实时知识管理论文

【摘要】知识是企业的核心资产，知识管理是对企业知识从人、流程和技术的过程管理并提供利用的技术，知识管理在竞争中具有杠杆效应，使效益倍增。文章利用优劣势分析法（SWOT）分析了集团化企业在知识管理过程中优势、劣势、机遇和威胁，并简要介绍了知识管理的方法和步骤，论述了集团化知识管理的可行性。今天小编为大家精心挑选了关于《实时知识管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

实时知识管理论文 篇1：

企业知识管理体系研究建设及应用实践

【摘要】作为知识型企业的浙江省电力试验研究院,立足于企业发展实际,开展知识管理的研究和实践。首次在中国电力行业体系化导入知识管理体系建设方法论,初步建设成包含知识管理文化、知识管理组织、知识管理运行及激励制度、知识管理系统四块内容的知识管理体系。

【关键词】 知识管理体系 应用实践 企业

1 背景

知识是企业继人、财、物后又一重要的资源,国际一流企业的实践证明,实施知识管理是企业保持领先的有效措施。从总体来看,国外企业的知识管理已日趋成熟。相比较而言,受企业整体管理水平的制约,国内企业知识管理实践还不成熟,正处于积极发展的态势当中。对于国内许多企业而言,知识管理仍是一种全新的管理方式。

国内电力行业企业的知识管理实践应用也由近几年开始起步,浙江省电力试验研究院(以下简称电试院)是浙江省电力公司直属的大型研究机构,作为所在区域电网的技术监督中心、技术服务中心、技术开发中心、技术信息中心,现已发展成为专业门类齐全、技术人才密集、科研手段先进、科技实力雄厚的电力科学研究基地。电试院开展知识管理体系研究建设和应用实施是根据对自身的定位和研究院未来发展的内在要求所提出的,也是积极地响应国家电网公司SG186中提出的信息化发展的要求所建立。电试院期望通过知识管理实践,为国内电力企业知识管理实践进行有益探索,完善当前国内企业知识管理实践中出现的一些不足,形成知识管理实践的方法论和系统建设的体系架构,积极探索电力行业企业知识管理能力提升的方法和路径。

2 知识管理体系的建设

2.1 建设目标

知识管理就是通过努力使“最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,以便使他们能够作出最好的决策”,来达成这些目标,为企业创造价值。

结合电试院的实际情况,电试院计划在未来3年内基本建成知识管理体系,实现以下目标:

1)知识内容体系有序化:电试院知识内容具有一致的分类体系,灵活的内容组织方式,并形成定期的内容更新和维护,知识内容质量能够满足业务要求。

2)知识管理管理体系制度化:电试院知识管理有明确的推动机构,知识管理推动部门和业务部门在知识管理建设中的定位明确,形成有章可循的运行、考核和激励制度。

3)知识共享自觉化:员工利用多种渠道主动共享和学习知识,知识共享初步成为员工的一种工作方式。

4)知识管理系统工具化:办公平台、协作平台、知识文档管理平台基本建设完成,具备初步的应用系统集成能力,知识管理系统成为员工工作和学习的主要手段。

2.2 建设原则

1)总体规划、分布实施原则

在知识管理的建设中,围绕电试院整体战略、知识管理现状及其需求,做好总体规划,并从关键环节入手,积极推进,分步实施。

2)管理和技术相结合原则

知识管理不仅仅是技术问题,还更多地涉及到企业文化、激励制度、业务流程等方面的问题。因此在建设知识管理时,必须抛弃单纯从技术出发的观念,要将知识管理思想、理念的培育和知识管理技术、系统的建设有效地结合起来。

3)全员参与原则

动员全体员工参与到知识管理的建设中,而不是仅仅靠管理部门来推动,这将有助于加快知识管理的建设。

4)应用性原则

在知识管理应用功能的选择和设计时,必须明晰业务操作的实际需要,了解用户对知识管理系统的使用要求,务必做到系统平稳实施与应用,使系统能真正地服务于业务需要。

5)实用性和先进性平衡原则

在追求知识管理系统先进性的同时,将知识管理的目标和电试院的战略发展目标、管理目标紧密结合,特别是在技术路线选择上,要坚持实用原则。同时,要保证知识管理系统在技术架构、管理思想上的先进性,保证系统不会在未来若干年内落后,使投资得到最大程度的保护。

2.3 建设过程

在工作开展过程中,根据电试院知识领域的特点,采用了综合化策略来推进知识管理的具体建设工作,并在不同阶段建设内容略有侧重,具体来说:

