以HR为核心,建立企业经营管理一体化

以HR为核心,建立企业经营管理一体化（共8篇）

篇1：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

以HR为核心，建立企业经营管理一体化

李旭

HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式，要么组织架构不完整，权职不落实，要么运作系统性不强，价值高度不够，所以企业家更希望HR能更加规范化，标准化，精细化，将HR效益最大化的体现，这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此，基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。

所以：以HR为核心，建立企业经营管理一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。

HR是企业管理系统中的子系统，服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环，协调推进，作为企业HR人员，需要多接触业务，多理解营销，从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务，理解营销，才能更好的与营销人员沟通交流，更好的推进HR工作。

李旭先生认为：HR需要思考如何改变现实状况，化被动为主动，将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。

一：有效管理，提升效率

HR是细节工作的执行者，无论是招聘，培训还是绩效考评，都是具体的细活。需要注重细节，注重人性，注重员工的满意度，所以也最能够发现企业经营管理存在的问题，当工作任务较大时，HR不妨将任务细分，在工作部署时，从内容，流程，制度，节点等各方面进行指示和指导，要具体量化，以确保HR管理工作能细节性的落地执行，使其它部门和员工对HR的工作感到满意。

要强化制度建设和执行，修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系，保证规章制度严格执行，并要强化执行力的建设。

组织系统要职权清晰，权责对等，责任到人，包括岗位的目的，任职条件，指挥关系，职责范围，负责程度，考核评价内容。

另外还要协助各级部门领导做好管理工作，对规划，组织，用人，指挥，控制等方面，必须要加强学习。

这样才能在具体的管理与事宜中体现效益，试想：如果HR不具备专业领导能力，又没有卓越的职能业绩，显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。

二：走动管理夯实基础

走动可以贴近员工，掌握员工思想动态，缩短认知差距，建立良性和谐关系，树立同构的价值观，进而形成强大凝聚力和工作合力。

走动提高时效，掌握第一时间和资料，发现矛盾即时解决，提高管理决策时效性，科学性和准确性。

走动管理能促进精细化管理，事必躬亲，才可以观察得更细致，更周密，每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。

只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合，增进大家对HR工作的认识与理解，建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。

三：构建“培训，激励，考核，提升，一体化循环机制”

将企业员工的培训，激励和考核管理作为一个系统来运营，设计 “培训 — 激励 —考核 — 提升，—体化循环”的结构。即实现：一次培训一次提升，一次考核一次效益。重复循环，螺旋式提升，这样才能在整个系统化运营链条中产生实效性作用。

四：帮助解决专业的HR问题

专业的人做专业的事情，名部门经理在自己的领域绝对是好手，但不一定都是人员管理中的高手，在管理，沟通，培育，激励或许存在着不足或不专业，遇到难缠的员工，斤斤计较的部下，或许会无计可施，就希望在HR这里能寻找到专业解决方法。

此时，做为员工关系的管理者，正好是展示HR才华的时候，因此要给予名部门经理专业的解答和帮助，从而获得价值上的尊重。

HR部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系，定期与各部门主管进行沟通，更深刻地了解其部门需求，更多地充当教练的角色，帮助其它部门认识到人才应用的重要性，指导其它部门梳理岗位，治理组织结构，修正目标和任务，优化考评标准和考评方法等。

五：全方位人力分析，服务企业整体战略

人才战略同样是企业整体战略中的核心部分，而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。

1：要构建规范的HR运营体系：招聘，绩效考核，薪酬体系，职业规划，培训机制，学习机制，创新机制等。

2：调查内部人才使用现状，发现数量和质量方面的问题，确定未来若干年企业人才需求结构和数量。

3：调查了解外部人才市场供应情况，制定并实施内部人才需求规划和储备策略。

4：注重梯队建设，多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道。

5：在“招，用，育，留”等诸多管理环节，HR要站在企业战略立场，为之提供相应的公共资源来予以支持，实行各环节的动态管理，促进企业人力的高效运转为目标。

6：建立人才信息库，有利于人才的评价和管理。

7：引进外部和内部竞争机制，并在目标管理的导向下，使员工行为和企业整体目标一致。

8：为满足长期战略发展的人才需要，需建立起一套长期培训发展模式，对现有员工规划长期系统性培训，以内部员工晋升，调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障，增强企业的凝聚力。

总之：HR系统化运营和有效执行，让HR融入企业管理，与营销业务系统互为作用，良性循环，形成一体化，让HR的经营价值和效益高效体现，并推动企业整体战略达成。

李旭： 中国健康行业品牌建设第一人，品牌战略规划师，中国著名品牌营销实战专家，担任多家企业品牌战略与营销管理咨询顾问。

中国品牌研究院研究员，中国战略与管理研究会会员，中国品牌发展战略联盟专家，中国医药联盟专家，《全球品牌网》《中国营销传播网》《博锐管理在线》《销售与市场》《品牌中国》等数十家知名媒体和网站专栏作家。

“品牌龙头战略”打造“品牌冠军”，企业运营管理“活力模式”，“招商运营系统”的实操创建者。擅长：品牌建设推广，企业战略规划，项目营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，营销体系管理，人力资源管理等。

15年实战经验，历任大型民企，中外合资企业营销总监，总经理等职，针对企业现状，提供“品牌实效体系”实战营销解决之道，助力企业品牌和效益双提升，为多家企业及品牌进行诊断，整合，提升的全程化服务，得到市场与客户的高度认同。

李旭品牌营销咨询机构，专注为----中国健康行业构筑强势品牌，提供品牌营销与管理咨询服务。

主要服务行业： 民营医院，民用医疗器械，医药保健等相关行业。

服务范围：

品牌建设推广，品牌战略规划，品牌重塑提升，品牌诊断治理，企业战略规划，新品上市推广，整合营销策划，营销诊断治理，招商系统运作，终端规划等全方位项目运作。

服务客户：

华都妇科医院，泽明眼科医院，凯润整形医院，中德毛发移植医院，美林整形医院，奥华医院，康立妇科医院，宏康医院，丽都医疗整形医院，美韵美容医院，思尔美容美体连锁，贵州益佰制药，建生药业，维奥生物集团，千喜医疗，锐明医疗科技，莱康医疗器械，容大生物集团，百洁健康科技等。

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篇2：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

当前影响保险业发展的一个重要因素是诚信的缺失。必须在加快社会信用体系建设的同时，在保险企业建立以诚信为核心的企业文化，以形成有利于发展的外部环境和内在机制，真正实现保险业持续、快速、健康的发展。

诚信文化离不开制度建设

在企业中，我们需要关注两大层面的内容：一是观念层面；一是制度层面。观念和制度，都是我们无形文化当中的重要构成，诚信文化离不开制度建设，制度建设和观念的培育是我们诚信文化和文化规范的基本内容。那么观念的更新，是诚信文化的前提。

中国自古就有诚信守信之说，从古至今，我们已经清晰地看到，走得远、飞得高的企业，没有一项是建立在无诚不信的沙滩上，诚信体现了最基本的道德理论和法律意识，是整个行业维系的基础。因此当道德观念发生碰撞的时候，道德不可能解决一切问题的时候，我们必须用制度来规范。

文化是社会政治和经济的反映，又对一定社会的政治和经济产生重大影响。正如《公民道德建设实施纲要》指出，在全社会倡导包括“明礼诚信”公民基本道德规范。诚信是一切道德的基础，明礼诚信的倡导又具有推动经济社会发展的功能。道德具有不同的层次与要求，表现为不同的道德境界，是广泛性与先进性的统一，法律是道德的底线，是道德作用赖以发挥的保证。道德建设要处理好弘扬主旋律与允许一定的多样化、先进性和普遍性相结合等关系。综上所述，诚信文化是我国民族精神、民族凝聚力的重要体现，也是有中国特色社会主义文化的体现。

一位营销伙伴说，诚信是现代企业的黄金品牌。时至今日，许多知名企业已经认识到诚信的重要性。例如，海尔的高层管理者将不合格的冰箱砸掉，就是要实现对市场、对消费者的承诺“决不让一件不合格的海尔冰箱流向市场”。他认为，“诚信”是品牌，也是无形资产，但诚信的建立离不开制度的建设。

