物料需求计划制作

2022-07-18

在人生的旅途中，我们总是在不断的征程之中，一项工作的结束意味着新的工作的开始，而只有好的计划才能让我们在新的工作中找准方向，那么什么才算一份好的计划呢？以下是小编精心整理的《物料需求计划制作》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：物料需求计划制作

需求预测、物料计划

第一部分工厂为什么需要实行控制管理?

一、制造企业赢利三要素 – 成本，品质，效率

二、制造企业为什么物料成本难于控制? 1. 物料购买过程存在的失控现象

2. 物料保存，领用发放过程存在的失控现象 3. 缺乏对材料成本的定量分析比较 4. 缺乏对呆滞物料物品的有效控制

三、制造企业为什么交期难于控制?

1. 订单缺乏有效的统筹计划，直接指挥生产 2. 客户订单信息不准确，合同变更多 3. 急单插单多，打乱生产秩序 4. 物料不能及时到位

5. 生产过程中欠料现象严重 6. 返工多

四、制造企业为什么品质难于控制?

1. 领导品质管理意识薄弱，存在观念错误 2. 没有独立的品管部门，缺乏专职品检岗位 3. 缺乏品质标准 4. 检验工作执行不力

五、为什么说单靠领导管理会导致管理失控? 1. 细节管不住 2. 细节没人管

3. 单靠人的责任心，自觉性难于保证工作效果

六、如何从管理失控到管理受控? 1. 建立能管住细节的控制体系 2. 控制体系的5大特点

² 从领导做管理到全员做管理 ² 从纵向管理到网状管理 ² 从职能管理到流程管理 ² 从单重控制到多重控制 ² 从上下级控制到平行控制 3. 人的职业化培养

第二部分制造企业的控制体系设计

一、制造企业的控制原理 2. 约束出效率

² 为什么说自由化是工厂效率的天敌? ² 高速公路为什么比普通街道效率高得多? ² 如何用规定进行管理? 3. 流程管事

² 为什么说工厂的事情是横向流动的? ² 传统管理模式如何影响横向流动的效率? ² 如何使流程管事? 4. 动作控制三要素

² 为什么说事前，事中，事后控制一个不能少? ² 标准，制约，责任分别有哪些内容? ² 动作控制三要素如何应用?

图解：工厂网络控制图如何实现工厂系统管理控制?

二、企业管理控制的实质

1. 企业的问题是如何产生的?

2. 为什么说不确定性是管理中的无形之手? 3. 企业面对不确定性的策略 4. 企业如何提升确定性?

三、组织结构设计

1. 如何划分作业部门和管理部门?

2. 为何要在平行部门间进行决策权，监控权，执行权的切割授权? 3. 为什么将PMC设置成生产运作管理的核心部门? 4. 为什么要设置专职的稽核部门? 5. 如何设计稽核部门的职责和权力? 6. 各部门职责定义参考模版

四、控制流程设计

1. 控制式流程的核心组成要素 ² 控制三阶段事前，事中，事后 ² 控制三要素标准，制约，责任 2. 控制式流程设计的基本要求 3. 流程的核心要素

4. 生产运作的关键流程设计与分析

² 客户订单处理流程失控点分析与控制设计 ² 生产计划作业流程失控点分析与控制设计 ² 采购作业流程失控点分析与控制设计 ² 进料作业流程失控点分析与控制设计 ² 领发料作业流程失控点分析与控制设计 ² 退补料作业流程失控点分析与控制设计 ² 来料检验作业流程失控点分析与控制设计 ² 制程检验作业流程失控点分析与控制设计 ² 成品检验作业流程失控点分析与控制设计案例：某企业生产管控流程分析

