知识管理办法

知识管理办法（共8篇）

篇1：知识管理办法

知识资本(intellectualcapital)有时也被称作智力资本，它是企业知识管理的重要概念。在知识管理的提法正式出现之前，知识资本管理(智力资本管理)就已经在西方理论界广为运用，其代表是瑞典斯堪的亚保险公司所推出的方法，该方法是将知识资本(智力资本)定义为一个企业(公司)的账面价值与市场价值之差，是不能在企业账面上反映的无形资产[14]。知识资本一经提出，它的概念就经历了一个逐步明晰的过程，按照国际现行的主流观点：知识资本主要包括人力资本和结构资本两部分，或者说人力资本、结构资本和客户资本3部分[15]。因此，可以认为，企业知识资本是将企业中包括知识本身在内的整个知识资源作为商业买卖的对象，并将其资本化，从而成为企业中最有价值的资产。企业知识资本是能够直接为企业创造财富的以任何形式存在的一切“活”知识，企业员工的技能和知识、顾客忠诚，企业的组织文化、制度和运作中所包含的集体知识，都体现着知识资本。企业知识资本概念强调的是企业中一种潜在的、应用知识创造价值的能力，是一种聚合知识载体的能力，而不是知识，无论是知识本身，还是整个知识资源。知识资本实际上是知识本身和知识资源的商业化、价值化与资产化，强调知识的价值增值与财富创造。这里可以用图2来表示知识本身、知识资源与知识资本3者之间的内在联系，图中阴影部分即为知识资本。

附图

篇2：知识管理办法

目前理论界是从经济管理、工商管理的角度来研究企业知识资本管理的。静态意义上的企业知识资本管理大致涉及4个方面：①对使企业产品具有市场竞争力的资产的管理，如企业的R&D管理和企业技术创新能力管理等;②对来自本企业员工的资产的管理，如企业员工的知识、经验与技能管理等;③对体现为脑力财富的资产的管理，如企业知识产权管理;④对使企业具有凝聚力的资产的管理，如对企业文化、经营方案、管理等的管理。而对动态意义上的企业知识资本管理，我们通常把它称为企业知识资本运营。企业知识资本运营是指通过对知识资本的创造、收集、开发、组织、配置、传播、利用、评价等一系列过程，实现企业知识资本最大限度的保值增值，以提高企业的竞争能力。企业知识资本运营的有效实施需要一系列保障措施：在企业要加强组织学习;要加强人力资源管理;要树立“以人为本”、“以能为本”、“以知为本”的新的企业管理思想和观念;要发展诸如“知识联盟”、“虚拟企业”之类的新型的企业生产经营组织模式;要努力营造使虚拟组织或虚拟企业生存发展的良好环境;要在企业中推广CKO制度;要在企业建立知识激励机制等等[18]。

【参考文献

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1 白波，张晓玫.关于知识管理的几个理论问题.图书情报工作，(8)：20-23

2 白波，蒋永福.知识管理研究综述.情报资料工作.2001(4)：11-14

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5 余光胜.企业知识理论研究重心的转移.见：胡祥培，杨德礼主编.经济管理与社会科学前沿研究.北京：中国金融出版社，：280-284

6 褚峻.从信息资源管理到知识资源管理.图书情报工作，2001(3)：44-46

7 丁蔚.从信息管理到知识管理.情报学报，2000(2)：124-129

8 卢共平等.从信息管理到知识管理.图书情报工作，2000(3)：9-11，16

9 D.A，Marchand，F.W，Horton.Infotrends：ProfitingfromyourInformationResources.NewYork：JohnWiley&Sons，1986

10 乌家培.信息资源与信息经济学.情报理论与实践，(4)：4-6

11 马费成，李纲，查先进.信息资源管理.武汉：武汉大学出版社，2001：248-268

12 褚峻.知识管理的资源性分析――基于企业微观层面.图书情报知识，2000(2)：7-11

13 柯平.论知识管理.郑州大学学报(哲社版)，2001(6)：132-136

14 LeifEdvinsson.DevelopiugintellectualcapitalatSkandia.LongRangePlanning，(3)：366-373

15 胡汉辉，沈群红.西方知识资本理论及其运用.经济学动态，(7)：40-42

16 徐锐.知识型企业的知识管理特征.图书情报工作，2000(1)：46-48

17 柯平.建立企业知识理论 促进企业知识资本运营.情报科学，2002(1)：5-8

篇3：知识管理办法

随着知识经济时代的到来, 知识管理越来越受到企业关注, 系统地实施知识管理成为每个知识型企业的战略重点。管理咨询公司作为典型的知识型企业, 一直扮演知识管理研究领域的主要样本角色, 同时也在自身实践中验证和创造了很多知识管理理念与工具, 为知识管理的发展作出了极大的贡献。本文通过对管理咨询公司知识管理的各个角度的研究来建立知识流失模型。

1 管理咨询公司知识管理的一般模型

1.1 管理咨询公司的内涵

根据Calvert Markham[1]对咨询的定义, 管理咨询是从企业外部给企业提供专业技能的服务, 管理咨询公司是在企业外部给企业提供专业管理技能的组织。当客户企业在决定外包管理业务时, 通常是因为在实现公司目标过程中所需要的资源的质量和数量不足, 或基于管理咨询公司立场的客观性、技能专业性和实施过程中的可学习性等原因[1]。Calvert Markham[1]认为咨询的技能包括三个方面:咨询师本身具备的专业知识, 将专业技能应用于专业领域的经验和知识, 咨询技能。也就是说, 咨询公司的产品是经过包装的咨询经验。咨询公司的产品不同于实物形态产品, 是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功为目的。客户付款和咨询报告的提交并不等于交易的完成, 只有咨询业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧, 并使客户收到良好效益时, 交易才算真正完成。管理咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务, 除正式提交的咨询报告、实施方案等显性知识外, 还通过培训、项目实施过程中的参与和监督进行隐性知识的传递。

