物料管理与库存控制

第一篇：物料管理与库存控制

PMC物料需求计划与原料库存控制

PMC物料需求计划与原料库存控制.txt我的优点是：我很帅;但是我的缺点是：我帅的不明显。什么是幸福?幸福就是猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽!令堂可是令尊表姐?我是胖人，不是粗人。 物料需求计划与原料库存控制物料需求计划(MRP，Materials Requirement Planning)的主要工作涉及到两个方面：一是根 据生产计划和物料清单(BOM，Bill of Materials)计算出分时段的原材料的生产消耗计划;二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库 存控

物料需求计划与原料库存控制物料需求计划(MRP，Materials Requirement Planning)的主要工作涉及到两个方面：一是根 据生产计划和物料清单(BOM，Bill of Materials)计算出分时段的原材料的生产消耗计划;二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库 存控制方法和原材料采购的特性，制订原材料的补足计划(或采购计划)。只知道物料的生产消耗计划，对于我们的物流管理(或采购工作)还远远不够。因为我们 还希望原材料库存能恰当地支持生产的消耗，既不由于原材料的频繁断货或不足而影响生产，又避免产生原料库存对企业资金的无谓占压。 生产耗用计划

第 1周 第2周 第3周 第4周 第5周 原村料A 300 250 原村料B 1000 700 550 原村料C 350 400 300 原村料 D 500 500 原村料E 1000 4000 4000 3500 800 原村料F 5 30 25 30 4 …… 表1为经过BOM和生产计 划的计算后的物料生产耗用计划的示例。有时不同的产成品会耗用相同的原材料。在上述计算过程中，对于每种原材料，应计算各种耗用的总和。另外，虽然本例中 采用的时间间隔为1周，但实际工作中，应根据不同的原材料制订不同的时间间隔。时间间隔的确定，应根据物料的最小订量、物料的重要性(主要是通过ABC分 析的结果)和物料计划工作量与人员的计划能力。时间间隔越细，计划做得越准确，对库存控制也就越严格。

◆ 最小订量：如果每周的耗用量，远远大于与供应商约定的最小订量，则不妨采用每天为时间间隔。这是因为我们经常谈到的，小批量补足系统的平均库存小于批量大的补足系统。

◆ 物料的重要性：如果某种原材料的库存价值很高，或该原料对于生产的进程极为重要，则较小的时间间隔将有助于对该原材料的及时监测和控制。

◆ 工作量：对于较为复杂的生产过程以及耗用多种原材料的情况，如果每天对每种原材料都进行库存监测和MRP计算，会产生物料计划人员(或部门)的巨大 工作量。这对于尚未采用MRP或ERP软件的企业将是一项繁重的工作。最小订量：50 订货周期：14天

订货量： 满足期末库存为下期耗用的 110%的量

第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 期初库存 50 330 275 25 25 生产耗用 300 250 当期收 货 280 245 0 0 0 期末库存 330 275 25 25 25 表2为在第1周时的物料需求计划的一个简单例子。本例对于原材料A采用的 时间间隔为1周。同样地，时间间隔的确定应与我们前面提到的方法一致。其中的生产耗用即表1的耗用计划量。由于对于任一周，总会有：期末库存=期初库存- 生产耗用+当期收货。因此有：当期(应)收货=期末库存+生产耗用-期初库存。在每次计算物料需求计划时，由于生产耗用和期初库存可视为已知量，因此通过 对期末库存目标的调整，就可以确定当期(应)收货量。而不同的期末库存目标，体现了不同的库存计划方法。(参加本刊以前的文章《物料概述》中有关库存控制 的章节)本例中，计划方法采用了间断批量制(Discrete Lot Sizing)，即原料补足量等于各时间段的生产耗用。这也是大多数MRP计算所 采用的方法。但本例中还简单地考虑了安全库存量，安全库存量为下期耗用的10%。

一般地，MRP计算时的安全库存，可考虑如下几个方面： ★ 生产耗用的不稳定性(或称不确定性)：

◆ 实际生产量的多少将决定原材料实际的耗用。如实际产品大于计划产量，原材料的实际耗用将多于耗用计划，从而原材料到时的实际库存将小于计划的期末库 存。这时，如果不针对产量的不稳定性而事先设订安全库存，将肯定短料。需要指出的是，如果在物流资源计划(DRP)或生产计划管理阶段，制订中心仓库成品 的安全库存时，已考虑到生产的不稳定性。则实际工作时，即使不设置针对产品不稳定的原材料的安全库存或设置的很小，也可能对整个供应链的服务水准影响不 大。反之，对原材料环节的安全库存充分考虑，将有助于保持生产的稳定性，从而可能减少对成品安全库存(中心仓库)的投入。从价值链和灵活性的角度考虑，我 们会建议企业尽量在上游(原材料的安全库存)投资。

