创新型组织的文化特征

创新型组织的文化特征（精选6篇）

篇1：创新型组织的文化特征

张声雄在一天的专题报告中，采取互动式提问和解答、由听报告人员参与做游戏等方法，把课讲得妙趣横生，通俗化、人性化，达到了使聆听者轻松接受的效果。他就学习型组织理论是什么性质的理论，什么是学习型组织，学习型组织的６大文化特征以及如何创建非凡的学习型组织进行了深入浅出的讲解。

张声雄在讲到学习型组织的６大文化特征时说，第一，学习力。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。当今世界，有个说法叫产品的竞争靠技术，技术的竞争靠人才，但归根到底是学习力的竞争，一个企业要发展，适应国际竞争，就必须创建学习型组织、学习型企业，培育员工的学习力。学习的动力、学习的毅力、学习的能力，是学习力的三要素。要把学习力融入到企业文化中，促进企业员工的全面发展。第二，快乐。这里的关键是快乐管理，让企业员工快乐工作、快乐学习、快乐生活、快乐人生，让员工活出生命意义。第三，创新。创新是民族进步的灵魂，学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新，如企业必须同时具备精神、先进生产工具和方法，才能立于不败之地。第四，反思。反思是学习的基础，真正的学习是当反思开始时才出现的。第五，共享。共享的知识才有力量，如网络共享、专题共享、媒体共享、信息共享等。第六，速度。他强调，当今企业之间的竞争核心力是在学习速度，学习速度大于变化速度，已进入“快鱼”吃“慢鱼”的时代。

张声雄最后还就怎样创建学习型组织等问题进行了讲解。

篇2：创新型组织的文化特征

创新是现代企业经济活力之源,加快企业技术创新首先要建设创新型企业文化｡创新型企业文化是基于对战略新范式的定位,是一种人本文化,以实现员工的最高层次需求为目标,并倡导建立鼓励冒险､允许失败､在冒险中求创新的价值观念,营造浓厚的创新文化氛围｡创新型企业文化的内容,首先是观念的创新和制度的创新;其次,创新型企业文化建设的动力主要来自两个方面,一是领导的重视,二是全体员工的参与｡

一､创新型企业文化的内涵

文化(Culture)一词尚没有统一的定义｡霍夫斯特认为,所谓文化,是某组织成员或某一划分方式下的人群所具有的精神气质方面的集体性特征｡因此,我们可以认为文化是一种关于风俗､习惯､道德､价值观以及心理结构的精神复合体｡企业文化在这种意义上说不仅是指企业内部成员的归属感､责任感､信念､价值观及企业的生命力､凝聚力等因素,还应包括企业的个体形象､品牌形象､对外界造成的吸引力及认同感等具体的方面｡

21世纪将是一个智力竞争､科技竞争､特别是创新竞争的时代｡创新是现代企业经济活力之源,技术创新一直是经济发展和生产率增长的基本驱动力｡但企业的技术创新不是孤立进行的,总要依赖创新环境条件｡企业技术创新环境活动需要具有创新本质的文化来支撑,企业创新文化对企业技术起着内在的､无形的推动作用,加快企业技术创新首先要建设企业创新型文化｡

现代企业创新文化是指在一定社会历史条件下,企业在创新及其经营管理活动中所形成的具有自我鲜明特色的创新精神财富与创新物质形态的总和,是企业为了适应新的竞争形势而形成的关于创新的一系列知识内容､意识形态和文化氛围｡

二､创新型企业文化的特征

(一)战略新范式的定位

任何一种文化的塑造都离不开企业至上而下的正确的有效的引导｡而创新型文化是基于战略新范式的定位｡传统的战略竞争的范式主要注重的是市场地位的竞争,即在产业中的产品或服务的概念已经明确的基础上,关于产品的功能､成本､价格等方面为夺取市场地位的竞争;而战略的新范式除了关注市场地位的外显竞争之外,更加关注企业深层次的竞争:即对未来产业变化的预见的竞争以及为使产业预见变为现实而塑造核心能力的竞争｡创新型文化以这种战略范式为基础,着眼于企业和产业的未来来开展和引导创新活动,以推动企业各方面的创新活动来逐步塑造和增强企业的核心能力｡因此,创新型文化的构建更需要富有挑战性但又具有前瞻性的组织愿景的引导和富有创新精神的领导者以及充满激情的管理队伍的带领｡

(二)人本文化

创新从知识的角度来说,实际上是一种知识创造的过程,新知识的创造非常强调相互合作,知识分享和开展建设性的冲突,因此,创新型文化的塑造注重员工在知识､专业和思维方式上的多样性;而且员工的知识在很多情况下是一种默会的知识,只有在员工自觉自愿的情况下才有可能达到最好的知识分享和相互合作传递默会知识的效果｡因此,创新型文化不仅强调组织结构､部门设置上要便于员工交流､沟通和协作;而且更加强调一种人本文化,重视每一个员工的创新价值,注重决策的民主性,尊重员工的意见,对员工充分授权;注意满足员工自我实现的高层次需求,鼓励员工进行合作和沟通｡

(三)鼓励冒险､允许失败､激励创新的价值观念,是创新型企业文化的灵魂

创新型企业具有较强的技术开发能力,能够把高新技术发明应用在本企业的主导产品上,从而不断地开发出具有高技术含量的产品｡产品的研制和开发是风险和机遇并存的,高技术产品的开发成功,无疑会带来高额利润､良好的投资回报｡一旦研制失败或产品没有市场价值,巨额的投资就会付诸东流,使企业的经济效益受到巨大影响｡如果缺少激励机制,开发人员就会产生畏难情绪,不愿承担失败的风险｡因此,创新型企业必须建立鼓励冒险,允许失败,在冒险中求创新的价值观念,营造浓厚的创新文化氛围｡成功的创新型企业无不以“追求卓越”作为经营理念,形成了敢于冒险､大胆创新的价值观念｡

