公司管理制度改进

公司管理制度改进（精选6篇）

篇1：公司管理制度改进

公司管理改进建议书

09年参加工作的我对于公司的现状也深表关切，首先我们这批年轻人都愿意为改变公司现状尽我们最大的努力。也请领导相信我们，我们定会不辱使命，全力以赴！在外边的时候我们时刻谨记教导，一切以公司的利益为先。我们在外边的一言一行都是公司的代表，在竞争激烈的今天有机会参与公司的这个项目，对于自身就是一个锻炼的机会，我们一定会珍惜公司给予的每一次机会。在努力提高专业能力和技术能力的同时，也会注意思想方面的成长。身在项目以身作则，自律自省，不给公司丢人，工作中努力迎接挑战，做好对细节方面的掌控，做到认真，准确。在项目生产过程中努力去学习各个工作流程。遵守公司规章制度，对外处理事情发生矛盾时候以公司大局出发，请领导放心。

来到泰安项目应经有四个月的时间了，四个月的时间经历了很多以前未经历的事情，处理了许多为曾预想到困难，这四个月对我来说可以说事受益匪浅!在和土建公司合作的过程中我也在学习着他们的长处，希望有朝一日能以人之长补己之短，同时也看到了一些项目经营中的弊端现象，也引以为戒作为前车之鉴，希望有朝一日在自己公司内部能派上用武之地，发挥作用。

以下是个人一些浅显的感悟总结;

1、人：人可谓是项目经营好坏的最关键因素。

人的工作技能，人的沟通能力，每个人突出方面的优秀品质。无论什么样的人都是一块有用的材料，可是，人的劳动积极性却决定着上述所有因素的发挥效果。可在工作的过程中经常会发现好多不当的工作分担模式会严重挫伤人的劳动积极性！

这些因素包括：

一、分工不明确：分工不明是直接挫伤劳动积极性的第一杀手，没有分工和单方面分工过重会严重影响人的劳动积极性，也会降低事情的处理效率，阻碍项目高效运转，同时会提高部分员工的侥幸心理和另一部分员工的抱怨心理。

二、不合理分工，不合理的分工方式会导致事情处理的低效。例如土建方面有一些工作涉及到外业和内业交叉，而一些技术性过强的工作交给内业处理不但会增加错误，而且会耽误外业和内业人员彼此的时间精力沟通并弄懂这件事，这样往往耽误了彼此的时间。

2、责任心 年轻人刚刚步入工作，环境由宽松的学校变成规规矩矩的工作环境，不免会有些不适应，这就要求我们要提高自己的责任心、一件事，无论谁负责，轮为己做，就要善始善终。尽全力弄好做好。

3、执行力

有了责任心好的工作态度之后，执行力不到位就无法完成既定的工作目标。以土建方面安全工作为例子，有了工作目标，明白了工作方法后，下一步就是安排工作，可往往会遇到许多工作无法贯彻下去的囧状，土建干活干土建安全打雷无人理。避免执行力不足可以从两方面入手：

一、权利的分配的有针对性，有了针对性的权利就能够让你的工作进展更顺利，人员配合更良好。

二、多多与施工人员沟通，彼此成为朋友不失为一条上上策，既然是朋友怎么忍心不配合呢。

4、良好的管理制度

指定完善的管理制度是规范大家言行的重要手段，一个和尚挑水喝、俩个和尚抬水喝、三个和尚没水喝。要避免没水喝就的用制度来规范每一个人，表象良好要奖，如何奖怎么奖，奖多少？怎么评定？没有完成工作逃避工作的要罚，如何罚怎么罚，谁来罚。这样才能及时遏制没有完成工作人员侥幸心理，以免造成恶性循环。

5、定期学习

定期组织学习是十分必要的，公司应该鼓励提倡员工学习，用可能可以制定一些相应的制度帮助员工主动学习，无论从管理方面还是技术专业技能方面，学习的形式可以是大家相互沟通，观摩等等。学习要有针对性和计划性，尤其对现阶段工作困难和工作重点方面。

