医院员工绩效考核表（精选6篇）
篇1：医院员工绩效考核表
一般员工
部门： XXXX 室： 办公室 员工编号： AZ1215 姓名： XXXX 填表时间: 20xx-12-5
一、考核须知
(一)、考核前，请先详阅《员工绩效考核办法》。
(二)、本年度绩效考核，请依照本表考核项目的“工作目标完成”得分和“职场行为”得分进行考核;前
者评估被考核人当年度个人工作目标完成情况，占考核总分的70%，后者评估被考核人的管理行为核
心能力，占考核总分的30%，请考核主管慎重考核。
二、本年度绩效考核结果
三、考核项目
(一)目标完成：
1. 本项考核须以《年度工作目标计划》作为评分依据。
1. 职场行为的考核项目分为四大项，每大项均列有细项。
2. 每个细项的评分，分为四个等级：优=4分;好=3分;普通=2分;差=1分。
面谈主管签章： 被考核人签章：
篇2：医院员工绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）
考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%
2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%
3、沟通能力和亲和力8%
4、学习、总结能力10%
5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%
6、责任心10%
7、灵活性9%
8、创造性以及潜力9%
9、良好组织能力和协调管理能力8%
10、遵守法律法规以及公司规章制度8%
11、职业操守8% 合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作态度
1、出勤状况15%
2、对待工作责任心17%
3、对待工作热情度17%
4、能主动完成工作任务19%
5、能寻求更好的方法来完成工作10%
6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系12%
7、遵守工作规范10% 合计0.0
0.0 0.0 100%——
专业知识
1、专业业务知识30%
2、相关专业知识15%
3、外语知识15%
4、计算机应用知识20%
5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%
合计0.0 0.0 0.0 100%——
工作能力
1、能保质保量完成工作任务20%
2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方
资源以达成目标15%
3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系15%
4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验18%
5、工作认真、细致，考虑问题深入12%
6、对问题认识全面，有系统性10%
7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.0 0.0 0.0
100%——
工作业绩(以岗位职责为标准)合计—总计0.0 0.0 0.0 0.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方
篇3：医院员工绩效考核表
1行政职能部门绩效考核方案设计与实施
医院绩效考核的主要作用是改进绩效,通过提高员工的绩效,最终提高整个单位的绩效。行政职能部门工作人员绩效考核是对各职能部门不同类别的工作人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程,是对行政人员工作的效果、效率和效益的考核和评价。合理有效的考评方法是提高行政质量和管理效率的关键,是晋升晋级、培训、人事调整、奖惩、留用解聘等人事关系决策的依据,也是为科学构建“按岗取酬,按工作量取酬,按服务质量取酬”的分配机制提供科学依据。医院大致从如下几方面进行绩效考核方案的设计并组织实施。
1.1绩效考评标准与管理目的
(1)建立医院绩效价值战略导向的经营管理机制,形成领导与群众目标一致的共同价值取向和健康向上的医院文化体系。
(2)完善以绩效管理为中心,促进上下沟通和各部门间的相互协作、全员参与的能级放大型现代医院管理模式。
(3)通过客观评价员工工作绩效,强化管理效能,规范工作流程,不断提升医院的整体绩效,保证医院可持续发展。
1.2绩效考评标准与管理的对象
医院职能部门全体员工。
1.3绩效考评标准与管理的原则
①以提升医院综合绩效为导向,以顾客满意为中心,加快医院发展步伐。②以激发和提高员工工作热情为基点,不断提高员工的整体素质。③定性与定量考评相结合。④多角度综合绩效考评。⑤公平、公正、公开。
1.4绩效考评标准与管理的结果应用
①绩效工资分配。②职务晋升。③岗位调动。④员工培训。⑤职业生涯设计。⑥增强员工职业荣誉感和事业心。
1.5绩效考评标准与管理的标准设立要求