企业诚信是取得成功的基础

企业诚信是指企业在市场经济的一切活动中要遵纪守法、诚实守信，并以此赢得消费者的信任，是企业确立价值观建设企业文化的首要任务。企业“诚信”缺失，危害将很大，会直接影响企业自身的可持续发展。甚至是许多中国企业经过多年的发展，因为诚信缺失，致使企业品牌一夜倒塌，确立以诚信为核心的企业价值观是企业基业长青的最基本保证。大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基石。一位其他行业的朋友在谈到诚信话题的时候，说到：中国传统文化中的诚信伦理观念已深入人心，对其再

赋新意，让其再植灵根，对确立以诚信为核心的企业价值观是大有好处的。培育以诚信为核心的企业道德规范和开展企业诚信文化建设是企业文化建设的重中之中。

营销伙伴们认为，诚信是企业营销文化建设的最基本要求和准则。诚信是企业一种重要的无形资产。诚信可以使企业赢得忠诚的员工，增强企业凝聚力，诚信经营可以使企业赢得更多客户。

诚信文化反映了企业的信用、实力和形象，良好的信誉可以给企业带来现实的经济收益。保险企业只有在经营活动中遵守诚信理念，才能拥有比较广泛的、忠诚度高的客户群，才能实现经济效益和社会效益的同步。专家认为，如果保险企业缺乏诚信理念，在经营活动中损害了客户和消费者的利益，虽然短时期内能获得一定的利益，但是从长期利益角度来看，它是一种自我毁灭。可以说，诚信理念是企业存亡与兴衰的试金石，是企业长远发展的基础。让诚信成为我们为人做事的准则

“无诚则有失，无信则招祸”。那些践踏诚信的人也许能得利于一时，但终将作茧自缚，自食其果；那些制假售假者，或专靠欺蒙诈骗者，则往往在得手一两次后，便会陷入绝境，导致人财两空，有些甚至锒铛入狱。在现代经济社会，即使一个企业拥有雄厚的资本实力，有誉满全球的品牌优势，建立了很好的销售网络，并且有一支高素质的员工队伍和高学历的管理者队伍，但如果它在财务报表、商品、服务上做假，欺骗商品客户和投资者，丢掉了信用资本，产品就没有人买，合作者和客户没有了，所有物力资本和人力资本就失去了它的意义，企业必然会陷入困境，并最终在市场中消失。因此，诚信确实是做人、立业之本。我们每个人都有义务从自身做起，恪守诚信，让诚信成为我们为人做事的准则；只有这样，我们的生活才能绚丽多彩，我们的社会才能不断进步。

职场无小事，轻诺必寡信，重视你所说的每一句话，因为他都是在积累你的“品质大厦”，有两三块砖头质量不过关，就可能导致大厦倾斜的危险。

篇3：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

一、区域数据中心建设对科技管理提出新要求

从技术角度来看, 区域数据中心区别于传统信息化建设模式的鲜明特点是集中式, 体现在应用系统集中、信息传输集中、数据集中。在实施数据集中、资源整合的过程中, 有形的、快速见效的是基础设施和业务系统层面的集中, 而无形的、需要持续进行的是与有形建设相配套的无形管理。更进一步是如何将无形的管理以制度、流程形式体系化、有形化的管理体系建设。在区域数据中心模式下, 科技管理体系要求实现“一体化”, 包括内容一体化、方式一体化、手段一体化。

(一) 内容一体化。

传统模式下的管理是分散式、粗放式管理, 各级机构均根据自身信息化建设实际情况, 建立了相应的科技管理体系, 承担相对独立的内部管理职能。各级机构科技管理的内容、要求缺乏统一标准, 科技发展水平不均衡, 生产运行、项目建设、数据共享和管理水平参差不齐, 管理缺位、不到位现象不可避免。区域数据中心要求建立的一体化管理体系, 概言之, 是要将多个管理体系经过有机整合, 按照系统化原则形成相互统一、相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体。要在全面梳理科技管理方各方面内容和要素的基础上, 对各个管理点进行共性抽取、差异分析和整合归类, 以确保整合后的管理体系能够覆盖数据中心运行的每一个环节, 管理内容明确、管理标准统一, 便于组织实施。

(二) 方式一体化。

传统模式下区域内各级机构的管理相对独立, 在管理方式上整体性和协同性不足。对于涉及多级机构的工作 (如重要系统推广等) , 采取任务自上而下逐级部署, 执行情况自下而上逐级反馈的方式, 体现了一定程度的一体化, 但对于各级机构大量的日常管理工作, 则并未纳入一体化的管理范畴, 在管理上采取自定规则、自成体系, 自行执行、自我监督的方式, 缺乏总体上的规划指引和外部约束。在数据中心模式下, 区域信息化建设将全面纳入数据中心统一规划和统一管理, 一方面要求区域数据中心确保发展规划和实施策略的科学性、可行性, 增强科学决策能力和统筹协调能力;另一方面要求各级机构服从和服务于数据中心发展大局, 严格遵守数据中心的管理制度和规范流程, 明确自身的定位和职责, 积极配合、切实落实数据中心各项工作部署, 形成分工合理、各负其责、协同合作的一体化格局, 体现集中资源办大事的发展思路。

(三) 手段一体化。

科技管理是一项最终要落实到操作层面的具体工作, 即让合适的人、利用合适的资源、做正确的事, 在此过程中, 如何确保指令有效、落实到位、过程可控、可审计是摆在每一个管理者面前的现实问题。传统模式下, 指令的下达存在多种渠道 (如公文、邮件、电话、口头、信息网等等) ;任务的执行过度依赖于执行者个人的工作态度、能力高低和经验多寡;执行过程缺乏统一的监控窗口, 过多依靠询问和汇报, 可控性不强;操作过程和结果缺乏完整的记录, 无法为事后审计提供依据。这一现实暴露出科技管理的信息化程度仍处于较低的水平, 规范性有待提高。随着数据中心建设的推进, 迫切需要用信息化武装科技自身, 在优先建立IT资源基础数据库的基础上, 逐步将所有科技工作纳入统一的管理平台;采用流程化的管理思路, 以规范流程驱动人、物、事的优化搭配和动态流转, 强化事务督办、进度监控和外部审计, 将管理做精做细。

二、建立一体化管理体系, 实施集约化、精细化管理

在区域数据中心建设之初, 关键是要树立一体化的管理思路, 建立一体化的管理框架, 实施一体化的管理策略, 为数据中心的健康发展保驾护航。就银行业而言, 虽然各家银行在信息化管理体系建设的具体途径上存在差异, 但其所面对的问题、所寻求的答案存在共性。下面就一体化管理体系建设所涉及的主要任务进行初步探讨。

(一) 理清工作思路, 明确工作职责

区域数据中心建设使信息系统的生产运行和维护模式发生了重大变化。以区域数据中心为核心, 开发中心、应用系统处理中心和运维中心的功能将在区域数据中心层面进行集中和整合;下级机构的工作重心将向前台运维和安全防护方向转移, 同时配合区域数据中心的统一调度, 突出专而精的特点及与区域数据中心协调一体。机构职能的转变要求我们必须快速调整工作思路, 从管理入手, 重新制定和完善各级机构的工作职责。根据区域生产运行管理的要求, 明确区域数据中心及下级科技部门的职责范围及岗位分工。从横向上, 分析各级机构职责范围并从管理的角度进行归类, 理清各级机构职责覆盖面;从纵向上, 确定各管理链条的延伸深度和各节点职责, 使各级机构、各个人员均能准确定位各自的职责。改变过去抓大放小、粗放式的管理思路, 将全部职责内容、岗位分工以制度的形式确定下来、落实下去, 达到以制度规范和约束个体行为的目标。