1.2 管理咨询公司知识管理的一般模型

Kai Mertins等 (1999) [2]通过对知识管理发展水平进行分析, 定义知识管理并设计了知识管理的参考模型, 认为“知识管理包括能推进整体核心流程的所有方法和工具。该流程至少包括四种核心活动, 即在组织的所有地区和级别产生知识、存储知识、传递知识及应用知识, 以通过紧紧围绕增加价值的业务流程来提高组织绩效。”本文对知识管理的理解就是基于以上这个定义。

Kai Mertins等还建立了以业务流程为导向的弗朗霍夫知识管理模型, 认为无论是显性知识还是意会知识的管理都应该融入到日常的工作流程中去。即知识管理模型共分三层:第一层是知识管理活动的中心, 是增加价值的业务流程, 这里的业务流程可以理解为组织的价值增值过程;第二层是知识管理的核心流程, 包括创造知识、储存知识、传递知识和应用知识;作为支持, 模型的第三层包括企业文化、领导力、人力资源、信息技术、组织与角色和控制这六个方面, 被称为知识管理设计领域。

本文借鉴了弗朗霍夫模型中的业务流程、核心流程和设计领域的知识管理系统分层法, 结合管理咨询公司的一般价值链模型[3], 建立了管理咨询公司知识管理的一般模型 (见图1) 。

1.2.1 第一层——业务流程

管理咨询公司的价值增值主要出现在咨询业务的流程中, 从知识管理的角度, 管理咨询公司的价值增值就是知识增值。管理咨询公司投入的资源是咨询专家的知识, 经过咨询业务生产的产品是咨询报告等显性知识和“协助实施后续服务”等隐性知识。知识经过咨询业务流程, 因为其自身的“非消耗性”不仅没有消失, 反而通过知识的组合、创新等过程获得知识增值。

(1) 前期准备:

前期准备过程主要包括咨询项目的联系洽谈和提出项目建议书, 实际上是咨询公司的营销阶段。在首次接洽时, 咨询公司通过与客户接洽, 了解客户的要求和意图, 权衡受理能力和条件, 为下一阶段的咨询活动做准备。

(2) 咨询生产:

获取、整合和加工知识的过程。专业化服务可以帮助企业诊断自身存在的问题, 设计解决方案, 按双方预定的目标持续改进。在这个环节中, 获取“旧知识”、整合“旧知识”从而加工生成“新知识”, 组织知识 (管理科学知识和客户知识) 的存量变大, 组织的知识得到增加。

(3) 咨询传递:

提交、汇报咨询报告的过程。咨询报告高度地体现了咨询的成果, 是物化后的知识产品, 其价值体现在准确地向客户传达并得到客户的认可。如果说咨询的价值创造主要体现在分析、生产阶段, 那么传达的过程就是价值表现的过程。

(4) 后续服务:

通过咨询项目的成功实施, 赢得客户信赖, 建立双方长期合作的伙伴关系。在此过程中必须关注知识的传递效果, 对于管理咨询公司来说, 这个过程没有知识的增加, 而是体现在客户企业当中。

1.2.2 第二层——核心流程

Kai Mertins等人经过试验验证四种专门处理知识的活动, 分别是知识产生、知识储存、知识传递和知识应用, 这四项核心活动构成了完整的流程。

本文将考察知识产生、知识储存、知识传递和知识应用这四项核心流程的动态过程, 并把其定义为知识流动。知识流动是一个循环的过程, 从图1中可以看出, 知识的流动始于知识应用。

1.2.3 第三层——支持系统

基础设施、人力资源、信息中心是知识管理系统的必要支持, 管理咨询公司如果缺少其中之一, 那么知识管理实施效果将不会太理想。在这三方面的重要性的研究上还存在着分歧, 技术学派认为信息是知识管理的灵魂, 而行为学派则推崇人力资源管理的作用, 由此而衍生的知识管理战略也分为两种:编码战略和人性化战略, 有些管理咨询公司倾向于编码战略而有些则倾向于人性化战略[4]。信息中心和人力资源管理在业务流程及核心流程的整合中起了必不可少的中介作用。

本模型系统地描述了管理咨询公司咨询业务中的知识增值过程, 将知识流动过程同业务流程结合起来, 并指出业务流程中各个环节的知识管理的中心任务。

2 管理咨询公司的知识流失及基于知识流失的知识管理模型

2.1 管理咨询公司的知识流失

2.1.1 知识流失传统研究视角

(1) 知识流失:学者们大多认为[5]知识流失是指“企业机构规模缩减或者因为企业内部人力资源的正常流动而引起的某些专业技能或者其他知识资源的缺失”。有关知识流失的研究也都与人力资源的流动连在一起, 有研究表明[6], 人力资源的流失会带来知识的流失, 而人力资源的流失中对企业影响最大的也正是知识的流失。知识的特性决定了一旦知识公开, 知道的人多了, 保密性变差, 其流失的可能性也会加大。一旦关键性知识流失, 企业将损失巨大, 甚至会威胁到企业的生存与发展[7]”。

(2) 组织知识遗忘:与“组织学习”相对应是组织知识遗忘。很多学者表明, 组织遗忘是组织学习的另一个补充, 组织学习的过程中一定会伴随组织知识的遗忘, 而组织知识遗忘中的有意遗忘是有利于组织学习的。吴欣[8]提出“学习是一把双刃剑, 如果组织不善于甄别知识的价值性, 无法避免损害组织竞争力的知识, 不会遗忘已存在组织中的逐渐减弱组织竞争力的固有知识, 不会在学习中学会遗忘, 就会阻碍企业竞争力提升, 因此企业不仅要学习, 也要学会遗忘”。

2.2 知识流失整合研究视角

基于系统地分析知识流失的考虑, 本文整合了知识流失和组织知识遗忘这两个概念, 为建立基于知识流失的知识管理模型提供基础。知识流失可以从以下几个角度进行分类。

(1) 按照组织内外知识存量的变化情况分类——外部流失与内部流失。

知识的外部流失是知识转移到企业外部的过程, 此时组织外的知识存量发生变化。知识的内部流失是知识在组织内部流动过程中消失的过程, 此时组织内部的知识存量减少, 而组织外部的知识存量没有变化。

