品牌知识管理论文

2022-04-16

2009年5月5日-6日,青啤公司“KM、信息化与QC”年度盛典隆重召开,本次会议讨论了“如何搭建支撑一体化集团运营模式的KM系统”这一主题,与会的专家、嘉宾共同举行了一次跨行业KM高峰论坛。下面小编整理了一些《品牌知识管理论文(精选3篇)》,仅供参考,希望能够帮助到大家。

品牌知识管理论文 篇1:

2004知识管理市场热度判断

经过多年市场培育后,中国的知识管理逐步迎来收获的季节。联想实施知识管理,政府开始关注知识管理应用,都标志着市场开始进一步活跃。据调查,目前国内比较大的知识管理系统提供商年销售额可以达到5000万以上。根据我们的判断,2004年对于中国知识管理而言是成熟的前夜,目前为较佳进入时机。

2004:中国知识管理年

有人说,2004年是中国的知识管理年。经过多年市场培育后,中国的知识管理逐步迎来收获的季节。算起来,从1998年知识管理理念在国内的传播开始,到现在已经是第七个年头了!

2004年元月,中国IT行业的龙头企业-联想集团正式开始实施知识管理。作为行业的龙头企业,联想知识管理的实施是一件标志性的事件。但事实上是,联想集团并非从2004年才开始关注和实施知识管理。据我所知,联想多年前就已有专人关注和研究知识管理,并在局部实施。同时,在大型企业中,有许多都已经在实施或准备实施知识管理(笔者知道,目前IT企业中就有清华紫光、清华同方、京东方等),只是他们由于各种原因没有宣传而已。

为什么知识管理会在2004年热起来呢?

最重要的是需求的拉动。一方面,国内一些大型的企业集团或者信息化基础比较好的企业已经基本完成了对企业数据、信息的有效管理,而市场对企业的要求是无止境的,许多上了ERP、CRM系统的企业看到,要想保持自己的竞争力,要能在激烈的市场竞争中领先竞争对手一步,不仅依靠对库存、物流、客户这些线性信息的管理,更重要的因素在于企业是否有对顾客需求和市场的快速反应能力,是否有引导市场需求的创新能力,而这些都依赖于组织是否有对组织成员知识的管理能力。另一方面,在知识工作者在所有员工中所占比例越来越大的今天,如何通过知识管理系统给这些员工适时地提供信息和知识,使这些员工把宝贵的工作时间直接运用于协助顾客或问题解决的价值创造活动上,而不是浪费在寻找、判断信息上也是知识管理需求的一个重要方面。

全社会对知识管理的推动也是知识管理得以迅速“落地”的一个重要方面。从1998年起,专家学者们开始宣导关于知识管理的理念,到2004年,形成了专家学者、企业、媒体、政府共同推动知识管理的大好局面。在这种大规模的对知识管理理念的普及过程中,越来越多的企业认识到了知识管理对于企业的重要性,越来越多的企业开始尝试着进行知识管理的实践,越来越多的企业和个人知道了知识管理的概念。

需求的拉动和社会对知识管理的推动是知识管理在国内快速成长的主要原因,而知识管理先行者从知识管理得到的利益以及他们的标杆作用无疑成为后来者的榜样。

产业机会的判断:成熟的前夜

知识管理的理念热起来了,但理念是否能在组织内真正实施取得效益呢?有多少人是叶公好龙,有多少人真正的了解、理解了知识管理呢?据知识管理中心2003年底到2004年上半年做的调查显示,仍有许多的人没有听说过知识管理的概念,不知道知识管理的含义,这可能是中国知识管理发展、应用实施甚而成为一个产业的最重要原因。

让我们先来看一下组织普通员工对知识管理的认知程度:

通过以上的图可以看出,有一半以上的人对知识管理没有了解或仅仅听说过,在这样的企业实施知识管理效果可想而知。但随着知识管理热,相信会有更多的人了解、理解并真正懂得知识管理。在企业没有启动知识管理项目的首要原因调查中同样反映了公众对知识管理认知度是知识管理实施难的一个最大问题,如下图:

以上两个图反应了国内对知识管理认知层次上的多样性,一些人已经有了一些研究和了解而另一些人却从来没有听说过知识管理的概念。这一方面告诉我们对知识管理理念的宣导还任重道远,一方面也意味着巨大的机会。

中国企业和个人对知识管理的认知存在着巨大的层次性差异,一个层面的人已经对知识管理有所了解并在企业实施;另一层面的人只是知道知识管理的概念;还有一大批的人尚没有知识管理的意识。在认知上存在的巨大层次性差异的结果是:先进企业已在整个组织实施知识管理,后进企业对知识管理不知所云。中国广阔的企业空间给知识管理产业留下了巨大的空间。这就是一个巨大的市场,而且是一个逐步成熟的市场,这对那些想进入知识管理领域的企业来说无疑意味着机会!

目前国内从事知识管理行业的企业主要是知识管理系统提供商、知识管理咨询提供商、知识管理培训企业。目前国内比较大的知识管理系统提供商年销售额可以达到5000万以上,知识管理系统提供商的企业数量还不多,大致在10家左右。知识管理咨询提供商的数量较多,但还没有形成比较强势的品牌,许多大型的咨询公司都提供知识管理的咨询服务,但知识管理的咨询服务还没有成为这些公司的主要业务。从2004年开始,各类招聘的媒体包括报纸、杂志、网站等出现了许多招聘知识管理人才的广告,但关于知识管理人才还存在许多问题,在理论上没有关于知识管理人才需要的素质和能力的模型与定义,在实践中大家还没有知识管理人才招聘的经验,造成的结果是:招聘企业不知道如何写他们的职位描述,想向知识管理方向发展的职场中的个人不知道如何学习、实践提高自己的能力来胜任知识管理的工作。

关于知识管理市场,我个人认为2004年还处于成熟的前夜,目前进入是最佳时机:一方面,市场将要成熟,不用花费很多的时间和精力在培育市场;另一方面,这个市场还没有形成比较强势的品牌,进入的竞争压力相对比较小。2004年上半年的事实也印证了这种判断,在上半年,国内有许多软件企业开发了知识管理的信息系统,几家大的咨询公司都开始了知识管理项目咨询。另据笔者对国外情况的了解,目前欧洲、美国和日本都有几个关于知识管理的公司正在进行在中国开展业务的准备工作,下半年陆续会有一些合资或者独资的专注于知识管理产品和服务的企业开始运作。

渗透力观察:行业分布与实施深度

知识管理在中国的发展所要面对的问题首要的是知识管理理念的深入人心,KM要在中国顺利发展需要更多的个人对知识管理的理念、本质了解并掌握的人。但这一块也许不是问题,随着社会各个方面对知识管理推广普及工作力度的加大,2004年上半年就有许多传统企业的人对知识管理产生兴趣并参加了各类培训。通过下图可以看出国内对知识管理了解的人已经分不在各个不同的行业了。

知识管理在中国发展还要面对的另一个问题,这个问题也与人有关,就是知识管理人才的培养。如果没有各个层次的知识管理人才,就不可能有中国知识管理的成功。中国知识管理中心目前会同有关专家正在做一套关于知识管理人才的能力和素质模型,这样可以给中国的知识管理人才提供一些理论上的知道,然后中国知识管理中心将与自己的合作伙伴合作开展知识管理人才的各类培训,试图打造一批中国的CKO、知识管理经理、知识管理专员等人才,有力的促进中国知识管理的发展。

目前知识管理系统提供商是知识管理产业链上比较强势的群体,未来我国知识管理发展可能碰到这样一个问题:知识管理等同于某家或某几家企业的知识管理产品,只要实施他们的产品你的企业就知识管理了。这是对知识管理发展最有害的一种结果,因为知识管理更多的是一种管理上的理念,而知识管理的技术层面在知识管理实施中的因素最多占到30%,如果没有组织内所有员工对知识管理的正确认识和全面参与,知识管理最终沦落到一套信息系统的地步,那知识管理的效果就不可能真正发挥出来,从而对整个知识管理产业造成致命性的伤害。ERP发展初期的教训就是一个很好的例子。