(二) 梳理工作流程, 提高工作水准

在明确工作职责分工的基础上规范工作流程。第一步, 按照区域数据中心的建设要求及流程化、规范化的管理思路, 对各项科技工作的操作步骤、流程和标准进行梳理, 建立详尽的流程指引和操作规范, 特别是要对新增或强化的职责建立健全相应的规范流程;第二步, 按照集约化、扁平化管理的原则整合流程, 通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节, 对不必要的环节进行删除、压缩或整合, 集合区域人力、物力、管理等生产要素进行统一调配, 集中力量办大事, 以提升核心力量、实现可持续发展;第三步, 在实现规范化和流程化的基础上, 按照精细化管理的理念将各项工作做深、做细、做到位, 将常规管理引向深入。其核心是计划、岗位流程和执行力, 即应用已优化的岗位业务流程, 根据任务目标制订年度、月、周、工作日计划并认真细致完成, 强调管理的细致、精准和有效。力求达到事事有计划、有标准、有检查、有总结, 杜绝管理上的漏洞和盲点, 提高管理效能。以上措施的实施要在统一区域科技人员工作思路的基础上, 坚持不懈的实施并在实践中不断调整优化。

(三) 完善协同工作机制, 调动各方积极性

以区域数据中心体系为核心的一体化管理体系, 不但要使各级分支机构科技人员明确各自在本单位、本部门中所承担的职责, 同时还应使其能够准确定位在整个数据中心体系下的责任分工, 将各级机构、各个岗位的工作融入到区域数据中心建设整体中去, 提升各级机构科技人员的全局意识, 调动各方积极性。目前, 各银行系统内部在核心系统推广、区域重点项目建设等方面已实现了一定程度的协同, 并建立了相应的项目建设、推广和运维管理制度。随着数据中心建设的推开, 区域内的系统、数据、项目建设和管理职能将在区域数据中心层面实现集中, 下级机构在相应领域的自主性减弱, 转为配合区域数据中心整体调度。在此环境下, 区域数据中心在建设理念上应积极倡导区域一体化;在信息化规划上要将区域信息化发展纳入数据中心统一框架, 统一规划、统一管理区域信息化建设;在实施过程中, 区域数据中心作为开发运维中心、灾备中心, 应采取有力措施 (如组建区域范围的跨机构项目建设小组、专项调研小组等) 实现分工协作、协调配合。下级机构作为系统运维和业务需求的最前端, 也应当主动转变观念, 承担起问题发现、需求反映的桥梁和纽带, 并积极配合区域数据中心统一调度。通过整合优化、统一调配区域资源, 逐步建立合理分工、有效配合的协同工作机制。

(四) 依托一体化管理平台, 提升科技服务手段

在数据集中、资源整合的大环境下, 各级机构在运维领域的工作日益强化, 技术支持精细化、专业化要求明显提高。向数据中心体系转型的过渡期, 亦是运维模式、管理体制和标准规范的关键形成期, 必须尽快建立区域一体化管理平台, 实现区域内管理规范和操作流程的标准化、一致化, 以降低运维成本, 提高运维水平。一是建立区域IT资源集中监测系统。在系统繁多、环境复杂、人员不足的情况下, 如何借助配套的预警体系和管理机制, 提早发现和准确定位问题, 为事故处理争取时间是省级数据中心必须优先考虑的关键问题。集中监测系统建设要按照“横向到边、纵向到底”的原则, 将区域内各级机构、各类重要IT资源 (包括机房、网络、应用系统等) 全面纳入统一监控, 并统一规范监控对象、监控指标及其配置。二是探索制订区域统一的运行维护服务制度、工作流程和操作规程, 为辖内运维人员协同操作提供规范和约束, 包括区域一体化的管理制度、统一的巡检规程、问题处理、事故报告和反馈机制等。三是加大科技管理自身信息化建设力度, 借鉴ITIL架构, 建设统一、集成、开放并可扩展的运行维护技术支持平台, 推动运维工作的智能化和高效率。强化科技管理平台与资源监控平台的联动, 实现自动化数据采集、利用和事件触发。

三、数据中心管理体系建立过程中要关注的重点问题

数据中心体系将对传统管理模式带来较大冲击, 我们在逐步转变工作思路和工作模式的过程中, 不可避免地会遭遇许多困惑和问题。我们必须牢牢把握一点, 即数据中心建设是不可逆转的大趋势, 我们所做的工作必须服从和服务于这一大局。与此同时, 我们也应对数据中心建设过程中可能出现的问题做好充足的准备, 并采取积极对策及时化解问题。

(一) 树立正确认识, 将管理体系建设作为一个动态的、持续调整的过程常抓不懈。

随着信息化应用的纵深发展及其对业务影响程度的日益提升, 信息化建设三分技术、七分管理的特点日益突出, 特别是在数据中心这一大背景下, 科技管理的重要性得到进一步提升。我们必须认识到, 科技管理体系是随着信息化发展实际情况而不断调整和优化的过程, 要避免一步到位的想法、避免受僵化的管理体制约束, 因此, 科技管理必须善于根据客观实际进行政策调优, 切实以科学的管理思路和政策举措助推信息化持续发展。

(二) 加快提升IT综合治理水平, 促进科技与业务的协同发展。

数据中心的成功建设必然是业务和技术合力的结果, 业务部门的积极参与是不可或缺的关键因素。作为数据中心的推动者和实践者, 科技部门要正确处理好技术发展与业务的协同关系, 牢固树立科技为业务服务的宗旨, 将技术实现目标与业务发展目标紧密联系起来;要加强与业务部门的沟通和配合, 引导业务部门研究和反映业务需求、构建业务架构, 促进科技与业务的融合, 互相支持, 协调配合, 共同推动区域经济金融创新发展能力的更快更全面的提升。

(三) 积极实践区域一体化的项目管理模式。

一是要处理好当前需求和远期规划的关系。资源整合、数据集中是业务实现创新发展对提升科技服务能力的需求。资源整合的过程及其效益的显现具有渐进式的特点, 必须深入分析本辖区信息化发展现状和趋势, 采取与之相适应的、切实有效的措施推进整合工作。二是要处理好特色发展与区域整体力量提升之间的关系。在推进资源整合、数据集中过程中, 要注意将全体科技人员的思想和行动统一到两级数据中心建设上来, 实现区域整体科技力量的优化整合和均衡发展。三是要采取切实措施, 提高需求实现和问题处理的效率, 避免基层自主开发权限上收后引起的对科技工作的误解。对于业务部门来说, 需求的快速实现、问题的及时解决是其关注点所在, 要避免因系统上收、管理链条延长导致问题处理低效的可能性, 切实使技术部门和业务部门均能理解数据集中的必要性, 并切实感受到由此带来的对业务发展和创新支持力度的提升。

参考文献

[1]中国人民银行广州分行科技处课题调研小组.两级数据中心体系下人民银行工作模式创新探讨.2008.

篇4：建立以合同管理为核心的项目管理

关键词：合同管理 项目管理体系 关系 实现方式 问题

0 引言

我们应该注重对合同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。合同管理，指的是对于建设工程项目采用工程建设合同进行管理。我认为，建立以合同管理为龙头的项目管理体系，才是抓住了问题的本质。对于我们这种长期实行计划经济的国家，人们的法制意识与合同意识是极为淡漠的，当前研究项目管理，就不得不研究合同，研究如何制定与执行合同。可以说，离开合同，就没有工程质量，也没有对进度与费用的管理，更谈不上采购、人力资源、沟通、范围、风险及综合管理。因此，建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高项目管理水平的必由之路。我们应该注重对合同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。