综上所述,根据以往理论研究的成果,及对创新型文化的界定和特征分析,笔者总结了构建创新型文化的十二个要素｡

1.被企业员工理解和广泛接受的富有挑战性的企业目标和愿景:必要要素

2.富有创新精神､敢于冒险和尝试的企业家:必要要素

3.有效的､充满活力和激情的管理队伍:必要要素

4.鼓励冒险､鼓励创造性思维和容忍善意的失败:必要要素

5.员工允许参与决策,自由发表意见,欢迎异议:较强的必要性 6.倡导相互合作､知识分享和相互沟通:较强的必要性

7.各级管理者在支持创新､容忍失败上的表率和言行一致:较强的必要性

8.对员工的创新行为给予及时的认可和奖励:必要要素

9.便于信息沟通和创新协作的组织结构和部门设置:辅助要素

10.注重员工知识结构､专业､思维方式等的多样性:辅助要素

11.树立来自一线员工的创新模范和典型:辅助要素

12.注重培养员工创新自主性和实践的主动精神,授权充分:较强的必要性

三､创新型企业文化的内容

企业文化蕴涵着企业的价值观念､企业目标､管理方法､制度､员工的行为规范､企业历史传统等等,其核心是价值观念｡在企业的价值观念中要确立创新､求变､追求卓越的内涵,要形成并推广以创新为重心的价值观念,使之成为全体员工的共同追求｡良好的企业文化能激发创新精神,鼓励创新行为,促进创新成功｡

(一)建立创新型的企业文化,首先是观念的创新;其次是制度的创新｡

创新首先是一种观念｡观念决定着企业的市场方略､营销策略､竞争策略的制定,也决定着企业的各项有利于创新制度的制定｡

企业创新不仅仅是技术､产品创新,还包括与产品相关的各种因素的创新,如品牌､商标､服务,以及管理方式､方法,人力资本运营等,形成一种有效的创新体系,这种体系的形成,有赖于建立一种与之相适应的､以创新为核心的企业文化｡在一个企业里,与这个企业与生俱来的企业文化对于催生创新观念是非常重要的｡所以,如何进行观念的革新是建立创新型企业文化的关键｡ 企业文化因素决定了企业对市场的选择,影响企业经营策略的制定｡而创新观念常常能使企业出奇制胜｡企业创新从本质上看,是为企业赢得竞争实力｡随着科技的不断发展,人们的生活水平不断提高,消费需求不断变化,只以一种模式是适应不了飞速变化的市场,只有不断创新,满足市场需求,企业才有竞争力,才能生存发展,才能获得市场､巩固市场,才能获得进一步发展的空间｡在此,顾客满意度是很重要的,而顾客需求又是不断变化着的,企业必需靠创新满足顾客的需求｡一般地说,新产品产生有两种情况,一是顾客在使用产品中产生不满足感,需求功能更齐全､更先进的产品,企业顺应消费需求推出新一代产品;二是新产品先于消费需求而产生,企业通过各种传播手段,引导消费,让公众认可､接受新产品｡在竞争时代,第二种更为重要,企业不能跟在顾客后面,而必需去创造需求,引导需求,指导消费,化被动为主动,引导市场走势｡

其次是将价值观念､企业精神外化为有利于创新的条件和环境,建立各种鼓励创新､激励创新的政策､制度,包括创新与政策支持制度､人事管理制度等｡

创新制度文化是指企业在生产经营管理活动中所形成的与企业创新精神､企业创新价值观等意识形态相适应的企业制度､规章､条例､组织结构等｡良好的制度创新是企业创新的基本保证｡如果企业只有创新的价值观和创新精神,而缺乏必要的制度安排和落实,那么企业的创新只能停留于观念上｡在现阶段,我国企业设置和构建的创新制度文化应包括:创新组织体系的设置､创新的行为规范､创新的管理制度､创新的激励制度､创新的考评制度､创新的约束制度等等｡ 美国的硅谷虽有许多企业,但宏观地看,它又是一个整体,硅谷的发展很重要的一点在于它的整体氛围,“硅谷最为崇尚的是尝试的自由､创业的快乐和对技术创新的兴趣”

①｡美国《商业周刊》把“鼓励冒险､宽容失败､勇于创新､不断进取”的硅谷文化归结为硅谷成功的四大要素之一｡IBM的成功就在于“IBM创造了一种独一无二的环境,这种环境由于强烈的信心和原则而与众不同｡它几乎绝对影响着雇员并间接影响着顾客”

国家的政策､企业政策支持同样是很重要的,德国在1995年推出《创新促进计划》,目的就是在于创造一种有利于发明和创新的环境,意大利也是通过立法鼓励企业创新｡使创新活动得到法律的保护｡

(二)创新型企业文化建设的动力主要来自两个方面,一是领导的重视,二是全体员工的参与｡

领导的作用至关重要｡领导者对创新的重视程度是营造环境的重要一环｡公共关系学中,“公共关系的动力来自最上层的原则”不仅适用于公共关系实务,同样也适用于企业文化､企业环境的建立｡因为,创新既有人员本身素质､能力问题,也有机遇､环境问题｡后二者甚至起主要作用｡有了后二者,才能激发员工的创新激情､创新欲望,才能留住人才､吸引人才｡“一个创新的企业确实需要在管理作风上表现出乐于接受新的观念,在人员政策上鼓励有新的创造发明,在制度上面向顾客并吸收他们的创新意见,在技能上将革新观念转化为行动｡”④这些都必须依靠领导的重视并在企业政策层面的具体､实际的支持,包括物质与精神方面的支持｡

创新动力的第二方面是员工｡有了领导的重视和各项制度,“但如果员工不信任企业,不愿意向企业提供自己的好主意,公司就无法获得新观念” ⑤,同时,员工的创新能力､创新思维､整体素质也是至关重要的｡海尔提倡创新,提倡尊重每一个人的价值,提出“人人是人才,赛马不相马”的人才观,让每个员工有自己的发展空间,在员工中兴起技术革新之风,对企业的稳定发展起了重要的作用｡由此可见,成功的企业文化必须是一种“育人”文化,能够培养创新型的人才,激发员工的创新积极性｡有利于发挥人力资源优势｡企业管理者要做的就是创造条件､营造环境,不但能留住人才､吸引人才,还要使人尽其才｡

创新型的企业文化强调人的因素｡现代企业的成功,机器设备已退居次要地位,人员素质日显重要｡加入WTO,企业将面临着激烈的国际竞争,实际上就是人才竞争｡企业必须重视“会跑的资产”,人才流动是正常的,但如果人才总是外流或者流进的人才不如流出的人才,那就不正常了｡现在提出,以事业留人,以感情留人,以待遇留人,还应加上以政策留人､以环境留人｡