◆ 即使实际产品与计划相符，也会由于生产设备或人员操作的误差，造成实际原 材料的耗用与计划耗用不符。我们知道，MRP计算中所依据的BOM考虑了原材料的标准耗用以及耗用的平均误差。而一定时期内，BOM中的原材料耗用率是相 对固定的。因此，实际中超出该标准的耗用，将同样可能产生短料。这种情况多发生于新产品的生产或设备陈旧、生产操作人员较新的阶段。对于生产耗用的不稳定 性，依赖于物料计划人员平时对数据的记录积累和分析。我们在前面的生产计划管理中建议，要定期进行工厂服务水准的回顾以及原材料耗用的回顾。这将有助于对 该项安全库存的设订。生产耗用的安全库存的严格计算，将依赖与统计数学的方法。这里，仅给出一个简单的算法。如果某一时期内，工厂的PSL(参加以前的文 章)为95%，原材料的耗用误差为3%，则安全库存=SQRT((5%)2+(3%)2)=5.8%。

★ 原材料供应的不稳定性：

◆ 原材料订货周期的不稳定性主要表现在实际交付周期与事先约定(并用以制订采购计划)的周期不符。如果当期材料交付延迟，将势必造成当期期末库存小于事先计划的存量，从而使得生产计划难以实施。

◆ 原材料订单交付量的不稳定性经常表现在供应商虽能按时交货，但数量上经常存在着溢短装。这种情况多发生于数量大的或大宗散装的订单。通常地，采购人 员与供应商的约定允许溢短装控制在一个很小的百分比范围之内。单次或少数次数的交货短装，尚不致影响生产计划的实施。但如果是一段时间内连续交付短装的积 累，将可能使得期末库存与预期值有很大偏差，从而影响后期的生产。特别是，这里我们必须要考虑交付原材料的质量问题。很多情况是，供应商交付的数量是可以 接受的，但由于质检的时间滞后，可能在1～2天后才发现一定比例(有时可能是致命的)的原材料质量不符，从而立即造成原料的短缺。同样地，原材料供应的不 稳定性计算，也依赖与管理人员平时对数据的记录、积累和分析。而计算原材料供应的不稳定性主要有两种方法：采购订单完成率和订单执行周期。

★ 某种原材料采购订单完成率的计算：即统计一段期间内，该种原材料订单按时交付的比率采购订单完成率=该种原料按时交付的采购订单数/期间内该原料订 单总数 x 100% 其中，按时交付的采购订单数，是指在事先规定的时间周期内(一般按采购人员与供应商签订的合同)，按照订单规定的数量或按规定的溢 短装范围内，交付的订单数量。这时，原材料供应的不稳定性表现为：1.订单完成率。这个参数可大致代表着该原材料在这段时期内，订单未被执行的几率。如果 某种原材料的不稳定性表示为2%，而其生产耗用的不稳定性为5.8%，则整个的安全库存为 SQRT((5.8%)2+(2%)2)，即6.1%。这样， 在的例子中，期末库存即可控制为下期消耗的106%。而订单应在14天前下出。

★ 某种原材料订单执行周期的计算，可参照我们 以前介绍的成品库存控制方法中有关订单周期的计算。在一定期间内，统计记录该种原材料订单每次执行的周期时间。计算出其平均值和标准偏差量。这种控制方 法，同样地要求制订各种原材料的服务水准，以便决定计算中所采用的偏差量。而原材料的服务水准，主要考虑该原料在生产工艺中的重要性。如原料库存不足时， 是否可很方便地采用其它替代材料。另外，该供应商的评估也是很重要的(参见以前的文章《供应商的评估》)。 如果原料订单执行周期的平均值为14天，标准 偏差为2.5天，服务水准订为85%，周生产耗用的不稳定性为5.8%，进行物料需求计划的时间间隔为每3天，则整个的安全库存为：2.5 天+5.8%x7天=2.9天。订货量为未来19.5天(14+3+2.5)的耗用量减去当期期初库存和19.5天应收货物(以前的订单)。 上面两种方 法在实际应用时，略有不同。按订单完成率计算供应不稳定性的方法，计算起来较为简略，却忽视了各种原材料的重要性差异，即各种原材料的库存控制策略是相同 的。但其平均库存会低，且由于是严格按间断批量制(Discrete Lot Sizing)的思想，库存控制比较灵活。特别是，如果近期(未来)没有生 产耗用，库存水平可以立即下降。因此，这种方法一般适用于生产需求比较不连续的原材料，以及订单周期远远大于进行物料需求计划的间隔周期的材料。而按订单 执行周期计算供应不稳定性的方法，计算起来较为复杂，并要求事先有一套清晰的原材料库存服务水准的政策。这种方法实际上是一种目标水准补足系统 (Replenishment Level System)。 由于其考虑得较为周密，所以断货机率小，但平均库存较高。对于未来近期没有生产耗用的原材 料，其控制的库存水准下降得较慢。这种方法往往用于生产需求连续的原材料以及订单周期时间不很长的原材料。