1 合同管理与质量控制、进度控制和投资控制、安全控制的关系

对于任何一份合同，都必须提出明确的质量要求、进度要求及工程款的支付办法，这就是提出工程的目标。如在工程承包合同中，一般必须明确提出要求施工达到的质量等级，参加工程建设的各方人员，必须事先签订合同，明确各方的责、权、利关系。无论是项目的业主、咨询公司，还是设计人员、施工人员、材料设备供应商，通过合同的联系，从而保证了各自的利益与项目管理的成功紧紧联系在一起。在商品经济的社会里，任何人都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证项目建设的取得成功。在合同制订前，业主一般通过招投标，寻找出价格合理、质量优良的合作伙伴，经过合同谈判，确定合同双方的权利与义务。而在合同的执行过程中，双方就必须严格执行合同条款的规定，如在合同的执行中存在矛盾，就应该积极与对方协调，力争达成补充协议，而一旦无法协调成功，就应该通过索赔的方式，维护自己的合法权利。作为建设业主某体育场建设有限公司，在工作开展的初期，应该首先选择好采用何种合同体系。对于某体育场这种大型建设项目来说，面临的建设任务是极其复杂的，它不仅有设计上的国外设计单位与国内设计单位的配合，也有新型结构与材料在工程上的应用问题，设计图纸如何满足工程进度的需要；而体育场建设，关系到国家奥运战略的成功，建设进度的管理是工程成败的关键，它对于质量安全管理，采用的是质量控制点、验收等级及质量监督、安全控制4个与质量/安全管理相关的作业分类码。根据项目公司有关质量/安全的要求加载到相关的作业(分项工程)，以赋予这些质量/安全检查工作的时间属性。对于建设投资控制，采用的是自上而下的投资分解以及自下而上的统计分析对比，可以极为准确的管好工程费用，实现工程建设的投资控制目标。我认为，体育场建设应该采用FIDIC的单价合同。

2 合同管理在P3E/C中的实现

从某体育场的合同管理框架来看，我们可以看到，该体育场的合同共分为顾问合同、勘测与设计合同、建安工程施工总包合同、工程监理合同、指定供货合同、市政外管线与室外工程合同六个大类，这就意味着该工程今后将主要执行的就是这些合同关系，这也是工程投资将分为以上六类。我们可以把它作为EPS结构的二级结构，在此对工程投资进行预算的第一次分配。而这六类合同可以又分为工程项目，如①顾问合同类的法律顾问合同、工程设计顾问、工程管理顾问、财务顾问、运管顾问等；②勘测与设计合同类的勘察设计总包、地质勘察与沉降观测、精装修设计、弱电工程二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计、电话外线设计、中水机房设计、田径比赛设施设计、比赛场地设计、室外景观与绿化设计、室外建筑立体照明设计；③建安工程施工类的施工总包合同、业主指定分包的弱电工程、安全防护、保卫设施、屋盖钢结构工程、屋盖充气膜工程、屋盖开启传动设施、幕墙工程、精装修工程、比赛场地照明工程、热力站工程及外线、燃气工程及外线、变配电工程及外线、电梯工程、中水站工程、基坑工程；④建安工程监理合同、市政工程监理合同；⑤业主指定供货合同类的座椅供货、防火门供货、冷水机组供货、空调机组及风机盘管供货、空调循环水设备供货、卫生洁具供货、柴油发电机组供货、电梯、扶梯供货、变压器供货、高低压柜供货、石材、磁砖供货；⑥市政外管线及室外工程类的道路工程、雨排水管线工程、污水管线工程、建筑立体照明工程、室外景观及绿化工程、比赛场地工程、田径比赛设施工程、电话外线工程。体育场建设公司的管理应该到达这一级，这样就可以监控工程的完成情况，便于分析投资目标的实现。第二，我们的投资分解是严格与合同体系相适应的，而不是按照分部分项工程进行分解的，如勘察设计合同里的建筑设计、结构设计以及设备设计均为设计总包单位承担，我们就把它作为一个设计总承包项目处理；而精装修设计、弱电二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计等是由不同的设计单位完成，因此它们也分别作为一个项目处理。这样，我们就可以把对于工程项目的进度管理与投资管理很好的结合起来。

3 合同管理中应该注意的几个问题

篇5：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

发布时间 : 2008年05月09日文章来源 : 国资委政策法规局

抓住机遇 迎接挑战 与时俱进 开拓创新

中国网络通信集团公司（以下简称网通集团）是根据国务院《电信体制改革方案》〔国发[2001]36号〕，在原中国电信集团所属北方10省（区、市）电信公司、原中国网络通信（控股）有限公司、原吉通通信有限责任公司基础上，于2002年5月16日组建的国有特大电信运营商。注册资本为785亿元人民币，资产总额近3000亿元。主营国际国内固定网络与设施、基于固定电信网络的话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务。2004年11月，网通集团发起设立的红筹公司――中国网通集团（香港）有限公司在纽约、香港成功上市。

网通集团组建时，面临着激烈的市场竞争和日益趋紧的监管环境，同时又肩负着融合重组、改制上市、创新发展，建立与国际化接轨的现代企业制度的重任。在国务院国资委和公司党组的高度重视和正确领导下，网通集团的法制工作紧紧围绕公司战略目标和中心工作任务，秉承“全程覆盖、归口管理，权责明确、制度保障”的指导思想，以完善法律风险防范体系。

建设为目标，坚持管理与服务两条主线，立足支撑、着力规范、防化风险，不断创新管理思路，优化管理模式、提升服务能力，为推进集团公司战略转型、改革发展、全面完成各项工作任务保驾护航。

一、切实贯彻国资委要求，积极建设以总法律顾问制度为核心的法律风险防范体系

（一）建立健全总法律顾问制度。网通集团成立时，公司监管事务部下设三级机构法律事务处，编制4人，负责公司法律事务。公司组建初期，融合重组和改制上市工作同步展开，同时还要应对激烈的市场竞争形势，因此法律事务工作异常繁重复杂。在人员少、工作重的情况下，法律事务处创新思路、克服困难，不仅有力地保障了公司融合重组、改制上市的顺利完成和市场经营的不断拓展，同时也获得了公司上下一致肯定和公司党组的高度重视。2005年1月,根据《国有企业法律顾问管理办法》和《关于在国有重点企业加快推进企业总法律顾问制度建设的通知》（国资发法规[2004]225号）要求，网通集团在通信运营企业中率先建立总法律顾问制度和专门法律事务机构，集团公司分管副总经理兼任总法律顾问，法律事务部下设两个处，编制9人。目前，法律事务部已经发展为六个处，编制32人，在岗人员基本为研究生以上学历，75%以上拥有律师资格或企业法律顾问资格。上市北方十省公司设立了相应对口法律事务机构，各所属子公司也设立了承担法律风险防范职责的工作机构。配合集团国际化战略的实施，法律事务部还在香港派驻人员专职负责境外公司法律风险防范工作。

（二）着力加强制度体系建设，全面梳理法律专业管理流程，不断夯实工作基础。为全面加强法律风险防范，网通集团先后制定或修订了《合同管理办法》、《合同全过程电子管理指南》、《法律风险管理办法》、《法律纠纷工作管理办法》、《知识产权管理办法》、《法律法规遵循性管理办法》、《重大决策事项法律

论证管理办法》、《中国网通集团法人授权管理办法》、《境外运营公司法律工作管理办法》和《离岸公司管理办法》等近30项规章制度，基本形成了涵盖境内外各方面的、多纬度、多层次的法律风险防控制度体系，全面系统规范了法律风险评估、合同全过程管理、知识产权、法律纠纷、法人授权、重大决策法律论证、法律意见书等法律事务管理流程，解决了长期困扰企业法律工作发展的制度瓶颈问题，实现了法律专业线管理的规范化、制度化和标准化。

