原物料库存记录表

原物料库存记录表（共4篇）

篇1：原物料库存记录表

内 外 购 原 物 料

资料提供部门： 年 月份 单位：千元

项 目金 额备 注月份月份月份原 料内 购※表列数字系指当月付现数。※本表由资料提供部门于每月二十四日前填送会计部。原 料配 件货 物 税物料内购原物料外购d/al/c关 税各项费用合计

科长： 制表：

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篇2：原物料库存记录表

一、总则

为保证门店原料、器具进出库、储存、退换货等过程的有效运行，特制定本制度。

二、适用范围

门店仓库的库位规划、收退货管理、储存管理等，均按本制度的规定执行。

三、职责

1、吧台长负责对仓库吧台全面管理及监督工作。

2、按要求吧台人员需做好原料入库、出库及储存的实时登记工作，按财务部的要求建立进出库账目。

3、门店需自行不定期盘点，针对实物与账目不符的要及时进行调整并向吧台长进行情况说明。

四、原料库位设置及出入库

1、仓库按原料出入库情况、包装方式、型号规格、日期等因素规划所需库位及面积，以使库位空间有序有效利用。

2、吧台长与吧台员应及时沟通，应掌握各库位、各规格原料的出入库动态，按先进先出原则指定收货及发货。

3、仓库在接到原料时，吧台员应仔细核对入库原料的名称、规格、数量，经核对准确无误后办理入库登记。按要求将原料搬运至指定库位存放，需冷藏原料直接放置吧台冷藏柜储藏。需及时填写入库出库登记。

4、原料出库进入吧台，实时同步按原料名称、规格、数量在账目上进行登记。

五、原料储存管理

1、仓库内应保持清洁，每日打扫卫生，并随时注意防潮、防蛀、防鼠等。

2、仓库内严禁携带易燃、易爆、易腐等违禁品进入，更不得储存。不得存放杀虫剂等危害食品安全的物品。

3、原料的堆放高度应适宜、可靠，以免原料受压变形或倒塌。

4、未经吧台人员允许，闲杂人员不得进入仓库。

六、盘点

1、公司财务部每月末负责对门店仓库、吧台原料进行盘点，账、物核查。盘点时，由财务部组织吧台长、吧台员等相关人员参加，财务部根据盘点结果编制《原料商品盘点表》。

2、财务部应对盘点结果进行分析、核算，正常的成本率应控制在0.38-0.4（1个百分点的成本率≈310元净利润），吧台长有义务配合财务核实库存成本情况。如有超标情况，财务有权力追究相关责任，并且责任到人。

篇3：煤炭企业物料库存优化模型研究

库存管理是企业生产过程中成本管理的重要部分,在生产经营管理中占有重要的地位[1,2,3]。煤炭企业物料供应种类繁多,物料库存影响企业运营成本、制约企业的生产管理和协作能力。特别是近2年,在整个煤炭行业发展迟滞、企业经营每况愈下的形势下,对物料库存进行系统科学的管理,优化管理中的各个环节,确定合理的库存量,对降低企业成本、增加企业利润有显著的作用。如何对物料库存系统科学的管理,首先对影响物料分类的因素、物料分类和管理方法进行研究,要根据物料的属性或特征,按一定的方法对物料进行系统的分类和排列;其次要根据企业的自身状况确定合理的库存优化目标,并根据前面建立的多维度分类指标体系,建立库存优化模型[4,5,6,7]。目前,针对煤炭企业的物料库存优化模型很少,大多数模型是针对供应链上的单一产品所建立的,不能适用于存在多级库存结构的煤炭企业。因此,本文对物料分类的影响因素进行分析,建立相应的评价体系,参照供应链多级库存管理的方法,建立煤炭企业物料多级库存优化模型,实现物料库存的优化,提升其库存管理水平,降低了企业的经营成本,提高了企业的竞争力,为其他行业的库存管理提供了借鉴。

1 物料库存管理现状分析

1.1 管理现状

我国煤炭企业在“十二五”期间经历了大规模的重组整合后,形成了一个煤炭企业下辖多个矿区、每个矿区又下辖多个科区,以及煤炭运输公司、洗煤厂和电厂等组成的多级煤炭企业集团。各级单位均需要库存管理,从而形成了具有煤企特色的物料库存三级管理体系[8,9]。现有的管理体系是:集团搭建统一的物流中心平台,集中调配和采购物料;物料实行配额制,由配额制订需求计划;物料按月采购,按类别实行分仓管理,库存成本为期末持有的物料所占用的资金。