在建设初期,以管理已有显性知识为主——以知识文档库为建设重点,有效管理已有知识,以知识社区建设为辅;

在知识管理文档库步入正轨运行后,加大力度推动知识社区的建设,并以此有效推动知识共享文化的塑造;

最终实现显性、隐性知识良性转化,形成多种形式的知识共享方式,对知识资源全面管理,有效支撑和改善业务。

在实施过程中通过系统规划开展具体的建设工作,逐步落实了制度建设、文化宣传和系统平台建设等工作,初步建成了一个稳定、可持续积累的知识管理体系。整个实践过程共分为“启动与调研”、“知识管理现状分析以及总体策略规划”、“知识管理体系的系统化建设”、“知识管理体系的试运转和完善”四个阶段。

2.4 应用情况

通過近两年的知识管理体系建设实践,初步建成了一个包含文化、组织、管理制度以及系统平台等在内的完整的知识管理体系。

从系统建设与应用角度看,在实施过程中搭建了知识社区,集成了专家博客、交流论坛、知识地图、问题库、我的空间、专家黄页、虚拟团队等应用模块,并实现了与知识库的一体化整合,整个系统平台支持对显性知识和隐性知识的灵活管理、搜索与共享,并与现有业务系统有机集成。知识社区中还应用了知识地图模块,已经建成办公室、人力资源部、财务部、科研中心、生技部、高压所、热工所以及新能源项目团队相关领域共179张知识地图。外部知识地图引入KNET作为院外部企业管理知识库,目前按照企业管理通用分类,实现对外部知识源8万多篇知识文档的结构化展示。

从管理角度看,在显性知识管理层面,确定了《院知识管理分类体系及命名原则》,完成了各专业所2001年后历史电子文档的整理归类,并将其全部存放到知识管理库中。同时,知识的收集和存储实现了与院生产管理流程紧密结合。在隐性知识管理层面,创新性引入行动后总结(AAR)、同行帮助、警示报告等隐性知识管理的方法,并配置应用到知识管理社区中,有效推动了对员工隐性知识的挖掘与管理。

3 知识管理体系建设的实施效果

(1)对公司整体层面的价值体现:

知识管理体系,有助于从整个公司的层面上提高知识管理水平,实现知识管理目标,知识管理的价值主要体现在以下几个方面:

决策支持:每个决策和操作均拥有辅助的知识资源来支持,可以在决策和执行体系中发挥集体的知识智慧。

管理能力提升:知识管理直接提升企业对经营环境的应变能力、创新能力、决策能力、操作和控制能力。同时还包含提高公司整体凝聚力、降低经营风险、提高公司的整体竞争力和无形资产价值,推动公司可持续发展。

智力资源整合:知识管理体系可以有效管理公司的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源,辅助各个部门及岗位的学习和工作,实现经营管理中的速度、精准和安全。

企业凝聚力增强:知识管理的核心精神在于知识合作与共享,因而知识管理的导入和推行也意味着公司员工团队合作意识的增强,企业凝聚力、向心力的提升。

(2)对职能部门的价值体现

对职能部门而言,知识管理的价值更易体现在业务层面。部门更关注知识管理对部门工作的支撑,以及部门内部管理的提升方面。综合起来看,有以下几个方面:

规范部门文档管理及各种标准的执行;

管理部门显性化的文档,避免知识流失,节约查找时间,提高办公效率;

提炼、固定最基础的东西、最值得借鉴的知识和经验,避免不必要的重复工作、昂贵的重复创造和反复错误;

运用搜索功能,方便地查找、调阅以往的知识和经验,在满足安全要求的情况下便于各部门的知识共享和应用;

使新员工快速融入新的工作环境,为部门人员的培养提供有力的支持。

(3)对员工的价值体现

知识管理对员工的价值,体现在企业和个人利益长期共荣的基础上。对于研究所的全体员工来说,企业的发展具有前景和保障,个人的发展和利益才能够获得良好的保障。

同时,从员工成长来看,员工实现能力的快速提升,在企业中职业生涯的良好规划,都有赖于知识管理与人力资源管理的相互促进和融合。

从职业分工和日常工作来看,有效的知识管理可以促进跨专业、部门的协同工作有序开展;可以帮助员工更有效率地寻找知识,提高日常工作效率,减少重复劳动;可以帮助各个领域的专家尽量摆脱日常事务性劳动,节省作业时间,投入精力于专业领域的事务处理。

4 知识管理体系建设的创新

与国内同行业知识管理研究和实践相比,电试院知识管理实践体现了如下特征:

(1)知识管理体系建设方法論在电力行业的应用与创新:结合知识管理理论以及国内外先进企业的实践经验,在国内电力行业系统的引入了知识管理理念,初步建设成包含知识管理文化、知识管理组织、知识管理运行及激励制度、知识管理系统四块内容的知识管理体系,并形成了电力行业知识密集型企业知识管理体系建设方法论。

(2)在知识管理系统建设上,通过对知识库与知识社区的一体化整合,实现了对显性知识和隐性知识的灵活管理。设计了具有行业特点的知识分类体系,并以此为基础配置了知识库,实现了对显性知识的结构化管理。知识社区建设则整合知识交流论坛、知识地图、专家实时在线支持、博客、实践社区、KNET(管理知识库)等功能,并与知识库衔接,为院内隐性知识的交流、共享应用与创新提供了支持平台。

(3)首次在电力行业中引入行动后总结(AAR)、协同写作、同行帮助等隐性知识管理工具,并配置应用到知识管理系统上,有效推动了对员工隐性知识的挖掘与管理,同时进一步结合专家实时在线支持、交流论坛、knowledge flash(知识周刊)等应用,方便了隐性知识的共享与应用。

5 结语

近几年来,一些电力企业顺应知识经济时代的要求,陆续开始实践一些知识管理举措。但这些研究及实践普遍偏工具,轻方法,知识管理实施偏重于知识管理信息技术和软件平台的开发,忽略了对其它配套方法的运用,缺乏对企业知识共享文化的培育以及相应的激励制度。

相比较而言,电试院的知识管理体系建设从实践之初便以形成完整的知识管理体系为最终目标,全面系统地导入知识管理,在系统规划的基础上开展具体的建设工作,落实制度建设、文化宣传和系统平台建设等工作,真正建设了一个稳定的、可持续积累的知识管理体系。并且,在搭建好显性知识管理应用平台后,将知识管理实践重心逐步转移到隐性知识管理上面。电试院的工作是电力企业在隐性知识管理方面的重要探索,设计形成的隐性知识管理工具和方法应用对其他电力企业知识管理也具备良好的借鉴意义。

参考文献

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作者：吴钢 施海平

实时知识管理论文 篇2：

集团化企业知识管理可行性研究

【摘 要】知识是企业的核心资产，知识管理是对企业知识从人、流程和技术的过程管理并提供利用的技术，知识管理在竞争中具有杠杆效应，使效益倍增。文章利用优劣势分析法（SWOT）分析了集团化企业在知识管理过程中优势、劣势、机遇和威胁，并简要介绍了知识管理的方法和步骤，论述了集团化知识管理的可行性。

【关键词】集團化企业;知识管理;可行性

0 引言

知识作为一种新的生产资源，是企业有效应对激烈的市场竞争、实现经营效益最大化的资源保障。在全球经济一体化的当下，区域化、专业化的整合是为了提升公司的竞争实力。但当前很多整合只是机构的整合和可见资源在形式上的合并，并没有进行知识和文化的整合。在集团化运作过程中，即便是有了一个成功的项目，也无法实现制度、人力、信息资源、设备、经验和技术的复制利用，从而做好进度、质量、成本、安全等有效控制。当前，知识整合最有效的方式是知识管理。知识管理是否可行，则需要通过对企业开展优劣势分析，最大限度地利用内部优势和机会，规避降低劣势和威胁，从管理制度、主观意识、企业文化、资源保障等全方位给予重视和支持，通过知识管理的杠杆效应，实现集团化企业知识管理最大化。

1 知识管理具有提升企业竞争力的杠杆效应

目前，国有企业基本上都实施了集团运作，而且为了提升企业的国际竞争能力，举国上下开展有节奏、有计划的整合工作，如中国南车和北车的整合、国家核电技术公司和中国电力投资公司的整合，还有很多国企的整合，已经显著提高企业国际国内竞争力，取得了国际诸多项目的建造合同。但要实现从成功项目向新项目的管理、人员、技术、文化等拷贝，还需要更长的时间，做更大的努力。如果能实现知识和经验的统筹管理，在有新项目开启时，直接拷贝转移项目相关知识，必将高效、经济、安全推进项目向好发展，从而达到企业集团经济效益杠杆效应，使效益倍增，使管理良性循环，实现企业可持续发展。

