财务公司改进经营管理机制的调研

2022-09-11

1 财务公司经营管理机制现状及存在的问题

1.1 经营管理理念

多数财务公司的经营理念为:服务于集团发展战略, 围绕集团各阶段的发展目标, 加强集团资金集约管理, 提高资金使用效率, 逐步把财务公司建设成为“内控严密, 管理科学, 服务一流, 业绩优良”非银行金融机构。

存在的问题:

1.1.1整个集团价值最大化理念没有明显突出, 或者即使提出了价值最大化理念, 但在实际操作中未得以执行。一些财务公司注重自身经营效益的追求, 忽视了集团整体的价值最大化, 财务公司自身的最优化目标凌驾于集团整体利益之上, 例如, 对小微企业或弱势企业发放贷款利率参照商业银行, 增加成员企业负担, 或者开展一些不必要的中间业务, 在增加财务公司中间业务收入的同时, 损害了成员企业的利益。

1.1.2主营业务突出, 中间业务占比较小, 对资产、负债和中间业务的均衡发展认识不深。2015年, 财务公司中间业务收入占比不足4%, 公司主要收入来源于贷款、票据贴现等传统业务, 尽管财务公司也拥有保险代理、结售汇、电票承兑、担保等中间业务, 但是无论中间业务数量, 还是中间业务规模都远无法与商业银行相比, 传统业务与中间业务严重失衡。

1.2 决策机制

财务公司根据有关监管制度, 也制定了本公司的各专业委员会规则、授权管理办法、业务审批制度等有关决策机制, 在实际操作中也能够得以有效执行, 且绝大多数财务公司规模较小, 组织构架简单明了, 决策的制定和执行都较为灵敏, 能够根据实际情况及时的调整和修正。

存在的问题:

1.2.1 缺乏市场调研, 决策制定考虑因素较少。

财务公司决策的制定, 主要考虑到公司自身经营的一些因素, 但是对外部因素重视不足, 未广泛征求各方面意见, 缺乏对市场环境、同业现状以及发展趋势的研究, 决策制定存在短期视角。

1.2.2 未能充分发挥专业委员会的各项职能。

财务公司建立了风险控制委员会、信贷审核委员会、投资决策委员会、总经理办公会等决策机构, 但是在实际操作过程中, 部分财务公司业务操作流于表面, 专业委员会的具体职能未能全面发挥。

1.3 服务机制

财务公司成立的初衷就是服务于集团内成员企业, 提高集团整体的资金管理水平和资金使用效率。财务公司根据自身状况, 提出了信贷业务要“全面满足小微企业, 尽量满足中型企业, 适度满足大型企业”的总体方针, 为集团内企业提供远低于市场价格的各项服务, 力争为企业提供最贴现的服务, 也获得了成员企业的普遍称赞。存在的问题:与商业银行相比, 财务公司最大的缺陷就是服务品种较为单一, 不能为企业提供“一揽子”的金融服务。

1.4 内部控制机制

财务公司拥有一套较为完善的各项规章制度, 对于新推出的业务品种, 也能本着制度先行原则, 基本做到每项业务都有章可循。

存在的问题:

1.4.1 内控制度的修正不够及时。

近年来, 财务公司获批多项业务, 在业务开展过程中, 发现原有的内控制度不够严谨, 或者不再符合新的监管要求, 需要对原有制度进行补充或修订, 财务公司未能以正式文件的形式及时下达至全公司。

1.4.2 对员工自身的风险管理认识不够。

一是未能坚持重点岗位员工轮岗制度, 多数财务公司员工, 特别是重点岗位员工, 2~3年内未进行岗位轮换;二是对员工的安全性教育不够, 不能是员工产生足够的风险防范意识, 存在出现风险事故的隐患。

1.5 考核激励机制

企业集团每年都会对财务公司进行绩效考核, 主要的考核指标除盈利能力外, 还包括资本充足率、流动性、信贷违约率、担保比率等一些风险防控指标。

存在的问题:

1.5.1 考核指标过于注重盈利能力。

在集团公司对财务公司的考核指标结构中, 盈利指标占比80%, 使得财务公司过分追求自身的盈利最大化, 某些程度上损害了集团价值最大化的目标, 也忽视了风险防范对金融机构的重要性。

1.5.2 对于财务公司员工来说, 未建立具体的考核激励制度。

财务公司内部的考核与激励仅分解到各部门, 没有具体分解到各岗位, 存在部门内部吃大锅饭的风气, 不能将重点岗位与其他岗位进行区分, 影响员工的积极性。

2 有关建议

2.1 建立企业集团价值最大化的经营理念

企业集团作为一个整体, 要明确提出企业集团价值最大化的经营理念, 在财务公司的所有经营活动中, 既要考虑公司自身的最优化, 更要考虑企业集团的最优化, 公司自身的最优化必须要服从企业集团的最优化目标, 财务公司在满足自身发展、风险控制的基础上, 最大限度的让利于成员企业, 达到企业集团价值短期和长期的最优化。