（三）切实履行法律服务职能，依法维护企业合法权益。组建以来，法律事务工作紧紧围绕企业中心工作和经营管理实际情况，切实履行法律服务和支撑职能。一是全面介入公司收购并购、重大投融资、实业改制、重大建设工程、重要营销方案制订等经济行为，对从法律模式、方案、路径的设计到具体操作流程和细节进行全方位的风险研究，全程参与风险尽职调查、意向接触、关键问题谈判和法律文本的起草签署。同时针对公司重点业务领域，主动进行前瞻性法律风险研究，重点开展了广告、知识产权等方面法律风险研究，查找出上百个法律风险点，并提出相应的风险管理建议措施。结合外部法律环境变化，因应《物权法》、《劳动合同法》、《反垄断法》等新法的出台，积极开展相关研究并提出公司应采取的相应措施。另外，全面介入公司生产经营管理过程，积极开展重大事项法律风险论证工作，为经营决策事项严把法律风险关，仅2007年上半年，就对800余项重大事项进行了法律风险论证；二是妥善处理涉诉法律纠纷，加大诉讼管理工作力度。由于融合重组、总分架构调整以及互联网应用等新型业务的大力拓展，集团诉讼案件呈逐年上升趋势。法律部详细研究每起案件特点、组织人员调查取证，认真分析诉讼利弊，充分运用和解、调解、上诉、再审等诉讼手段，成功处理了吉通员工集体劳动争议、福建天力电话卡纠纷、磁卡集体诉讼等重大案件，不仅挽回了五千多万元经济损失，也避免了可能产生的负面影响。同时，集团法律部也重点加强了对省公司案件处理的指导力度，先后会同相关部门指导处理了海南分公司与宸银公司管道光缆购置纠纷、吉林尊爵大厦纠纷等多起重大案件，卓有成效地维护了公司的合法权益。同时，下大力气对集团成立以来近2000起诉讼案件进行统计分析，并在此基础上积极探索建立有效的诉讼风险预防机制；三是牵头完成大量专项法律工作。围绕集团融合重组、改制上市工作大局，法律工作在顺利完成日常经营管理保障、上市法律文件准备、离岸公司管理、海外公司法律支撑等任务的基础上，进一步做好各专项法律工作，牵头完成亚洲网通出售、网通宽带清理、台湾公司出售等专项项目，有力推动了集团各项战略目标的顺利实现。

（四）围绕企业自主创新战略，大力加强知识产权管理工作。一是知识产权管理制度体系逐步健全完善。以《中国网通集团知识产权管理办法》为基础，制定颁布了专利、商标和计算机软件著作权三个配套管理办法，进一步明确相关单位、人员工作职责，理顺管理流程。启动“知识产权法律风险防控研究项目”，对网通知识产权管理和保护工作现状进行全面摸底，最终形成了较为完备、具有一定针对性和指导性的《知识产权法律风险防控研究报告》，为建立集团知识产权管理体系打下了坚实的基础。目前，中国网通已初步建立了“集中管理、分工负责、注重运营、有效奖惩”的知识产权管理体系；二是围绕集团自主创新战略，认真做好知识产权日常管理工作。以专利申报为重点，加强自有知识产权管理和保护，努力做好专利申报审查管理工作，截至目前，集团共提交专利局50项专利申请，获得授权19项。配合公司品牌战略的推进，认真做好商标管理和保护工作，截至目前，集团共申请商标注册365件，获得授权112件，办理商标异议34件，商标争议9件；三是服务于企业创新转型，构建防范侵犯他人知识产权的工作体系。从宽带增值业务入手，深入研究相关知识产权法律法规，积极参与新业务模式的法律风险论证并提出法律意见。并针对电信企业经营管理实际情况，颁布了《关于企业经营中知识产权法律风险防范若干具体问题的指导意见》，对企业生产

经营中涉及的各种知识产权法律风险的防范和管理提出明确指导意见，有效防范了侵权法律风险的发生。

（五）服务于集团国际化战略，健全完善境外运营公司法律风险防范体系。随着国际化战略的推进，网通集团将网络和业务逐步延伸到跨境通信需求大的国家和地区，并逐步设立相应的海外运营机构，不断提升企业的全球业务提供能力和国际市场竞争力。为全面管理海外运营公司各项法律事务，法律部建立了较为完善的海外运营公司风险管理体系，制定并下发了《中国网通离岸公司管理办法》、《中国网通（香港）运营有限公司合同管理办法》、《中国网通（香港）运营有限公司重大决策事项法律论证实施细则》和《中国网通（香港）运营有限公司对外签约权管理规定》等管理规则，从风险管理角度，控制海外运营公司日常运营中可能产生的法律风险，降低及避免因海外运营公司行为违反当地法律法规发生争议或诉讼的风险及损失，使海外风险防控基本做到“有法可依”；除了制度体系建设外，法律部还采用集中管理与本地化结合原则全面控制海外运营风险，委派专人进驻海外运营公司，对海外运营公司各项法律事务进行集中管理，统一协调，监督执行、适时检查，确保“有法必依”；同时，严格按照上市地法律法规及监管规则的要求和程序，就公司重大交易、关联交易、注资、收购及出售等事项，按时完成规模测试、公告、申报及独立股东批准等法律程序，确保了公司行为的合法性和合规性。根据上市地规则要求，定期完成香港年报、中报、季报、持续性关联交易年度申报及美国20F等常规性信息披露工作，并对突发事件或重大事件发生后联交所的来函及查询给予及时有效的回复。

二、网通集团法律风险管理工作的主要特点

几年来，网通法律事务工作始终保持与时俱进、开拓进取的工作作风，不断从创新维度研究企业法制工作的长远发展，摸索法律事务管理新模式。不仅在管控法律风险方面取得了一定成果，同时在重大项目实施过程中就如何通过法律方案设计选择最优路径、赢取效益和价值最大化方面也有较为成功的案例和经验。具体来说，网通集团的法律工作有以下几个特点：

（一）以制度建设为根基，搭建全方位、闭环法律风险管理系统。

根据国资委提出的中央企业法制工作肩负着提升企业国际竞争力、促进国有资产保值增值和推进国家法治化的重要使命的精神，为不断适应网通集团公司化、市场化、国际化的发展要求，法律部不断探索国有企业法律风险防范的思路、模式和方法。从规划体系和制度建设入手，在控制源头、控制过程，控制结果方面下功夫，基本摸索建成了一套适合网通集团实际情况的全方位闭环法律风险管理体系。法律风险防范工作由法律部统一管理、综合负责，各项管理规范相互联系、有机统一。具体风险防范责任由法律部门和专业部门分别承担。一方面，各专业部门在职责范围内落实法律遵循性要求，从源头上预防和控制风险；另一方面，法律部门将外部经济行为的内部风险控制集中管理，严把合同、知识产权、法人授权和法律纠纷的过程控制。同时对诉讼案件进行风险评估并建立诉讼问责制，在全力救济、防止损失扩大的同时，充分发挥惩治问责的警示作用，消除管理体系内的遗留隐患，并同步实现管理规范的自动纠错效应。

（二）以落实萨班斯法案法律遵循性要求为契机，全面提升员工法治意识，大力推动专业线依法守法。

为全面加强对上市公司的管控，美国萨班斯法案将实现法律法规遵循性目标作为在美上市公司的基本要求。所谓法律法规遵循性就是要求公司所有经营和管理行为都必须符合法律法规的要求。这一刚性规则全面纠正了过去那种“法律风险只存在于法律部门、由法律部门负责解决”的错误观念，要求公司的所有部门、所有人员都必须严格遵守与其履行职责相关的法律法规和内部规章制度。法律部紧紧抓住这一契机，及时制订了《中国网通集团法律法规遵循性管理办法》，结合通信运营企业实际，明确了专业部门和人员各自负责落实的法律法规遵循具体目标、实现目标的方法、措施和保障手段，也明确了监督检查和整改机制。同时为配合办法的实施，建立了网通集团法律法规数据库查询和定期更新机制，加大了专业线纵向培训力度，加强了对专业线行为合规性自查的考评，不仅提高了专业线行为的合法合规性，也有效带动了全体员工学法、守法、依法意识的提高。

（三）通过案例梳理和分析，用实证方法建立符合网通情况的法律风险识别、预防、评估、应对与整改机制

为切实贯彻国资委《中央企业全面风险管理指引》的有关精神，全面识别网通集团法律风险，建立符合通信企业的法律风险管理机制，网通集团创新思路，独辟蹊径，突破传统上对企业风险一般性研究所采用的专业概念解说和演绎式推理，采用实证分析方法，将组建以来发生的近2000起案件，逐一进行了梳理和剖析，针对每一起案件提出了管理建议和整改措施，并在此基础上形成了《中国网通集团法律风险管理办法》、《中国网通集团法律风险管理报告》、《中国网通集团专业线法律风险索引》及《中国网通集团未遵循案例库》，为全集团财务、市场、人力、建设、采购、网络等各专业线分别提供了一套切合其实际的法律风险防范指导手册，为法律防范全面融入企业经营管理奠定坚实基础。

