档案, 作为公司内部人员进阶的主要依据。
(6) 岗位价值的回归最为重要:在绩效管理实施的短期内转变所有员工固有的观念并不现实, 并且观念的转化缺乏激励性因素诱导。中层管理这环节承上启下地贯彻绩效管理理念, 因此首先必须转变其观念, 让他们明晰:必须通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行做出客观的分析与评价才能体现出管理岗位应具备的基本管理职能。通过以下措施的实施, 有效提高中层管理人员对二级部门目标达成的积极性
岗位说明书的规范编制
月度计划的制定与分解
部门工作结果考核到部门负责人
系统化的管理理念的培训
(7) 目标的沟通和目标绩效契约签订。绩效考核是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其中目标绩效契约是上下级直接就目标的完成达成的协议, 附有激励性条款。以基于目标管理的绩效考核要注意:
就目标及如何达到目标需要达成共识。
绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
绩效考核不仅强调结果导向, 而且重视达成目标的过程与过程中的绩效辅导的作用。
2、基于目标管理的绩效考核的作用
目标管理在绩效考核中发挥着四个方面的重要作用。
其一, 通过绩效考核可以加深员工对自己职责、目标的了解。
其二, 绩效考核可以帮助主管与员工建立良好的职业工作关系。
其三, 绩效考核可以帮助组织及时分辨出每位员工的优劣。有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现, “三个和尚没水喝”也并不是童话, 其实两个和尚抬水也会有偷懒现象, 所以考核必须量化到每个人, 以便找出差距。最后, 绩效考核为其他管理活动提供依据。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据, 能帮助组织确定培训与开发的需求, 能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段, 能作为奖惩的依据, 这些是检验绩效考核工作的深层标准。
其四, 绩效考核可以为组织的目标管理营造竞争环境。目标管理的关键是目标计划的执行, 缺乏竞争环境的组织实施的目标管理, 很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布的考核结果, 根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动, 都会给每个部门乃至员工造成压力, 超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时, 绩效考核的结果沉淀, 也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位, 这将督促目标管理的有效实现。
目标管理的实施, 可以有效的将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动, 通过层层分解的目标计划, 组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合, 组织的绩效产出能力将大为提升。绩效考核本身不是目的, 而是一种手段, 它是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。我们在结合企业生产经营绩效状况的基础上, 制定了约束和激励机制, 使绩效考核结果不仅与奖金直接挂钩还与职工的个人发展挂钩。
3、绩效考核注意事项
(1) 考核办法。具体的考核办法可由各部门自行制定;考核办法中要有明确的考核要素和权重;对考核要素要进行较明确的描述, 以使考核者掌握;考核办法要公开, 要使员工了解自己的考核要素及权重;将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制;考核结果强调考核集体内的公平性、可比性;考核结果要与物质激励、精神激励相结合。
(2) 考核过程。考核人与被考核人对被考核工作目标或任务达成共识;考核人与被考核人就被考核工作目标或任务完成情况以及工作中存在的问题进行面谈;考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价, 并提出下季度工作改进措施, 最后对上季度被考核人的业绩进行打分;对被考核人实施激励措施。
(3) 业绩过程中管理者及人力资源部的责任。管理者责任:制定本部门考核办法;确定考核要素;与被考核人深度沟通, 客观评价;对被考核人进行业绩指导;与被考核人讨论发展计划;与被考核人讨论业绩回报措施。人力资源部责任:制定业绩考核管理规范;检查、监督业绩考核工作执行情况;收集、整理、分析业绩考核评价结果;指导考核人完成业绩考核工作;利用业绩考核评价结果, 制定相应激励政策;接受、处理员工有关业绩考核的投诉。
(4) 注意考核中可能出现的问题。注意考核中只顾眼前利益, 忽视长期利益的趋向;注意务虚不务实, 出现形式主义, 走过场的情况;注意吃大锅饭、平均主义的倾向;注意宽松与严格的尺度;注意不公正、不公平现象的发生。
(5) 绩效管理系统的监控措施。监控、验收内容:部门工作规划书、部门组织结构图、绩效管理书和季度考核表, 合理拉开考核结果的档次;每个月度或季度都提交岗位考核表, 并有被考人签字;每个季度或月度至少一次考核面谈。监控、实施方式:人力资源部年初对监控内容中的有关文本进行验收、汇总, 并将各部门完成的时间、质量进行评比;人力资源部每个季度或月度对各部门绩效管理执行情况进行抽查、面谈, 并公布结果、内容;人力资源部每两个月根据需求对各部门经理进行一次绩效管理讲座;人力资源部每半年对绩效管理执行情况进行一次普遍调研, 并提出岗位责任系统的分析、改进报告。
三、绩效考核的实施
1、制定相应的考评内容。
考评内容的制定要从整体上体现出组织的管理原则, 也就是说组织需要什么, 组织不需要什么, 组织反对什么, 这些都要通过考评内容体现出来;另外, 考评的内容既要全面, 又要重点突出。人力资源管理部门在制定出考评内容的初稿后, 经过被考评者和考评人的讨论后方可定稿。
2、制定考评实施程序。
考评的具体内容制定以后, 就需要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通。
3、搜集核实。
所谓搜集核实是指在一次评估期间内, 考评者应对被考评者继续进行观察, 要观察被考评者长期的行为表现。
4、
进行评估反馈控制。
5、考评结果的反馈。
考评结果的反馈是绩效考核中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评者, 考评就失去了它极为重要的激励、奖惩功能。另外, 在进行绩效考核的反馈时, 一定要注意谈话技巧。把考核结果反馈给员工, 可以加强与员工的沟通, 增加彼此的信任, 为员工的努力指明方向, 激发员工的上进心和工作积极性, 从而促进本部门整体绩效的提高。 (1) 强调具体行为:明确指出他到底“错”在何处, 而又“好”在哪里。并要有好、坏绩效实例和相应的数据来支持考核结论。 (2) 保持双向沟通:更要多倾听下级的想法, 保持双向沟通共同解决问题。 (3) 因人而异:管理者在进行反馈面谈时不能固守一种模式, 针对不同个性、不同状况的下级采用适当的反馈方法。 (4) 可控制的行为指向。 (5) 经常进行:反馈可以按正式与非正式方式进, 管理者应该在日常管理工作及时的反馈员工绩效表现。
四、结论
绩效考核制度要设置具体量化的目标, 实行目标管理, 组织的整体目标一级接一级的分解到各个部门为具体目标, 最后到个人目标。这样, 通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确, 如果所有的人都实现了他们各自的目标, 则他们所在部门的目标也将达到, 组织整体目标的实现也将成为现实。
摘要：绩效管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义, 是企业可持续发展的重要保障。本文首先分析了传统的绩效考核方法及其弊端, 接着提出了一种新的绩效考核方法——基于目标管理的绩效考核, 期望对企业有所帮助。