通过以上MRP过程的介绍，我们以了解了它对原材料库存的控制。而下述一些业务的提高，将有利益对原材料库存的进一步控制：

● 缩短计划间隔周期以及原材料库存检查周期，有助于减少原材料安全库存的设置。同时使得物料需求计划能更及时地反映生产需求的变动。但是，较短的物料需求计划间隔，要求有足够的计算能力。这往往要求企业采用MRP或ERP等系统软件。

● 通过采购人员的努力，缩短供应商上供货的周期时间，同时提高供应周期的稳定性。

● 通过与生产人员和技术人员的合作，减少生产过程中原材料耗用的误差。

● 对原材料进行ABC分析，制订细分的原材料库存政策

● 通过自身计划和预测能力的提高，为供应商提供未来的需求预测，缩短供应商的生产和采购周期，并使得供应商减少不必要的库存积压。 有时，企业的原材 料物流管理，可能比本文谈到的模式更为复杂，例如增加了原材料的中心仓库，如图1所示。这增加了供应链中的库存点(层次)。对于这样的体系，应根据各层次 的库存点分别制订其补足计划或订货计划。这与我们前面谈到的成品库存的控制方法思路是一致的，只是方向相反。

第二篇：11库存管理及物料控制实务(李文发)

库存管理及物料控制实务_物料管理_诺达实业

《库存管理及物料控制实务》

主讲：李文发

【 背景 】

由于市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题......科学管理仓库到底有多难?原因在哪?如何应对?物料日常运作管理的重点在哪里?物料管理与5S管理最受困扰的问题是什么?如何解决?作为供应链管理要求下的库存管理的价值在哪里?仓库设施投入对库存管理的影响如何?仓库合理搬运的原则是什么?“该来的不来，不该来的还在进来!”卖方市场前提下物料库存控制的有效方法有哪些?买方市场前提下产品库存控制的有效方法有哪些?JIT供货怎么做?面对客户需求变化加剧，如何应对?某些物料库存积压，某些物料库存却短缺，客户订单无法完成。仓库库存如何确定?ABC分类法如何运用?仓库呆废料是如何产生的?如何进行有效防治与控制?为什么要对物料进行盘点，如何对待盘点中的账物不符的问题?如何追查和处理盘点不符„„

通过本课程的学习，可以帮助企业解决以下问题：

【 收益 】

 使仓库有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力;

 明确企业仓库与物料运作管理的全过程;

 仓库7S与目视管理的关系;

 仓库物料标志与物料标识;

 物料的储存、防护及危险化学品的管理;

 物料的账务管理能力，达到物账一致;

 库存管理的目标和库存量的计算;

 企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本;

 从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控

制人员的管理水平;

 学会ABC物料分类法的运用;

 明确呆废料产生的原因及预防和控制措施;

 掌握有效控制库存量的方法和工具;

 企业盘点方法、步骤，结合先进企业案例，学习盘点作业规范、量化指标，解决盘点中

遇到的实际问题，掌握盘点的种类与方法和步骤，盘点注意事项&盘点量化指标;

 整体提升现场和仓库管理人员对物料的控制能力。

【参训对象】仓储、物控管理人员。

【培训时间】2天

【主要内容】

第一部分：仓库管理的认知和优秀仓库管理人员必备素质和能力

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仓库及仓库管理的认知及仓库的作用 仓库管理人员工作能力要求与岗位素质要求 仓库管理人员与其他部门配合的心态

第二部分：物料控制管理系统

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三、

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五、

六、 物料成本演算的结果对我们的启示 物料管理——5R原则 仓库物料异常情况列举和分析 物料管理的八大死穴 公司物料退仓分析 物料管理精髓——三不政策

案例：某著名公司透过常规实现“零库存”

案例：某公司物料管理系统

案例：某公司物料补料控制法则原则

第三部分：物料的计划与存量管制

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五、

六、

七、

物料计划过程五个步骤——学员现场诊断 ERP物料管理流程 安全存量/最低存量/最高存量的计算 降低物料成本的途径和方法 存量管制的五种方式 MRP的计算与查寻 物料短缺的原因和预防对策

八、

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十、 分析物料供应不上的原因 质问传统物料管理方法的局限 ABC物料分类法的运用

十一、 供应链环境下库存的管理

案例分析

第四部分：物料储存、保管和收发

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十、 货仓与5S的管理(看板管理) 常规物料堆放方法与依据 物料规划定位/物料标志和标识 物料储存的六条原则 物料变质与防护 物料霉变的五种防护方法 危险化学品及有效期管理 物料的账务管理 物料点收和质量检验 物料领料/发放三原则