(1)重要性:每一项绩效考评指标选择对医院收益/价值影响较大的指标分值,以3～5条为好,即关键绩效指标,也可视具体情况定期增减。
(2)挑战性:绩效考评指标值不宜过低,力求接近实际,并具有一定的挑战性。
(3)一致性:各层次指标应保持一致,下一级指标以分解、完成上一级指标为基准。
(4)民主与集中性:所有考核指标(实施细则)的制定均应由上下级人员共同商定,绩效考评工作必须贯彻“全员参与”原则。
1.6绩效考评的标准与指标
1.6.1绩效考评指标项
(1)职能部门领导绩效考评标准与管理的一级指标分为7类:①领导与部门计划;②工作流程、工作数量、工作质量、工作创新;③职业道德和廉政建设;④团队精神和沟通协调;⑤社会责任和环境意识;⑥顾客满意;⑦业绩结果。
(2)职能部门员工绩效考评标准与管理的一级指标分为7类:①执行能力与岗位作用;②工作流程、工作数量、工作质量、劳动纪律;③职业道德和廉政建设;④团队精神与沟通协调,⑤社会责任和环境意识;⑥顾客满意;⑦业绩结果。
一级指标重点反映考核内容的权重和分值,依据其权重分解成若干二级指标,每个指标对应相应的分值;二级指标再分解成三级指标及其分值。一级、二级、三级指标也可根据实际工作变化作相应动态调整。最终考评的是对三级指标的考核与评价的结果。
1.6.2加减分项
对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加分或扣分的方式来加强考评的力度及灵活性。
(1)加分项:①对医院核心工作流程、质量管理、经济管理、教学工作、科研管理工作提出合理化建议,并有重大绩效和贡献者;②获得国家级和省卫计委级及医院级前三名荣誉称号者;③获得国家、省、市科研成果前三位者;④对医院有重大良好影响事件(如抢救危重病人等)的人员。
(2)扣分项:①不良影响的政治性事件;②违反医院重要制度后果严重造成医院重大损失者;③重大医疗、行政事故者;④违法违纪影响极坏者;⑤违反计划生育条例者;⑥主管、主办工作损失严重、影响较大者,等等。
根据医院战略发展要求和最大限度地提升员工绩效的原则,绩效考评标准的指标、权重的修订和完善是动态的,指标的数量可以增减、权重的比例可以结合指标的重要性进行调整,原则上每年最少修订一次。
1.7建立“院、科”两级绩效考评机制
能级管理是现代医院管理的重要内容,绩效考评也应按照能级管理原则进行。医院越大、床位越多、人员越多,越需要实施能级管理,这是现代医院管理的特点,也是流程再造与管理扁平化的要求。“院、科”两级考评绩效标准就是以此原则制定的。
“院、科”两级绩效考评标准首先要建立院、科两级绩效考评机构,即“医院绩效考评委员会”和“科室、部门绩效考评小组”。“医院绩效考评委员会”负责组织考评中层领导干部(职能部门科长、主任、部长等,临床科室、医技科室主任和护士长以及相应的领导),部门绩效考评小组负责本科室、本办公室、本部门的员工绩效考评。建立这样的机制有以下好处。
(1)分级绩效考评可以尽量减少考评时间和对正常工作的影响,节约绩效考评与绩效管理成本。
(2)上级管下级,上级考评下级符合现代医院组织管理的授权原则。
(3)部门绩效考评小组与员工密切接触,非常了解考评情况且便于实施考核。
(4)医院绩效考评委员会负责部门领导的考核,考核范围小,容易实施。
(5)院、部门两级绩效考评结果数据都汇总到绩效考评办进行统计、反馈,绩效考评委员会审批后再移交财务核算发放绩效,流程规范、简明。
1.8制定“部门领导”和“部门员工”两个绩效考评标准总表
制定职能部门领导与员工两个综合绩效标准考评总表,同时相对应的制定满意度测评表与定量指标测评表,即职能部门领导考评表格,职能部门员工考评表格,按1 000分值考评,便于实际工作操作。
考核的侧重点:部门领导的考评指标重点是领导力,强调的是沟通协调能力和部门的管理水平等。部门员工指标重点是执行力,制度、规定、岗位服务、团队沟通能力,强调的是具体的岗位操作能力和劳动纪律等。
1.9制定“定性、定量”两类绩效考评标准
1.9.1定性指标
由于职能部门工作内容复杂,定量工作相对较少,因此对工作能力、顾客满意度、团队精神、职业道德等指标采用了定性考评的方式。定性指标的考评,主要是采取360°考评法。考评时,可借助会议考评,也可以利用电子信箱每月的下旬把要考评的表格发给测评者,一周内由测评者发回绩效考评办公室,由医院绩效考评办公室整理,就是召开有关会议也只需抽出5～10 min时间就可以完成,如医院部门领导会议、全院周会等。这样的会议一般有院领导、部门领导、临床、医技科室领导参加,考核起来比较方便。
1.9.2定量指标
定量指标测评表主要对工作计划、工作效率、质量、投诉、差错、门诊量、出院量、医疗收入等采用了定量考评的办法。定量考评由绩效考评办组织相关人员对部门领导现场考核;部门考评小组对员工进行考评。医院门诊和出院毛收入等资料信息则有相关部门提供。
员工月度绩效考评的具体得分计算公式总原则为:员工月度绩效考评得分=定量考评得分+定性考评得分+加减分项得分。
月度绩效考评结果作为员工晋升、淘汰、评聘以及计算月度绩效工资、培训的依据,同时作为年度评先评优的重要依据。