结语:政府作为与成熟标志

日前,一家国家级高新技术开发区的领导找到中国知识管理中心咨询开发区管委会实施知识管理的问题。政府一直都不是商业应用的先驱,这从一个侧面反映了知识管理已经开始成熟。传统企业实施知识管理目前仿佛掀起了一个热潮,汽车行业、钢铁行业、保健品行业等都有多家企业在2004年上半年开始或准备实施知识管理。国内企业的层次性决定了中国知识管理市场成熟是一个渐进的过程,这个过程中孕育着许多机会也会有陷阱,但从2004年上半年的情况看,知识管理在中国的发展前途无疑是光明的。

(作者系中国知识管理中心KMCENTER.ORG创始人,知识管理专家,与美国、法国等各国知识管理专家有密切接触。)

作者:田志刚

品牌知识管理论文 篇2:

知识管理,提振青啤向心力

2009年5月5日-6日,青啤公司“KM、信息化与QC”年度盛典隆重召开,本次会议讨论了“如何搭建支撑一体化集团运营模式的KM系统”这一主题,与会的专家、嘉宾共同举行了一次跨行业KM高峰论坛。至此,青啤的知识管理之路已经走过近4个年头,在青啤人孜孜不倦的探索和创新中,知识管理(Knowledge Manage)助力青啤的一体化管理体系从构建到完善,厚积薄发,成为提振青啤全体员工向心力、进而提高整个企业竞争力的一柄管理利器。

16年前,管理大师彼得·杜拉克曾经说过:“我们正进入一个知识社会,在这个社会当中,基本的经济资源将不再是资本、自然资源或劳力,而将是知识;知识员工将成为其中的主角。”时至今日,这个观点不但并未过时反而更受企业追捧。如何管理好知识?已经成为现代企业必须面对的挑战!

知识管理在全球企业界方兴未艾

当下,知识管理的浪潮正在全球企业界涌动,企业领导者都希望借助知识管理的真正落地来提高企业的智力资本,包括企业的人力资本、关系资本和组织资本,进而提高企业的核心竞争力,推动企业的可持续增长。作为一种新型管理模式在国内企业中率先的尝试者,青啤集团的实践以及成果势必会给更多的企业以积极的影响和启迪。在经济不景气的当下,知识管理更有助于成为企业摆脱困境、实现利润增长的砝码,但细究知识管理为什么现在被全球越来越多的企业所推崇,自有其内在的现实原因。

首先,企业间的竞争日益加剧,市场竞争越来越激烈,创新的速度加快, 所以企业必须不断获得新知识,并利用知识为企业和社会创造价值;其次,随着经济水平的提高,企业员工工作流动性增强,公司雇员的流动性加快,雇员倾向于提前退休,如果企业不能很好地管理其所获得的知识,企业有失去其知识基础的风险。假如企业培养的人才投入别人的“怀抱”,这对于企业来说损失的不仅仅是人才,同时又可能增加了一个竞争对手;再者,企业环境存在变数,在动态的不确定环境下,技术更新速度加快,学习已成为企业得以生存的根本保证,组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能,知识已成为企业获取竞争优势的基础,成为企业重要的稀缺资产;最后,对于全球化经营的企业,更要求企业员工具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力,学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

在知识管理以及整合方面,摩托罗拉的做法很值得我们去回味。为了提升持续竞争力,摩托罗拉在公司实务上开刀,以系统的方式,整合所有的知识资源、增进使用者的方便性,并缩短员工一半以上的学习时间,大大提升了工作效率。知识具有连续性,必须代代相传,加以累积,才能让后人站在前人的肩膀上,看得更高、更远。微软比尔·盖茨这样描述知识管理:“知识管理的目的就是要提高企业的智能,也就是企业智商。”

在企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量的今天,利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势对企业来说始终是一个挑战。谁走在了潮流的前列并用于迎接挑战,谁就会在残酷的经济泥淖中提前突围,最终成为行业的领跑者。