1.2 库存管理存在问题

由于煤炭企业物料库存的特殊性,现有的物料库存优化模型不能很好的适用,造成了目前的库存管理方式粗放、系统化程度低和管理困难的不利局面[10,11,12]。煤企的物料库存管理主要存在以下问题:①物料库存成本高、周转时间长。由于煤炭生产环境复杂,为了降低地质、气候等因素的影响,往往需要一定量的物料储备,再加之生产单位不能按照物料库存情况及时调整需求计划,从而造成物料积压的增长,进而进一步延长周转时间。②物料分类不合理。煤企通常是按照物料自身属性对物料进行分类的,然而同一类别的物料在不同的矿区、科区,其消耗量等特征、消耗的规律和库存周转率等不尽相同,甚至差异很大,这种物料分类方法是不合理的,如同属钢材的螺纹钢平均周转时间为5.3 d,而工字钢平均周转时间为163.7 d。③物料采购计划不合理。煤企是根据各科区、各矿区的需求计划和配额来确定采购计划的,这主要是根据各级单位制订计划人员和采购人员的经验来制订的,缺乏合理、准确的定量模型辅助决策。

2 物料库存优化模型

构建具有煤企特色的物料库存三级管理体系,自物流中心、各矿区到各科区的节点设定为:节点级别自上而下依次为1、2、3级,物流供应方向自上向下,即自1→2→3,不能逆向供应,物流中心的节点数量为1,矿区的节点数量为m,科区的节点数量为n。煤企库存系统结构如图1所示。

上述库存系统结构还遵循如下假定条件:节点的库存容量有限,存在最大物料配额;模型仅有一种物料,库存子系统之间不能调拨;实行连续性订货,当库存少于货物补充基准值s时,每次订货量为目标最大库存量S-s,每间隔T周期上报一次物料需求;科区物料需求持续稳定,无库存时可瞬时补货至Q;矿区物料需求连续但不稳定,总需求为其下辖的科区子系统需求的和;物料在单位数量和单位时间的存储费率不变,各节点可以不相同,单一节点的存储费用与存储数量呈函数关系;订购提前期不变,矿区子系统有安全库存;物流中心节点计算物料购入成本,其他节点不计入。

根据库存系统结构及基本假定,构建煤企物料库存总成本函数,可进一步划分为科区级子系统库存成本函数、矿区级子系统库存成本函数和物流中心子系统物流成本函数,详见式(1):

式中,TC为单次订购周期系统内库存总成本;TC'A为科区子系统单位时间的库存成本;TC'B为矿区子系统单位时间的库存成本;TC'C为物流中心子系统单位时间的库存成本。

科区级子系统库存成本函数按式(2)计算:

式中,下标j为科区子系统内的节点单位;dj为日平均需求;Qj为单次订购的数量;Kj为单次订购的固定费用;hi为单位物料单位时间内的存储费率。

矿区级子系统库存成本函数按式(3)计算:

式中,下标i为矿区子系统内的节点单位;si为货物补充基准值;Si为目标最大库存量;Ti为单次订货周期;σi为提前期内需求的标准差;z为不同服务水平下安全因子的取值;Li为订购的提前期;其他变量的意义同上。

物流中心子系统库存成本函数按式(4)计算:

式中,下标l为物流中心子系统内的节点单位;pl为单位物料的价格;其他变量的意义同上式。

根据上面的分析,将式(2)—式(4)代入式(1)可得,煤企物料库存系统单位时间的多级库存总成本函数:

由于煤企物料库存系统优化模型属多目标函数,解析法、穷举法等传统的解析方法计算复杂、效率极低,本文根据该优化模型的特点,选用遗传算法进行求解,步骤如图2所示,并采用MATLAB软件来实现遗传算法的优化模型求解过程。

3 结果与分析

根据物料库存,以某煤炭企业为例,建立其物料库存的三级结构模型如图3所示。该物料库存系统由5个科区、2个矿区和1个物流中心及物料供应商组成。以煤企生产中常用的物料支撑钢为研究对象,结合实际情况,要求物流中心服务水平不低于97%,库存子系统中各节点的日平均需求期望及方差、节点单次订货的固定费用等根据近年来的实际消耗情况进行预估,模型的提前期取各节点的平均提前期。该煤炭企业库存各节点的数据见表1。将表1参数通过MATLAB软件代入优化模型中进行求解,所得结果与该煤企支撑钢库存消耗等实际情况进行对比,结果见表2。

由表2可知,该煤企各科区、各矿区及物流中心优化后的支撑钢库存周转时间、单次订购量、平均库存等均明显低于优化前。对优化模型中变量进行分析,发现调整物料的订货周期和订货量对物料的库存优化具有较明显的作用。此次将支撑钢的订货周期由原本的31 d缩短至11 d,优化前平均库存总成本为52 490元,优化后平均库存总成本为51 559元,仅支撑钢这一物料每天就可节约库存成本931元,每月可节约资金27 930元,1年可累计节约成本335 435元;优化前支撑钢的单次订货量为352.60t,优化后支撑钢的单次订货量为129.28 t,降幅为63.3%,意味着可以减少60%以上流动资金,增加资金的周转,提供资金的利用率;优化前系统库存周转的总时间为55 d,优化后系统库存周转的总时间缩短为26 d,降幅超过优化前的一半,极大地缩短了支撑钢在各节点的周转时间,提高了周转效率。