十一、 存货控制记录——账/物/卡/证相符 十

二、 存货卡的设计与运用

第五部分：如何进行物料动态盘点

一、 盘点工作的功能和认知

1)物料盘点的意义和目的

2)盘点作业的六大原则

3)盘点的注意事项和量化指标

二、 物料盘点前要做哪些准备工作

1)总结以往盘点工作报告

2)确定盘点程序与方法

3)确定盘点人员和日期

4)对盘点人员进行培训

5)准备盘点使用表格及表单

6)生产现场和仓库的清理

三、 盘点工作的实施

1)如何降低盘点的误差

2)盘点有哪些类型

3)实施盘点的六大步骤与具体方法

4) 生产线及仓库美容

5) 初盘

6) 复盘

7) 复盘稽核

8) 盘点总结上报

9) 生产线监盘与总监盘

四、 盘点后期处理工作

1)盘点数据的统计和分析

2)盘点差异的追查和处理

3)盘点过程常犯的错误分析

案例：先进企业盘点

第六部分：呆废料的管理与防治

一、

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六、

呆料与废料之害 现代企业呆废料的现状 呆废料是怎样形成的 呆废料的防治对策 呆废料如何处理 呆废料管理应提出的九个问题

第七部分：提高物料管理效率之绩效管理

一、

二、

三、 仓库绩效执行六个部分 仓库任务与职务衍生绩效重要管理项目 仓库物料目标管理检讨跟进机制 案例：某公司经营管理会议纪要分析

第三篇：仓储管理与库存控制：

1.

2.

3.

4. 仓储 托盘 简述仓库的功能 试述仓储合理化的途径

5. 仓储的作用

6. 仓储合理化的途径

7. 仓储管理

8. 仓储合同

9. MRP原理思想

10. MRP组成

11. 判断仓库经营合理化

12. 仓储管理的基本任务

13. 仓储管理的基本原则

14. 现代物流仓储的必要性

15. 仓储分类(功能，使用形态，建筑结构)

16. 自动化仓库

17. 自动化仓库组成

18. 自动化仓库的功能

19. 自动化立体仓库的优越性

20. 货物出库的方式

21. 仓储合同的法律特征

22. 仓储合同的种类

23. ABC分类法原则

24. 简述仓库的功能

25. 试述仓库合理化的途径

第四篇：《采购管理与库存控制》大作业

机械工程学院

《采购管理与库存控制》课程大作业

题目： 壳牌是如何在采购管理中降本增效的

学生姓名： 学 号： 专业班级： 任课教师：

评 阅：

壳牌是如何在采购管理中降本增效的

目录

前言 ......................................................................................................... 1 1采购理论及策略 .................................................................................. 1 1.1物流管理理论 ............................................................................. 1 1.2供应链管理理论 ......................................................................... 2 1.3针对不同物质制定采购战略 ..................................................... 2 1.4供需关系的维护 ......................................................................... 4 2管理体制和采购理念 ........................................................................... 4 2.1采购管理体制 ............................................................................. 4 2.2采购中心的职责 ......................................................................... 5 2.3 “ 全球化采购”理念 .............................................................. 6 3总结与建议 .......................................................................................... 6

壳牌是如何在采购管理中降本增效的

壳牌是如何在采购管理中降本增效的

前言

21世纪以来，世界石油工业步入成熟期，石油市场竞争愈加激烈，盈利空间逐渐变小。国际大公司纷纷从采购管理环节入手，更新采购理念，运用最新的采购管理理论，创新采购管理体制，全方位地从采购环节降低采购成本、增加公司效益，提高国际竞争力。作为世界上最大的跨国石油公司之一的壳牌公司，早在94年就设定一个20亿美元的节支目标，把采办当成为壳牌公司一种核心的竞争力。随着中国能源战略全球化，国内石油公司同样面临着前所未有的严峻挑战。如何借鉴国外石油公司的成功采购经验，如何发挥中国石油公司低成本发展战略优势，是我们急需研究的课题。下面就以壳牌公司为例探讨一下这些石油巨头是如何在采购环节降本增效的。

1采购理论及策略

1.1物流管理理论

物流概念最早始于美国，使用“Physical Distribution”一词，译成汉语是“货物配送”。二战后将“Logistics”一词转用于物资流通中，物流就不单纯是考虑从生产者到消耗者的“货物配送”问题，而且是要考虑到从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把供应、制造、运输、销售等市场情况统一起来思考的一种战略措施，这与传统上的 “后勤保障系统”概念相比，在深度和广度上有了进一步的含义。现代物流被称为“第三利润源泉”，物流管理被认为是新的利润增长点，并有众多学者认为“21世纪将是物流挂帅的世纪”。

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壳牌是如何在采购管理中降本增效的

1.2供应链管理理论

供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。

供应链管理的基本思想：

1、把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。

2、通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。

3、供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化，在合作伙伴之间进行协调和管理。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。

实现供应链管理的综合效益：

1、降低成本(库存下降10%-15%、减少削价处理的损失40%-50%、提高资源利用率10%-20%);

2、改善客户服务水平(交付可靠性提高99%-99.9%、交付时间缩短10%-20%);

3、加快资金周转(比一般企业缩短40%-60%);

4、增加市场占有率;

5、成为受欢迎的业务伙伴。

实施供应链管理的综合优势：

1、提高企业竞争力(成本优势、价值优势);