青啤率先祭出知识管理的法宝

早在2005年,青啤公司就提出了“打造组织智慧、推进知识经营”的知识管理理念,此时的青啤虽说已历尽百年,拥有深厚的文化底蕴,但青啤在知识管理方面还很欠缺,并没有形成完整的体系。在2006年11月,具有青啤特色的知识管理项目正式立项,通过联合国内著名的知识管理咨询公司,经过半年多的试点、摸索与实践,2007年9月14日青啤公司20个一期频道搭建完成。就当时来说,知识管理在科研机构运用较多,制造业中成功应用的很少,但青啤的选择无疑是为企业的管理系统的完善与创新注入了新鲜血液。

2008年下半年,基于公司“一体化管理”的变革目标,青岛啤酒知识管理确立了“聚焦业务与职能,打造公司一体化管理平台”的工作重点,着力推进了KM系统平台在日常工作中的应用和一体化职能管理模块的搭建。青啤公司总裁孙明波介绍说:“知识管理是运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。在知识管理推行的阶段,团队的努力,集体的智慧,凝聚成知识管理的丰硕成果;有效的激励机制,强化了员工创造知识和共享知识的热情;同时建构充分的IT平台来促使知识创造的过程具体化,知识创造的结果公开化。基于IT的知识管理,将使组织内拥有更多有助于知识流通的通道,在知识流通过程中也必将带来知识的不断增值。”

在过去的两年里,青岛啤酒知识管理围绕“知识经营”的主线,逐步搭建了覆盖总部和大部分生产单位的KM系统平台,实现了预期的阶段目标,并得到越来越多员工的认可和支持。更为重要的是,KM系统的建立,改变了广大员工的工作习惯和理念,“共享”与“协同”、有利于知识流通和创新的知识型组织文化日渐浓厚。如今的知识管理不仅成为公司和广大员工的关注点,而且成为公司发展战略的一个重要环节。据悉,目前青啤公司KM系统已经有30多家工厂的频道和14个总部频道,共50个知识频道在KM平台上建立和运行;3万多条知识成果在这个网络平台上共享……

追寻知识管理在青啤优雅落地的轨迹

从开始关注知识管理,到建立起一整套知识管理体系,善于创新的青啤人发现企业的每一项业务工作都与知识管理有关系,无论在创造知识、使用知识,知识再生产、管理乃至营销等各个环节中都至关重要,在不断的思考和创新中,青啤的知识管理体系也应运而生了。如今,建立完整的知识管理体系已成为青啤获得持续竞争优势不可或缺的重要目标。

让公司全体成员都参加进来,做到“全民”总动员。之所以坚持全员参与,是因为青啤人注意到,公司所有员工都需要在不同层面上参与知识管理:公司领导需要了解项目的进展,分析公司的经营情况,分析客户的需求;部门经理需要了解部门项目的运行情况,安排资源,维护知识仓库的内容;部门经理需要制定发展计划,协调内部员工,与客户沟通,维护优秀员工的贡献、成果;一线员工需要了解领导会谈纪要,以及上级下发的最新公告等。在公司领导的大力支持下,全员参与的原则使公司上下对知识管理有了一致的期望和目标,为进一步开展知识管理奠定了基础。

“有了KM知识平台,我们的工作效率大大提高,以往我们很多工厂可能都遇到一样的问题,但由于各工厂不可能随时交流经验,所以大家都是闷着头在各自的生产中不断琢磨、不断改进,这样就浪费了很多不必要的时间;现在,公司推广了KM知识共享平台后,大家都把生产中遇到的问题进行总结,形成经验案例、知识文档,上传到公司统一的KM平台,对我们来说,不仅提高了生产效率,也从一定程度上降低了生产成本。”青啤公司员工小张如是说。

完善体系,设立知识管理监督专员。 随着知识管理体系建设的逐步推进,知识管理平台也得到了进一步的完善。目前,青啤知识管理平台的频道已经发展到50多个,相关的管理标准500余条,技术标准达到1500多条,极大地规范了企业员工的行为。

另外,为了调动所有员工的积极性,系统有效地开展知识管理,青啤意识到专人负责的必要性,唯如此,知识管理才能持续地进行下去。于是,青啤设立了知识管理监督专员,负责设计规划企业的知识管理体系,监督知识管理各个环节的执行情况,管理业务过程中产生的知识,维护知识库。在知识管理监督专员的带领和悉心努力下,一系列知识管理活动有条不紊地展开了。