案例：某企业的生产运作流程改造实例

五、三大控制系统建立

1. 交期保障系统控制解决方案 ² 交期管理失控问题点 ² 交期控制解决措施 ² 冷冻计划与滚动计划

2. 品质保障系统控制解决方案 ² 品质管理失控问题点 ² 品质保障解决措施

² 品质管理的专业平民化与平民专业化结合 3. 成本控制系统控制解决方案 ² 材料成本管理失控问题点 ² 材料成本保障解决措施

案例：如何对供应商与采购员进行廉洁管理案例：如何让数据流动起来第三部分控制体系推行

一、企业高级领导如何推动控制体系的有效实施? 1. 成立推进领导小组

2. 如何发挥领导的带头作用

二、如何让流程制度易于执行? 1. 流程推行的7个关键步骤

三、稽核机制的有效运作 1. 为什么要建立稽核机制? 2. 中小企业稽核机制建立五步曲 3. 稽核成功四要素 4. 如何训练稽核人员 5. 如何进行案例分析

案例：某企业如何建立稽核机制及开展稽核操作的实例案例：稽核案例模版及操作分析

四、如何让会议促进控制体系的推行 1. 企业应建立哪些常规会议机制? 2. 如何让会议的高效率?

3. 如何有效追踪会议决议的执行? 案例：如何开好品质例会案例：如何开好生产协调会

五、控制体系推行技巧 1. 先形式，后内容

2. 低标准统一，螺旋式上升

3. 单位划小控制更好--分段控制法 4. 如何让数据流动起来

六、控制卡及稽核卡的设计与应用 1. 订单处理流程控制卡 2. 物料管理类控制卡 3. 生产计划管理类控制卡 4. 品质检验管理类控制卡 5. 数据管理控制卡

6. 过程与现场管理类控制卡 7. 设备管理控制卡

8. 管理人员职责管理类稽核卡 9. 会议执行稽核卡

10. 行政后勤管理类稽核卡演练：控制卡设计练习第四部分人的职业化培养

一、如何培养人的职业心态和习性 1. 为什么企业需要培养人 2. 如何培养企业人 3. 如何制定企业人培养的标准 4. 企业开展教育式管理有哪些方式

二、如何激发员工责任心

1. 为什么说人是人际关系的产物

2. 为什么说人的边缘化是企业人际关系存在的核心问题? 3. 为什么说责任心来自于身份感?

4. 如何营造提升员工身份感的十二剧场? 案例：十二剧场的具体动作举例

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥 2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理 4.生产计划与销售业务链接流程

◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与主生产计划(MPS)与

月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 6.制造业生产计划控制三种模式――

预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划) ◆华为计划管理手册分析

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement- (包括项目计划)

1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤 ◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析-- ordermanagement ◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement ◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析 ◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析 ◆富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/ 三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Productionplanchangemanagement ◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析 ◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析- Productionplanchangemanagement ◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面 /产品作业报表查询界面实例解析

3.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划 ◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 ◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析 (现场超市双箱广告牌拉动)

◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析 ◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世(BOSCH)均衡化(拉动)一周生产计划板不能变 (生产广告牌)实例图片及说明分析

◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板 (生产广告牌)图片及说明分析 ◆在线半成品KANBAN计算 ◆负荷瓶颈库存量设定方法

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement 1.缩短产品周期流程--leadtimereduction ◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析 2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 ◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 ◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 3.月/周生产计划排程表制定与执行重点演练-- 上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷-- ◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件 5.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后 (1)如何统计分析生产数据

(2)通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--- 东莞某集团公司

6.协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施

(NCRgoodsmanagement)/跨部门生产进度控制七步骤 7.飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析---- 生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) ◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析 ◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl 四种采购工作流程

1.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction ◆伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析 ◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement (1)物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―

伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例/工程更改流程分析 ◆美的/一汽马自达公司/精工集团(日资) 补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 3.最新先进物流管理(精益)流程模式 ◆物料管理---JIT三A政策六措施

◆深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)JIT供货推行十二步骤计划表实例解析 (1)内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement ◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement ◆博世(BOSCH)现场利用电子标签发料实例分析 ◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算 ◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析 ◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析

◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析 (2)外部供应物流配送管理流程解析

◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE)