6、集思广益

三个臭皮匠，赛过诸葛亮，集思广益不但可以提高大家的发现问题的能力也防微杜渐的有效手段，每个人做着不一样的工作有这不一样的具体的体会，这些体会包括工作心得和工作技巧和工作难处，及时发现这些工作难处做一个细致的总结，报给公司，公司可以通过第5点一并收集解决，大家共同提高，不失为一个快速有计划增进员工能力水准的方法，同时也为筑我青岛公司快速强大增进一丝活力。

最后，本人年纪尚轻，经验有限，观点中有不足之处请领导多多包涵。祝愿青岛公司蓬勃发展。

篇2：公司管理制度改进

一．公司管理现状：（１）公司高层管理思想落后，管理方式粗俗．多采用集中式独裁管理，员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性．

（２）公司中高层疏于授权，授权文化氛围不浓厚，管理层上行下效．公司不论处于萌芽期，成长期，还是发展期，管理层管理方式单一，缺乏创新，造成管理层殚精竭虑，工作异常繁忙，但工作成果微薄，绩效不显著，而这又导致管理层单纯认为，员工努力程度不够，自己监督不严所致，从而加强监管，由此公司管理陷入恶性循环．（３）公司岗位分工不明确，员工工作秩序混乱．公司高层根据现有公司状况和自己情绪，随意安排工作，公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明，员工无所适从，工作情绪低落．

（４）绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶．鉴于公司高层管理思想落后，未能设立人事管理部门，由此导致缺乏正规绩效管理，对于员工考评不合理，不公平，绩效与薪酬极度失衡，员工流失率居高不下．

（５）薪酬制度不规范，薪酬方式单一，结构失衡．薪酬制度最明显的特点是内在公平性，外在竞争性，对员工激励性．绩效考核不合理，直接引起利益分配不均，同时由于薪酬的不稳定性，员工缺乏安全感．员工被迫离职或跳槽．

（６）缺乏对员工职业生涯规划．职海航行航行图必不可少，但公司制度不健全，管理层不具备相应的素质和思想观念，加上管理对于员

工职业生涯规划的忽视，仅仅将眼光放在公司盈利和成本上，缺乏长远打算．员工因未能拥有指导，看不到未来职业前进方向和目标，在公司中晋升无望，只有转投别家公司．

（７）公司管理层和基层员工淡于沟通交流．公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情，管理层未能通过与基层员工沟通交流，导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性．员工缺乏与中高层管理者交流，未能反馈自身意见和目标，加深对中高层管理者失望程度．

（８）关于离职员工处理方式不当．高层管理者关注个人感情发泄，未能充分利用离职员工．

二．管理改进意见（１）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁．

（２）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者．

（３）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式．根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度．为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红．

（４）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析．下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作．确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说．

（５）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升．依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平．对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位．

（６）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理．（７）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰．

（８）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依．

篇3：公司管理制度改进

该公司于2008年1月由原地质勘查局第四地质大队探矿工程部改制成立, 主要从事岩心钻探、地质勘查与矿业开发、工程勘察与基础施工等业务。公司现有员工55人, 专业技术人员24人, 其中高级工程师5人, 各类初中级技术人员18人, 注册岩土工程师1人;装备精良, 拥有各种设备、机械、测试仪器近200台套, 在勘察、施工、固体矿产勘查、计算机成图等专业领域均有国内领先的技术与专用设备和仪器。

2 公司管理人员绩效考核存在的问题

改制后的公司各项制度需要改进和完善, 特别是人力资源管理工作需要大力加强。公司为改善存在的管理问题, 改善员工绩效, 提高竞争力, 曾经实施过绩效考核办法。制定过一套管理人员绩效考核制度, 包括机关人员月考核办法、月考核表、考核扣分标准三部分。但在实施过程中, 该制度并未得到被考核者的支持。被考核者普遍反映平时工作太忙, 无法按时填写绩效考核表, 并且考核指标的内容及考核结果也没有准确反映其岗位职责要求及工作状况。于是该套绩效考核制度在实施一年后并未取得预期效果, 已停止。管理人员绩效考核存在诸多问题, 主要表现在以下几个方面。