建立知识共享的企业文化,将知识管理指标纳入到企业绩效评价、激励体系当中去,每位员工都负有收集、共享知识的职责。因此,公司把独立的部门作为知识共享的基本单元来开展知识管理,使各部门成员协同工作,每个部门指定专门的知识管理负责人,开辟出各自部门的专属频道,负责整理收集领域内的知识,推动知识的共享,帮助员工学习、改进。此外,激励体系始终是智识知识管理持续进行的推动力,激励体系直接与员工或团队的创造、共享、交流知识的情况挂钩。各部门的知识管理频道都要参加评比,每逢月末或者年终,凭借统计出的部门频道的点击率和公开度的高低,从而公开奖励,当然对于那些积分较低的频道,或整改,或关闭,以示惩罚。

“知识管理过程中还会创立互动栏目,比如那些专业的论坛,让员工畅所欲言,交流经验。包装机论坛就是一个很好的范例。由于一线生产包装机的问题最多,因此这个论坛的人气最旺。”青啤知识管理项目部唐成告诉记者,“如果有解决不了的问题,员工也可以求助专家,专家随时可以保持在线答疑,在轻松的环境中提升了员工的工作效率,简单且高效。”

改变传统的营销方法,拟把供应商与经销商纳入到企业知识管理体系之中。传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系,现在要改变这种单一的关系,变客户为合作伙伴,充分挖掘客户的有效资源,在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

青啤KM系统拟将在2010年到2011年之间完成扩展和延伸,KM系统由价值链向价值网延伸,将在系统上搭建5个关键供货商和5个关键经销商的应用门户。供应商、经销商与公司其他成员一样实现资源的共享,从而融入进青啤的知识管理体系。这也是为上下游合作商提供的一个交流平台,有利于实现企业与合作商的双向共赢。另外,KM系统还将持续推进“金点子”以及技术创新等具有青岛啤酒特色的KM最佳实践活动。

采用了集中控制,分级管理的模式进行管理,金字塔式的管理使得系统运转顺畅,知识的长传和审批在规范中有序进行,青啤的3万员工都实现了资源管理和共享,不但节省了人力物力财力,公司的治理结构也发生了很大的变革,并朝着健康、有序的方向发展。

经过3年多的努力,渐趋完整知识管理体系的建立,为青啤的知识管理带来了阶段性的成果。最重要的是,这种尝试普遍得到员工的认可,尤其对生产体系产生了很大影响,从根本上打破了原先各体系部门之间难以逾越的“墙”。而现在一切都已改变,通过知识管理平台,信息可以自由便捷的共享,企业的效率得到了有效提升。

践行出新知 对知识管理的再思考

青啤所倡导的知识管理并不是简单知识的叠加,也不是纯粹技术的累积,它是一个以人为中心、渐进的综合管理过程,是动态且富有创造力的。正如青啤定义的那样,知识管理就是运用管理和技术手段将人与知识充分结合,创造知识共享的行为模式和文化,通过知识应用及创新,提升组织核心能力,为企业创造价值的过程。

知识管理给企业和个人都带来了影响,企业应如何解决持续发展的问题?企业决策层如何提高执行力?员工的能力提升和工作效率的改变都与知识管理联系密切,而企业该如何正确实施知识管理,让知识管理平台发挥正面的效用呢?青啤公司在近些年的摸索中总结出了一些经验。

青啤对人的管理是人性化的,并且重视培养员工对企业文化的认同。因为人是知识管理自始至终的实施者、推动者和评价者,是管理中的根本要素,知识管理的实施始终都要抓住人这一核心要素。在管理中,充分体现出人的主观能动性,让人、知识、技术三个元素相互支撑,相互促进。综合运用组织、文化、战略、流程、技术等手段,通过建立基于组织业务内容和职能的知识挖掘和知识共享体系,以最大化对知识及拥有知识的人的尊重,最大化企业知识的价值,从而提高组织的应变和创新能力,保持并提高组织核心竞争力的管理变革。