关键词：目标管理,绩效考核
参考文献
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[3]、刘进.企业绩效考核工作探析[J].广东经济管理学院学报, 2004, 12
篇9：绩效管理中的员工绩效考核
随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。
（作者单位：长春水务集团）
篇10：星地员工绩效果考核表
武威公路总段养护维修工程处
员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法
（讨论稿）
第一章总则
第一条 为了进一步规范单位内部管理，落实岗位职责制，牢固树立向管理要质量，要效益的意识，提高工作效率，我们本着民主管理，激活管理，同工同酬，多劳多酬，高效优酬，奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则，结合我单位实际情况，特制定本考核办法。
第二条 不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量，降低生产经营成本和安全事故发生率，增强单位实力，为单位的协调可持续发展提供动力。
第三条 加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解，提高员工的工作积极性和主动性，不断提高员工的工作能力，建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。
第四条 加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现项目目标，提高公司的经济效益。
第五条 通过考核结果的合理运用，使员工获得晋升，调配岗位，获得绩效工资、奖金的依据；使项目经理部获得团队奖励的依据，营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程，单位和个人共同发展的良好氛围。
第二章考核范围及原则
第六条 绩效考核范围包括单位全体职工（包括借调或临时聘用的职工）及单位组建的各项目部。
第七条 公平、公开性原则：各项目部执行相同的考核标准，相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况，最终的考核结果对考核本人公开。
第八条 灵活性原则：单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核，不同岗位，不同层次，不同时期两者的考核重点不同。
第九条 定期和制度化原则：日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核，汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。
第三章组织领导及考核方式方法
第十条 单位成立绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长：戴德荣
副组长：祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿
成员：孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟
领导小组下设办公室，由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示，并负责本办法的完善和修订。
项目部成立由项目经理为组长，项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。
第十一条 考核方式方法：结合单位的实际情况，在施工期间，各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核；留守人员由单位绩效考核小组负责考核；项目完工或冬闲期间，员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。
每月25日前，公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核，项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室；每月27日，单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。
第十二条 日常考核和项目周期考核，均采用百分制考核。员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。
第十三条 考核档次和比例：员工日常考核和项目绩效考核均分为五个档次：优秀、良好、较好、合格、不合格
各档次考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。
第四章考核标准
第十四条 日常考核：单位全体员工执行同一标准（标准附后）。
第十五条 项目绩效考核：单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案（附后）。
第五章考核奖惩办法
第十六条 员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分，年终汇总并计算出全年的平均考核得分。
考核得分=考核月度总分/考核月份
第十七条 项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计，项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。
项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份 第十八条 经济奖惩：
（1）、单位将现在职工工资中的岗位津贴（平均占到工资总额的34%）和年底奖金（以十三个月工资为标准），作为日常绩效工资当月进行考核兑现，以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据，由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下，项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。
（2）、项目部根据当月绩效得分情况（须经办公室审核反馈后）按相应比例发放施工津贴。
（3）、具体发放表比例额度如下：
（4）、工程项目周期考核：又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分（占50%）和项目综合评价得分（占50%）统计出综合得分，按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。
（5）、年终汇总成绩按相应的比例，做为评先和发放年底奖金的依据。
第十九条 待遇调整或精神奖惩：
（1）年终汇总成绩优秀者，单位优先考虑向上级推荐后备干部，本单位调整岗位，优先在其人员中产生先进工作（生产）者并给予奖励。
（2）在较好以下（不含较好）者，则视其情况，上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位，在不合格以下者，视其情况给予待岗或解除劳动合同。
第六章说明事项
第二十条 各项目部负责人的考核由单位考核小组考核，并与其各自管辖的人员的考核相联系，根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。
第二十一条 表扬加分，不在计划之内，但给单位创造出经济效益或积极影响，受到上级或业主表扬的加5分，被省市地极评为先进的加5分。
第二十二条 差错扣分，未列入考核计划范围，但给公司带来经济损失或不良影响，受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。
第二十三条 对不认真履行岗位职责，给公司造成损失的，情节严重者，上报总段严肃处理，并承担一定的经济损失。
第七章附 则
第二十四条 本办法由绩效考核办公室负责解释。
第二十五条 本办法自下发之日起实行。