（四）以合同全过程管理为切入点，建立事前预防、事中控制、事后救济的法律风险管理机制，提升法律支撑工作的标准化、工具化和规范化水平

国务院国资委早在2003年就提出，国有企业法制工作要在财务、审计、职工民主管理以外作为履行国有资产监督职能的重要防线发挥作用。合同是企业外部经济行为的基本表征，是企业法律风险的主要载体，透过合同管控企业法律风险是实现国资委要求法制工作履行监督职能的重要渠道。网通集团党组高度重视合同风险的管控，不仅重视合同签署风险，更重视合同履行风险。从2005年起法律部就积极探索合同全过程风险防控的方法、手段和工具。对合同前期意向沟通、谈判、招投标、签署、授权到履行、变更解除、合同争议解决等进行了研究分析，理顺了全过程所有参与者的角色和职责、关键环节、主要风险点和具体操作流程。为了实现对合同进行实时、透明、全程的管理与监控，法律部成功研发设计了合同全过程电子管理系统，将合同的审核签署、履行终止及信息数据全部纳入电子系统进行管理。通过合同全过程电子管理系统在全集团的推广，建立了贯穿集团所有管理层级的、融预防控制救济为一体的法律风险管理机制。同时，法律部将每年近30万份的合同文本进行了认真梳理，分类研究，制定了近百份标准合同文本，大大提高了合同的标准化水平。此外，法律部还及时总结合同审核经验，针对不同的合同类型，编撰了合同审核标准，实现系统内合同审核经验共享。另外，法律部还打破了依据合同法对合同的传统分类方法，紧密结合通信企业生产经营实际，围绕经营收入和CAPEX支出两条线，细分合同类型，使合同信息管理与合同统计工作与企业的预算管理和经营业绩紧密结合，积极发挥合同系统作为全面反映企业经济气象表的重要作用。

（五）绕改革发展的核心问题，以重大决策和法律意见书制度为纽带，以电子系统为依托，将法律风险管理嵌入企业经营管理流程

企业的法律风险贯穿于企业经营管理的全过程，企业风险管理效果得以实现的关键在于专业线的执行和遵守。为了有效解决长期以来形成的法律论证边缘化、法律意见搁置化、法律救济滞后化的问题，法律部积极利用电子管理系统，建立了重大决策法律前置论证制度和重大事项报审附属法律意见书制度。在信息化部门和综合部门的大力支持下，在公文网上成功设置前置论证程序：重大事项如专业部门未进行事前法律论证则在系统中无法提交管理层决策；下属单位报集团审批的重大事项如未在报审前进行充分法律论证并附属本单位法律顾问签署的专项法律意见书，集团公司将不予受理审批。通过电子办公系统的有效手段，法律风险管理流程成功嵌入企业经营管理流程，为管理层决策提供了有效法律支撑。

（六）从后台走向前台，牵头处理境内外高风险重大并购项目，不断寻求风险管理与高质量收益之间的有机统一和平衡

篇6：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

一、制度先行，规范行为

首先，一个企业要规范运转，必须要有一套切实可行的规章制度。我们结合集团公司的有关财务管理规定，针对IT行业的特点，制定了一套行之有效的财务制度。制度制定好后，在公司内部多次组织员工学习及熟悉财务制度。并明确财务借支及报销工作流程。例如：对差旅费报销制度，要求每个员工必须熟记，应该做到自己清楚哪些该报，哪些不该报；对费用报销制度，要求员工必须出具合格的票据，严格按照财务制度的要求如实墙报。同时加强报销凭证的审核工作，将一切不合规的东西都杜绝在事件发生前，这样确保财务的正确与真实性。

二、理解支持，加强监督。

一个企业制度制定后加以执行只是完成了部分工作，关键是在制度的执行过程中，是否有一个好的监督机制来保证制度的全面、公正、透明的执行。我们实践的结果就是，在公司制度范围内，一切按公司制度办呈，人人参与，人人监督，真正把制度的执行落到实处。例如：在费用报销过程中，部门主管首先审核签字，然后交财务审核签字，最后经理签字。绝不因为谁和经理好就可以在财务未审核的前提下先签字。这样公司员工都主动自觉工作流程，也同时发行自己的责任，并层层监督，全员参与。

三、提高职业素质，尊重工作规律

财务工作的好坏，与从事财务工作的人员素质是密切相关的。我要求财务人员要做到真实、准确、敢讲真话、敢提意见。积极安排他们参与到经营过程中，让他们熟悉经营活动，站在财务人员的角度发现经营中的问题，提出合理化建议，并采纳。因此，公司内部所有的经营活动都是公开透明的，这样可以将经营风险化小。

在日常工作台中，不断地给他们提出要求，例如财务分析、经营经济运行状况分析、公司现状及管理漏洞分析等。但是绝不干涉财务的日常工作，只要求他们按制度和法律办事，几年来科技实践就是最好的证明。

四、加强学习，上下沟通

要想抓好财务工作，领导干部必须带头执行并遵守规章制度，同时要全力支持财务人员的工作，并经常与他们沟通、交流。我经常与财务人员一道，讨论公司的财务状况，认真听取他们的意见和建议，同时虚心向他们学习财务知识，与他们尽量达成一致。公司办公会及业务例会财务人员都要求参加，并征求他们的意见。这样财务人员感到公司领导重视和支持他们，他们的工作热情和态度都将得到最大的释放。

五、相互尊重，激发工作热情。

公司一个良好的工作氛围就是彼此相互尊重。我经常在公司讲的一句话就是：“有缘走到一起，那么大家就要团结，在工作中没有贵贱之分，只有分工不同，我跟大家一样都是渝叶科技员工。”因此，在日常工作中彼此之间互相关心，共同提高认识，积极想办法把工作做好，这是渝叶科技员工的共识。特别是对财务人员，在工作中我坚持原则，全力支持他们，反过来他们也为企业的发展贡献了他们应该贡献的力量。人际关系融洽，工作开心。用员工的话来说，就是工作累一点，待遇低一点，他们也能理解。

总之，企业管理是以财务管理为核心决不是一句空话，科技公司的实践证明，抓好财务工作，那么公司的日常管理工作就完成了90，更重要的是作为一个管理者你会发现他带来的好处，作为一个经营者你会发现财务工作理顺后，会给你带来效益。

篇7：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

子建设，发展党内民主，提高执政能力，推进“两个率先”，构建和谐社会，我们结合纪检监察工作的实际，对进一步建立健全以民主集中制为核心的党内民主制度的有关情况进行了认真调研。

当前，我国改革发展正处在一个关键时期，社会利益关系更为复杂，新情况、新问题层出不穷。在机遇和挑战并存的国内外条件下，我们党要带领全国各族人民全面建设小康社会，必须大力加强党的执政能力建设，而要加强党的执政能力建设，必须首先加强各级领导班子建设。总的来讲，我们党经过半个多世纪的执政实践，在加强领导班子建设、发展党内民主方面积累了很多成功的经验，但从目前的现状和调研的情况看，也有一些同志对加强领导班子建设，特别是发展党内民主的重要性认识不足，民主作风和民主意识不强，如有的领导干部在党内生活中独断专行，搞“一言堂”，对群众的呼声充耳不闻；有的领导班子在研究重大决策和问题时，少数人说了算，没有充分发扬党的民主；有的党组织忽视党员的民主权利，一些本应该让所有党员知道的事情，却总是捂着、盖着，不让党员知道；有的党员缺乏主人翁思想，参与党内事务的积极性和主动性不强，致使一些党内领导因为缺乏监督而滥用权力，产生腐败现象，严重地损害了党的威信。产生这些问题的原因是多方面的：其一，有的领导班子中主要领导缺乏民主作风，听不进不同意见，不尊重其他领导成员的民主权利。其二，一些党内领导干部对党员的民主权利缺乏正确的认识，片面强调党员应尽的义务，忽视应有的权利；片面强调党员是被管理的对象，忽视党员是监督的主体；片面强调党员无条件执行党的决议的义务，忽视党员参与决策的权利。其三，最根本的原因是存在于一些领导干部头脑里的人治思想、特权思想、官本位意识和等级观念等，这些世界观上的问题不解决，不仅严重影响领导班子建设，阻碍党内民主进程，挫伤党员干部积极性、创造性，而且危害党的形象，影响党的执政能力建设。为此，必须按照党的十六届四中全会的决定，不断加强党的领导班子建设，充分发扬党内民主，建立健全以民主集中制为核心的党内民主制度。