2 集团化企业知识管理开展优势

知识管理实施时，最常见的是采用优劣势分析法（SWOT，即Strengths、Weakness、Opportunity、Threats的简称）进行分析，明确企业在市场竞争中已获取的优势（Strength）及仍存在的劣势（Weakness），包括企业在当前状况和外部环境下可用的机会（Opportunity）、实施过程中可能遇到的威胁（Threat），依据分析结果确定企业的战略定位，最大限度地发挥内部优势和机会，将企业战略与内部资源、外部环境有机结合，尽可能降低企业劣势与威胁。应用这个有效的工具对国有企业进行分析，我们不难发现企业自身的优势。

2.1 集团层面和下属成员单位开展了知识管理的基础工作

集团制定并发布了统一的管理制度和程序，尤其是在人力资源、财务管理、商务采购、培训授权等领域，使集团内部各成员单位都有了统一的管理体系。成员单位在统一流程下结合各自的业务领域，针对性地制定符合集团统一管理要求且满足业务开展需要的程序流程，打造了集团化运行知识管理的基础。

2.2 集团具有完整的产业链，具备全面知识管理知识源泉

集团企业一般都掌握了本领域完整的产业链，从原材料、研发设计、产品制造、工程建设、安装调试、运行维护、退役管理等，拥有相对全面的专业技术、人才资源、流程体系和运行经验，这些都是全面知识管理的知识源泉。集团化企业可以统一协调，实现知识管理。

2.3 快速增长的项目和市场是开展知识管理的外部动力

集团化运作的企业，在行业领域有非常强的竞争力，各方面的竞争优势使其占有了大多数市场份额，已经成功结束的项目、正在进行的项目、即将开启的项目及正在竞标的项目都有很多，如中核集团下属成员单位就有运行电站十几个机组，在建电站10个堆，处于合同谈判期的国内国际项目堆有10多个，如果有了可以拷贝的管理模式，必将提高项目进度，降低成本。因此，市场竞争是开展知识管理的强有力外因。

2.4 集团化企业拥有领域专家，掌控了知识管理的关键

集团化企业在行业内有绝对优势，加之历史较为悠久，通过持之以恒的人才培育和竞争选拔，积累了各个领域的管理专家和技术能手，而这些管理专家和技术能手是集团企业隐形知识的有效载体，也是集团企业知识管理的资源保障，更是知识管理有效实施的关键。

2.5 集团化企业对成员单位的组织关系，从组织上保证了知识管理的可行性

知识管理是战略目标，要从战略的高度来管理知识，从集团层面统一进行协调管理，可以有力保障人员、财力、资源的投入，全面推进知识管理，从而使其在经济性、安全性、创新性方面为企业创造效益。

2.6 集团化企业与其成员单位已经使用的信息系统是知识管理的技术基础和保障

IT技术和互联网技术已经在企业中广泛应用，几乎每个公司都有人事管理系统、财务管理系统、项目管理系统、采购管理系统、培训系统、经验反馈系统和文档管理系统等，这些系统中存有大量的结构化数据和非格式化数据，这是知识管理的原材料基础。IT技术日臻完善，系统的稳定性和安全性也得到全面检验，其安全、稳定、经济和便捷的优势是知识管理的技术保障。

3 集团化企业知识管理的弱项

集团化企业在知识管理活动中有很多自身优势，但也有一些劣势，与中小企业比较，存在一些薄弱环节。开展知识管理工作必须清楚认识这些劣势在企业知识管理中会引发的不良影响，并从根本上采取有效措施，引导集团化企业知识管理持续改进。

3.1 集团化企业领导层缺乏知识管理意识

知识管理在国内尚属于新兴的管理领域，知识管理成果能给企业带来的效益缺少广为人知的传播工具。相对来说，项目管理系统和专业模块的IT系统给企业管理带来较大的效益，因此，企业领导层更愿意为建立零散的管理系统投入资源。作为企业知识管理的推动者和管理部门，必须采取更加积极的态度，在工作中有意识地将系统的知识管理内容和功能展示给领导层，促进领导层从意识上逐步重视知识管理工作，并给予知识管理必要、充足的资源支持。

3.2 市场竞争激烈，人才流失，致使知识管理基础出现断层

集团化企业在技术、管理、知识更新等方面领先于中小企业，但在人力资源配套制度上，职业规划和薪酬待遇无法像中小企业那样在短期内有明显的调整与改变。随着中小企业市场竞争力的增加，为了后续的发展，中小企业不惜重金抢聘集团化企业的高级人才，导致集团企业人才流失加速，进而导致企业内部知识管理出现断层，甚至出现塌方式塌陷。从这个层面看，知识管理必须尽快开展，而且越快越好。