2.1 绩效指标设计方面的问题

2.1.1 绩效考核指标针对性差。

公司原来执行的绩效考核制度对不同职层、不同职类的人员考核标准没有进行区分, 降低了绩效考核标准的适用性, 无法反映出不同职位的岗位职责要求和绩效目标。同时绩效考核要素虽然设计了两级, 但依然缺乏针对性, 都是一些笼统的、通用的考核要素。比如工作业绩这个一级考核指标下分解出工作的质、工作的量这两个二级考核指标, 这两个考核指标是任何职位都涉及到的, 不同的职位根据其各自不同的工作内容, 对工作的质与量应该有不同的要求及绩效考核指标。

2.1.2 考核主观性太强。

公司原绩效考核指标只是简单地描述了某几个影响工作绩效的行为, 考核标准也只是给出扣分的范围, 标准等级不明确。比如“工作的量”指标描述为“没有按时完成本职工作或领导交办的临时任务”, 扣分标准是“情节较轻的扣5—10分, 造成严重后果的扣11—20分”。但究竟如何清晰而又准确地理解“情节较轻”, 分寸不易把握。这样只能由考核主体根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响。

2.2 评价周期及主体确定方面的问题

2.2.1 考核周期设定不合理。

原绩效考核制度规定的绩效考核周期为月度考核和年度考核。对于某些工作环境与工作内容比较固定的职位, 比如财务部的管理职位, 可以实施月度考核。但是对于某些工作环境及工作场地经常变化的职位, 比如工程业务部的管理职位, 工作时间随工程量的大小而定, 并且周期也不固定。工程业务部的管理人员, 根据工程量的大小, 工程期间的时间安排, 有时工程还是跨年度的。他们的办公时间并不是朝九晚五固定的, 如果这类职位也采用月度考核的话, 很难安排配合绩效考核的合适时间, 并且也影响他们的工作, 反而对绩效表现产生了负面影响。

2.2.2 绩效考核主体选择不合理。

原绩效考核制度规定“被考核者的所在部 (室) 主任和主管领导为月考核者, 考核领导小组为年终考核者”, 同时也有被考核者的自我评价。

也就是说所有岗位月度绩效的考核主体均只有被考核者的上级和被考核者自己。这会造成考核结果片面化。而年度考核由考核领导小组来实施, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 如考核领导小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标完成情况, 所以考核领导小组进行考核也会是片面的。

2.3 员工对绩效考核的态度不积极

被考核者多数对绩效考核不够重视, 认为绩效考核可有可无, 对绩效考核表的填写也很怠慢。并且多数被考核者对绩效考核指标的理解存在差异。员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗, 就是搞下岗政策。这都造成他们对绩效考核的态度是只想“草草了事”, 或者干脆建议停止绩效考核的执行。比如有些项目部的负责人认为只要承包到工程项目, 做好工程就够了, 实施绩效考核是费时费力的事情。这种观念在其他一些职能部门的管理者中也存在。

3 影响管理人员绩效考核效果的主要原因

3.1 绩效考核指标设计方面问题的原因

3.1.1 绩效考核指标没有参照职位说明书

职位说明书是设计绩效考核指标时的重要依据。公司原来在设计绩效考核指标时, 对各职位缺乏规范的职位分析和科学归类, 没有区分不同职位的不同工作内容和工作职责, 只是制定了一份通用的绩效考核标准, 无法充分体现不同职位的绩效目标及职位要求, 自然绩效考核的结果也不会理想。

就科研技术部来说, 最重要的指标就是它的科研成果数量及其给公司带来的贡献, 包括公司技术水平的提高、生产力的提高、经济效益的增长等。公司原来设计的通用绩效考核指标, 没有结合该部门的绩效工作内容, 没有体现该部门的绩效目标, 当然更不可能全面真实地反映该部门工作人员的绩效表现。