人才应包含两个方面,一是专业人才､二是全体员工素质｡全员素质关系到企业创新环境的建立,长虹文化中特别重视提高全员素质,并把它作为提高竞争力的一个根本手段,投巨资对员工进行多层次､多方位的培训｡在全员素质中,特别要重视群体合作精神,也即培养团队精神｡培养员工的主人翁意识､责任感｡卡尔•佩格尔斯认为日本公司获得高生产率和高质量的关键是人力资源管理⑥,使每一个雇员对公司的事都负有责任,都负有管理的责任,“这样,每一个雇员就承担起了全部个人责任｡这种个人承担全部责任的作法,使得每个雇员对团体有一种归属感,并成为很好的激励手段｡结果,“个人的成就和公司的成功就结合在一起了”⑦,联想企业文化的核心元素是“三心”,即“高层领导的事业心､中层领导的进取心､普通员工的责任心”,形成上下的通力合作,是联想制胜的根本保证｡首钢集团的创新活动与提高全体员工的素质相结合,形成一种群众性的技术创新活动,产生了巨大的效益,为首钢集团的发展发挥了重要作用｡

参考文献:

篇3：创新型组织的特征研究

亚当·斯密在《国富论》中说过一只无形的手在推动市场,这只无形的手就是市场竞争。在竞争日趋激烈的今天,创新就像是破开这激烈竞争的混沌状态的一把利剑,它是时代发展的需要,同时也是一个组织进步的重要部分。在当代,几乎各行各业的领跑者都是依靠不断地创新来保持组织的活力。为组织肌体注入创新这股强心剂将是组织取得成功的关键因素,这样,创新型组织就应运而生。创新型组织对于国家来说,它是一个民族政治、经济、文化的集合体,体现在科技创新和体制创新上;对于大学而言,组织是由知识、资源环境、学习者和教学者所组成的整体,体现在知识创新上;创新型组织还包括创新型区域,它包容了一个地方的产业、技术、制度等;而通常所说的创新型企业,不仅是一系列产品和服务,它还是由员工、顾客、合作伙伴、竞争对手和其他环境因素所组成的小社会[1]。在创新型组织中,竞争主要建立在组织内部相互依存度,灵活性以及成员互相合作的基础上。但是如何使得组织内部具有浓厚的创新文化以及员工们拥有的很强的创新激情却被很多组织所忽视。因此,需要解决的最基础而且最关键的问题是其特征的挖掘,本文将从组织的构成要素和结构等方面对创新型组织的特征进行分析。

2创新和创新型组织的内涵

(1)创新创新,其英文单词源于拉丁语,原意有3层即更新、创造出新的东西以及进行改变。创新理论的提出,最早可以追溯到20世纪上半叶,它是由美国哈佛大学教授约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特在其著作《经济发展理论》中提出的。他认为创新就是要建立一种生产函数,即把从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系,实现生产要素的从未有过的组合[2]。继熊彼特之后,许多经济学家和管理学家都对创新进行了深入的研究,德鲁克持有如下观点:创新判断标准不是科学或技术,而是经济或社会的一种变革,是消费者、生产者、公民、学生或教师等人的行为中的一种变革[3]。斯蒂芬·P·罗宾斯所著的《管理学》中,定义创新为形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程,即富有创新性的组织能够将创造性的思想转变为某种有用的结果[4]。

(2)创新型组织管理学大师彼得·德鲁克曾经说过,管理的任务是要让人可以共同合作,要善尽人之长处,而且要让人的短处不碍大局,这就是组织的目的[3]。组织是制度的内容,也是管理的要素。而组织要想成功地进行竞争,就必须创造出新的产品或服务,并采用更加先进的技术,不断地对产品和流程进行创新,这样,就产生了创新型组织。

关于创新型组织,国内外学者已经进行了相关的研究,主要涉及构成要素以及结构方面。代表性的观点有:熊彼特认为当现有的市场结构随着新产品和服务的引入而被打破的时候,就会创造出新的社会财富,他把这种过程叫做“创造性破坏”;Hage认为组织的技术人员和专家的比例越高,则表明该组织的创新水平越高;Covin和Slevin运用新产品开发和引入的数量以及产品线改进和更替频率来评价组织的创新程度;英国苏赛克斯大学的费里曼教授在1982年出版的《工业创新经济学》中,对成功创新的组织进行了分析,他认为创新型组织内部的研发能力很强,愿意冒高风险去关注潜在市场;美国学者比斯特和沃特曼对创新型组织的调查发现这些组织中的企业家具有较强的创新倾向;Knight认为创新是对于组织所面对的挑战,追求创造性的新奇的解决方案,包括产品服务的开发也包括履行组织功能的管理技能和技术的提高;Christiansen在他的著作《建设创新型组织》中考察了成功的创新型组织在战略目标,组织文化,项目管理等方面都比普通组织更加出色;Antoncic和Hasrich认为创新型组织的主要特点就是注重新产品的开发,新技术的创造,同时注重改造组织的结构以适应这种创新;我国学者官建成和王军霞认为,成为创新型组织,需要从以下几方面考虑的,即创新的文化氛围、对创新的投入、创新的成果产出等等;罗宾斯认为,要激发组织的创新力,需要通过3类因素:组织的结构、文化和人力资源来实践[5]。

创新型组织是指这样一些组织,它们的创新能力和创新意识较强,组织成员能够比较协调地进行技术创新,组织创新和管理创新等活动[3]。在这些组织中,无论是组织的领导者还是普通员工都有变革的渴望,并逐步把“变革”转化为组织的例行规范,就是“把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯”[6]。

本文认为无论是非盈利性组织还是盈利性组织,创新型组织建设主要是在技术创新和组织创新两方面。笔者认为组织创新是技术创新得以发生的基础和平台,而技术创新是组织创新的目的和归宿。在创新型组织的创建过程和完善过程中,技术创新和组织创新是不断融合和渗透的过程,在这个过程里,两者之间的发展需要有一个相对的平衡点,当到达这个点之后,组织的不断创新可以促进新技术,新构思的发生,而技术的创新可以帮助组织更好地开扩眼界,不断的促进组织的新陈代谢,达到组织创新,并使创新型组织建设进入下一个循环。不少研究都证明,在组织创新和技术创新的共同作用过程中,可以增加组织的核心竞争力和产品的竞争力,并且可以为保持组织的持续竞争优势发挥重要的作用。一个创新型组织是否能取得成功,在很大程度上取决于组织创新和技术创新是否能相互协同,进行递进式互动,并能良好地配合。