2、供应链上的油水比哪都大(物流成本为总成本的40%、物流时间为总时间的90%、供应链是利润的“新”源泉);

3、供应链上优势不容易复制(形成核心能力的好地方)。

1.3针对不同物质制定采购战略

1、瓶颈物资：

特征：瓶颈物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，但具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如地质资料处理、直升机服务、通讯、计算机系统、材料处理、前期工程、催化剂、备件和有专利权设备等等。

采购战略：勿要把瓶颈物资的采购业务转包出去。保证瓶颈物资供应的连续

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壳牌是如何在采购管理中降本增效的

性。

采购战术：降低供应商的唯一性，打破其垄断地位;对供应过程进行精细管 理。

采购措施：扩宽技术规格;增强竞争;开发新供应商;签订中长期合同;尝 试竞争性招标。

2、常规物资/服务：

特征：常规物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，同时也具有较低的业主运营综合成本。这些物资诸如票据处理、办公服务、邮件服务、清洁和医疗服务、文具、双头螺栓、密封垫、油漆等等。

采购战略：简化采购过程。如果价格划算的话，公司可以把这些物资采购转包出去!

采购战术：增加系统采购的作用，不要在这些物资上花费太多的精力。 采购措施：合理配置供应基地;例如：自动采购;EDI(电子交换数据)、信用卡、无库存采购;把管理成本降到最低;无需太多谈判过程。

3、杠杆物资/服务：

特征：杠杆物资/服务对公司经营具有较低的综合性风险，但具有较高的业主运营综合成本。诸如管材/阀门/附件、计算机硬件、泵、电缆、管子、施工设计、地震采集、运输服务和旅行等。

采购战略：把商业优势最大化，这类物资/服务的采购外包务必须要小心。 采购战术：把这些采购交易集中进行，保持供应商之间的竞争性。 采购措施：推行竞争性招标，充分利用市场周期/趋势;采办协调与沟通;采用工业标准;积极开发货源。

4、关键物资：

特征：关键物资/服务对公司经营具有较高的综合性风险，同时也具有较高的业主运营综合成本。这些物资诸如压缩机、气体涡轮机、零售包装、操作制剂、修井机、概念设计、地震资料评价、流水线作业等。

采购战略：与供应商结成战略联盟;这类物资/服务采购千万不要外包出去。 采购战术：增加/发挥所选供应商在业主运营中的作用。

采购措施：重大谈判、供应商供货流程管理、准备应急措施、分析市场/竞

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壳牌是如何在采购管理中降本增效的

争状况、使用功能规格。 1.4供需关系的维护

需求与供应之间的关系其实就是分析卖方和买方各自对双方业务的看法或观点。但壳牌多年来实践证明：买卖双方之间关系的稍加改善就会带来极大的成本节约。因此壳牌着力改善与供应商的关系，尝试建立长期战略伙伴关系，甚至以参股或融资办厂等手段改进供需关系，进一步达到降本增效的目的。

2管理体制和采购理念

2.1采购管理体制

壳牌公司从战略高度重视物资采购工作，并赋予采购部门重要的管理职能，配备精干高效的多学科专家管理团队，注重深化挖掘物资采购价值链功能，把物资采购视为当代企业追求高利润的重要组成部分。

为了追求公司最高利润，公司总部都制定全球化采购战略，宏观指导调控全球各地物资采购，实现企业最佳效益目标，在机构设置上对各职能部门都规定具体职能，各职能部门没有从属关系，都围绕企业价值链尽职尽责。

在职能上，总部采购部门对内独立代表总部发布各种指令，宏观控制重要物

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壳牌是如何在采购管理中降本增效的

资的采购，指导采购价格，指导同战略供应商的谈判;其主要职责是协调、管理、服务，实现宏观调控，抓大放小，不参与下属公司、项目的具体采购业务。在分工上与下属公司采购部门上下对应，相互利用社会资源，寻求适合的供应商，建立一套周密的供应商网络系统，保证公司生产的正常运转。总部对下属公司的宏观统一控制是通过计算机网络实现的，保证采购业务的高效快速运行和宏观统一管理。

2.2采购中心的职责

壳牌建立了合同与采购领导团队组织结构，精心设置了供应链来能保证壳牌采购策略的实施。壳牌推行全球化采购战略，在世界各地设立许多采购中心，例如壳牌中国采购中心的使命就是推进和支持壳牌在中国的商务采购活动：

·提供中国市场调研并就如何在中国做生意提出建议; ·中国公司的尽职调查; ·寻找和发掘中国供应商; ·供应商短名单资格预审; ·QA/QC, 催货和物流支持; ·作为壳牌面对中国市场的唯一窗口。

·拓展壳牌在中国商务活动; ·提高壳牌对中国市场的知名度; ·共同发掘商务合作机会; ·在壳牌订单执行过程中为中国合作者提供指导;