3.1.2 人力资源管理人员欠缺专业知识

公司的基础管理比较薄弱, 受计划经济体制的影响较深, 多年来地勘类企业受国家政策和经济发展形势的影响, 企业发展缓慢, 人才出现断层。因此公司的管理体制还不健全, 从事高层管理工作的人员大部分是地质类专业出身, 包括人力资源管理人员, 都是之后通过培训班学习, 考取专业从业资格证的。而人力资源管理作为一项专业性很强的管理工作, 仅仅通过简单短期的学习是无法保证知识技能系统、良好地掌握, 更何况管理人员在不脱产的情况下学习, 更是无法保证学习质量, 专业知识不够扎实, 从而影响了绩效考核制度的科学性。

3.2 绩效考核执行方面问题的原因

主要是缺乏有效沟通。绩效考核制度制定后, 直接应用到日常管理。人力资源部没有组织有关的培训活动, 没有让考核主体和被考核者了解绩效考核的目的、重要性、各个指标的含义及考核评价中应该注意的问题, 这就使考核主体和被考核者对绩效考核的作用理解不深, 对绩效考核的内容理解不透, 容易在考核过程中产生敷衍心理, 影响绩效考核的执行效果。

4 管理人员绩效考核改进措施

公司正处于深化改革的关键时期, 管理人员绩效考核工作应该立足本公司, 采取循序渐进的方式, 让被考核者慢慢理解绩效考核, 接受绩效考核, 圆满地实施绩效考核。

4.1 制定完善的绩效考核指标

4.1.1 依据职位说明书制定绩效考核要素和权重

依据职位说明书, 采用关键成功要素法对考核要素进行细致分解。

确定绩效考核要素首先要依据职位说明书, 按照不同职位职能和职等的区别对考核涉及的职位进行分类, 设计出一个大的考核要素框架, 然后以每个职位所负有的和组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责为据, 采用关键成功要素法对已有的考核要素体系框架进行具体细化, 在一级考核要素的基础上进行二级、三级分解, 寻找各级要素之间的相关关系, 确定各级关键考核要素, 从而设计出完整的绩效评价维度及考核要素。下面以设计人力资源部培训与发展经理的考核要素为例, 说明制定考核要素的过程。

人力资源部培训与发展经理的职位说明书包括品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书四部分, 因此绩效考核要素及指标要从“德、勤、能、绩”四个维度展开设计。将一级考核要素设计为“品德素养”、“工作态度”、“工作职能”、“工作业绩”。二级考核要素要从品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书中对品德 (德) 、态度 (勤) 、职能 (能) 、职务 (绩) 的描述来抽取关键要素。

4.1.2 运用目标管理制定关键绩效考核指标

首先, 分解公司的战略目标, 分析并建立各子目标与各职能部门业务流程的联系。通常情况下, 企业的总体战略目标均可以分解为几项主要的支持性子目标, 而这些支持性的、更为具体的子目标需要企业各职能部门的主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

(1) 公司战略目标及子目标分解。公司在“十二五”前三年的企业战略目标为:钻探施工在巩固和发展国内市场的基础上, 进行境外工程的拓展和项目运作, 国外经营总量达到30%以上;形成以获取和运作矿权为重点、承揽地质项目为基础、商业地质服务为补充的地矿产业链条, 带动相关产业的协调发展;全面完成各项资质建设, 市场竞争力全面提高;成为一个以地质矿产勘查开发为核心、地质工程施工为支撑、其它相关产业为辅助的综合性实体公司。根据公司“十二五”前三年的战略目标, 用“鱼骨图”分析法分解支持性子目标的关键绩效指标。

(2) 在主要业务流程与支持性子目标之间建立联系。再以人力资源部为例, 该部门的业务流程包括人力资源规划、员工招聘、培训开发、绩效管理和薪酬管理。其主要业务流程与技能培训、人员合理配置、企业文化建设有关。

(3) 进行部门级的关键绩效指标的提取。人力资源部的关键绩效指标包括招聘完成率、员工离职率、新员工合格率、员工工作效率的提高率、核心员工数等。

4.2 加强绩效考核的执行力度

4.2.1 选择与评价内容相匹配的考核主体

选择与被考核者在工作中有协作关系的部门或人员, 或是与被考核者绩效表现有重要影响关系的部门或人员作为绩效考核的主体, 使绩效考核主体与评价内容相匹配, 才能够全面、真实地反映被考核者的绩效表现。可选择的绩效考核主体有上级、同级、本人、下级以及顾客与供应商。