(2) 按照知识流失对组织的核心竞争力的影响分类——积极流失与消极流失。

勿庸置疑, 知识的流失肯定会给企业带来影响, 但是这些影响有些会直接地或间接地削弱组织的核心竞争力。

(3) 按照流失的知识的类型分类——组织知识流失与个人知识流失。

组织知识与组织内的个人知识不是同一概念, 组织知识不是组织内个人知识的总和。组织知识的流失包括组织知识遗忘、组织知识转移到企业外部、本应转化为组织知识的个人知识没有转化。个人知识的流失范围则小一些, 它单指组织内个人的知识由于记忆衰退或者无法捕获而消失的情况。

2.3 管理咨询公司的知识流失

2.3.1 管理咨询公司知识流失的必然性

管理咨询公司的知识流失是公司机构规模缩减或者因为公司内部人力资源的正常流动而引起的某些专业技能或者其他知识资源的缺失。咨询人才往往都是“高成就需要者”[9], 喜欢接受挑战, 并为自己的成败承担责任。当管理咨询人才发现不能在某一组织获得高成就时, 就会主动离职而产生知识流失。在知识应用、产生、储存和传递的每一个环节中, 即只要存在知识流动就会伴随着知识的流失。

2.3.2 管理咨询公司知识流失的路径及其影响

根据知识流终端的对象类型和知识流动的过程, 管理咨询公司的知识流失大致有外部流失和内部流失两条路径。

(1) 管理咨询公司知识的外部流失一般都伴随着组织中人力资源的流动而流失。对于管理咨询公司来说, 知识外部流失的影响有两面性, 它可能是积极流失, 也可能是消极流失。据此大致可分三种情况:一是知识转移到竞争对手企业。当管理咨询公司的组织知识中寄存于个人知识的部分转移到竞争对手企业, 而这部分知识没有及时地转移到组织知识系统当中或者难于转移的隐性知识随人力资源的流失而流失, 其中组织的客户知识的流失对企业危害最大。二是知识转移到目标对象企业。知识作为产品转移到目标顾客企业是咨询流程的必要组成部分, 由于知识的“非消耗性”的特点, 知识的转移带来的企业内部知识存量的减少不足以影响组织的核心竞争力。三是知识转移到其他企业。管理咨询公司的知识员工离职后到非管理咨询公司工作, 会导致组织知识存量 (知识员工的隐性知识) 的减少, 也会导致其他企业的知识存量的增加。

(2) 管理咨询公司的知识内部流失。一是在知识产生 (知识创新) 过程中的流失。组织 (新) 知识的产生[8]就是新知识的获得和引入不断发展的组织, 需要不断学习以适应时刻变化的市场环境。新知识进入组织记忆库前, 必须根据组织的战略目标是否与组织知识管理目标、能否为组织创造价值为标准来衡量知识的有益性, 如果出现不适合组织发展的知识, 就必须有意遗忘。二是在知识储存过程中的流失。存储知识[8]就是将新知识内化并经过筛选后的新知识, 运用知识地图和信息技术等工具整合到组织的作业流程中, 并以显性知识的形式将新知识深入落实于企业的内部资源以强化企业内部环境。由于新的知识较难转为显性知识, 编码困难增大了新知识沉淀于组织记忆库的难度, 储存过程中无法融合于旧知识体系的新知识的流失将不利于知识存量的增加。三是知识传递过程中的流失。传递知识[8]是将沉淀于组织记忆库的新知识运用到日常作业中, 对组织惯常的业务流程进行逐步改善。在传递知识过程中, 新知识逐渐代替了部分旧知识, 旧知识也许会成为组织发展或组织变革的阻力。

对管理咨询企业的知识流失的形式和影响力的讨论都是基于知识的核心流程而得出的结论。根据管理咨询公司的知识管理一般模型, 当知识的核心流程和管理咨询公司的业务流程统一起来时, 知识流失问题的分析框架将更具体化、更系统化。本文尝试建立管理咨询公司基于知识流失的知识管理模型 (图2) 。

通过模型可以发现, 知识流失出现在知识管理模型的每个层面。管理咨询公司的每次业务流程必然会产生新的知识, 但是为什么这种新知识不能完全转化为下次业务流程的知识?管理咨询公司的业务流程中的每个步骤都涉及知识的应用、知识的产生、知识的储存和知识的传递, 知识流动过程时时刻刻存在, 为什么不能随着咨询业务流程只完成一次知识流动?为什么管理咨询公司要花费那么多资源建立信息中心和人才库?虽然这些都不是简单的问题, 但解释它们的时候可以用一个共同的概念——知识流失。不管是积极流失还时消极流失, 对企业的知识管理模型的影响还是非常大的。

3 管理咨询公司基于知识流失的知识管理策略

3.1 知识外部流失管理策略

知识的外部流失是组织中的知识转移到了组织外部, 从而造成企业外部的知识存量的增加。知识的外部流失一般是由于知识员工的离职造成的, 所以这部分的知识管理应该围绕着知识员工而进行。

3.1.1 留住知识员工

知识员工的个人知识是组织知识的一个载体, 知识员工本身也是创造知识、应用知识、传递知识的主体, 如果能让知识员工长期留在组织内部, 特别是留住那些掌握关键知识的员工, 将是应对知识外部流失的最佳策略。建立重点突出的职业生涯发展与继任规划项目[10]是人力资源策略中针对知识员工的有效策略。为努力留住并发展这些日益重要的知识员工, 应该制定独特的职业生涯进阶模型, 为每个职业生涯阶段确定一整套关键资质以及所要求达到的专业水平。

3.1.2 备份知识员工的知识

管理咨询公司的员工流动性普遍比较高, 备份知识员工的知识成为应对知识外部流失的一种策略。备份知识员工的知识从知识储存的角度讲, 是个人知识转化为组织知识的过程。企业应当识别出拥有关键知识的员工, 对这些员工的知识进行重点管理, 在它们一去不返之前将其截获[11]。