3创新型组织的特征分析

本文所要研究的特征,是指创新型组织与传统组织相区别的各个方面,一般包括外部特征和内部特征。在内部特征中,组织成员以及其组织文化是研究的主要对象,而组织所在的环境特点等则是其外部特征研究的出发点。

(1)组织员工的冒险精神首先,可以根据不同年龄段员工的年龄层次来考虑组织员工特点,如表1所示。

从表1中可以看出,虽然不同年龄段的人具有不同的性格特征,而且对待创新有不同的见解,但是在成功的创新型组织中,员工都有一个共同的特点就是具有冒险精神。向假设发起挑战并质疑权威的这种冒险行为能够降低那些由于依赖过去的成功而带来的长期的更大危害的风险。当员工向组织的条条框框发起挑战时,他们就是揭下了组织的“眼罩”,使组织能够真正感受到这个世界,而且倘若这些个条条框框已经不再完全正确的时候,这些员工就会提出新的观点,使公司在陷入泥潭之前就调转航向[7]。

(2)组织成员具有求异思想组织中的创新先锋往往是求异的思考者,由于具有这种特点,他们容易引起组织内部的混乱和紧张,他们对问题的反正统的思考方法,对于多数循规蹈矩的人来说常会引起波澜。例如,弗朗西丝.霍比在她的著作《创造创新文化》中写道:当有异议者在场时,组织会思考的更好,有持异议者挑战他们的观点,他们就会有可能提出更创新的概念,实际上他们可以完全错误,只要组织的激励方式得体,就可能产生很好的结果。

(3)组织领导者具有创新激情创新型组织成员中不仅仅只有被雇佣者,还有另外一个重要角色就是领导者。如果有一批富有创新精神的成员,但是领导者却是一个思想顽固不化,传统守旧的人,那么这个组织也不会进行任何创新建设。相反,富有创新激情的领导者却可以感染组织成员加入到创新任务中来。有效的领导者能够激励组织成员和自己共渡难关,他们为组织指明前进的方向,并向成员解释通过克服惰性可以实施变革达到创新的目的。最优秀的领导者不一定只有命令和控制,越来越多的领导者扮演着教练的角色。比如原通用电气公司(GE)总裁杰克.韦尔奇就是这样的领导者,他鼓励下属为了组织利益超越自身利益,并且帮助员工用新的观点看待老问题,鼓励调动员工为实现组织利益付出更大的努力。

(4)组织结构扁平化为了提高技术创新效率和组织应变能力,创新型组织要求组织结构尽可能扁平化。扁平化的组织结构具有许多优点:(1)效率高。由于管理层次少,信息的传递速度快,从而可以使高层尽快发现问题,并及时采取相应的纠偏措施。(2)失真率低。由于信息传递经过的层次少,传递过程中失真的可能性也较小。(3)富于创造性。较大的管理幅度,主管人员对下属不要控制的过死,这样有利于下属主动性和首创精神的发挥[8]。

在当今市场竞争日益激烈的情形下,以创新为战略的企业日益体会到需要有机结构的灵活性,而组织结构扁平化正是基于创新型企业战略考虑。通过构建扁平化的组织结构以实现企业在进攻中追求快速反应和灵活的创新目标[9]。传统组织中,往往实行直线型或职能型组织结构,在直线型中,下级必须严格执行上级的指示,按章办事,不能发挥充分的自主性,在职能型中,组织从上到下按照相同的职能组织起来,这在要求多方面发展的创新型组织中,成为了阻碍因素,如表2所示。

(5)组织具有清晰的目标创新型组织必须明确要达到什么目标,并坚信这一目标体现了重大价值。这种重要性将激励着个体为实现组织的目标而调整个人关注的中心。只有制定了正确的目标,组织成员才能明确要为什么而奋斗,以及在奋斗过程中如何产生创新,试想,一个组织连目标都无法确定,又将谈何创新?

(6)组织内部需要内部沟通以及相互协作成功的创新是一个良性循环,不同的成员之间要有效沟通,达到信息共享,成功的创新可能是高效团队的成果,而高效团队也许会成为再次创新的结果[10]。组织中,良好的沟通体现整个团队成员之间,同事之间能成为无话不谈的朋友,能够迅速有效地分享彼此的想法和情感[11],会使组织建设更有效地进行,否则,会带来许多滞后的后果。一个组织内部,存在着许多部门,它们共同的职责都是提高组织竞争力,促进组织的发展,创新活动是利用整个组织的资源来进行的,而在整个创新活动的产生过程中,通常需要涉及到多个部门共同协调,因此,只有相互协作,从整体利益出发,才能使组织在竞争中处于优势地位。

(7)提倡创新文化建设文化建设是一个组织建设过程中必不可少的环节,胡锦涛总书记在全国科技大会上指出:“创新文化孕育创新事业,创新事业激励创新文化”。凡创新成果多的地方(如美国的硅谷、中国的香港),往往拥有良好的创新性环境,特别是有尊重个性、崇尚创造、团队协作、宽容失败的创新氛围。浓厚的创新文化氛围是一个创新型组织组成的前提,如果组织成员感受不到组织氛围,那么这个组织很可能就会在不久解散。有关成功的创新型组织的研究表明,这些组织中的成员对他们的组织有一种深厚的认同感,将个体作为整体中不可缺少的步伐,视组织建设为己任,只有每个员工做到这一点,才能建立良好的组织氛围。

(8)组织具有美好的愿景一个以创新为战略的组织,必然会设计美好的愿景。在组织内部,对于如何取得共同的价值观十分重视。而共同的价值观往往是建立在良好的团队精神基础上的,团队精神是创新型组织的灵魂,成员之间如果没有团结互助,团队绩效就会下降,特别是,当一个创新项目达不到期望标准时,尤其需要这种团队精神。当互助程度很高时,成员们会更积极有效地投入到创新建设中,相反,如果缺乏团队精神,大家都会明哲保身而避免冒险,就不会形成美好愿景,那么创新精神也就会随之消失。