注:优化前后平均成本分别为52 490,51 559元,周转时间分别为55,26 d。

4 建议

以上分析只针对单一物料的库存优化,在煤企实际生产运营过程中,物料种类繁多,如何实现复杂情况下的多级库存优化管理是一个难题[13,14,15]。以下对煤炭企业物料库存管理采取的政策提出建议:①煤企应加强与上游供应链企业协作,并根据物料的重要程度,建立灵活的、针对不同物料有所区别的物料供应链库存管理模式;②根据煤炭生产情况,准确把握物料消耗水平,利用优化模型,制订科学合理的物料采购计划;③利用计算机软件、网络等现代信息化技术,建立物料调拨平台,并制订和完善相应的物料调拨制度,实现矿区之间物料科学的调拨;④与供应商建立长期、良好的合作,建立信息共享制度,缩短订货提前期,煤企内部应建立合理的物料申请、审批制度,缩短各流程的审批时间,提高物料库存管理水平。

5 结语

以某煤企为例,建立了物料库存的三级结构模型,采用MATLAB软件对优化模型按照遗传算法进行求解,结论如下:该煤炭各科区、各矿区及物流中心优化后的支撑钢库存周转时间、单次订购量、平均库存等均明显低于优化前;支撑钢的订货周期由原本的31 d缩短至11 d时,每天可节约库存成本931元,年累计节约335 435元;优化前、后支撑钢的单次订货量降幅为63.3%;优化前、后系统库存周转的总时间降幅超过一半;建议煤企建立物料供应链库存管理模式,制订科学合理的物料采购计划,缩短订货提前期和各流程的审批时间,提高物料库存管理水平。

摘要：为了实现煤炭企业对物料库存系统科学的管理,降低库存成本,分析了煤企物料库存管理的现状,对物料库存管理的优化模型进行了研究。并以某煤炭企业为例,建立了物料库存的三级结构模型。采用MATLAB软件对优化模型按照遗传算法进行求解,对结果进行了分析,提出了煤企物料库存管理的政策建议。该研究对提升煤企库存管理水平、降低经营成本、提高企业竞争力具有重要意义。

篇4：库存控制不是为了“物料短缺”

这种理解是绝对错误的！这是绝对的误解！

其实，库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过优化、平衡库存结构，最终达到库存降低、及时出货的目的。

很多人、很多企业，一提到“库存控制”就害怕，他们往往会说，“不控制库存还缺料呢，一控制了，那不是会缺的更利害？！”。他们怕生产线停产，怕出不去货，而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为“库存控制的恶果”。其实，这恰恰是由于其库存控制不力而造成的！或者说他们的组织、他们的流程、他们的人，没有能力控制库存，至少可以说是没有控制好库存。

为什么这么说呢？

我们经常看到的现象就是，越是那些库存周转率低下（相对于同行业而言比较差）的企业，他们给客户的及时交货率越是低下！越是那些库存控制的好的企业，他们的客户服务水平越高！客户满意度越高！

首先，我们说，物料短缺绝对不是库存控制的目的。

只要稍微动动脑子，你就会明白，如果天天有物料短缺，你的生产线停产了，你的成品、半成品出不去货，你大量的其他物料无法组装，你的“整体库存”怎么会降低呢？当然这里大家首先要搞清楚，库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制你自己手中的库存，你还要控制你客户的库存，你供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存，这就是所谓的TIM-total inventory management， 全面库存管理。库存控制是一个集成的概念，它是整个需求与供应链管理过程的一个过程，也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是“只见树木，不见森林”，是没有意义的。

其次，我们要搞清楚，你为什么会有物料短缺？

物料短缺的原因有很多，但根本原因无非就是以下几个：

第一：供应商“突然de-commit”，交不了货——明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO，还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单？这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题？！无数的经验与教训，告诉我们，这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对“在途库存 ——on order”控制不力而导致的。

第二：客户订单“突然upside”——上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说“可以理解”呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！预测永远是错误的嘛！但为什么又说“不可以接受”呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在（why are we existing？），就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛！没有需求的变动，还要供应链管理做什么？！当然，尽管没有人，也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等。库存控制，天地广阔，大有可为，那您都做了些什么呢？所以，订单“突然上升”，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个“good problem”，一个好“问题”！ 因为这样一是可以提高公司的产值，帮助你消耗老库存，减轻库存压力，提高库存周转率，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！如果你能够积极地、正面地区看待这些问题，积极地去应对这种波动，那么你就会发现，供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情！

第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存，而实际上实物库存为零。这个就不多说了，很明显是你的库存数据出了问题，要不就是收发货出了问题，要不就是back flush（MRP倒冲），要不就是ECO（设计变更）执行出了问题等等，总之是你自己的问题——库存控制的基本功不扎实，缺料也就成了自然而然的事情了。

至于其他如突然出现的品质不良、清关受阻等等问题而可能导致的物料短缺，看似是天灾人祸，实则也往往是库存控制不力造成的——你的缓冲库存（buffer stock）策略、供应商基础管理（supply base management strategy） 在这个时候至少应该起点作用，否则就说明你的库存控制策略还是不到位呢。

总之，在这里，笔者要反复表达的一个观点就是——库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的。