3.1.3 转消极流失为积极流失

知识的外部流失一般会使管理咨询公司的核心资源流失, 影响其核心竞争力。但当管理咨询公司的知识流入它所服务的客户企业中, 这种知识的流失正是咨询公司业务流程的结果, 应该通过增加知识的输入而提高这种知识的流失。当知识流入其它企业可能会造成公司客户资源的增加, 也可能会减少客户资源, 因此组织应该尽量把这种消极流失转化为积极流失。

3.2 知识内部流失管理策略

3.2.1 应对“记忆衰退”

记忆衰退[8]是组织意外丢失有价值的知识。这类知识可能是组织的核心技术、操作流程、甚至是组织文化, 由于不经常使用导致知识的丢失。如果这些知识是组织保持竞争力的精髓所在, 就有可能导致组织花费大量的成本去重新学习。在应用过程中, 有些旧的有价值知识使用频率不高, 或者只是存储方式不完善, 或者档案被重新整理, 遗漏了关键细节, 或者由于数据库的丢失, 造成旧知识的遗忘。这种知识流失导致组织花费大量资源重新学习, 大量财力和时间的耗费导致组织竞争力减弱。通过应用信息技术对组织记忆进行完善, 改变知识的存储和检索方式, 对新知识进行编码、存储、扩散, 将隐性知识以显性方式表现并以最快的速度输送到最多的成员中。因此, 应用信息技术已经成为组织竞争的有力武器, 可以有效地防止记忆衰退的发生。

3.2.2 防止“无法捕获”

无法捕获[12]是企业意外流失有价值的知识。专家团队的解散会使刚刚获得的、还未显性化的知识随之失去, 组织要做好知识的显性化, 及时编码以及知识的存储工作, 及时有效地整合新知识, 鼓励组织成员不仅在工作时间之外进行交流, 而且在工作时候能做到有问题及时解决, 防止新知识与旧知识在整合过程中的流失。当新知识无法与旧知识有效整合时, 组织要对整合过程中的阻力进行管理和疏导, 通过各类宣传、作业程序、领导力等方式从上至下地推行新知识, 对于整合后的新记忆库还要不断监测, 随时解决作业过程中出现的问题, 强化整合效果。

3.2.3 学会“忘却学习”

忘却学习[11]是组织有意识地弃阻碍组织进步或对组织有害的旧知识现代组织所处的环境瞬息万变, 从以往的成功经验中吸取的知识会使组织陷入能力陷阱中, 过时的成功知识有可能会削弱组织的竞争力, 因此, 对以往成功经验、失败教训等旧知识进行有选择地忘却, 是知识流失的一个新的方向。如果出现不适合组织发展的知识, 就必须果断地在新知识被沉淀之前遗忘, 可以减少遗忘成本, 有效地提高新知识的后期收益, 否则会对组织造成不良影响。

摘要：知识经济时代, 知识管理成为了企业的首要任务。以弗朗霍夫知识管理模型和管理咨询公司的价值链分析方法为参考, 建立了管理咨询公司知识管理的一般模型, 并基于知识流失的视角重新考察管理咨询公司的知识管理模型, 得出应对各种知识流失的策略。

关键词：知识管理,管理咨询公司,知识流失

参考文献

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[11]陈欣, 和金生.个人知识与组织知识相互转化的机理与机制[J].中国地质大学学报 (社会科学版) , 2001, 12 (46) :10-14.

篇4：知识管理办法

关键词：知识管理 政府 隐性知识

1.引言

西方学者提出知识可以划分成四大类型“公共知识（通过编码可以传播的知识体系）；专有知识（可编码，但难以扩散的知识体系）；个人知识（不能扩散的知识）；常识（没有编码，但可广泛扩散的知识体系）。德鲁克认为，隐性知识就是像一种特殊的技能，是不可能用简单或是复杂的语言文字来解释清楚地，只是通过这种方式证明了它的真实存在，而非明确它的概念，而要想掌握这种技能的唯一方式就是通过自身的领悟和不断地实践练习。国内学者对此，也展开了探讨，并在某些问题上达成共识，如对隐性知识的认识上，认为“1.隐性知识具有较弱的直接传承性；2.隐性知识不容易被文字、符号、图像等传统的记录方式表达；3.隐性知识的传承需要经历一定的转化过程；4.隐性知识是依赖于主体存在的经验性的知识。”

2.影响因素

2.1文化因素

文化因素与组织和个人密切相关，在政府管理实践中，经常会遇到部分管理人员不愿意把隐性知识分享给其他成员的情况，这是由于没有形成隐性知识共享的文化，造成相关人员不愿意分享自身的经验来带动整体的提高。此外，还存在为了避免借鉴而故意不采纳其他人的意见和成果的情况存在。文化因素的影响下造成了隐性知识共享无法顺利推进。隐性知识的特点是难于表达与控制，个人的隐性知识难于被其他人员所取得。因此，形成鼓励分享的文化氛围对于政府知识管理中隐性知识的共享机制有着十分重要的意义，我们要善于运用文化因素促进政府管理效率的提升。

2.2 组织因素

组织资源作为一种重要的资源，对知识共享具有重要的影响。在促进政府管理中隐性知识共享的问题上我们要注重组织资源的投入，以充足的资源来确保组织可以正常运转。在政府知识管理中，隐性知识是在管理实践中长期积累的合理经验，因此需要运用组织中的各项资源来开发管理隐性知识的各种方法与手段。其中激励作为重要的组织设计，没有激励就无法促进隐性知识共享。

2.3 制度因素

制度是政府管理中政府管理中的重要因素，对于隐性知识共享机制具有重要意义。制度保证了隐性知识的共享渠道的稳定性，只有具有穩定的渠道，知识的传播与共享才能稳定的进行下去。此外，其规定了对分享隐性知识的激励，使得积极参与分享隐性知识的人员会受到制度的鼓励。因此，科学的制度会使得政府管理人员积极参与到隐性知识的分享活动中来。并保证了隐性知识共享的质量，保证所分享的隐性知识真正的运用到政府管理工作当中去，使得隐性知识的分享能够落实到管理实践中去，使得隐性知识分享常态化，进而形成被政府管理人员所能接受的分享文化。