◆供应商管理库存(VMI)-某著名企业VMI协议实录分析

◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/ 集货配送(Milk-Run)管理方法 ◆供应商JIT直送工位管理方法/ ◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4存量管制-- inventorymanagement ◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略

◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例 ◆长虹采购订单模式实例分析---- 大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购 ◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 ◆安全存量三种设定方法

◆ABC控制法--warehousemanagement ◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系 ◆库存量降低五大方法 ◆库存周转率定量计算 ◆提高库存周转率的途径

◆深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率实例 ◆透过现场诊断和运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法- (MTO/ROP/MOQ)降低外循环成本实例分析尾声：当头棒喝—捅破窗纸

1.结合公司实际情况通过学员体会分享 2.讲师点评

3.实践/活用所学五步

第二篇：物料需求计划—原材料采购管理

物料需求计划(MRP)：是一种以物料需求计划为核心的生产管理系统，主要针对多品种、

小批量生产物流类型中、由于产品结构和物料清单对物料(采购品)

在品种、数量、交货期(生产提前期)等方面要求的细化所带来的

管理复杂度而开发的计算机信息管理系统。它的基本原理是根据销

售预测和生产订单制定出生产计划，然后根据生产计划对未来某一

时段的完成品需求进行分解，成为对于半成品或者原材料的需要，

从而推动生产制造部门进行生产，采购部门根据原材料的需要来进

行原材料的采购。

对供应商的评审与管理是采购部门最重要的工作之一。选择一个合适的供应商是采购成功的关键所在。如果供应商选择错误，在工厂今后的生产过程中将会麻烦不断，问题百出。对于纸箱制造企业来讲，生产中最重要的原材料就是原纸。原纸的质量和价格在很大的程度上决定了瓦楞纸箱的产品质量和销售价格。因此在进行原纸采购的时候必须十分谨慎，一般需要经过以下流程：

原纸采购流程：

(1)试用新厂商的原纸，需要经过试验阶段，试验完成后相关部门需填写并提交试验报

告;试验合格后才可以将该新厂商列为合格供应商。

(2)询价采购部门向合格厂商说明需要原纸的规格，质量要求，购买数量，扣款规定，

交货期以及付款方式等。若同种规格原纸有几家供应商，则均要询价。

(3)购货协议谈判考虑影响采购价格和总采购成本的因素与供应商进行磋商，并核实

厂商的供应能力是否能够按时并且按质交货。金额较大的案件需要

上交给厂长议价或者设定议价目标。

(4)申请审核采购合同上需要详细注明与厂商商议后制定的各项交易条件，按照相关

审核决定程序进行审核。

(5)订购向厂商下发订单，订单内应包括：采购单价、采购数量、交货期、质量条件、

交货地点等关键内容;通常以传真方式向厂商传递订单，并要求厂商回签确

认。

(6)跟单催货在已经确认的交货日期前应再次与供应商确认交货时间及订单的完成情

况，通过对厂商生产进度的跟踪可以有效的督促厂商加快生产进度，避

免时间的延误。若在交货日期前厂商已经确定无法按时交货，采购部门

应及时通知生产部门做好调配工作，并将此情况记录在供应商评估表

中。

(7)验收按照合同约定的技术标准和检验方法由质检部门对原纸进行检验并开具检验

报告，对未达到验收标准的原纸由质检部门填写供方质量反馈表经采购部门

确认后传真至供应商，供应商签署整改意见后回传存档。仓储部门负责原纸

品种及数量的点验，并办理相关的入库手续。

(8)整理付款根据合同及相关财务制度的要求对应付款的资料进行整理核对。在核对

付款资料时应按照合同约定的条款核实因质量问题或其他原因造成的扣

款，并在付款时扣除相应的金额。

(9)记录每月完成的采购案件资料(如合同/订单、收料单、质检报告、供方质量反

馈表、对帐单、增值税发票复印件等)均应列入档案、登记编号分类以备参

考或事后发生问题时查阅，且应规定一定时间的档案保管期限;在途订单也

应做相应的记录管理。

原纸采购程序一般会根据某种原纸库存是否达到最低安全库存的标准而启动，而最低安全库存标准的制定会结合销售状况、生产进度、采购周期等因素得出。原纸采购周期一般在7-15天左右。