2行政职能部门绩效分配
医院按照原卫生部“绩效工资分配管理制度”(2010)的分配原则,结合行政后勤人员绩效考核的要求,实行“取消平均奖,按需定员定岗,按岗位核发绩效工资”的分配管理模式。
内部分配制度改革和内部人事制度改革应同步进行,根据国家事业单位收入分配制度改革的指导,应实行职能科室定员定岗,科学设置岗位,竞争上岗,以岗定人,以岗定薪,考核发放,既可以达到减员增效避免人浮于事的目的,又可减少平均主义“吃大锅饭”的弊端,真正起到激励作用,发挥员工的积极性,保证医院经济和社会效益双丰收,因此,在医院构建绩效考核体系的同时,绩效工资分配方案的实施过程也应不断完善。
2.1行政职能部门绩效分配需要关注如下方面
(1)坚持“按需设岗,按岗聘用”的基本原则,开展“定岗定编”和“岗位分析与岗位评价”工作,合理设置岗位数和编制数,提高工作效率,整合机构,减少冗员,降低人力成本。
(2)加强综合绩效考核,突出岗位责任、服务质量、职业道德,建立科学的激励约束机制,建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。
(3)通过服务效率、服务质量和经济效率等为指标,科学合理考核科室工作绩效并核算科室绩效工资。
(4)做加法,不做减法。以保障员工工资良性增长为前提,绩效分配改革才能真正成功。
2.2行政职能部门绩效分配方案
与绩效考核相对应,医院职能科室的绩效分配实行院科两级管理体系,即科室从医院拿到可分配的绩效工资额后由科室按一定的方案进行分配。为了加强科室自我管理手段,加大科室自我管理的力度,应对工资的二次分配提出指导意见。
2.2.1一级分配方案
根据全院绩效工资总额,用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法,本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则,由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。为了充分发挥员工的岗位积极性,奖勤罚懒,医院不再按照行政人员职务/职称具体发放到个人。
各类科室绩效工资总额=全院绩效工资人均发放水平×各类科室比例系数×各类科室人数。
为了调动员工积极性,鼓励多劳多得,优劳优得,应建立绩效工资总额增长机制,可根据每月门诊人次增长率、出院人次增长率和收入增长率三者平均增长率来确定当月工资总额增长幅度。
院领导与职能部门领导、员工岗位系数如下:
(1)正院级领导:全院前五名科室人均绩效工资乘以分配系数2,副院级领导:全院前五名科室人均绩效工资乘以分配系数1.5。
(2)按医院编制要求设置的中层干部正、副职的绩效工资,由医院按行政职务系数发放,职能科正、副主任(科长、部长)岗位:正职1.5,副职1.2,享受同等级别职务待遇的,取现职现岗与享受级别职务分配系数的平均数。
(3)行政职能部门其他人员绩效工资按科室定员人数平均分配系数0.9发放。
(4)行政职能科室承担后勤、辅助管理任务的按科室定员人数平均分配系数0.85发放。
(5)行政二级科室及后勤科室按岗位编制或工作量完成情况计算。①门诊收费处:门诊收费处按门诊收费总额计算,门诊收入总额提取一定比例,再进行成本核算,结余为科室绩效工资。②住院处:住院收费处按住院收费总额计算,住院收入总额提取一定比例,再进行成本核算,结余为科室绩效工资。③设备修理组:对设备修理组的绩效工资采取工作量、内部价格计算的修理费以及质量、效率等考评指标相结合的方式。④汽车房:按院办派车单计算行车公里数核算,根据前三年成本支出制定的成本控制目标,节约金额给予一定奖励。⑤水电组及电梯维修:在没法确定工作量以及工作量大小的情况下,参照下列方法:应发绩效工资=科室定编定岗人数×全院核绩效工资平均数×分配系数0.65。⑥电话室、水站、后勤仓库、门卫等:应发绩效工资=科室定编定岗人数×全院绩效工资平均数×分配系数0.65。
2.2.2二级分配方案
(1)行政职能科室应细分工作岗位,并明确岗位职责,按职务、岗位、职称级别、工作年限设立分配系数。科室二级分配要充分体现多劳多得,注重工作效率、工作质量、业务水平及服务质量,分配与岗位和工作量直接挂钩,实行“按岗取酬,按工作量取酬”的分配机制。
(2)科室绩效工资二级分配系数按如下方法计算:岗位系数权重为60%,职务/职称权重系数为20%,工龄权重系数为20%,权重系数供薪酬管理工程中对各类人员平均薪酬调整、控制作参考依据,可根据实际情况进行适当调整,不针对某一个人的实际收入进行干预。
个人综合系数=岗位系数×60%+职务/职称系数×20%+工龄系数×20%
个人绩效工资=科室绩效工资平均数×个人综合系数×绩效考核分数±其他奖扣罚金额
岗位系数由科室按照岗位责任、风险、技术(技能)难度自行设定(最好小数点后面保留两位)。
职务、职称具体级差比值由科室参照如下系数适当调整:①行政管理岗位分级:管理岗位五级1.1,管理岗位六级1.0,管理岗位七级0.9,管理岗位八级0.75,管理岗位九级0.65,管理岗位十级0.4。②行政职能部门业务岗位职称:符合业务岗位需要的专业人员可按职称核算绩效工资系数,正高1.1,副高1.0,中级0.9,初级0.75,初初级0.65。③工人:0.65。