(9)适应外部环境组织是一个开放的系统,与外界环境以及组织与组织之间都有着密切的联系,在当今社会,都在提倡建立创新型国家,在这个大环境下,建立创新型组织可以说是适应时代发展要求的。组织是构成国家这个整体的一个个细胞,只有每个个体创新能力得到认可,整个个体才能体现出创新特征。创新型组织在不断加强与外部环境的联系的同时,能弥补自身能量的消耗,为创新能力建设提供良好的支持。

(10)人力资源系统的支持一个组织的创新能力强弱主要是由人的科学文化素质决定的,所以,一个创新型组织必须具有完善的人力资源系统。喜欢创新的人内心都富有激情,并且可以感染他人加入进来,他们的总体创新精神就会得到启动,为将来更富于创新性的成果提供更有利的支持。组织中所需人才,除了具备必需的技术能力外,还应有优秀的个性,其中后者尤其重要却经常被人们忽视。并不是所有技术精湛的成员都能与他人良好相处,在绩效高的组织中,成员不但具备技术水准而且拥有人际交往技能。不过,组织成员的能力随着时间的推移,将得到日益提高,组织的每一次创新都将有可能带来翻天覆地的变化,同时员工所拥有的知识,技能等都将在创新的过程中得到升华,不同员工的知识都会得到交流和沟通,从而达到能力提高的目的,并以此作为下次创新的基础。有了高效的人力资源系统的支持,能使得人才管理简单高效,更有助于创新能力的开发。

4建立创新型组织需解决的问题

纵观上述特征,我们主要从成员特点和组织结构文化环境等方面进行剖析,在组织发展道路上,针对创新型组织的特征,还有许多我们需要重视解决的问题。4.1培养有创新精神的成员

(1)加强培训创新型组织中积极的对员工进行培训,时刻让员工保持知识的更新和与时俱进是组织建设的重要内容。现代比较先进的组织中都很重视学习,现今社会中,信息更新的速度极快,稍放松就会跟不上步伐,培训可以让员工们充实自己,时刻保持最新状态,意识到技术和组织创新的必要,用更新颖的方法实现组织的跨越式发展。

(2)积极引进具有创新精神的员工具有鲜明创新精神的员工可以感染其他成员坚定不移的将创新想法付诸实施,努力克服阻力,争取创新任务的成功完成。比如,在海尔公司内部对人才的观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马不相马”的机制就是给每一个员工创造一个开放的环境,带给企业的好处就是可以用新鲜的方法解决许多疑难问题。

(3)确定正确的失败观和竞争观成功的路上难免会有失败和挫折,传统组织都希望在竞争中获得根本的胜利,这就有可能暗示员工拒绝失败。现代组织中对失败的宽容态度可以让员工积极思考,坚持不懈。随着创新活动的进行,组织绩效也许会经历短暂的低谷,但是这些现象可以让员工明白竞争的本来面目,认识到短期内的失败虽然不可避免,但是却会在长期内让组织把竞争对手甩在后面。全体成员要坦然面对失败,勇于承担风险,用新的方式方法解决创新问题。

4.2设计孕育创新的组织结构和文化

(1)减少组织的集权化传统组织中的控制层与被控制层是以命令的形式进行的,根据道格拉斯.麦格雷戈(Douglas Mc Gregor)的X理论,命令式的控制方法可以让不喜欢工作的员工被迫承担责任,从而实现组织目标,但是也正是这种方式抑制了员工的创新精神和自我管理的精神,阻碍了个体之间,个体与组织之间的交流,不能激发出创造力和创新精神[11]。如果组织给员工足够的空间,在一定范围内自主地支配自己的活动,那么就可以使得员工的创新精神得到鼓励,从而激发员工的创造力和组织的活力。

(2)保证充足的资源供给组织要确保有足够的资源来支持创新建设,这些资源包括资金,物资,人员,时间等。巧妇难为无米之炊,员工一旦产生有创意的思想,首先考虑的就是组织是否有足够的资源,保证这些想法被转换成现实的产品服务或工作方式。如果某一阶段的成果不尽如人意或者由于采用新想法而带来失败,足够的资源也可以让组织有能力吸收失败带来的损失。

(3)创建合适的反馈方式传统组织中的反馈渠道主要就是自下而上型的,领导者根据下级提供的信息做出决策,但是,某些时候,员工们为了个人利益或者其他原因会歪曲或夸大工作成果,如果采用适合的反馈方式,就可以避免因偏听偏信造成的与事实不符,这些反馈渠道可以是360度反馈法,目标管理法,走动管理等[4]。每种反馈方式都有自身的优点和缺点,组织可以把多种方式综合运用起来,以达到最佳效果。

5结语

创新型组织不仅存在于企业,而且一些政府、学校,甚至一些用于专门项目运作的部门都可以被称之为创新型组织。在国内外,诸如微软、惠普、华为、海尔、联想等等一些领先企业都是创新型组织的代表。如何成为一个高效的创新型组织在理论界和实践中都掀起了高潮,在当前的环境中,组织中的创新存在许多不确定的因素,如市场前景、技术环境、内外部条件、收益丰欠等等,而知识又是极易被盗窃和流失的,因此,如何使创新得以用之不竭,组织产生力量、持续力与价值的源头,是成为具有创新能力的组织的关键。在这个竞争激烈的社会中,充分分析自身组织的特征,努力朝成功的创新型组织迈步,才能适应时代的要求,推动时代的政治、经济、文化的发展。

摘要：首先,对创新和创新型组织的内涵进行了研究,并提出了创新型组织的特征,以及组织创新与技术创新的关系。接着,从组织成员、组织结构、组织文化、外部环境等方面对具有创新精神的组织特点进行了深入探讨,并在此基础上,进一步分析了建立创新型组织需要解决的问题,并对建立创新型组织给出了建议。

关键词：创新型组织,创新,组织创新,技术创新

参考文献

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篇4：创新型组织的文化特征

【关键词】企业技术创新；目标系统；自组织；演化；特征

【中图分类号】F273.1　【文献标识码】A　【文章编号】1672－5158(2012)09－0424－02

一、技术创新目标系统的自组织演化特征过程

系统的自组织原理表明：开放系统在系统内外两个方面因素的复杂非线性相互作用下，内部要素的某些偏离系统稳定状态的涨落可能得以放大，从而在系统中产生更大范围的更强烈的涨落，经过一定时间的自发的调整，使系统从无序到有序，从低级有序到高级有序。企业技术创新的目标系统中的各个目标通过其在系统整体中的相互作用，使技术创新的各项目标从无规则性、信息量小、功能弱的无序状态与结构，逐步转变为有规则、信息量大、功能强的有序状态与结构。