辅料的采购：

在生产瓦楞纸箱的过程中，有一些辅助材料是必不可少的，例如：淀粉，油墨等;在后序加工时需要使用的白乳胶及扁丝等。辅料的品种较多、而且需求量相对原纸采购而言较小，但是对纸箱在制造过程中的质量影响却很大。

辅料采购的步骤同原纸采购的步骤大体相似，在实际采购工作中对于辅助材料供应商的资质审核与选择应更侧重于其产品质量和供货稳定性。

常用备件的采购：

主要根据维修部门及仓库共同制定的最低库存来执行，即在一定的时间段内保持一定数量的备件，以便随时取用。特殊备件则根据采购申请单进行采购，采购程序依据公司相关规定执行。

机物料的采购：

机物料所涉品种繁多如：刀片、结束带、手指套、吸风管、托盘、蒸馏水等等不胜枚举。凡不属辅料和备件采购范畴内、但属生产等相关部门生产操作直接所需的物品皆在机物料采购范围之内。

机物料采购的特点就是采购物料品种丰富、物料需求零散没有规律、经常出现急件采购，且单品采购数量与金额一般较小、采购费用相对采购金额而言占采购总成本的比例较高。实际采购作业时、机物料采购需要花费较多的一线作业时间。

如市场环境允许，机物料的采购最好选择在厂区附近，以提高采购作业的效率、降低采购费用、保证物料供应的及时性。

第三篇：主生产计划及物料需求计划测试题(含答案)

MPS/MRP系统

背景资料：

主生产计划(MPS)及物料需求计划(MRP)系统是ERP 管理软件的核心，也是ERP系统发展的基础。通过MPS/MRP 系统将企业外部销售市场对企业的销售需求转化为企业内部的生产需求和采购需求，将销售计划转化为生产计划和采购计划。MPS/MRP 管理方式可以解决“需要什么?什么时候需要?需要多少?”三大难题。相对与手工管理来说，MPS/MRP 计划可以大大提高计划下达的效率，并大大增加计划的准确性、及时性，从根源及计划层面杜绝不必要的库存，减少浪费。

某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP 管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS(Master Production Schedule)，将独立的需求(销售或预测)作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM 向下展开需求，得到主要产品(MPS 类物料)的计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。MPS 计算产生的计划订单经过确认，除可以生成本身的生产计划外，还可以将相关需求传输到MRP 系统，作为MRP 的需求来源。

主生产计划的需求来源分为两个方面，一个是客户订单，另一个是预测订单。客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP的需求有三种方式即仅为客户订单，仅为预测订单和客户订单+预测订单的某种组合。这种组合关系系统提供了五种处理方式：  客户订单+预测订单，不冲销  客户订单+预测订单，向前冲销  客户订单+预测订单，向后冲销

 客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销  客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。

企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略，并设定相应的冲销范围。系统内部冲销的顺序为：按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。

在进行MPS/MRP 计算时，可以定义不同的计划方案。计划方案的参数不同，计算的结果也完全不一样。需要设定的参数包括六类，分别为：需求参数、计算参数、合并参数、投放参数、仓库参数、其他参数。

MPS计算的步骤为：

1、预检查

该步骤实现运算前对BOM 的合法性、完整性及物料的低位码进行检查及维护，从而保证MPS/MRP 运算结果的正确性。包括：BOM 单嵌套检查、BOM 单完整性检查、低位码维护，产生物料的低位码，为进行MPS/MRP 计算时进行需求传递做好准备。

2、指定计划方案

该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。

3、获取需求

该步骤根据〖计划方案〗设置的计划计算范围展示要参与本次计算的需求信息，主要是获取参与运算的需求单据和物料。计划计算范围共分四种：全部计划对象、指定需求单据、指定物料、指定计划员。