3.3 知识管理和集团化企业的业务流程脱离

经验反馈意识的淡薄和对市场快速发展认识的不足，集团化企业在经营管理活动中，并没有实时将知识管理纳入业务流程，没有及时收集各方面管理知识，尤其是隐形知识的显性化管理，更是缺失;更重要的是这些技巧、经验、诀窍及头脑风暴会瞬时消失，在知识管理中造成很大浪费。

4 集团化企业知识管理的机遇

全球化管理和国际交流日益频繁与深入，经验反馈体系的有效建立和广泛推广，互联网技术的高速发展和产业集成，一系列外部条件给集团化企业在知识管理方面带来了诸多机遇。

4.1 国际先进协会对企业知识管理项目的引导给企业知识管理带来了机遇

国内很多集团化企业为了更好地发展，全面开展国际交流和合作，在国际合作中，知识管理领域获得全方位的指导。国际协会起草了一些知识管理的纲要性文件，引导协会成员单位在制度上有效开展知识管理工作;国际协会在知识管理领域组织成立了专业的研发和实施队伍，深入开展知识管理的研究工作;国际协会采取行业研讨会、课堂培训、远程教育等形式多样的培训，为协会成员单位开展知识管理工作提供知识和技能培训服务;国际协会在协会内部对标、评估活动中，把知识管理作为重要内容，为知识管理普及推广提供了助推作用。

4.2 统一规划的企业管理系统平台实施积累了知识管理经验

尽管集团化企业没有完全意义上的知识管理，但为了集团化企业一盘棋开展管理系统规划分析和项目开发过程管理，以及最终的专业性（如财务、人事、客户管理等）成果，都为全面知识管理积累了经验，搭建了技术试验平台。

4.3 发达国家先进企业的知识管理为国内集团化企业实施知识管理提供了参照

目前，日本、美国、德国和澳大利亚等发达国家的先进企业都开展了知识管理，成熟的知识管理在项目管理中发挥了越来越多的作用，经过多年的实践检验和逐步完善，知识管理已经日臻完善。这些成果为国内集团化企业实现知识管理提供了良好的参照物。

4.4 集团化企业市场几何式增长为知识管理提供了市场需求机遇

国际化市场竞争使国内集团化企业占据了市场较多份额，市场的需求带来了对信息资源和知识的需求，知识管理在新项目中更能展现经验反馈、持续改进对组织管理效率的提升。可以说市场扩张阶段，是知识管理发挥最大作用的阶段，也是知识管理加快成熟应用的阶段。

5 集团化企业知识管理的威胁

知识管理基于企业的长期运营，需要一个稳定的实施过程，需要企业投入相对较多的人力和资金，一般需要3～5年甚至更长的时间周期。短期效益不明显，很容易让集团化企业领导层动摇资源投入和制度保障，致使项目搁浅。在实施过程中，管理部门应积极筹划，尽可能将知识管理纳入企业发展战略，具体落实到企业未来3～5年的发展规划中，消除这个威胁带来的风险。

通过优劣势的分析，企业应客观认识自身的优势和劣势，并且全面认识客观存在的机会和威胁，强化并发挥优势，抓住发展机遇，规避风险，弥补劣势，建立合适的知识管理战略，确定知识管理为企业发展的政策，应用有效的激励措施，鼓励引导员工主动开展知识管理，把自己所掌握的知识输入到知识库中，尤其是对隐形知识显性化;并主动在知识库中检索获取工作活动所需的知识。与此同时，企业建立专门的知识管理机构，通过访谈、问卷、培训及专题研讨等方式，将各领域专家所掌握的知识显性化，让从事相关专业的人员可从知识库中获取这些知识。

人、流程和技术是知识管理基本三要素，其核心是建立促进知识共享的组织文化，挖掘、创造、利用和共享知识的流程与方法，以及系统分类，方便获取和共享技术。人是核心中的核心，一项政策实施的有效性主要是让员工认可，集团化企业要将知识管理和共享上升为企业文化，共享、互助、合作、创新的企业文化对高质量的知识管理有着决定性的作用。

IT（DT）技术是知识管理的系统平台和运作基础，它不仅仅是知识存储和传递的工具，更是隐形知识显性化和共享、合作、创新的基础，其选取和建立要作为知识管理的战略选择，也要作为知识管理的范围按需求开发改造。

建立知识管理绩效衡量标准有安全、经济和个人获益3类，集团化企业在开展知识管理时，可以根据以上3个标准设立衡量指标，例如：领导重视程度、是否纳入企业政策、是否作为企业文化一部分、員工是否具有知识管理的意识、知识输入和利用频率、论文、技巧、诀窍等，通过这些评价衡量指标，引导知识管理活动顺利开展。