1、技术创新目标系统的定向评价性

技术创新目标系统除了符合一般系统理论所具有的普遍性特征之外，还具有其自身的特性，其中最主要的特征就是当目标错位发生时，它的定向评价性能有效地防止和控制由于目标错位所引发的随机性选择过程。

这种通过分析目标错位的涨落对技术创新活动影响的好坏做出选择性的评价，一方面，可以发挥评价的激励作用，总结推广可以复制的经验。通过结果评价评估技术创新项目的价值，激励创新活动向更高目标推进；另一方面，可以明确责任，客观准确地评估出创新过程中存在的不足和潜在的可能阻碍技术创新活动的因素，从而及时、准确地进行校正，使得那些能适应内外部涨落且不断得到更多的内外部协作与支持的因素，得以被选择为目标系统定向评价的主导因素，防止出现盲目的、随意性的选择。

2、技术创新目标系统的全面导向性

技术创新目标系统的全面导向性，首先体现在它可以将系统中各项目标整体导向为实现技术创新成果的目的，防止系统内部各项目标由于分别导向自身的目的而造成目标的选择与设定的分散和决策上的混乱。

首先，在企业技术创新活动中，技术创新目标导向仅反映着一个企业的技术发展方向，市场目标仅反映着市场需求，其他目标也仅反映着自身导向，它们的自身导向都不可能单独做到实现创新的目的。目标系统的导向性则不同，它的导向性是将系统中的各项目标统一规划，有机连接在一起，对各个目标进行全面的引导，最终使技术创新目标转化为效益成果。

其次，全面导向性同时也是实现目标系统的定向评价性的保障。这是因为，当目标系统做出了有选择性的定向评价后，目标涨落形成的随机的选择过程也不会马上结束。尽管技术创新的总体目标跟随定向评价后所选择的方向，在整体上形成了某种不可逆的正向涨落，但是由于在这个正向涨落形成的过程中，同样会在其技术创新活动内部以及与外部环境之间产生出大量新的物质流、能量流和信息流，使参与正向目标涨落过程中的各个目标的作用和相互关系不断发生比较大的变化，这同样会使系统内部的某些局部仍然存在着反向涨落的不稳定因素，不能排除它们之间发生目标的分裂、异化形成新的反向涨落的可能性。

二、技术创新目标系统的自适应调节机制

在明确技术创新目标系统自组织演化特征的前提下，健全和完善能够适应当前和未来处于动态环境下的企业技术创新目标系统运行的自适应调节机制，能够使对技术创新目标的选择与设定更具有可操作性。

企业技术创新目标系统运行的自适应调节机制反映了一个企业在动态环境中为保证既定目标的实现而实施的控制活动或者控制过程的能力。是防止因目标错位而导致创新失败的有效措施。

企业的自适应调节机制，实质上是使企业自身得到自动调节以对内外部环境变化做出反应的自我调节机制，而把这一机制和具体的目标问题相结合，它应该主要具有对企业技术创新的目标和对外部环境目标进行有选择的识别和鉴定，并进行调整、维护，保持动态平衡的目标适应功能。

这一自适应调节机制整个功能的运行和控制可以分为7大环节：①目标搜集→②运筹分析→③目标选择与设定的推演→④目标方向合理性审查→⑤附带效应评估→⑥批准目标的启动和实施→⑦目标实际运行效果与程度评估。

①目标搜集：目标的搜集首先要确定目标搜集的主体。现阶段可以考虑设立一个目标运行与控制管理小组，负责目标系统的运行管理工作。小组应由决策层内至少是一名副职直接管理，并直接对决策层负责。成员应由技术研发、技术设备、市场销售、人力资源、财务、采购物流、后勤保障等相关部门人员组成，以保证执行的权威性和有效性。对于一个跨职能、跨部门、跨专业人员所组成的目标分析小组来说，应该在明确工作职责和具体分工的基础上，把侧重点放在各个部门、人员的目标选择与设定问题的衔接和相互融合的管理上，统筹兼顾各个部门的利益，而不是孤立地看待下属部门本身目标的实施情况。其次，企业内各个部门应该把本部门实际可能的目标的选择与设定方向与决策层的总体方向相结合，制定出大致的目标规划，包括备选方案，列举大致的目标的清单和选择栏目，并统一上报给专门负责目标分析与处理的机构以供参考。

②运筹分析：在初步制定出可供选择的总体目标、各个部门目标后，目标分析小组应该对目标进行分析。可以从以下一些方面进行分析：所选目标的战略、战术价值对技术创新活动的影响会如何?目標结构性质、子目标的功能是否起足够的支撑作用?一旦和实际不符合是否有备用的可选择方案?如果出现矛盾，是否具有维护并进行适时调整的功能?在分析中，要着眼于在应急突发性问题出现时，从总体目标到各个部门目标的柔性能力是否能应对复杂的情况。

③目标选择与设定：很多企业所面临的一个很大的挑战是不缺乏技术创新思维和创意，而是缺乏能够鉴别创新想法、发展战略规划和实施想法的目标选择程序。所以目标分析小组应该将所制定的总体目标和各个部门目标建立一套完整的目标选择程序，并进行技术化推演合成。在电脑模拟推演的过程中一一标明或者计算完成目标所需要的时间段、所需要的技术设备、人力资源、规则决策等形成精确定位，进行目标选择和设定。

④目标方向合理性审查：建立和完善目标的选择与设定策划信息数据库，从中调取和当前企业所制定和执行的各项目标相类似的“目标群”信息，并进行相互比对，集中查找所制定的目标是否符合企业实际能力，比如实现其目标的技术研发能力、资金投入等方面的考量。

⑤附带效应评估：当前很多企业强调的一体化的技术创新管理，易使每一个环节出现失误或者问题都会影响企业整体技术创新活动，越是先进发达的企业越是敏感和脆弱。所以尽量减少目标选择附带效应所带来的消极因素的评估就成为重点关注的方面，要对任何可能造成某一部门目标实施过程或者相关支持目标弱化或失效的选择进行二次检查，如果认为该目标评估结果失败率很高就不应该作为实施目标。