领导的重视是实施知识管理获得成功的前提,如果领导不重视,知识管理就无法启动,更别说经费、人力支持。青啤的知识管理之所以能得到很好的贯彻执行,跟青啤领导人的重视和支持是分不开的。

另外,有些新信息技术解决方案并未成熟或并不符合企业本身的目标,如果企业一味地采用,那么知识管理的命运注定是失败的。再者知识管理目标不明确,盲目实施都会导致整个知识管理项目的失败。

初试啼声赢喝彩

知识管理助力青啤远见未来

据Delphi Group 2008调查显示,全球财富500强公司中有55%已经处在建设其企业知识门户阶段,并且超过80%的公司认为其公司内部已经开展了知识管理实践活动。虽然如此,全球财富500强公司也有72% 的CEO认为其知识并没有在全公司范围内得到普遍、充分的重复利用。由此而带来的损失,这些公司在2007年达到180亿美元。

可以看出,很多企业的知识管理水平参差不齐,谁能利用好知识管理这一平台,谁就有可能提高企业效益、降低成本,从而获得巨大的利润空间。因此,每一个有条件的企业都应该把握好机会,在知识管理的竞争中抢得先机。

从提出知识经营的口号至今,青啤KM知识管理体系已经得到逐步的完善、推广,不仅为青啤员工搭建了一个有效的学习、共享、实践的平台,更将对青啤国际化战略产生深远的影响。这种将标准化的工作方法通过知识沉淀、分享的形式在统一的平台进行推广,既是对企业积累的核心资源的传播与共享,又是提高企业工作效率、降低成本、培养全方位技术人才的重要渠道。

青啤公司KM发展规划里提到,KM旨在聚焦业务和智能,以流程化为主线,打造集团一体化运营平台。这种通过自身的力量形成技术、技能、经验等资源的良性循环和分享机制,无疑也为其他企业提供了一种全新的管理借鉴模式。随着近年来,知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高,知识管理正在成为企业信息化的热点。

青啤在一大批具有远见卓识人才的引领下,经过没有硝烟的奥运营销和持续的体育营销战役,青啤取得了行业内令人瞩目的成绩。青啤的国际知名度和市场占有率陡增,品牌也被赋予了“年轻化”的时代烙印。光环的背后,知识管理是青啤的幕后英雄,因为有了知识管理平台的开发和应用,青啤未来的路将走得更加稳健!

作者:李 勇 王建国

品牌知识管理论文 篇3:

创新型企业知识管理评价指标体系构建及其优化

创新型企业是指拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌,具有良好的创新管理和文化,整体技术水平在同行业居于领先地位,在市场竞争中具有优势和持续发展能力的企业[1]。创新型企业良好的创新管理和文化是其知识创新的动力和前提,其在市场竞争中一直保持优势就在于企业有价值的异质知识量的增加和质的飞跃。创新型企业通过知识管理(knowledge management, KM)来实现其持续不断的知识创新,但同时创新型企业实施知识管理后,其知识管理对创新型企业的作用、效果具体如何,就需依赖于一套科学、合理且具操作性的评价指标体系来检验和评判,笔者在现有的知识管理评价基础上,针对创新型企业的特点,试图建立一套符合创新型企业的知识管理评价指标体系,进而来衡量创新型企业开展知识管理的成效。

建立创新型企业知识管理评价指标体系的必要性

首先,创新型企业是以创新为主要目标,通过创造新知识来保持其核心竞争力,而知识管理的核心功能就是促进知识创新,主要表现在对显性知识的序化、对隐形知识的挖掘、促进知识共享和促进知识转化4个方面 [2]29,简而言之,知识创新是知识管理的直接目标和实现途径。因此,创新型企业对知识管理的需求要比其他任何类型企业对知识管理的需求和重视程度要高。从知识管理阶段来看,创新型企业最低应已处于知识管理的正式进入阶段或更高层次(知识管理包括起步、探索与试验、正式进入、扩展和制度化5个阶段),知识管理已取得一定成果,其面临的问题是如何评估其开展的知识管理的成效,否则无法指导下一步相应政策的制定。而对于其他类型企业,如在其初始的、尚未定型的时候就开始知识管理评估,特别是企业在知识管理方面尚未形成直接的体系和特色时,过早进行评估,则只能给企业增加负担,影响其开展知识管理的积极性。