·壳牌中国采购中心主要关注30类高费用产品目录有：近海浮式钢制结构件、海上固定钢结构、陆上设备与管道、海上安装与重型货物、钢材管材机、管子、阀门、附件、法兰和垫圈、仪器、自动化电子仪表、浮式设备，泵，电气马达和密封圈等。

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壳牌是如何在采购管理中降本增效的

2.3 “ 全球化采购”理念

经济的全球化，使石油企业在一个快速变化的新世界和新经济秩序中生存与发展，采购行为己成为石油企业的重大战略。伴随着供应链管理的全球化趋势，采购管理作为石油企业供应链管理的核心组成部分，其发展趋势必然趋向全球化。壳牌公司一直推行“全球化采购”的采购管理理念来达到降本增效的目的。

全球化采购理念使壳牌公司的采购战略发生了下列四个方面显著变化：第一，战略采购趋势非常明显。许多全球采购方想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球采购方将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。通常为维持采购成本的优势，大型公司对采购条件要求非常苛刻，不再根据物资报价选择供应商，而包括物流和废品率的总拥有成本管理成为选择供应商的要素。第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线采购变得越来越普遍。第四，在全球各地设立国际采购中心，提高采购响应速度。

3总结与建议

1、通过对壳牌公司的采购管理理念、体制和策略等方面的调查研究，可得到下列先进的采购管理经验：壳牌从降低采购成本、增加公司效益的总体目标出发，从树立全球化采购理念入手，依据先进的供应链管理和物流管理理论，运用总拥有成本等分析方法加强采购策略研究，实现采购管理策略的三大转变：从库存采购向订单采购的转变;从内部采购管理向外部资源管理的转变;从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。

2、中国石油公司虽然在走出国门没多久的时间内就取得了令人瞩目的成绩，但与国际大型石油公司相比还存在巨大差距，尤其在采购管理方面。虽然业务遍布全球，但采购管理观念仍停留在国内保供老观念上，没有树立全球化采购理念;现行采购管理体制不健全，面对资源国“篱笆圈”政策时束手无策，不利于实施供应链和物流管理，无法适应公司业务的快速发展;采购管理策略缺失，无法应对复杂多变的采购工作压力。

3、针对实践中面临的这些问题，中国石油公司应该学习壳牌先进管理经验，

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壳牌是如何在采购管理中降本增效的

首先转变观念，推广供应链管理理论，更新采购管理理念、加强供应商管理、战略采购管理、鼓励体制创新等策略，努力降本增效，为国际化发展打下坚实的基础。

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第五篇：国有企业物资库存管理与过程控制

朱春芳

(中国石化茂名分公司物资供应中心计划项目科 茂名 525001)

摘要：为解决大型国企普遍存在的库存数量越来越大、结构不合理、积压严重等问题，本文以ERP为管理和信息平台，运用储备定额的方法，在建立建全完善的责任机制、激励机制和奖罚机制下，从根本上开展库存的减负工作，实现企业从内到外的信息共享、计划协同、工作协调，使得围绕核心企业的整个供应链都更加高效率低成本运作，进而降低企业成本，提高企业竞争力。

关键词：库存管理;过程控制

一、库存管理

(一)库存管理方法和目标

库存管理方法有很多，经典的有ABC分析法，批量采购法，比较现代的有寄售库存法，供应链库存管理法等。

ABC分析法：ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待、区别管理的一种方法。

寄售库存法：寄售库存是一种供应链协作方式，指供应商根据企业的储备定额的要求，将物料存放在企业的库存中，在物料没有被企业使用之前，物料的所有权归供应商所有，企业只有在使用物料后才支付货款。一般来说，通用配件可采用这种方法，如普通垫片、螺栓、法兰、管件、包装物等等。

但是，并不是所有的物资都适用寄售库存法的，许多物资还是要靠传统库存的管理模式。因此，在管理上应该灵活应用，具体问题，具体分析。

然而，无论是那种方法，其最终目的都是用最小的库存，最小的资金占用，最大限度的保障企业正常生产的物资需求。这就牵涉到储备定额的问题。

(二)储备定额

下面以备品配件为例来说明储备定额的制定方法。

备品配件可分为一般配件和工况配件。一般配件是指通用性较强的，易于采购的配件。工况配件是指某设备专用、有特殊用途、需要定制的，采购周期比较长的配件。因此，备品配件储备定额也分为一般配件储备定额和工况配件储备定额。

1、一般配件储备定额

一般配件储备定额的计算。可以采用经常储备定额的方法。

经常储备定额是指企业在前后两批物资的供应间隔期内，为保证企业日常生产正常进行所需的储备数量。主要方法有：

(1)以期定量法

1 以期定量就是利用物资供应间隔期的长短来制定经常储备定额。主要由进料间隔和平均每日需用量决定。其公式为：

经常储备定额=(进料间隔天数+物资准备天数)×平均每日需用量

(2)经济订购批量法

经济订购批量法则是从用货单位利益出发，分析订购批量与单位时间订购费用和单位时间存储费用的关系，来寻求年总费用最小的订购批量。其公式为：

或表示为：

式中：Q * ——经济订购批量;K——每次订货费用;D——某种物资单位时间需要量;P——某种物资的单价;I——该种物资单位时间保管费用率; C——单位物资的单位时间保管费用。