⑥批准目标的启动和实施：目标符合要求以后，最后被列入最优先的执行目标的清单当中，由最高决策层负责向各个部门发出贯彻的命令。

⑦目标实际运行效果与程度评估：即使是经过了比较精确的定位分析或模拟试验以后，也不能完全消除误差，由于技术创新的不确定性所带来的目标的不确定性因素，在执行目标的过程中仍然还会出现一系列新的情况和变化，所以还要进行效果与程度的评估。由于技术创新的过程性与时间的密切相关性，可采用分目标评估法，即“对技术创新评估可采用对技术创新过程中的多环节、多因素的目标系统进行暂时分离的评估方法”。先分段进行，最后统一合并，将结果与目标相对比，确保在不做出大的调整和改变的情况下，向管理者报告潜在的偏差以采取提前补救行动，以此保证目标系统的协调有效运行。

三、技术创新目标系统的信息沟通机制

从理论上说，如果决策者们能够与一线的员工在目标的制定与实施上有实质性的妥协或者谅解，那么就能在目标选择与设定的问题上达成共识，形成技术创新成果溢出效应的最大化，使(转下页)决策者与员工之间实现双赢。但是实际情况是，仍然有很多企业员工感觉同决策层隔离，特别是在对发展方向的意见递交和表达时，决策者们往往认为他们善于听取意见，而员工则坚持倾向于不同意见。而且一旦目標确定，那么负面的意见和反对的声音就会被明显地抑制或者弱化，决策的总体方向也会倾向于向赞同其信息方向流动。

解决这个问题可以从以下两个方面入手：

首先是建立决策层——技术研发层员工之间的发展方向战略对话机制。这种对话机制在很大程度上，实现了高层决策者与基层研发人员对于目标选择和制定的全方位交流。

其次是建立“技术创新——目标选择与设定”问题培训和教育机制。可以通过开展案例式教学活动，让员工更广泛的程度上，参加到技术问题或管理问题的解决过程中去。增强管理决策人员和普通员工对技术创新的目标问题实现共同研究、共同参与的意识，让普通员工有更大的知情权，让他们认识到，尽管每个人对发展战略、本部门或整个企业所提出的创意和意见是有限的、渐进的，但所有的努力加起来其影响是深远的。最终，在决策层和普通员工之间目标的确定和实施上达成实质性的谅解和妥协。

四、结论

篇5：创新型企业文化的特征和内容论文

文化(Culture)一词尚没有统一的定义霍夫斯特认为，所谓文化，是某组织成员或某一划分方式下的人群所具有的精神气质方面的集体性特征因此，我们可以认为文化是一种关于风俗习惯道德价值观以及心理结构的精神复合体企业文化在这种意义上说不仅是指企业内部成员的归属感责任感信念价值观及企业的生命力凝聚力等因素，还应包括企业的个体形象品牌形象对外界造成的吸引力及认同感等具体的方面

21世纪将是一个智力竞争科技竞争特别是创新竞争的时代创新是现代企业经济活力之源，技术创新一直是经济发展和生产率增长的基本驱动力但企业的技术创新不是孤立进行的，总要依赖创新环境条件企业技术创新环境活动需要具有创新本质的文化来支撑，企业创新文化对企业技术起着内在的无形的推动作用，加快企业技术创新首先要建设企业创新型文化

现代企业创新文化是指在一定社会历史条件下，企业在创新及其经营管理活动中所形成的具有自我鲜明特色的创新精神财富与创新物质形态的总和，是企业为了适应新的竞争形势而形成的关于创新的一系列知识内容意识形态和文化氛围

篇6：创新型组织的文化特征

摘要:在借鉴前人的研究基础上,用182家企业层面的数据来对企业文化、组织学习和创新绩效进行实证研究。结果表明:支持型企业文化不但对企业创新绩效有直接的显著影响,而且还通过利用式学习和探索式学习分别对企业创新绩效产生显著的正向影响;创新型企业文化对企业创新绩效有直接的显著影响,同时还通过探索式学习对企业创新绩效产生显著的正向间接影响。

关键词:企业文化;利用式学习;探索式学习;创新绩效

一、引言

文化作为维持竞争优势的一个源泉,对企业创新有着重要的影响作用。众多学者对影响企业创新的因素进行了研究。研究者们研究较多的是R&D投入[1]、企业家精神[2]、创新作用的认同、文化[3]、企业的创新基础、企业学习行为[4]、企业内部交流等。

在组织学习与创新绩效研究方面,已经有不少学者进行了研究,表明组织学习和创新绩效之间存在显著的正相关关系[5]。在企业文化对创新绩效的影响研究方面,也表明学习型组织文化对组织学习有显著的正向影响[6,7]。

但是很少有文献将组织学习当作企业文化对创新绩效的中介变量,来考察变量之间关系的综合性实证研究。有的文献[5]只是考虑企业文化和组织学习对创新的共同作用,并没有对文化进行深入的剖析,没有反映出不同文化对创新的作用;有的文献[8]把企业文化当作调节变量对创新进行研究。基于此,本文选择了组织学习作为中介变量,用企业层面的数据来对企业文化、组织学习和创新绩效进行实证研究。按照Wal-lach[9]的研究,将文化分为官僚型文化、支持型文化、创新型文化,根据March(1991)[10]的研究把组织学习划分为探索式学习、利用式学习。考察不同文化是否对创新有直接影响,以及企业文化是否通过不同过程的组织学习对创新产生间接影响。为企业有效地进行创新提供一个新的方向,并弥补相关研究的不足。

二、理论与研究假设

1.组织学习基于组织学习的研究,组织的持续创新和发展依赖于利用式学习和探索式学习之间的平衡[11],本文选取了与本研究有关的维度对组织学习方式进行划分,即从组织学习的知识存量变化的角度,将组织学习方式划分为利用式学习和探索式学习。

探索式学习是指那些可以用“探索、变化、承担风险、试验、尝试、应变、发现、创新”等术语来描写的学习行为;而利用式学习是指那些可以用“提炼、筛选、生产、效率、选择、实施、执行”等术语来描写的学习行为。

探索式学习和利用式学习是两类具有不同目的的学习。利用式学习的目的是提炼和深化现有的技术、能力和范式;探索式学习是对新技术和创业机会的搜索和试验[12]。在知识的获得过程中,如果只有利用式学习,往往会导致技术的惰性;如果只有探索式学习,需要较高的试验成本,可能会导致过多没有深入开发的创意和能力。