其次,到目前为止,还没有建立一套可以直接借鉴使用的创新型企业的知识管理评价指标体系。实际上,目前国内外对企业知识管理评估所进行的研究,成果颇丰。在评估指标体系设计方面,不同的机构、单位所采用的评价指标各有侧重,美国Teleos和Knownetwork两家机构每年举办一次的MAKE评选所采取的8个方面标准、由Arthur Anderson 和APQC联合开发的KMAT以及由Kun Chang Lee ,Sangjae Lee ,In Won Kang等学者提出的KMPI、Bukowitz和Williams建立的知识管理诊断工具在知识管理评估方面具有一定的权威性,但指标体系均存在以定性指标为主、指标体系框架抽象单一等问题。另外,国内情报学界和知识管理学界在借鉴国外成果的过程中,结合对我国企业的实际调研,从不同角度构建、设计出了一系列的企业知识管理评价指标体系,但基本上都限于企业知识管理水平、绩效的评价指标体系设置,评价维度单一或企业类型过于宽泛,更多地是具有指导意义,而可操作性差。创新型企业是以创新(知识创新、技术创新或管理创新等)为目标,将企业所有创新元素耦合在一起,形成一个包括创新思想体系、创新资源体系、创新保障体系和创新对象体系的有机系统[3],对其所开展的知识管理进行评估,就必须建立一套适合其自身特点的知识管理评价指标体系。

创新型企业知识管理评价指标体系的建立

2.1 创新型企业知识管理评价指标设计过程及原则

对任何事物进行评价,要想使结论准确、有效,其首要任务就是对评价对象的准确认识和有效界定,并在此基础上确定评估目标。之后,在一定的设计原则指导下,设计相应的细化指标并确定权重,进而开展评估,根据评估结果确定评估目标的成熟度。同样,创新型企业知识管理评价指标体系的设计也要遵循这样的过程。评估创新型企业的知识管理,是对创新型企业开展知识管理前、中、后期的全方位考核和评价,以帮助企业掌握实际工作与预期工作目标之间的偏差,总结在知识管理中的经验,进一步促进和加快创新型企业的知识创新来提高企业的核心竞争力。因此,创新型企业知识管理的评估不仅要注重其为开展知识管理所做的起点性保障投入因素情况,也要注重其知识创新过程,更要注重知识管理实施后的效果。从系统性来讲,对创新型企业的知识管理评估应包含从起点过程结果的全面性评价,因此其指标体系的设置不应是单一维度,而应是三个维度。与此同时,从指标体系设计的原则来看,除了遵循传统的诸如系统性、全面性、科学性、灵活性等原则外,更为重要的是,指标要具有可操作性,指标的权重或衡量应具有一定幅度和弹性,兼顾细化与综合。

2.2 创新型企业知识管理评价指标体系

创新型企业知识管理是一种新的管理理念,也是一种新的管理模式,是对企业各种知识的一种连续管理过程。针对创新型企业知识管理的运行过程以及不同阶段的评价要求,即针对创新型企业开展知识管理的起点性准备、知识管理过程和知识管理绩效三个维度,参考现有的一些统计指标,结合创新型企业及其知识管理特点,笔者建立了创新型企业知识管理评价指标体系,其中包含15个一级指标,对应的二级指标共70个。

2.2.1 维度一:基于创新型企业知识管理的管理构架的起点性评价指标

笔者认为企业知识管理模式是由KM理念(和企业文化有很大关系)、KM目标、KM组织体系构架、规章制度、人员配置、平台建设、KM方案实施和KM评估构成的,其中KM理念和KM目标是前提性要素,KM组织体系构架、规章制度、人员配置、平台建设是保障性要素,KM方案实施是过程性要素以及KM评估是检验性要素。在对多家企业的调研中,笔者发现,只有同时具备这8个要素的企业,其知识管理的开展才会取得不同程度的成效。这8个方面要素是一个系统和整体,缺一不可,只是在不同企业其侧重点有所差异。在8个方面要素中,前6个方面要素的准备形成了知识管理的管理构架,这一管理构架说明了创新型企业开展知识管理所需的支撑体系是什么,即需要关注的主要力量有哪些,它可以保证创新型企业理清工作中的各种复杂关系。