2、工况配件储备定额

工况配件储备定额的制定比较复杂，总的来看要经过以下3个程序： (1)工况配件储备定额的计算。计算公式：

储备量(D)=[系数(K)×备件拥有量(E)×供应周期(Z)]/平均使用寿命(C) 由于零件的使用寿命(C)不易掌握，一般以实际消耗量(M)代替。

即： M= E/ C 这样上述公式可变为： D=K•M•Z 式中，备件平均使用寿命(C)是指同种单个备件从开始使用到不能使用为止的平均寿命时间，以月计算。计算C值需不断积累备件的实际消耗情况并密切结合企业的实际情况。备件拥有量(E)是指本企业所有生产设备上所装同一种备件的数量(不是指库存数量)。

备件消耗量(M)?D?D指在一定时间内同种备件的实际消耗件数，可用一个大修周期的实际平均消耗量来代替理论上的消耗量。

供应周期(Z)?D?D是指从提出申请至到货入库的时间，一般按月计，如

3、

4、

6、8等。

系数(K)?D?D一般取值为1～1.5，它随管理、制造、维护水平、备件质量和地区协作等条件的优劣而定。条件好的用小数，条件差的用大数。

凡是能修复使用的外购备件应按下式计算

合理储备量=M×修复周期

(2)供应计划员统计近十年各种工况配件的实际使用量数据

利用公式计算的理论数据，必须跟多年来使用的经验数据相比较，能使数据变得更加接近实际。统计数据要细化到每个车间，每套装置，每台设备、位号，每个零配件，要注明配件开始使用的年月和更换的年月。

(3)跟使用车间对接

2 这是最重要的环节。计划员经过计算、统计、对比分析得出的数据，从使用部门的角度看，还只能算是理论数据，必须经过车间的认可才能变成为有说服力的储备定额。计划员要到车间去，跟设备管理人员共同探讨、核对，得出的结论数据要双方都能接受。同时还要考虑以下因素：

①备件生产、供应方式的转变的影响。如国产化水平提高等。

②设备使用频度变化的影响。

③关键设备的备件、不易购得的备件可适当加大储备定额。

④经过加工后可以重复使用的配件(如阀门)，应作为正常的储备，其金额就是加工的费用。 经过以上步骤，一个比较合理的备品配件的储备定额就产生了。储备定额制订出来后要通过执行一定的方法或程序才能将库存控制在储备定额指导的范围内，这个方法或程序就是通常说的过程控制。

二、过程控制

这里说的过程控制，主要是指对与完成储备定额的既定目标有关的一切生产经营活动的管理和监督过程。包括车间需求计划的提报与审核，供应对车间需求计划的平衡、代用，采购计划的生成与审核，采购策略的制订，采购过程的监督，物资的到货、验收、入库、保管、出库、使用情况以及对各个环节的考核等等。因此，以储备定额为基准的库存管理不仅仅是供应部门的事，而是包括使用车间、财务部门、生产管理部门及其它监督部门在内的整个企业的经营活动过程。

(一)ERP在物资管理中的作用

在过程控制上，ERP(企业资源计划)是一个很好的管理平台。它从规范操作程序入手，对物资管理流程的各个环节进行控制，在统一统计口径的基础上实现各部门的协同和数据共享，以消除本位主义和利益分散主义，从而实现企业目标。总的来说，ERP在物资管理中有如下作用：

1、物资管理信息实现了实时共享，提高了业务效率

ERP实现了基础数据(如单位编码、物资编码等)的统一，实现了物资信息的共享，有利于加强对各类物资需求的调度，杜绝物资需求计划不准确、采购部门盲目采购的情况，规避了采购风险。实现了库存管理、计划管理、采购管理、库存管理一体化的目标。同时，订单的输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证了实物资产收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。

2、强化库存日常事务管理

各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面的对库存物资进行调控。

3、强化了总部对物资信息的分析、比较和调控职能

总部能够随时掌握各分公司的库存数据，通过对比分析、排名达到鼓励先进，鞭鞑落后的目的，最终达到全公司范围的库存最优化。同时，通过所掌握的库存信息，对某分公司急需使用而难于采购的物资进行合理调度，以解生产企业的燃眉之急

4、强化了对供应商的管理，有利于培育企业的战略合作伙伴

3 某个供应商一旦在任何一个地方出现了问题，总部可以及时通报，其它地方的分公司会很快了解详情并及时作出预警反应，必要时还可以关闭该供应商上线的资格，避免同类事件在系统内重复发生。长期来看，可以最大限度的打击和淘汰投机型的供应商。相反，对于那些有技术、实力强、诚实本份的供应商则能够得到支持和鼓励。