以人力资源部的社会保险专管负责人为例。该职位的工作流程是先由人力资源部进行社会保险的缴费基础及实际缴费额的统计, 统计后将数据上报到社会保险局等有关管理部门审核, 经审核无误后, 将缴费上报表交予财务部, 由财务部负责缴费。每月的社会保险审核缴费是有规定时间期限的, 如果超过规定期限就必须交纳滞纳金。因此人力资源部和财务部有业务上的协作承接关系, 并且共同承担“社会保险缴纳拖欠天数”这一绩效考核指标, 所以应选择财务部作为社会保险专管负责人这一职务相关绩效考核指标的考核主体, 其他的考核主体还应包括人力资源部经理 (上级) 与该职位的任职者本人。

4.2.2 合理制定评价方法与考核周期

由于管理类职位部分考核要素较难以用量化的指标衡量, 或者单纯以量化指标难以充分考核、了解其绩效表现。因此除了绩效考核表这一种考核形式外, 还可以采用其他方法, 多种方法综合考评。

公司原制定的绩效考核周期, 不论职位都要进行月度绩效考核。在实际的工作中, 受某些职位的工作职务内容的限制, 被考核者无法抽出足够的、合适的时间做绩效考核。比如工程业务部的管理人员, 他们的工作时间随工程量的大小而定, 并且工作周期、工作地点也不固定。因此可以对这些特殊部门的管理人员制定灵活的考核周期, 分别设置月度考核、季度考核、年度考核。工程业务部的考核周期可以随着工程的周期而定, 或者只做年度绩效考核。

4.2.3 对绩效考核的相关人员进行培训

公司原绩效考核方案之所以推行不下去, 原因之一就是考核主体与被考核者对绩效考核的目的、重要性认识不足, 对绩效考核要素、绩效考核指标理解不充足。因此应该组织一些宣讲或是培训活动, 培训内容主要包括绩效考核要素及绩效指标的制定过程, 绩效指标的正确含义, 绩效评价方法, 绩效评价的误区, 填写考核表的注意事项等。同时强调绩效考核的重要性以改善被考核者对绩效考核的抵制态度。

摘要：绩效考核作为人力资源管理的一个重要工具和手段, 在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要作用。一些地勘公司面临着巨大压力, 包括外部市场和内部管理体制改革的双重压力, 试图通过绩效考核改善现状, 以解决员工工作效率低的问题, 但结果却不甚理想。以某地勘公司为例, 研究该公司绩效考核工作中存在的问题, 分析了影响管理人员绩效考核效果的主要原因, 并提出了相应的解决对策。

关键词：地勘公司,管理人员,绩效考核,改进

参考文献

[1] (美) 道格拉斯·马克斯 (Douglas Max) , (美) 罗伯特·贝克尔 (Robert Bacal) .世界500强绩效考核标准[M].哈尔滨:哈尔滨出版社, 2005

[2]苏钧.现代企业人力资源管理[M].北京:中国致公出版社, 2007.1

[3]欧阳洁.绩效考核[M].北京:清华大学出版社, 2004.8

篇4：公司管理制度改进

——全球顶级航空制造企业的质量改进案例

Joe DeSimone - 美国德西蒙管理有限公司首席咨询师

项目准备

最高管理层全情参与质量改进

无论在哪个行业，企业的最高执行官参与产品单件设计的现象都非常少见；而最高执行官参与供应商选择以及基层的其他改进工作的做法更是少之又少。我们只是最近才在航天领域的知名企业通用电气（GE）和霍尼韦尔（Honeywell）公司见到这种由上而下进行“管理层承诺”的做法。

本文中提到的这家全球知名的制造业巨头（以下简称B公司）旗下拥有一家大型飞机制造公司和一家大型人造卫星制造公司，两家公司的管理层都以突出的领导能力著称。在他们的带领下，公司的各部门保持了高度的步调一致，为企业的总体战略目标——即维持公司在行业内的最低成本结构，同时进一步提升公司在质量方面的良好声誉和企业形象——共同努力。