创新型企业知识管理架构中6个要素的高度,一定程度上反映了创新型企业对开展知识管理的重视和执行程度等。以创新型企业知识管理架构中的6个方面要素作为一级指标,对一级指标进行相应细化,即得出对创新型企业知识管理进行评价的维度一的指标,如表1所示:

2.2.2 维度二:基于创新型企业知识管理过程的评价指标

KM实施是在知识管理的管理架构保障下,以知识创新为目标的知识管理过程。知识管理与创新型企业的具体商业过程和运转流程相结合,知识管理在其中的作用是使得知识在经历了一个由集约到生产、交流再到应用的层次式递进后达到知识创新的目标。韩维贺首次提出要对知识管理过程进行测量,认为从知识管理过程角度进行测度,不仅有助于界定知识管理过程,而且有助于指导和评估企业实施的各种知识管理活动[4] 。

但就知识管理的具体过程的划分而言,不同学者存在着一定分歧。韩维贺在S. Holzner学者利用知识社会学理论基础上识别出知识在组织内的流动次序,将知识管理过程划分为:知识创造、知识组织、知识转移和知识应用[5]。柯平则认为知识管理过程具体体现于知识生产、知识积累、知识交流和知识应用[2]75。K. Mertins等认为:“知识管理包括能推进整体核心流程的所有方法和工具”,该流程包括产生知识、存储知识、传递知识和应用知识[6],其将知识管理过程分为知识生产、知识存储、知识传递和知识应用4个阶段。周海炜基于企业核心竞争力建设的角度将知识管理过程分为知识集约、知识应用、知识交流和知识创新[7]。与此同时,部分学者认为知识管理过程是企业核心能力形成和维持的根基,应包括知识积累、知识应用和知识创新。

在充分吸收国内外学者研究成果的基础上,笔者认为知识管理过程包含知识集约(A)、知识生产(B)、知识交流(C)和知识应用(D)4个部分,这4个部分构成一个螺旋上升、不断循环的连续过程,进而提高企业知识管理水平,促进企业创新能力的提升。具体在创新型企业中,其具体运作过程、对促进创新型企业知识管理水平和知识创新的效用等如图1所示:

以创新型企业知识管理过程中的知识集约、知识生产、知识交流和知识应用为一级指标,每个一级指标下设若干二级指标,得出维度二的指标体系,如表2所示:

这一维度指标的设置存在如下问题:依据同一套标准,不同时间点进行测评,其测度效果不一样且具有一定的不稳定性。原因在于知识价值的衡量具有很多的不确定性,同时大部分知识是存在于人脑中的,显现出来的知识只是冰山一角,其隐性知识与显性知识之间的转换模式比较符合野中郁次郎所提出的知识螺旋模型(SCEI模型),其转化成果进度、形式等难以把握。另外,由于知识共享的缘故,又会使得结果在一定程度上具有不可预测性。

2.2.3 基于创新型企业知识管理绩效(或效果)的评价指标

从管理学的角度来看,创新型企业知识管理绩效是指创新型企业开展知识管理所期待的结果,是创新型企业为实现其知识管理目标而展现在不同层面上的有效输出或产出,是知识创新的外在表现形式。从创新型企业实施知识管理最终所要达到的效果或目的来讲,创新型企业开展知识管理,通过知识共享,运用企业集体智慧主要是为了在企业内部能提升企业自身的创新能力并提高员工素质及工作效率,在企业外部则能带来良好的经济效益、保持优势的企业竞争地位和持久的客户满意度。在一级指标设计时,笔者将其归结为创新能力、员工的成长与发展、经济效益、企业竞争地位和客户5个一级指标,并在5个一级指标下细化为21个二级指标。如表3所示:

作者:魏扣