(二)ERP在过程控制中的作用

看一个例子。某特大型石油化工厂2005年进行了大修，事后发现有约7000万元的剩余物资。虽然，这些剩余物资大部分是通用的，可以在今后的一段时间内使用。但可以说明一个问题：车间在提报计划时太过随心所欲，同时也说明审核部门没有把关。或者说：整个物资管理过程失控了。

造成失控的原因很多，但主要的有两点。一是生产及监督部门失职，使操作过程严重偏离管理程序;二是没有一套有效的管理控制系统。

在库存管理上，依据ERP为平台的过程控制要做好以下工作：

1、规范内部控制制度

ERP的实施需要有完善的内控制度作为依托，同时ERP的实施也是内控制度得以完善的基础，两者相辅相成。ERP实施的过程，也是企业规范操作程序、实施流程再造的过程。这是一个庞大的系统工程，需要各个相关的业务部门进行充分有效的沟通，使各部门的统计数据保持准确性和一致性。

2、加强基础数据的维护

ERP的最大特点之一就是数据共享，共享的前提是数据本身要绝对准确。大到装置、设备，小到每个配件、每个螺栓的规格型号，位点、位号，以及各台设备、配件的储备定额等等，一切数据都必须及时有效的、不折不扣的进行维护，因技术进步等原因带来的数据变化也要及时更新，只有这样才能确保共享的数据及时、有效、可用。

3、强化采购计划的控制 (1)需求计划的提报与审核

作为使用部门，车间应该根据已经维护到ERP数据库内的各台设备、位点、位号所需物资的实际数量作为实际需求提报计划，不能多报，也不要少报。审核部门要严格把关，不能让“拍脑袋”的信息流入下一个环节。

(2)运用MRP的综合平衡功能

随着企业规模的不断扩大，采购量的不断增加，依靠人力进行计划平衡会变得越来越不可能，越来越不准确，但MRP(综合平衡)可以解决这个问题。比如：某装置某台设备用的是高温垫片，共有4个位号，4种规格。这种垫片国内无法生产，必须进口。假设每种规格的储备定额是20个，现库存只有10个，如果车间报维修工单10个，系统就会自动出现10个的预留。如果10个已订货未到，系统就不会出现10个的预留，供应也就不可能再订货，这种垫片的储备定额也就不可能突破。

(3)物资的代用

4 由MRP自动生成的采购计划，业务人员还要根据现有库存进行对比，寻求能够代用的的库存物资，在代用获准后维护进ERP，再进行新的平衡，生成最终的采购计划。

4、将库存物资分解到装置

物资采购计划来源于装置，储备定额也来源于装置，因此库存物资也应分解到装置，各装置都应该对库存物资的增减承担责任。完成了储备定额，说明你尽到了本份。没完成储备定额，说明你未尽到责任，应该受到惩罚。

供应是物资管理的主管部门。供应的职能只有三个，一是制订物资管理规程。二是替生产单位采购、保管及发放物资，确保生产的正常进行。三对各装置的库存控制及储备定额的实施情况进行监督和检查。

因此，在库存突破了储备定额的要求时，供应要提供没有完成储备定额任务的装置的名单，未完成指标的数量、比例，未完成任务的原因等，以明确责任，并形成分析报告。同时还要提出整改的时间和办法，并监督执行。然后将分析报告提报给考核部门(企业管理部门)。

5、积压物资的分解

形成积压的原因很多，超报计划、不按计划采购、管理不善、项目取消、工程中止等，都会形成积压。但不管是何种积压，都要找到源头，并由源头承担责任。因此，对已经成为积压的物资，要根据积压物资形成的原因，分解到各个装置或部门。比如，在某一次大修中，加氢裂化装置提报了1000个阀门，到大修结束时，只用掉了600个，剩下的400个就是积压，考核部门就应对加氢裂化装置及主管该装置物质计划审核的机动部门进行考核和处罚。同时加氢裂化装置还要会同机动、供应等部门，共同制订出利用这400个积压阀门的计划及实施的办法，但在利用完这400个阀门前，加氢裂化装置及机动部门每到考核周期都应受到处罚。

6、积压物资的处置

有些积压物资然可以找无法利用的。比如工程中止时，已经订购的专用设备就会变成无法利用的积压。又如技术进步、技术革新替换下来的设备，其原有的按储备定额准备的专用备件也将变成积压。这些积压要尽快处理，或者转卖给能够利用的企业，或者作为废品出售。总之，不能让各种类型的积压物资占用正常的储备定额。

参考文献：

[1]曹俊超.《物资管理理论与实务》[M].清华大学出版社,2006. [2]中国石油企业物质采购管理研究报告,2009.

[3]孙秋菊等. 《物流信息与仓储管理》.化学工业出版社.

[4]杨吉华、严凡高、王能等.《中小企业备管理制度与表格》.化学工业出版社. [5]《企业内部控制管理规范》.中国财政经济出版社,2010. [6]朱江、韦海英等.《企业资源计划》.广东经济出版社.

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