3.政府隐性知识共享的实现对策

3.1 建立适合政府知识共享的文化氛围

（1）组织文化要被组织的成员认同并接受，使得组织中成员服从组织文化的指引。因此说，组织文化在政府管理体系中具有重要的意义和作用。我们要用这种组织文化思想体系来促进政府知识管理，促进隐性知识的共享，促进政府管理效率的提高。在以政府管理体系中的隐性知识为背景的变革中，我们必须发展针对文化的研究、针对创新的研究以及针对服务的研究，这是我们提高组织工作能力的基本价值，也是加强政府职能建设的基本方法。同时政府也要加强对隐性知识的研究，加强政府工作能力，提高政府工作效率。通过在组织文化中贯彻服务的理念来强化隐性知识的服务性，是隐性知识的共享促进政府管理工作水平的提高。

（2）改进人际文化，重视人际关系调整，通过对人际关系的调整来促进隐性知识的共享，通过隐性知识共享来协调人际关系的发展。我们要通过优化组织机构设置的调整来人际关系的体系，在优化组织结构的过程中化解人际关系中的不合理因素.“以避免由于组织的不合理性导致人际关系的冲突，使得隐性知识的共享机制受到影响。”同时要构建机制体制来保证个人文化和组织文化的对接，只有这样，组织中才能按照一致的文化形态与工作思路处理问题，只有这样才能保证隐性知识在政府知识管理中得以共享，进一步促进政府管理工作的工作效率。

3.2 加快政府组织改革

（1）变革政府组织结构。随着扁平化理论的形成与发展，这一新的管理思想给政府知识管理理论带来了新的发展。电子政务的出现使得政府在对隐性知识进行管理的实践中可以实现扁平化的状态。借助于科学技术的力量来实现扁平化的管理模式，与传统政府管理的层次结构相比，扁平化具有多种结构上的优势。这种发展模式能够适应当前社会的发展，也可以与隐性知识管理有机结合在一起。信息时代的发展是对传统管理模式与体系的极大冲击，它使得我们开始对政府管理体系进行重构与融合。它促使隐性知识共享的设计者能够在这一平台上不受限制的发出与接收其他组织与个人的隐性知识，这不仅是对传统政府职能的优化与提升，更是对政府服务流程的反思与重构。

（2）加强组织的透明化建设。在传统政府管理体制中，透明化的程度并不是很高，其原因主要是因为传统体制下管理主体并不愿意提高透明度、传统技术水平无法支撑提高透明度。但是在电子政务的背景下，政府隐性知识的共享便可以实现透明化。组织成员在这种条件下更愿意利用这种平台分享自己的隐性知识，与其他成员充分交流并互动。

3.3 强化政府制度建设

加强政府制度建设，特别是激励制度建设，以有利于隐性知识的共享。电子政务背景下的隐性知识共享机制大幅度的提高了政府组织的创造能力和应对能力。在市场经济发展飞速的今天，社会变化让人们应接不暇。因此政府必须提高自身的创造能力，迅速应对各种突发事件。电子政务是隐性知识的传播速度大大提高，使得政府组织可以很快的学习、理解、掌握和运用隐性知识。在知识经济中，社会发展的基本规律都要遵循知识社会发展的规律，因此政府组织也必须了解知识型社会发展的基本规律。在这种情况下，就需要政府管理组织重视人事制度变革引进高新技术人才。

参考文献：

[1]康正等.项目进度管理中的隐性知识管理.现代管理科学，2009，（6）.

[2]李建.我国企业隐性知识显性化的策略研究.中小企业管理与科技，2010，（31）.

篇5：《处方管理办法》相关知识

一、处方管理的一般规定

1.处方书写规范常考知识点：

(1)药品名称应当使用规范的中文名称书写，没有中文名称的可以使用规范的英文名称书写;医疗机构或者医师、药师不得自行编制药品缩写名称或者使用代号;书写药品名称、剂量、规格、用法、用量要准确规范，药品用法可用规范的中文、英文、拉丁文或者缩写体书写，但不得使用“遵医嘱”、“自用”等含糊不清字句。

(2)西药和中成药可以分别开具处方，也可以开具一张处方，中药饮片应当单独开具处方。

(3)开具西药、中成药处方，每一种药品应当另起一行，每张处方不得超过5种药品。

(4)药品用法用量应当按照药品说明书规定的常规用法用量使用，特殊情况需要超剂量使用时，应当注明原因并再次签名。

二、处方权的获得

1.经注册的`执业助理医师在乡、民族乡、镇、村的医疗机构独立从事一般的执业活动，可以在注册的执业地点取得相应的处方权。

2.试用期人员开具处方，应当经所在医疗机构有处方权的执业医师审核、并签名或加盖专用签章后方有效。

3.进修医师由接收进修的医疗机构对其胜任本专业工作的实际情况进行认定后授予相应的处方权。

三、处方的开具

1.处方开具当日有效。特殊情况下需延长有效期的，由开具处方的医师注明有效期限，但有效期最长不得超过3天。

2.处方一般不得超过7日用量;急诊处方一般不得超过3日用量;对于某些慢性病、老年病或特殊情况，处方用量可适当延长，但医师应当注明理由。

3.为门(急)诊癌症疼痛患者和中、重度慢性疼痛患者开具的麻醉药品、第一类精神药品注射剂，每张处方不得超过3日常用量;控缓释制剂，每张处方不得超过15日常用量;其他剂型，每张处方不得超过7日常用量。

4.为住院患者开具的麻醉药品和第一类精神药品处方应当逐日开具，每张处方为1日常用量。

四、处方的调剂

1.药师应当凭医师处方调剂处方药品，非经医师处方不得调剂。

2.药师应当对处方用药适宜性进行审核，审核内容包括：

(1)规定必须做皮试的药品，处方医师是否注明过敏试验及结果的判定;

(2)处方用药与临床诊断的相符性;

(3)剂量、用法的正确性;

(4)选用剂型与给药途径的合理性;

(5)是否有重复给药现象;