4、显示预计量

本步骤将对参与本次计算的所有预计量信息进行展示。根据需求的获取，已经确定了要参与运算的需求单据和物料的范围，这一步要做的工作是去查找参与运算的这些物料存在哪些预计量单据。预计量单据分两大类：预计入单据和已分配单据。预计量单据类型包括：拖期的销售订单、计划订单、生产任务单、重复计划订单、委外加工任务单、采购申请单、采购订单和投料单。

5、需求计算

本步骤由K/3 系统根据前面步骤产生的信息进行需求分解，计算净需求并产生计划订单。如果方案中选中参数〖运算完成直接投放计划订单〗，则本步骤还会将产生的计划订单自动投放成生产任务单、重复生产计划单、委外加工生产任务单、采购申请单。

6、结果查看

本步骤可以进行本次计算的详细报告和计算结果的查询。

在不少制造企业里，计划员在进行计划时，往往需要了解采购计划、生产计划、委外加工计划(外协计划)的产生来源，以保证计划的准确性。而在生产和采购阶段，由于经济批量的原因，需要将不同来源产生的《生产任务单》、《采购申请单》和《委外加工任务》进行合并处理。系统在进行MPS/MRP 计算时，将严格跟踪产生需求的数据，记录下产生需求的单据号码。在生成计划订单时，根据在《计划方案》中的设定合并策略进行自动合并。系统提供三种类型的合并：

 按物料合并，将同一物料的计划订单进行合并;  按销售订单、产品预测单整单进行合并，将同一销售订单上的同一物料的所有计划订单进行合并;

 按销售订单 + 分录合并，将同一销售订单上同一分录的同一物料的计划订单进行合并。

如果企业计划员在实际工作中发现还需要将不同类型的计划订单进行合并的话，可以利用手工合并功能进行合并。

系统提供MPS 结果查询功能，该功能主要针对主生产计划的结果进行各种相关查询，包括每一天的需求明细、预计入库明细、已分配量明细及对未来库存的变化情况(包括按日期汇总的每天的库存变化情况和每天每个单据对库存变化的影响)，并可对单据进行连查。提供需求反查、按销售订单查看计算结果、按物料查看计算结果三种查看方式。

主生产计划系统的应用准备包括建立帐套、系统启用、权限管理、基础档案设置和单据设置。正式使用前，应该对以下内容进行检查：设置基础数据、设置并检查BOM、确保库存精确度、检查业务流程包括销售订单的流程、采购订单的流程、生产任务单的流程和委外加工任务单的流程，对前面四个步骤涉及内容进行检查是非常重要的，其结果的好坏将严重影响MPS/MRP 计划的准确性和企业对MPS/MRP 的使用

物料基础资料是最重要的基础资料，它的设置决定了物料在计划中如何进行计算，不同的设置将会得到不同的结果。

1、物料属性

物料属性表示了物料的来源及其它特殊属性。不同的属性在系统里的处理有较大的差别。

规划类物料对应的物料是产品类，不是具体的产品;配置类物料表示该物料存在可以配置的项，可配置表示可以由用户选择什么样的组件。如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色、发动机功率;特征类物料与配置类物料配合使用，表示可配置的项的特征，不是实际的物料，在BOM 中只能是配置类物料下级。特征类物料的下级才是真正由用户选择的物料。如汽车的颜色零件作为特征件，颜色本身不是实际的物料，表示颜色是可由用户选择的，其下级可能是黄色、黑色的车门，这才是实际的物料;委外加工件是由企业提供原材料，支付加工费委托其它供应商生产的产品或组件;虚拟件是为管理目的而设的物料，如生产过程中的一些中间组件，在计算展开过程中向下展开其需求;自制件是企业生产的产品或组件;组装件由多个物料组成，不在生产环节进行组合，而在仓库进行组装，组装后在仓库又可以拆开用于其他组装件、或生产领用出库用于其他产品或单独销售;外购件指从供应商购买的原材料或零件。