一、建立健全党的代表大会制度，积极探索代表大会常任制

党的各级代表大会，是同级党组织中的最高领导机关和监督机关。民主集中制，最终就是要集中到党的代表大会。党的代表大会制度是党的根本制度，是党内最基本的民主制度，党内民主的其他制度都与之有着密切的关系。根据党章规定，党的代表大会是党内权力的最终来源，必须明确规定并尊重和维护其职权，理顺党代会与全委会、全委会与常委会的关系，明确逐一授权关系，确立代表大会的最高领导地位。积极探索党的代表大会闭会期间发挥代表作用的途径和形式，建立代表提议的处理和回复机制。加强代表同选举单位的联系，听取和反映党员的意见和建议。党的各级全委会召开会议时，可根据议题事先征求同级党代会代表意见，或邀请部分代表列席会议。认真搞好党的代表大会常任制的试点工作。每次党的代表大会完成换届选举任务后，在党的委员会任期内每年举行一次代表会议，听取和审议党的委员会和党的纪律检查委员会工作报告，讨论决定党的重大问题，对全委会及其成员的工作进行评议。为确保党代会的效果，要不断完善代表大会议事规则，从会议的组织准备到正式进行以及贯彻执行，从代表议案的提出到研究处理，从会议主要文件的起草到审议、修改、通过，从新的领导机构名单酝酿产生到正式选举，从会议领导机构的组成表决程序到表决程序的确定，都应当有明确具体的规定，建立起一套科学、合理、有效的会议制度和操作程序，从而保证党的代表大会应有作用的发挥。

二、完善党的委员会制度，进一步发挥党的委员会全体会议的作用

从政治学观点来看，党的委员会制度具有以下特征：一是委员会各成员的权利平等，一人一票，每票等值；二是一切重大问题均由委员会集体讨论并按照少数服从多数的原则共同作出决定；三是委员会负责人有权召集或主持会议以及主持日常工作，但无权单独决定重大问题；四是委员会所有成员对委员会作出的最后决定都负有共同责任。但是，在实践中这些运行规则常常被违背，导致个人专权、家长制盛行，全委会的职责履行得不充分，作用不明显，不同程度地存在着常委会代替全委会、书记办公会代替常委会，全委会形同虚设的现象。这不仅严重损害了全委会的权威，影响了全委会作用的发挥，而且妨碍了党内民主，也是造成在重大问题决策上由少数人说了算，甚至个别主要领导人搞个人专断的重

要原因。因此，要严格遵守集体领导和分工负责制，凡属方针政策性的大事，凡属全局性的问题，凡属重要干部的推荐、任免和奖惩，都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，经党的委员会集体讨论作出决定。党的各级委员会应当制定完善并严格执行议事规则，保证决策科学、民主。按照议事规则应当由集体讨论决定的事项，必须列入会议议程。委员会各

成员在讨论决定事项时，要充分发表意见，各种意见和主要理由应当如实记录，讨论干部任免事项，还应当如实记录推荐、考察、酝酿、讨论决定的情况。党的各级委员会决定重要事项，应当采用口头、举手、无记名或记名投票等方式进行表决。表决结果和表决方式应记录在案。对于应当经集体讨论决定的事项而未经集体讨论，也未征求其他班子成员意见，由个人或少数人决定的，除遇紧急情况外，应当区别情况追究主要责任人的责任。

三、完善党的选举制度，扩大领导班子成员直选的范围

党的选举制度是党内民主的根本制度。党的各级代表大会的代表和各级委员会由民主选举产生。党内民主选举，是全体党员意志的体现，是党内民主程度的晴雨表。因此，要不断改革和完善党内选举制度，一是选举要充分体现党员的意志，尊重他们的民主权利。要坚决克服和防止过去那种“领导提名、党员划圈”的形式主义作法，以及长期不进行选举而由上级机关任命的缺陷。领导干部对上级负责和对下级负责、对党负责和对群众负责的统一，首先要在选举时统一。要认真履行无记名投票原则，完善选举的民主程序。二是规范差额选举，逐步扩大差额选举比例，引入竞争机制，在基层党支部中，甚至可以借鉴村民自治中的“海选”，让党员自由表达意愿，以体现选举的真实性。近几年各级党组织对选拔任用干部做了许多有益的探索和实践，使一批德才兼备的党员干部走上领导岗位，推动了全市干部队伍建设。这些都需要认真总结，不断积累经验。三是扩大直接选举的范围。目前，党内主要是间接选举制，党代会是多层次间接选举的。党员行使直接民主选举权利主要体现在选举基层的支部委员会。这种状况显然落后于党内民主与时俱进的时代要求。可以考虑把党员直接选举权扩大到相当于县一级，至少也可以扩展到乡党委一级，党委成员由党员在党员大会上直接选举产生。四是完善选举制度，明确规定党内选举的时间、范围、程序、方式等，建立上下结合的提名候选人制度，选前公示制度，对干扰、操纵和破坏选举行为的责任追究制度等，使选举充分表达全体党员的意愿，党员的民主参与、民主选举、民主决策、民主监督等各项权利得到保证。

四、完善监督制约机制，切实保障党的民主建设

权力一旦脱离了民主监督，就会走向腐败。反对以权谋私，预防和治理腐败，必须依靠有效的民主监督。最近中央印发了《党员权利保障条例》，这是发展党内民主，健全党内生活，强化民主监督，保证党的领导干部为人民掌好权、用好权的重要举措。各级都要按照党中央的要求，认真学习和深刻理解《条例》的主要内容和精神实质，切实保障党员权利正常行使和不受侵犯，增强党的生机活力。一要保障党员充分行使民主监督的权利。加强党内民主监督，实质是发扬党内民主。每个党员都有权对各级党的领导班子和领导干部进行监督。要切实保障党章以及党员权利保障条例规定的党员的批评建议权、检举控告权等权利，努力营造党内不同意见平等讨论的环境，鼓励和保护党员讲真话、讲心里话。二要建立健全党内民主监督的程序和制度。不断强化党内的制约和监督，建立和完善党内情况通报制度、情况反映制度、重大决策征求意见制度，逐步推进党务公开，增强党组织工作的透明度，使党员更好了解和参与党内事务，保证党员对党的组织实行监督，党的委员会对常委会实行监督，党的代表大会对党的委员会实行监督；要保障党内民主充分发挥和民主集中制原则全面贯彻执行，更好地发挥党的各级代表大会制度和党的各级委员会的作用。三要改革和完善党的纪律检查体制。根据中央的统一部署，积极稳妥地开展对派出纪检监察机构实行统一管理的改革试点。为了强化党内监督权，可以考虑从组织体制等方面采取措施，为各级纪委依照党章充分履行监督检查的权力，提供更有力的保证。四要加强对党员领导班子和领导班子成员行使权力的监督。要适应改革和发展社会主义市场经济的要求，针对领导班子和领导干部在党性党风方面存在的突出问题，制定和完善领导干部从政行为准则。要继续坚持廉政谈话制度，上级党委、纪委的领导每年都要同下级领导干部进行谈话，针对在廉政勤政方面出现的苗头性问题，该提醒的提醒，该批评的批评，起到见微知著、防微杜渐的作用。要进一步完善领导班子和领导干部述职述廉制度，全面接受广大党员和群众的监督，以确保各级领导班子和领导干部正确行使职权，为人民掌好权、用好权。

篇8：以HR为核心,建立企业经营管理一体化

一、EVA的作用机理

麦克灵的委托代理理论认为股东和债权人付出监督成本, 为使经理人对股东负责, 获得更多回报, 股东们与债权人可以通过一些手段诱使经理人去代表自己的利益。这一理论为以EVA为核心的企业经营业绩的评价如何与经营者绩效考核挂钩提供了基础思想。