6 结语

国际竞争日趋激烈，国家推动企业整合，形成集团化企业就是为了提升国际竞争力。而知识是企业核心资产，是提升集团化企业竞争力的有力支撑，集团化企业要发挥知识管理的优势，规避劣势，抓紧机遇，防止威胁;做好知识管理规划，把知识管理纳入集团化企业发展的政策，也可作为企业文化，深入人心，从意识上、组织上、资源上重视知识管理活动，同时建立高效的知识管理系统，让智慧和知识发挥其无穷的力量，实现集团化企业在国际国内竞争的优势，实现知识管理在集团化企业发展和竞争中的杠杆效应。

参 考 文 献

[1]马云桥.基于BIM技术的企业知识库管理系统研究[J].建筑技术开发，2019，46（13）：73-74.

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[3]贾倩，王彦静，郭大庆.面向创新的航天企业知识管理系统[J].航天工业管理，2019（4）：3-7.

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作者：袁雯

实时知识管理论文 篇3：

知识管理：把知识变成企业的财富

依托知识管理平台，通过建立系统、完善、可行的知识管理流程，可以把分散的、被单个员工掌握的知识变为系统的、被整个企业所拥有的知识，最终把知识变成企业的竞争力。

在现代这样一个知识经济快速发展的时代，企业要想持续保持竞争力，必须清楚地认识到知识是企业最宝贵的财产，而知识管理是企业在竞争中制胜的利器。以下情形在很多企业存在: 随着企业规模不断扩大，企业拥有的各种知识(信息、技巧、经验、总结)变得越来越分散和难于管理; 掌握关键知识员工的流失给企业带来惊人的损失，使得企业的反应能力和创新能力受到严重限制。

知识管理系统的建立将有助于帮助企业解决上述问题。知识管理主要解决的问题有两类，一是培育和形成新知识不断产出的环境、机制和人; 二是将已有的知识加以组织并不断创造新的价值。

落地的关键

关于知识管理，理论界大致可以分为技术学派、行为学派和综合学派三类。技术学派将知识管理侧重于对信息的管理; 行为学派将知识管理重点放在对人的管理; 综合学派则将二者结合起来，增强组织对环境的适应能力。

笔者认为，知识管理的本质是渗透到战略管理中的一种管理理念和方法，即利用组织智力创造价值，强调对知识资产进行系统管理、有序配置，培养积累分享的环境和人，最终改进企业的创新能力、快速响应能力。知识管理有些类似ITIL，它并不提供具体的实施方法，而是针对IT部门内的流程结构、角色、职责提供一个指导框架。

知识管理过程中包括的关键知识活动主要有: 知识的识别、创造、存储、分享、利用。知识管理体系就是围绕这些活动进行构建，知识管理的成功导入和实施就是以知识管理的理念为指导，结合企业的实际情况建立知识管理流程，灵活应用各种办法和工具有效地开展关键知识活动，实现知识管理的目标。

那么，如何让知识管理更好地贯穿企业的整个流程并落实在员工日常工作中呢？笔者在实践中体会到以下几点至关重要:

1. 将实施知识管理作为一个项目来开展，贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证。

2. 要保证知识管理项目的实施成功必须建立系统、完善、可行的知识管理流程，包括知识管理战略规划、知识管理体系规划、知识管理实施保障等。

3. 知识管理项目的总负责人一定要处于公司的高层地位，这样才有可能协调各方资源，动员公司全员参与进来，推动知识管理项目的开展。

4. 从易于建设、见效快、投入少的环节入手，获得公司各层支持。

5. 知识管理的实施重点在于领会和应用知识管理的理念和方法，而非追求系统和形式完备。

6. 知识管理应主动而自然地融入员工日常工作，而非增添负担和压力。

战略的制定

实施知识管理的第一步是制定知识管理的战略。为了做好这项工作，首先要分析企业导入知识管理的背景; 其次，了解企业的定位、发展战略，形成知识管理的目标和战略。

比如，笔者所在的公司的战略目标是以最高的效率、最低的成本为用户提供满意的IT应用服务运营业务。为了保证在公司研发中心迅速扩张的情况下，仍然能建立起一支高效、规范的队伍支持公司业务发展，知识管理必不可少。鉴于此，我们制定了以下知识管理战略目标: 使知识管理平台成为管理层决策的得力助手、员工成长的亲密伙伴、公司知识资产的仓库。