工龄系数:5年以下(含5年)0.4,5～10年(含10年)0.5,10～15年(含15年)0.6,15-20年(含20年)0.7,20～25年(含25年)0.8,25年以上0.9
2.2.3行政职能科室正、副职不参加科室二级分配
行政职能部门绩效工资二级分配举例:
某月行政绩效工资平均数为3 500元,某行政科室岗位核定10人,全院平均绩效工资系数1为3500元,按系数0.9核算平均绩效工资为3 150元。
科室正职1人,系数1.5,应发5 250元(3 500×1.5);科室副职1人,系数1.2,应发4 200元(35 00×1.2);科室副职1人(享受正科级待遇),系数为1.35,应发4725元(3500×1.35);科室其他行政人员系数为0.9,人均应发3 150。
其他行政人员按岗位、职务(职称)、工龄系数二级分配核算见表1。
3结束语
医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平。建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法和分配制度,对发挥管理的乘数效应、提升医院发展后劲、实现医院战略目标具有十分重要的意义。科学的绩效考核办法和合理的薪酬分配制度,将极大地提高行政职能员工积极性,提高行政管理部门的效率和效能,提升医院的管理效益,使行政职能科室的工作人员对医院的发展建设做出更大的贡献。
摘要：医院行政职能部门虽然不是临床一线科室,并非医院生存和发展的主要生产者,但却是医院正常运转和发展不可缺少的服务性部门,如果行政职能部门绩效考核与绩效工资分配不合理,不能充分调动行政职能部门的工作积极性,必将影响其为临床一线提供保障服务的效率和质量,容易引发医务人员、行政后勤人员对患者的服务工作不到位,增加投诉或医疗纠纷的几率。文章着重探讨医院行政职能部门绩效考核和绩效分配的方式方法,旨在提高行政职能部门效率,充分体现职能部门的管理效益,为医院的整体发展提供良好的保障。
关键词：医院,行政职能,绩效考核和分配
参考文献
[1]广西医科大学第一附属医院职能部门绩效考评标准与管理实施方案[S].
[2]杜娟.医院行政职能科室考核方法的探析[J].经济师,2015(5):233..
[3]翟素娟.医院行政职能科室绩效与综合管理目标细化的探讨[J].中国医院,2012,16(5):34-35.
[4]林仕威.公立医院绩效考核与分配[J/OL].http://joumal.9med.net/html/qikan/yyglyyfyxwsx/zhxdyyglzz/201011811/gzyj/20101210110420973_554145.html,2010-12-09.
篇4：医院员工绩效考核表
[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。
（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献：
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1
[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001
篇5：员工绩效考核表
考核指标考核项目业绩技术员及领班主管
考核得分考核得分
“工作业绩
20分”1.平均产量的达标率1-5分
2.月生产的不良率1-5分
3.月生产的良品率1-5分
4.月生产的退货次数1-5分
“工作态度
20分”1.工作服从精神1-4分
2.工作配合精神1-4分
3.工作责任感1-4分
4.工作的`真诚度1-4分
5.个人的团队精神1-4分
“职业能力
20分”1.产品加工熟练度1-10分
2.学习能力1-10分
“5S评比
20分”1.个人卫生状况1-3分
2.工作台面卫生状况1-4分
3.机台卫生状况1-4分
4.地面清洁状况1-4分
5.地面掉产品的情况1-3分
6.地面掉浇口的情况1-2分
“其它
20分”1.每月的迟到或早退情况1-2分
2.例会的参加情况1-2分
3.获得的处罚情况1-3分
4.损害公司财产的情况1-3分
5.违反作业规定的情况1-4分
6.违反厂规的情况1-4分
7.获得奖励的情况1-2分
合计
人事评分加分“全勤:加1分,嘉奖:1分/次,
小功3分/次,大功9分/次”合计
扣分警告:1分/次,小过:3分/次,大过9分/次迟到每超过5分钟/次扣1分,请假每月2天(含2天)扣2分,依次类推
主管:统计:
总评楷模:100分以上
特优:95-99分
优等:90-94分
甲等:80-89分
乙等:70-79分
丙等:69分以下
审核意见:
签名:
编号：
篇6：员工绩效考核表1
员工绩效考核表（表1）
说明：员工自评占评分的30%，主管评分占30%，经理评分占40%，如果员工直接上司
员工绩效面谈表（表3）