2、计划策略

物料基础资料中的“计划策略”设置，其值共有物料需求计划(MRP)、主生产计划(MPS)、总装配(FAS)和无四个选项。该项的意义是指明物料以什么方式进行计划，其中主生产计划(MPS)类的物料指需求来源为独立需求，要进行主生产计划运算;物料需求计划(MRP)和总装配(FAS)都表示用物料需求计划(MRP)方式进行计划，无计划物料表示此物料不进行需求计划计算。

3、订货策略及相关参数

订货策略共有期间订货量(POQ)、批对批(LFL)、固定批量(FOQ)、和再订货点(ROP)四个选项。

期间订货量指计划订单产生来满足某期间的需求，用户只需输入订货间隔期，系统会依订货间隔期栏位设定的天数，先计算该期间各天的净需求，然后按期间将各天的净需求进行汇总后进行批量调整，在各期间的第一天生成计划订单。批量调整的公式为：计划订单量 = 最小订货量+取大整数[(净需求-最小订货量)/批量增量]*批量增量。

批对批表示对每一次的净需求都产生计划订单。批对批(LFL) 同样会考虑最小订货批量、批量增量。计算公式同上。对大多数没有特殊要求的物料，可以采用这种方法进行设置。固定批量法指计划订单数量是以净需求为基础，订单数量必须为固定/经济批量所定数量的整数倍。此时系统将设定：最小订货批量=批量增量=固定批量，调整公式同上。

4、最小、最大订货批量及批量增量、固定/经济批量最小订货批量是指每次订货量不能低于此值;最大订货批量是指每次订货量不能大于此值;批量增量是指物料的最小包装单位或最少生产数量;固定/经济批量是指每次订货最佳的批量。如果设定了这些值，系统在计算MPS/MRP 时将把净需求进行调整。这可能会导致需求量的放大。

5、需求时界和计划时界

6、提前期和提前期偏置

提前期分运输提前期、生产提前期、采购提前期等提前期一般会受到需求批量的影响,在实际设置中将提前期分为固定提前期和变动提前期。运输提前期在客户资料中进行定义。

固定提前期：指生产/采购不受批量的影响，主要包括产品设计、生产准备和设备调整、工艺准备等必须用到的时间。变动提前期：指生产受到需求批量影响的提前期部分，在取数时，表示生产变动提前期

除了物料基础资料之外系统设置还包括仓库属性、物料替代和其它基础资料如物料对应表、供应商供货信息、批号管理、条形码规则、条形码管理等的设置。

主生产计划的计算过程是将需求转化为生产(采购)计划的过程，首先将每天的需求汇总，然后检查现有库存及预计入库是否满足需求，如不满足，就会产生新的计划订单。该计划订单就是主生产计划。可以根据能力的情况对主生产计划进行调整，最后确认的《计划订单》为下级物料的需求来源。学习要点：

1、主生产计划系统的应用准备

2、主生产计划的需求来源

3、 MPS/MRP计算的步骤

4、物料基础资料的设置题面：

主生产计划(MPS)及物料需求计划(MPR)系统是ERP 管理软件的核心，也是ERP系统发展的基础。某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP 管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS(Master Production Schedule)，将独立的需求(销售或预测)作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM 向下展开需求，得到主要产品(MPS 类物料)的计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。

 客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销  客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。

MPS计算的步骤为：

1、预检查

2、指定计划方案

该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。

3、获取需求

4、显示预计量

5、需求计算

6、结果查看

本步骤可以进行本次计算的详细报告和计算结果的查询。

 按物料合并，将同一物料的计划订单进行合并;  按销售订单、产品预测单整单进行合并，将同一销售订单上的同一物料的所有计划订单进行合并;