制定知识管理的战略只是第一步，更重要的是落实它，这就需要确定知识管理实施的具体策略和短期规划。不同的企业知识管理实施策略不同，大致可以分为两种方式:

●由下而上，以人为主导，以点带面逐步推广;

●由上而下，以企业信息化系统为主导，全面铺开。

由于笔者所在的公司研发中心扩张很快，导致技术人员编制与业务发展脱节，公司各业务系统的结构信息缺失，因此我们选取了第一种策略，即强化观念、小步快跑、以点带面、重在实效的实施策略。基于此确定了详细的短期规划，包括各阶段的任务、目标及完成时间。

体系的规划

知识管理体系是知识管理策略落到实处的保证。我们将知识管理体系分为知识的识别、创造、存储、分享、利用。

1. 识别知识

知识识别的主要工作是在了解知识需求的基础上，定义知识并进行知识分类。知识具有不同的形式、内容、类型，所以定义知识并对知识分类不是一件容易的事。实际操作中，我们依据知识需求，借助知识地图工具并结合产品研发流程梳理知识体系定义知识，并分类。

我们通过访谈和问卷调查等方式，初步了解到公司的知识需求包括: 共用技术、模板、规范制度、经验教训、方法论、项目总结等。接下来，我们按照知识需求和知识识别一致的原则，将Case（案例）、开发工具、电子书、开发和管理文档、组件、代码素材作为公司积累的知识物件，同时制定各类知识物件的标准。

另外，在公司专家的配合下，通过创建知识开发地图，梳理产品规划、立项、设计、开发、运营等各流程工作中所要求的重要知识，并归纳提取，将公司知识分为基础技术知识、专业技术知识、业务知识三大类。

值得一提的是，知识分类是一个持续改进的过程，需要根据用户使用反馈的信息，总结经验，不断优化。

2. 创造知识

在识别知识后，我们必须能够生产知识、创造知识、实现知识的动态转化和循环。该环节的主要工作是从内外部积极开展知识采集和挖掘。

我们借助知识地图工具来盘点公司内现存知识及来源，确认散落在各部门的显性知识; 同时，编制《知识管理平台信息维护管理办法》，确定生产这些知识的归口负责人; 并制定知识贡献奖励办法，从物质和精神上鼓励员工分享他们的隐性知识。

3. 存储知识

存储知识的目的就是将知识固化、积累起来，建设企业的知识库。用于存储知识的工具主要是知识管理平台。知识管理平台不仅能将知识存储，并且能够给所有的知识信息提供一个展现的平台。

知识管理平台要能够提供知识采集、知识发布、知识搜索、知识维护、知识评估等功能。我们通过知识采集和发布，不断充实知识管理平台的知识库，并会定期分析存储的知识，形成更新的知识地图和知识汇总，并对以后知识的分布进行预测。

存储的知识都是公司的财富，只有将存储的知识进行科学的分类，才能够更加快速地分享和利用知识。

4. 分享知识

存储积累的知识只有经过大量传播分享后才能产生价值。分享知识的主要工作是创造共享交流的平台和渠道，促进隐性知识和显性知识的相互转化。

对于显性知识成果的推广，通过培训、知识推广会、学习机制等比较容易完成，而隐形知识的分享则要困难得多。由于一些隐形知识无法文档化，只能靠面对面的接触来共享，我们就创造了很多交流的渠道，比如利用网络社区组织个人知识管理的交流会很受员工欢迎。另外，由于很多人将隐形知识视为“私产”不愿分享，可以制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行，比如新员工导师制度、知识积分奖励等，在制度的基础上形成愿意共享知识的文化，使分享知识成为员工的一种自我行为。

5. 利用知识

知识管理的目标是将积累的知识在需要的时候应用于实践，快速解决当前问题并创造出新的知识，完成知识价值链的循环。我们主要通过知识管理平台上的E-Learning学习系统以及制定促进利用知识的管理制度来实现知识的充分利用。

必要的后勤保障

1. 建立知识管理团队

知识管理项目是一项系统性工程，企业需要建立独立的知识管理部门，从组织上保证知识管理项目的有效执行和推进。

笔者所在的公司组建了由公司副总领导的知识管理虚拟团队，实现了知识管理工作组和各部门兼职知识管理员的二级管理体系。知识管理工作组承担职能管理和项目管理的责任，兼职知识管理员由技术人员和行政人员组成，负责基层知识管理工作的宣传督促和具体实施。同时，建立了知识管理员月例会制度和培训制度，不断提高团队整体素质。