项目实施

全面导入精益 /6西格玛

/ ISO -9000

二十世纪90年代末，美国航天业的各个企业对生产成本和质量的关注已经达到了相当高的程度。行业内的竞争也变得非常激烈。然而B公司的领导层非常清楚，归根结底，质量能够创造的最大价值就是使公司的底线盈利能力进一步提高，同时使股东得到更多的投资回报。客户如果能够感到满意，自然会回头继续找他们合作。基于此——该公司导入了一系列质量改进项目，包括6西格玛、精益生产和质量体系认证（ISO－9000）。

应用精益/6西格玛方法，也就是在企业内部营造一种健康的商业文化，创造可衡量的、有形的经济效益。精益方法所涉及的内容包括消除所有商业过程（生产过程和行政事务过程）中的一切浪费，以及一切无附加值的活动。而这正是专注于质量和生产力改进的专业咨询机构能够为客户提供的服务。

于是， B公司选择了某质量专业咨询公司作为合作伙伴，从教育环节着手，先后请质量专家为公司以及公司的大量关键性的供应商进行了精益/6西格玛、质量工程、审核，以及某些具体学科（例如SPC，即统计过程控制）的系统培训。 使公司上下从基层到高层，都对公司的质量政策和文化形成统一的认识和理解，各个不同层次的员工和管理者也都掌握了必要的质量改进方法和工具。

项目延伸

强大的供应商基础

作为行业内的领军企业，B公司拥有一大批长期合作的供应商，而这些供应商当中有不少都从质量专家提供的专业咨询和教育服务中得到了真正的实惠。在这些公司里，各级经理都参与到精益/6西格玛项目当中来，而参与这些项目咨询和培训之后，也切切实实地为公司创造了可观的价值：成功地以更低的成本生产出了更高质量的产品——这些业绩全都有具体的数据作为依据。同时，（可衡量的）客户满意度也得到了提高。当然，毫无疑问，公司在市场上的盈利能力和生存能力也进一步提升。

B公司的某家供应商在使用咨询机构独家推出的“新产品开发”工具之后，成功地缩短了公司的新产品推广周期。过去，一种新产品实现盈利需要6个月的时间，而现在，这个过程已经压缩到了短短的5周！

B公司的另一家供应商则在咨询机构的帮助下，成功地将产品报废率和返工率降低了55％。根据该咨询机构的建议，公司导入了一套全面实现计算机管理的跟踪/衡量系统，设计这套系统的目的就是对公司的产品进行统计方面的监控，以便对整个生产过程进行实时调整，避免生产出不合规格的产品（即统计过程控制）。

以质量取胜的“秘诀”

那么，B公司及其供应商之所以获得巨大成功，有什么不为人知的秘密吗？

这个问题的答案可以一直追溯到美国最著名的质量领袖——W. 爱德华兹·戴明博士。戴明博士在他的“戴明14点”和管理层必须治愈的“7种致命疾病”当中阐述了自己的质量管理原则。为此，他不仅使大量的生产企业，而且使整个国家，由战后的一片废墟和触目皆是的质量蹩脚的企业变成了世界领袖。如今，戴明的许多基本哲学观点在B公司以及它的许多供应商那里仍然占有一席之地。

B公司坚信，公司里各个不同层次的员工都必须参与，而且都必须了解“客户的声音（VOC）”。此外，他们会尽可能去理解内部和外部客户的“声音”，并且不断对其进行衡量。这样，当各个不同层次的员工都了解到VOC之后，自然会围绕客户的需求更有效地工作。各级领导全都热情地参与质量的改进，公司内部的各个层次也都建立了关键性的标准，并且与公司的总体战略目标紧密结合在一起。专业的咨询机构参与到B公司的质量项目中以后，帮助该公司建立了一套平衡记分卡的系统方法，用来对这些标准进行层层监控，使之与公司的战略目标联系起来。

B公司注重的是对整个业务过程的综合管理，而不是对独立个体的管理。因此，当公司上下（所有项目、所有资源、所有战术性活动）将工作重心全都集中到同一个目标上的时候，整个公司范围内的沟通就得到了有效的强化。