(6)是否有潜在临床意义的药物相互作用和配伍禁忌;

(7)其它用药不适宜情况。

3.药师经处方审核后，认为存在用药不适宜时，应当告知处方医师，请其确认或者重新开具处方。药师发现严重不合理用药或者用药错误，应当拒绝调剂，及时告知处方医师，并应当记录，按照有关规定报告。

五、处方的保管与监督

1.医疗机构应当对出现超常处方3次以上且无正当理由的医师提出警告，限制其处方权;限制处方权后，仍连续2次以上出现超常处方且无正当理由的，取消其处方权。

篇6：知识管理办法

2015年，国家知识产权局专利管理司启动《国家知识产权试点示范园区评定管理办法》（以下简称“《管理办法》”）的修订工作，经过专项研究和专题调研，并广泛征求专家和地方的意见，形成本征求意见稿。修订的主要情况说明如下。

一、《办法》修订的背景、目标与思路

（一）修订背景

目前，全国共有国家级高新技术产业开发区145个、国家级经济技术开发区219个，边境经济合作区17个，保税区31个，出口加工区63个等，以技术开发、经济合作等为特色的园区竞相发展。在上述各类园区基础上，我局开展知识产权试点示范工作。2012年，《管理办法》发布施行，园区试点示范工作逐步规范化和体系化。经过几年的稳步发展，共有国家知识产权试点示范园区80家，其中，示范园区24家，试点园区56家，包括：高新区48家（含苏州工业园区、广州开发区等享受多重园区政策的园区），经开区25家，创意产业园区1家，工业设计园区1家，保税区1家，其他园区4家。

但现行的《管理办法》一定程度上存在“重评定、轻管理、重程序、轻实体”的问题，试点示范园区的层级关系不清、管理要求不细，造成一些管理措施和业务要求于“法”无据的局面，比如：仅要求示范园区报送工作总结和计划，对试点园区没有要求；对于示范园区如何复核缺少细化规定等。此外，随着园区试点示范工作不断深入，保税区、创意设计等一些新的园区进入试点队伍，但试点示范园区的考核指标较为单一，对这些新类型的园区难以适用，亟需结合园区的类型特点，进行分类指导与管理考核。

（二）修订目标与思路

修订目标。针对目前园区试点示范工作中存在的问题和不足，结合已有经验和地方实践，通过修订管理办法，做好园区试点示范工作的顶层设计，提高管理办法的规范性、协调性、指导性和可操作性，以管理优化促工作升级，推动园区知识产权工作迈上新台阶。

修订思路。建立园区分层分类的工作格局，按照园区类型，明确试点园区与示范园区建设任务；加大业务指导、政策支持和资源投入的保障力度，建立国家局与省局分级管理的工作机制；优化完善考核指标，聚焦产业和企业知识产权工作，突出运用导向和园区特点；严格园区申报、验收、复核等程序，强化管理约束，建立退出机制，促进试点示范园区工作形成品牌。

二、修订的主要内容

按照修订目标与思路，《管理办法》做了较大幅度的修改，修订后的管理办法共6章35条，条款增加了14条。章节编排上，将第二至四章试点园区评定、示范园区评定、试点示范园区管理，修改为试点园区评定，试点园区管理、示范园区评定和示范园区管理等四章，尽量克服“重评定、轻管理”的问题；附件内容上，删除原附件1和2关于试点示范园区方案和规划的要求，将对试点工作方案的要求凝练后写入新办法第十条，保留考核指标作为附件。

总体而言，修订的内容主要包括分类管理、严格程序和优化指标三个方面。下面逐一对修订的主要内容进行简要介绍。

（一）分类管理

一是第四条将园区分为技术开发类、贸易合作类和创意设计类，并对每类包含的细分园区类型做了列举。之所以分成技术开发、贸易合作和创意设计这三类园区，一方面是从现有试点示范园区归类出发，并综合考虑国家相关部门推动建设的各类园区，这三类园区基本能够涵盖现有和今后可以开展知识产权试点示范的园区；另一方面是从知识产权工作嵌入园区发展的不同着力点出发，这三类园区在知识产权试点示范内涵上具有较大的区分度。三类园区中，高新区、经开区等技术开发类园区是我国园区的主力军，也占了现有试点示范园区的大多数，新增贸易合作和创意设计类园区契合了知识产权深度融入经贸往来和创意产业的新方向。围绕三类园区，第五条、第十三条有针对性地提出了特色试点任务，体现了分类管理与分类指导。

二是对试点园区和示范园区进行分层，从建设任务、管理措施、政策支持等不同方面体现两者明确的层级关系。总则部分第二条明确规定“国家知识产权局面向省级以上各类园区开展知识产权试点示范工作，分为试点、示范两个层级”，作为具体条款的依据。第十三条与第二十四条分别规定了试点园区、示范园区的主要任务，试点园区更多是打基础、建体系的任务，示范园区主要是聚焦产业、深化改革，着力保护和运用等关键环节，且第二十四条规定示范园区的首要任务是“巩固试点期间所取得各项成果”，体现了试点与示范的工作延续和升级。第十六条规定了省局和国家局对试点园区的扶持措施，第二十七条规定了国家局和省局对示范园区的扶持措施，指出“在试点园区享受政策的基础上加大支持力度”，明确增加了专利奖、专利导航、产业知识产权联盟等方面的支持。

（二）严格程序

一是试点园区的申报程序。按照第八至十一条的规定，申报条件更严格，由原来的“建设环境良好、工作条件具备”，改为环境良好、基础扎实、条件具备三方面要求，并设定了量化指标，对试点工作方案也提出了明确导向和具体要求。申报程序更优化，近两年试点园区申报评定工作中，已逐步规范了方案报送和正式申报的行文，做实了试点工作方案论证工作。在吸纳现有经验的基础上，为体现分级管理的原则，发挥省级知识产权局对试点园区的管理主体责任，提高方案论证工作的效率和可操作性，将试点工作方案论证环节改由省局完成。同时，为便于集中评比，试点园区集中评定改为一年一次，申报受理时间安排在上半年。