2. 形成分享、学习、创新的知识型组织文化

由于有些员工将个人知识视为私产，吝于与他人分享，这样会使知识管理的实施变得困难。因此，如何建立一个让组织成员不排斥知识的分享、让知识管理与企业现存的文化相契合的企业文化，是知识管理项目成功的重要因素。

我们主要通过培训和宣传来逐步培养，同时制定有利于共享知识的制度以及完善的学习机制来形成分享学习的文化。

3. 以知识管理平台为支撑

知识管理平台是知识管理成功实施的重要工具和保障。根据知识管理实施策略的不同，知识管理平台的实现方式也有所不同。比如，采用自下而上的实施策略时，知识管理平台侧重交流共享，由全体员工互动共建，相对独立。以知识的积累、贡献、管理为主; 采用自上而下的实施策略时，知识管理平台由业务流程驱动，与企业信息系统一起组成企业知识门户，可以实现企业内部各不同业务系统的流程管理、个人办公与实时协作，在此基础上实现对公司内部知识的管理，并将知识推送至相应的用户，同时通过数据挖掘技术，为企业的知识管理、技术管理、战略决策提供参考。

不管哪种实现方式，知识管理平台都应具备知识发布、知识采集、知识搜索、知识发现、知识互动、知识挖掘、专家网络、在线学习等功能。

4. 建立知识管理制度

制度能够固化成果，作为规范化管理的重要环节，制定知识管理制度必不可少，特别是激励制度，对于促进知识管理体系的循环进行尤为重要。知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素。

从实践来看，我们制定的知识管理制度对实现知识价值链动态化起到了关键作用，其中的激励机制极大地促进了隐形知识转化为显性知识。在制定激励制度时，需要注意:

(1) 公司的知识管理制度应当和企业文化结合起来，让所有员工都明白企业文化和知识管理是密不可分的。

(2) 奖励方式应多样化，既奖励奖金，又有知识贡献积分换礼品，还有精神激励，对于知识管理活跃分子要通过平台或内部邮件进行宣传。

(3) 将知识管理绩效与部门、公司的绩效考核联系起来，这样才能发挥全员参与知识管理的积极性。

链接

建立恰当的知识共享激励机制

我们在知识管理的过程中曾制定了CASE（案例）奖励办法并严格实施，在短时间内取得了不错的效果。但我们也听到了一些不同的声音。比如，做架构设计的员工反映，架构设计的很多CASE无法用文字表达出来，所以数量上总也比不过那些容易出CASE的部门，如测试部，因而获得奖金的机会自然较少，积极性受挫。这些反馈提醒我们重新审视原以为很完善的激励机制。

在知识管理初期阶段，员工的意识层次不齐，有些会非常乐意知识共享，他们觉得收获了更多的知识和成就感; 也有人觉得是负担，既耽误时间又没啥好处。这种情况下，只有制定合理的激励机制才能促进大范围的知识共享。但在奖励时很容易犯这样的错误，即没能根据共享模式的不同而将激励多样化。

激励机制主要在隐性知识到显性知识的外化过程中发挥作用。在这个过程中有些隐性知识容易用文字固化下来，而有一些却难以文档化，只能靠面对面口传心授。相应地，组织中就会存在两种截然不同的知识共享模式。

第一种模式是员工个体之间在实际操作中的直接沟通。这种模式常见于一位员工向另一位员工就如何完成某项具体工作提供建议。例如指导解决某些错误发生频率不规律的问题。这种模式的典型特点在于，知识的传递需要借助知识提供方和知识接收方之间的直接沟通，如可通过工作现场指导、会议、电话等方式。直接沟通模式给那些很难用文字表述的隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性，并且能有效地提高工作质量。

另一种知识共享的模式是通过书面文件实现。这种模式适用于那些可成文的知识类型，包括流程规范、项目总结等。特别能在项目执行中为组织节省宝贵的时间。

根据提供CASE数量多少和CASE的应用效果进行奖励，这种模式考虑较多的是如何奖励第二种模式，虽然推动了CASE库的短期建设，但这也引起部分员工的不满和抱怨。

找到问题的症结所在，我们立即修改了奖励办法，增加了一项CASE活动积极参与奖，奖励那些CASE提交频率高，踊跃为同事做CASE讲解的员工。另外，我们尽力创建沟通交流渠道，并跟踪社区和论坛相应指标，挖掘活跃分子并经常邀请他们作为主讲人参加我们举办的活动，同时在组织内宣传他们的积极表现。后来的用户调查显示，员工的抱怨少了，积极性提高了。（文/张娟）

作者：张　娟