 按销售订单+分录合并，将同一销售订单上同一分录的同一物料的计划订单进行合并。

如果企业计划员在实际工作中发现还需要将不同类型的计划订单进行合并的话，可以利用手工合并功能进行合并。

物料基础资料是最重要的基础资料，它的设置决定了物料在计划中如何进行计算，不同的设置将会得到不同的结果。

1、物料属性

物料属性表示了物料的来源及其它特殊属性。不同的属性在系统里的处理有较大的差别。

2、计划策略

3、订货策略及相关参数

订货策略共有期间订货量(POQ)、批对批(LFL)、固定批量(FOQ)、和再订货点(ROP)四个选项。

5、需求时界和计划时界

6、提前期和提前期偏置

固定提前期：指生产/采购不受批量的影响，主要包括产品设计、生产准备和设备调整、工艺准备等必须用到的时间。变动提前期：指生产受到需求批量影响的提前期部分，在取数时，表示生产变动提前期。

主生产计划的计算过程是将需求转化为生产(采购)计划的过程，首先将每天的需求汇总，然后检查现有库存及预计入库是否满足需求，如不满足，就会产生新的计划订单。该计划订单就是主生产计划。可以根据能力的情况对主生产计划进行调整，最后确认的《计划订单》为下级物料的需求来源。

1、对于MPS/MRP的需求来源，下列说法正确的是：( )

A、仅为客户订单

B、仅为预测订单将该职员 C、客户订单+预测订单 D、以上都是答案：D

2、客户订单和预测订单的组合关系可以是：( )

A、客户订单+预测订单，不冲销 B、客户订单+预测订单，向前冲销 C、客户订单+预测订单，向后冲销

D、客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销 E、以上都是答案：E

3、系统内部冲销的顺序为：( ) A、按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。

B、按指定的N+1日开始冲销，再进行N日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。 C、按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销 D、按指定的N+1日开始冲销，再进行N日的冲销答案：A

4、在进行MPS/MRP 计算时，可以定义的计划方案参数包括：( )。

A、需求参数 B、计算参数 C、单据设置 D、仓库参数答案：C

5、MPS计算的步骤为：( )。

A. 预检查、获取需求、指定计划方案、显示预计量、需求计算、结果查看 B. 预检查、指定计划方案、获取需求、显示预计量、需求计算、结果查看 C. 预检查、指定计划方案、显示预计量、获取需求、需求计算、结果查看 D. 预检查、指定计划方案、获取需求、需求计算、显示预计量、结果查看答案B

6、关于MPS计算的预检查不包括：( ) A. BOM 单嵌套检查 B.BOM 单完整性检查 C. 显示预计量 D. 低位码维护答案:C

7、关于MPS计算的预检查下列说法错误的是( )。 A. 实现运算前对BOM 的合法性检查 B. 实现运算前对BOM 的完整性检查 C. 用以选择运算编号和运算方案 D. 物料的低位码进行检查及维护答案:C

8、MPS/MRP的计划计算范围包括：( )。 A. 全部计划对象 B. 指定需求单据 C. 指定物料 D. 指定日期答案:D

9、预计量单据类型包括( )。 A. 拖期的销售订单

B. 计划订单

C. 委外加工任务单 D.以上都是答案:D

10、关于预计量显示说法错误的是( )。 A. 指定计划员的预计量 B. 查找参与运算的这些物料存在哪些预计量单据 C. 预计量单据分预计入单据和已分配单据 D. 对参与本次计算的所有预计量信息进行展示答案:A

11、需求计算可以将产生的计划订单自动投放成( )。 A. 生产任务单 B. 销售订单 C. 采购申请单 D. 重复生产计划单答案:B

12、关于系统在生成计划订单时的合并策略错误的是( ) A. 按物料合并

B. 按销售订单、产品预测单整单进行合并可 C. 按销售订单+分录合并

D. 只能根据设定的合并策略进行自动合并答案:D

13、对于MPS 结果查询功能下列说法错误的是() A.可查询每一天的需求明细及对未来库存的变化情况 B.可查询预计入库明细 C. 可查询订单明细 D. 可查询已分配量明细答案:C