二是试点园区的验收程序。近年来的实际操作中，试点园区验收工作均委托省级知识产权局承担。为体现分级管理的原则，程序上，第十七条进一步明确委托省知识产权局进行考核验收，使试点验收权限的授权更有文件依据，并细化了验收时间和报送验收材料的要求。第十八条对不予通过验收的情形进行细化，增加了“试点期间未按要求完成国家知识产权局部署的工作两次以上的”情形，有利于国家局的工作部署发挥指挥棒的作用。第十九条对于未通过考核验收的试点园区开展新一周期试点工作，也作出细化规定，明确制定新的试点工作方案时限，避免再次申报评定的程序，改为备案制。

三是示范园区的申报程序。参见第二十至二十二条的规定，将原《管理办法》第十二条四个方面的申报条件整合为“试点成效显著、条件保障到位、建设环境良好”等三个方面，相关表述和指标体现出与试点园区的衔接与提升。申报和推荐程序有所优化，将原《管理办法》规定的省局测评改为园区自评、省局把关，并明确要求进行申报资格审查和申报材料审核，强化省局的推荐责任；将《管理办法》规定的向国家知识产权局申报改为向省知识产权局提出申报，使行文关系更顺畅。

四是示范园区的复核程序。原《管理办法》第十六条仅规定三年复核一次，对于复核的具体形式和要求，以及未通过复核的后果缺少规定。第二十八和二十九条参照试点验收的规定，按照示范园区工作规划的目标、工作部署等完成情况和考核指标进行复核；不同的是示范园区复核改为依申请启动，给予园区选择权，可以不提出验收申请。此外，第三十条针对未通过复核的示范园区，明确给予1年的整改期。

五是日常管理相关的程序。《管理办法》增加了较多日常管理要求的程序性规定，一方面是工作方案或规划的报送，如第十二条对试点批复后，三个月内印发试点工作方案并备案的规定；第十九条、二十三条对新一周期试点和新批示范园区，规定6个月内报送试点工作方案或示范工作规划。另一方面是工作计划、信息统计等报送，如第十五、二十六条，分别对试点园区和示范园区报送时间、逾期未报的后果等做出规定。

（三）优化指标

整体上，按照园区分类和试点任务，将指标分为基础工作指标和特色工作指标，其中，基础工作指标75分，特色工作指标25分。原考核指标分为100分基础指标、20分特色指标和10分加分指标，类型结构相对复杂，部分指标数据获取困难，修订后整合为100分的指标，原加分指标中的中国专利奖纳入基础指标，原特色指标考察的创新举措与突出成效，纳入新的特色工作指标，缩减为10分的分值。

1.基础指标。保留知识产权管理、创造、运用、保护和服务等5个一级指标，共分22个二级指标。5个一级指标的总分分别为15、15、18、12、15分，分值比重有所调整，体现了突出运用的导向。知识产权管理部分，对有关指标进行整合，根据工作实际，对工作体系和经费有关的专职人数、经费比例作了小幅下调。知识产权创造部分，将原“向国外申请专利的企业比例”、“拥有有效专利的企业比例”等难以获取的指标删除，按照国务院关于国家级经开区最新考核要求，增加PCT专利申请的指标，并根据最新工作进展，将考察企业培育情况的指标改为贯标和优势示范企业情况。知识产权运用部分，增加专利导航、知识产权运营等最新工作内容，删除“专利产品销售额”等难以获取的指标，由于知识产权许可转让情况缺乏统一的统计口径，改为专家审核打分的指标。知识产权保护部分，删除行业保护的内容，将其作为特色工作中产业知识产权联盟发挥的职能。知识产权服务部分，删除难以统计的从业人员密度指标，结合近年来国家知识产权百千万人才工程等工作，增加知识产权人才培养的指标。上述22个指标中，发明专利、PCT申请、专利导航、专利奖等相关的6个指标对于贸易合作类和创意设计类园区缺乏适用性，不予考核，对总分进行折算处理。

篇7：知识管理办法

以下笔者对项目管理知识体系（PMBOK第四版）九大知识领域进行了简单介绍，供大家参考：

（1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动；包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段6个过程。

（2）项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程；包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围5个过程。

（3）项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程；包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度6个过程。

（4）项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工；包括估算成本、制定预算、控制成本3个过程。

（5）项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求；包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制3个过程。

（6）项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程；包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队4个过程。

（7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程；包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效5个过程。

（8）项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程；主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响；包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理6个过程。

篇8：知识管理办法

一、知识管理与团队及企业团队管理的内涵

美国德尔福集团创始人弗拉德罗说:“知识就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。它是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”我认为知识管理就是对组织内的一切知识资源进行系统的有效管理, 以期实现组织内知识积累、共享、创新和增值, 提高企业应变能力和创新能力而开展的一系列知识活动。组织进行知识管理的总体目标, 是为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势, 实现可持续发展[2]。团队管理的创始人斯蒂芬——罗宾斯认为, 团队是一个由少数成员组成的小组, 小组成员具备相辅相成的技术或技能, 有共同的目标, 有共同的准则和做事的方法, 他们共同承担最终的结果和责任。在简单组成的群体中每个人本身是独立的, 他们的目标各不相同, 有着不同的活动[3]。而一个团队的人是有共同目标的, 他们互相依赖、互相支持, 共同承担最后结果。而团队管理则指在一个企业中, 依成员工作性质、能力组成各种小组, 参与组织各项决定和解决问题等事务, 以提高组织生产力和达成组织目标。