作者简介

Joe DeSimone（乔·德西蒙）先生是德西蒙管理有限公司（DE）首席咨询师，在质量管理的教育、培训、咨询，以及实施领域拥有20余年的丰富经验，常年担任Boeing、Honeywell、AB等跨国企业的高级质量顾问。

篇5：公司管理制度改进

管理制度

为了规范润溧公司安全生产活动的变更管理，消除和减少由于变更而引起的潜在事故隐患。结合润溧公司的实际情况，特制定本制度。

一、变更管理定义 ：

变更管理是指对人员、管理、技术、设施等永久性或暂时性的变化进行有计划的控制，以避免或减轻对安全生产的影响。变更管理失控，往往会引发不必要的事故。

二、变更管理的内容 ：

1、管理的变更，主要包括：

1)法律、法规和标准的变化；

2)人员的变更；

3)管理机构的较大变更；

4)管理职责的变更；

5)安全标准化管理的变更等。

2、设备设施的变更，主要包括：

（1）设备设施的更新改造；

（2）安全设施的变更；

（3）更换与原安全设施不同的设备或物品；

三、变更管理职责

1、安全部负责管理范围内驾驶员的安全设施、各项操作规程、岗位职责、突发事件应急措施的变更管理。

2、机务部负责现有设备设施、操作条件、操作工艺等与安全管理有关等的变更管理

3、车站负责站场安全设施、站务操作规程、岗位职责等的变更

四、变更程序

1、变更申请。

变更申请人提出变更申请，说明变更及其理论依据，并对变更的风险情况进行分析，变更申请部门负责人签字认可。

2、变更审批。

申请变更部门将书面变更申请报至变更审核部门，审核部门负责人对变更的情况进行审核。变更批准后，由各相关职责的主管部门负责实施。任何临时性的变更，未经审查和批准，不得超过原批准的范围和期限。

3、变更实施。

变更审批后，变更申请部门组织相关部门进行变更的实施。变更实施前，变更的实施部门对变更实施过程进行风险分析。

4、变更验收。

变更实施结束后，变更主管部门应对变更情况进行验收，确保变更达到计划要求。变更主管部门应及时将变更结果通知相关部门和人员。

5、变更保存：

由于变更而产生的各项资料均应交行政部档案室存档。

6、实施纪律：

公司鼓励员工在工作中通过发挥个人的主观能动性，发现问题，提出相应的变更建议；积极地学习、消化、吸收同行业中先进的经验与成果，提出改进和优化现有安全生产操作方法的变更意见。并对采纳的部门给予一定奖励。任何员工在未得到许可的条件下，不得擅自进行任何变更，否则公司将视为违章操作，严肃处理。

篇6：如何改进公司人力资源管理工作

关键词:如何改进公司人力资源管理工作,如何改进公司人力资源管理工作,如何改进公司人力资源管理工作；版权声明：在没有特别注明的情况下，《如何改进公司人力资源管理工作》的版权归属于：《如何改进公司人力资源管理工作》的原作者所有。《如何改进公司人力资源管理工作》来源：不详 时间:2010-04-16

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“千里之堤，溃于蚁穴”讲的是细节决定成败的故事，反之，从另一角度来讲，如果及时发现问题，并找出解决的办法，那么可能就不会出现失之毫厘、谬以千里的事了。在工作中我们经常会遇到这样或那样的问题，面对问题，解决它的过程其实就是思维创新的过程，往往一个创新火花的闪现，就会让问题得以迎刃而解。

前几年，工程公司的人事档案管理中只有个人基本履历的情况介绍，当需要对某位员工的学习工作经历等作进一步了解时，就没有相应的记录可供参考。为了较全面的掌握个人基本情况，适应当时需要，经过多次的修改，设计出了《人员基本情况登记表》，内容涵盖了基本履历、工作经历、进入公司前后的培训经历、学习经历及家庭成员情况等，实现了多方位了解公司各个人员基本情况的目的。经过一段时间的应用，取得了不错的效果。但后来，随着公司规模的不断扩大，对各项工作的管理要求也逐步提升，这其中也包括了对人力资源管理工作的要求。