14、MPS 结果查询可以有以下()方式 A. 需求反查

B. 按销售订单查看 C. 按物料查看 D.以上皆是答案:D

15、主生产计划系统的应用准备不包括(

)。 A.建立帐套 B.系统启用 C.订单输入 D. 权限管理答案:C

16、对在系统正式使用之前需完成的工作，下列说法正确的是(A. 设置基础数据 B. 确保库存精确度 C. 检查业务流程 D. 设置并检查BOM E、以上都是答案:E

17、物料的属性有()。 A. 自制件 B. 配置件

。 ) C. 外购件 D. 以上皆是答案:D

18、关于配置类物料下列说法正确的是( ) A. 配置类物料表示该物料存在可以配置的项 B. 配置类物料表示为管理目的而设的物料 C. 配置类物料指在仓库进行组装的物料 D. 配置类物料对应的物料是产品类答案:A

19、如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色则汽车的颜色零件应设置为( ) A. 配置件 B. 特征件 C. 规划件 D. 虚拟件答案:B

19、如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色则汽车的颜色零件应设置为( ) A. 配置件 B. 特征件 C. 规划件 D. 虚拟件答案:B 20、关于特征类物料下列说法正确的是( ) A. 是实际的物料

B. 与配置类物料配合使用

C. 在BOM 中只能是配置类物料上级 D. 可在仓库进行组装答案:B

21、关于物料基础资料中的“计划策略”可设置为( ) A. 物料需求计划 B.主生产计划 C.总装配 D. 以上皆是答案:D

22、关于主生产计划(MPS)类的物料下列说法正确的是( ) A. 指需求来源为独立需求 B. 指需求来源为相关需求 C. 要进行主生产计划运算 D. 此物料不进行需求计划计算答案:A

23、订货策略不可以设置为( ) A. 期间订货量 B. 再订货点 C. 安全库存 D. 固定批量答案:C

24、下列说法错误的是( )

A. 如果设定了最小、最大订货批量及批量增量、固定/经济批量等值，会导致需求量的缩小 B. 最大订货批量是指每次订货量不能大于此值指需求来源为相关需求 C. 固定/经济批量是指每次订货最佳的批量要进行主生产计划运算 D. 批量增量是指物料的最小包装单位或最少生产数量答案:A

25、物料基础资料的设置不包括( ) A. 物料属性 B. 订单合并策略

C. 订货策略及相关参数 D. 需求时界和计划时界答案:B

26、关于提前期下列说法错误的是( ) A. 分运输提前期、生产提前期、采购提前期 B. 提前期一般会受到需求批量的影响 C. 提前期全部在物料资料中定义。 D. 提前期分为固定提前期和变动提前期答案:C

27、系统设置中包括：( ) A. 仓库属性设置 B. 批号管理 C. 物料对应表 D. 以上皆是答案:D

28、对于订货策略下面说法正确的是：( )

A. 期间订货量指计划订单产生来满足某期间的需求

B. 批对批指订单数量必须为固定/经济批量所定数量的整数倍 C. 固定批量法表示对每一次的净需求都产生计划订单

D. 批量调整的公式为：计划订单量 = 最小订货量+取小整数[(净需求-最小订货量)/批量增量]*批量增量。答案:A

第四篇：ERP基本模块介绍之二物料需求计划

物料需求计划(简称为MRP)与主生产计划一样属于ERP计划管理体系，它主要解决企业生产中的物料需求与供给之间的关系，即无论是对独立需求的物料，还是相关需求的物料，物料需求计划都要解决“需求什么?现有什么?还缺什么?什么时候需要?”等几个问题。它是一个时段优先计划系统，其主要对象是决定制造与采购的净需求计划。它是由主生产计划推动运行的，但反过来，它又是主生产计划的具体化和实现主生产计划的保证计划。

由于物料需求计划是把主生产计划排产的产品分解为各个零部件的生产计划和采购件的采购计划，因此，制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：

1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划;第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。

总之，物料需求计划模块是企业的核心部分，该模块制订的准确与否将直接关系到企业生产计划是否切实可行。