二、完善企业团队管理的构成要素

只有切实完善团队管理构成要素, 才能建立真正的团队[4]。

现就本人浅薄的见解来浅谈我认为基于知识管理的知识型企业的团队管理需要的要素以及注意事项。

(1) 完善团队建设的团队构成要素之5P。即目标 (Purpose) 、人 (People) 、团队的定位 (Place) 、权限 (Power) 和计划 (Plan) 。其中目标是指一个知识型的企业团队一定要有一个既定的目标, 团队就是为了实现一定的目标而存在的。人, 不言而喻是构成团队最核心的力量, 通常3个或以上的人就可以构成团队。团队的定位含有两层意思, 首先是团队的定位, 即团队在企业中出于什么位置, 由谁选择和决定团队的成员, 团队最终应对谁负责, 团队采取什么方式激励下属等;个体的定位, 即作为成员在团队中扮演什么角色, 是计划还是具体实施或评估。权限首先是整个团队在组织中拥有什么样的决定权, 比方说财务决定权、人事决定权。其次是组织的基本特征的具体体现。比方说组织的规模多大, 团队的数量是否足够多, 组织对于团队的授权有多大, 它的业务是什么类型。计划同样也有两层意思, 首先是指目标最终的实现, 需要一系列具体的行动方案, 可以把计划理解成目标的具体工作的程序。其次是指提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标, 从而最终实现目标。

(2) 完善知识管理与企业团队的功能匹配。组织结构是企业对工作任务进行分工和协调合作的方式, 是配合管理当局实现其目标的手段, 因而, 一定的管理方式要求企业的组织结构在功能上与之相匹配[5]。首先是战略实现上的功能匹配;其次是适应外部环境上的功能匹配, 由于企业团队是在利益上相互联系相互依存, 为了达到共同目标而结合在一起的人群集合体, 是一个共同命运体, 因而, 当外部环境发生变化时, 团队成员能够万众一心, 利用全体成员的智慧接受挑战。

(3) 完善高层管理团体群体配置

高层管理属于战略管理, 是指一个组织的最高领导层, 主要职责是根据组织内外的全面情况, 分析和制定该组织长远目标及政策。完善高层管理团队群体配置, 就要从完善群体目标、完善组织原则、完善岗位职责与信用制度以及完善配置程序与规则这几个主要的方面下手。高层管理者承担着制定并实现企业战略目标的职责, 战略目标的变化对企业高层管理团队的素质与能力要求也会发生变化, 这些变化必然反应到对团体的群体优化配置上来;同时高层管理团队的群体配置必须依据某种组织原则来进行[6]。配置程序与规则是进行配置操作的具体规定, 科学、合理、公正的配置程序与规则是获理想配置结果的制度保证。

三、知识型企业团队管理的矛盾、管理误区以及面临的挑战

团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾, 管理者必须理解, 接受, 并尽可能地平衡这些矛盾。

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为, 这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队管理误区有以下一些:团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清, 人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

虽然人们已经看到, 团队的应用在组织中获得了极大的成功, 大多数人都能同意这一点, 然而, 当他们自己遇到运用团队方法的问题时, 却大都不愿依靠团队了。许多人在自己遇到业绩挑时, 还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。人们不能完全解释这种抵制, 人们也并不要说这种抵制是“好”还是“坏”。但是, 这种抵制的力量是强大的, 因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础, 这些价值观不可能被完全废除。

四、优化知识型企业的团队管理

团队作战才能产生“狼族”效应, 如何让团队从游兵散勇变身为超级巨人呢, 这就涉及到如何优化团队管理, 这就需要制定利益目标一致的团队计划, 并加以科学的绩效考核。这里从以下三个方面来浅谈优化知识型企业的团队管理:

(1) 提高活力, 团队成员的态度和活力决定着团队的命运, 只有让成员改变工作态度, 对他所做的工作充满热情, 让他喜欢上这份工作, 整个团队才会有活力, 这比任何激励方式都更为有效。

(2) 提高凝聚力, 凝聚力是指团队对成员的吸引力, 成员对团队的向心力, 以及团队成员之间的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持项目团队的必要条件, 而且对团队潜能的发挥、团队生产效率的提高有重要作用。因此团队领导人应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力。

(3) 提高绩效评定的科学性, 在团队中, 必须科学合理地对成员进行绩效评定。一般来讲, 对团队绩效的测评可以遵循如下的程序, 即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度, 然后在测评维度的基础上, 分解测评的关键要素, 最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素[7]。这里具体介绍一种团队绩效评定的方法。首先确定团队层面的绩效测评, 采用“价值贡献额”作为测评指标。团队的价值贡献额指的是团队当期投入价值和当期创造价值之和。当期投入价值包括工资, 福利, 培训费, 科研经费等等。当期创造价值是企业当期新增价值 (包括营业利润, 投资收益以及亏损企业的减亏额) 的一部分, 企业当期新增价值是科研、生产、营销各环节共同努力的结果, 可以根据具体各环节的贡献情况确定其贡献系数, 用企业当期新增价值乘以团队的贡献系数便得到了团队的当期创造价值。然后确定个体层面的绩效测评, 即测算团队成员的个人绩效。根据团队成员的工作表现, 如地位、责任、努力程度、成果等确定每个人的价值分配系数, 用团队的价值贡献额乘以个人的价值分配系数, 便得到了每个人的绩效值。根据团队的价值贡献额和个人的绩效值, 参考个人的要求, 设计出工资、奖金、股金等的不同组合, 可以起到很好的激励作用。

综合以上几个方面, 对于优化知识型企业团队管理具有一定的激励作用和良好的正效率!

参考文献

[1]王玉玲, 郑建国, 王翔.国内知识管理绩效评价综述[A].

[2]王壮.基于知识管理的知识型企业信息资源管理优化研究[M].北京:北京语言大学出版社.

[3]李朝晖.浅谈知识密集型企业的团队建设与管理[A].

[4]李平.浅谈团队的构成要素和优化团队管理[J].企业经济, 2003 (4) .

[5]胡凤霞, 袁武华.知识管理与企业团队的功能匹配[J].华东交通学报, 2003 (03) .

[6]戴伟辉.基于多Agent的高层管理团队群体效能研究[C].第三届战略人力资源与国际研讨会论文集, 2005.

[7]李平.浅谈团队的构成要素和优化团队管理[J].企业经济, 2003 (4) .

[8]赵士德, 田金信, 薛小龙.高层管理团队有效管理---从团队激励视角分析[J].现代管理科学, 2009 (12) .

[9]王荣科, 吴元其.管理学概论[M].北京:中国商业出版社, 2001, 4.