规范理论认为, 绩效评价指标一般存在噪音问题。设M为绩效指标, e为经营者努力程度, θ为噪音, 则M=f (e, θ) 。现实中, θ可能表现为核算方法、利润操纵、市场因素、行业或经济事件等。可见, 一项M可能受θ影响越大, 就越不精确, 这实际上是指责任会计中的“可控性原则”。理论研究和实践经验表明, 几乎所有的指标都有噪音, 各种指标所含噪音受外部环境的影响很大, 与经济形式不合拍的会计制度会使会计基础的噪音变大;不健全的证券市场使市场基础的噪音变大。如果不同指标中的噪音不同, 则可利用不同指标的搭配来实现不同的导向, 达到减少噪音的目的。Scott (1997) 认为利润指标的使用在解决经济事件问题上具有优势。经济增加值 (EVA) 评价可以较好地促进经营者考虑股东权益成本, 相比传统财务业绩指标而言, 使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值, 更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。

二、扬农集团的绩效考核现状及存在问题

江苏扬农化工集团有限公司 (下文简称扬农集团) 现有控股子公司一家, 为江苏优士化学有限公司, 与南京利卫特虫控制品有限公司组成联营公司, 与江苏瑞祥化工有限公司、扬州华龙精细化工有限公司和仪征瑞达化工有限公司呈同一控股股东的关系, 不具有控制权。目前扬农集团的经营者绩效考核工作由扬州市国有资产监督管理委员会依法实施, 考核结果与企业负责人的年度薪酬挂钩。年度经营绩效考核指标分为基本指标和分类指标, 具体指标和权重 (如表1所示) 。受金融危机及行业发展进程影响, 企业经营者绩效考核过程中出现一些不足之处, 主要表现为:

1.忽略资本的使用成本, 造成国有资产投资流失。

扬农集团的绩效考核体系以会计利润为核心, 忽略了资本的使用成本, 高估了利润, 不能反映企业真实价值的增长情况。一方面, 企业经营者在投资过程中忽略资本成本, 造成投资名义利润增加, 实际亏损的状况。另一方面, 这种稳健、保守的会计体系使经营者往往拒绝投资那些报酬率低于企业目前的投资报酬率但高于资本成本的投资机会。

2.注重短期财务指标, 忽视长期非财务指标。

扬农集团的绩效指标基本都为短期财务指标, 会弱化经营者追求长期目标的动力, 不愿进行在短期内不能提高或降低当前盈利目标的投资行为, 致使长期的价值创造如无形资产、人力资本投资等方面的投资过少, 没有发挥利益相关者等非财务指标在经营者绩效考核中的作用。

3.缺乏应对不可控因素的调整指标。

2008年金融危机对中国实体经济影响加大, 产品价格大幅下降, 扬农集团的同行业纷纷采取限量生产的模式, 扬农集团没有放慢发展的脚步, 控股子公司江苏优士化学有限公司的投产为战略转移打下坚实基础。扬农集团虽成功完成各项指标, 当相对于其他年份, 发展速度明显缓慢, 目前的考核体系中缺乏应对金融危机这一经济事件的指标, 这将直接影响到经营者的绩效考核及绩效薪酬, 继而影响经营者的积极性。

三、以扬农集团为例, 建立EVA为核心的绩效考核体系

(一) 建立EVA为核心的绩效考核体系

要成功实施EVA考核, 首先需要对现有的考核体系进行分析, 将EVA理念融入企业, 而不是另起炉灶, 搞一套全新的复杂考核标准。本文拟定扬农集团保留原有的企业经营者年度绩效考核体系的基本指标, 调整分类指标, 并将EVA理念引入到考核体系中。具体实施过程分为三个步骤:

1.准备阶段。

包括五项内容: (1) 组成包括预算管理部门、考核管理部门和薪酬管理部门参加的工作小组, 研究制定EVA实施方案; (2) 开展EVA培训, 在集团内广泛介绍EVA管理理念, 让各级管理者充分了解EVA理念, 掌握EVA相关知识; (3) 确定EVA计算公式, 明确调整会计科目内容和不同下属企业所属行业股本成本率; (4) 制定企业经营者EVA奖金核算办法, 并根据EVA完成情况的测算, 完善E-VA奖金核算办法, 确定奖金计算公式和奖金延期发放方式; (5) 建立企业EVA年度预算制度, 计算并确定企业EVA年度预算目标值, 通过年度预算目标正式下达。

2.试点阶段。

EVA管理将改变企业考核激励模式, 因此选择部分企业试点是有必要的。扬农集团是扬州市属重点企业, 在扬农集团进行试点具有较强的指导意义, 在实施EVA考核步骤上采取逐渐过渡模式。

EVA考核不是完全取代原来的绩效考核体系。试点期间在扬农集团用EVA考核指标部分取代净资产收益率指标, EVA指标和净资产收益率指标考核权重各占20%, 其他考核指标考核权重不变。此外, 在保持经营者基本薪酬和年度绩效薪酬核算办法的同时, 通过增加EVA奖金的方式进行改进, 具体如下:

EVA奖金= (净资产收益率-股本成本率) ×净资产×A= (净利润-股本成本率×净资产) ×A (A为分享比例, 取0~10%的数值)

改进一:由于扬农化工过去没有股本成本率值, 引入EVA后, 按企业所属行业的平均净资产收益率作为股权资本的成本, 即按行业资本成本率确定股本成本率值。

改进二:引入EVA后, 以税后净利润和资产总额为基准, 对财务费用、广告宣传费用、研发费用、营业外收支、会计准备计提、递延税款、在建工程、无息负债等进行调整, 得到了调整后的税后净利润和资本占用, 据此计算年度EVA值, 奖金计算基数将会不同于以往的会计净利润。

3.全面实施阶段。

全面实施阶段, 用EVA考核指标取代净资产收益率指标, 并将考核权重增加至原来净资产收益率的40%。同时, 借鉴扬农集团的试点经验, 调整扬州市其他市属企业经营者薪资核算方式, 全面实施EVA薪酬核算办法。

(二) 与绩效相联系的薪酬水平制定

企业经营者年薪=基本薪酬+绩效薪酬+EVA奖金

各类收入核算标准如下:

1.基本薪酬=年度净资产分档*调节系数+营业收入分档*调节系数

(调节系数依据企业负责人所在企业经营难度、所在行业、在职职工平均工资收入水平等因素做适当调节) 。

2.绩效薪酬与EVA预算完成情况、关键绩效考核情况挂钩, 具体如下:

绩效考核综合得分=年度利税总额指标*经营难度系数+净资产收益率指标*经营难度系数+EVA考核指标*经营难度系数+分类指标*经营难度系数

经营难度系数根据企业资产总额、营业收入、利润总额、净资产收益率、职工平均数、离退休人员占职工总数的比重等因素加权计算, 并进行分类确定。上述的绩效考核指标中, 若某项指标未达到基本分 (如:利税总额基本分为30分) , 则该项指标不乘以经营难度系数。

3.EVA奖金与EVA完成情况挂钩, 具体如下:

当盈余价值增长时, 即0160%时, EVA奖金=EVA大幅度改善奖励。其中, EVAt:当年EVA数值;E-VAt_1:上年EVA完成值;EVAe:当年EVA奖励核算基准值 (EVAe=当年EVA预算值×50%+EVAt_1×50%) ;X、Y:分享比例。

摘要：经济增加值 (EVA) 能够把投资决策、经营者绩效考核和激励约束机制统一起来, 已经成为中国国有企业经营者绩效考核的必要选择。在金融危机的经济背景下, 江苏扬农化工集团有限公司的绩效考核机制暴露出国有资产投资流失、忽视长期非财务指标、缺乏应对不可控因素的调整指标等问题。研究表明, 通过建立EVA为核心的绩效考核体系, 并辅以辅助措施, 将会更好地发挥绩效薪酬对经营者的激励约束作用, 并对其他国有企业应用EVA具有一定的借鉴意义。