探索式学习可以促进创新。首先,探索式学习就是“追求新的知识”[13]。而新知识是企业进行创新的基础[14]。这些新的知识可以帮助组织用新的方法或者新旧结合的方法来处理现有的问题;支持、互补或者增加他们内部的研发能力,促使组织进入新的市场或者比那些缺少新知识的竞争者更早地向市场引入新产品,以及通过增加新的特征或者功能来改善现有的产品。其次,接近新的知识还可以改善吸收能力,为以后对外部知识的吸收提供基础。探索式学习通过对新的技术和市场空间的探索,获得可能的新技术和创业机会,并由此可能改变组织能力的特征,增加其长期创新的绩效,获得更多可能的长期收益。

创新也需要利用式学习。利用式学习是对已有的知识和能力精炼和挖掘,涉及对现有的技术组件的改进[15],对新的方法在具体情景下的复制,以及将新方法吸收到现有的流程中以实施具体的任务[16],而带来的渐进式的增量创新。利用式学习通过对现有技术更好的深化和提炼,增强了组织的市场机会;并且由于组织已经拥有相关技术领域的丰富经验和知识,所以往往更具有明确的回报,直接改善即时的绩效。

基于以上分析,本研究有如下假设:H1:探索式学习对创新绩效有正向影响。

H2:利用式学习对创新绩效有正向影响。

2.企业文化企业文化是植根于组织之内的特定的价值观和基本信念,这种价值观和信念为组织提供行为准则,并指导组织的活动和行为[17]。

企业文化对企业影响深远,许多学者进行了相当广泛的研究。从企业文化的类型来看,Wallach根据企业的氛围和工作环境,把企业文化分为三种类型:官僚型文化、创新型文化、支持型文化。Cameron则在此基础上,增加了效率型文化(effi-cient culture)。Bass和Avolio(1993)提出的变革型领导文化与交易型领导文化,并认为两种文化不排斥,纯粹的一种文化类型都不可能获得成功。Parry和Proc-tor(2001)甚至发现,最好的组织文化形式可能表现为高度的变革型特质和中度的交易型特质。Mannlx(1995)以企业在分配过程中的行为特征为标准,将企业文化分为经济导向、关系导向和发展导向的企业文化。并通过实证方法,找出文化与利益分配的相关关系。Quinn等人在竞争价值模型(CVF)的基础上进行分类,用两个维度划分出四类组织文化:团队文化(clan),强调灵活,关注内部;灵活文化(adhocracy),强调灵活,关注外部;市场文化(market),强调控制,关注外部;层级文化(hierarchy),强调控制,关注内部[18]。组织文化会影响员工对知识及学习的价值和态度,因此是促进组织学习和发展的重要动力。但是,企业常常会面临一个重要的挑战:组织文化是一把双刃剑,一方面为企业进行高度协调的创新和有效的技术学习提供良好的基础,另一方面又可能成为创新和学习的阻力。

所以本文借鉴Wallach的研究,将企业文化分为官僚型、支持型、创新型文化,来进行企业文化、组织学习和创新绩效之间的关系研究。这三种文化是独立的、可以测量的组织文化,随后的经验主义研究证明了这种分类方法的效能。

官僚型企业文化有利于利用式学习,促进企业创新。在这种文化中由于组织之间层级性以及组织之间的沟通较少,组织内部主要依赖命令或指令来进行信息的传递和沟通。因此,这种组织方式在信息的沟通和传递方面将有助于降低企业内部的交易成本。高层管理者做出决策之后,通过严格的上下级关系,可以迅速将决策传递到组织的各个层级,所以在决策信息传递的速度上,官僚型组织有着很大的优势[19]。官僚型企业文化这种特征有利于利用式学习,促进企业创新。

因为利用式学习的目的就是提炼和深化现有的技术、能力和范式,提高企业的效率。因此,本研究有如下假设:H3:官僚型企业文化对创新绩效有显著的正向影响。H4:官僚型企业文化对利用式学习有显著的正向影响。

支持型的组织文化是建立在频繁的正面交流、相互支持、以及工作者之间、工作者和其上级之间的基本信任的基础上的。Kivmi aki[20]认为组织内部交流情况的好坏直接决定了创新绩效。而支持型的组织文化主要特征正是组织学习和内部交流,这对组织的创新具有至关重要的作用。

支持型组织文化特征有利于企业进行探索式学习。支持型的组织文化强调学习和交流,这种学习和交流特征有利于企业与外部进行知识交流,及时了解用户的需求与其他外界信息。此外,每个员工都有权参与决策和管理,有利于员工自我实现的需要,激发员工个人学习的积极性、主动性和创造性。这与探索式学习获取知识有紧密的关系,有助于企业设计新产品、开辟新的细分市场、发展新的分销渠道、为新的消费者群体提供服务。

此外,支持型组织文化的特征为利用式学习提供了很好的环境。支持型组织文化特征促

进组织内部的知识交流,提升了组织个体与整体的学习能力,增加了组织整体知识的存量和价值。组织内部人员对于原有资源的认识逐渐加深,原来已经掌握的功能可以随着组织学习和交流的进行而提高效率,原来没有掌握的功能也有可能成为现实,从而更好的综合配置组织拥有的各类资源以更好地进行组织创新。

基于以上分析,本研究有如下假设:H5:支持型企业文化对创新绩效有显著的正向影响。H6:支持型企业文化对利用式学习有显著的正向影响。

H7:支持型企业文化对探索式学习有显著的正向影响。

创新型企业文化是营造一种以挑战、冒险和创造性为价值观的、以结果为导向勇于承担风险的环境。

Dass等人认为所谓创新是指企业具有这样一种意识,总是倾向于支持能产生新产品、新服务和新技术工艺的想法、实验和行为。在风险倾向的创新型文化环境中,在决策之前即使没有足够多的确保创新成功的事例,也能较为容易地说服相关人员做出这些创新决策;此外,创新工作也不依赖于比如计划等较为正规的决策机制,即使在成功不能确保的情况下也会力求创新。

因此创新型企业文化有利于企业创新绩效的提高。

在创新型文化的企业中,员工认为勇于挑战、承担风险、有创造力才是有价值的。创新型文化氛围激励组织成员持续不断地创新和变革。与组织内部因素对创新有着重要影响一样,外部环境也极大地影响着组织的创新。创新型组织文化中的员工通常热衷于不断挑战,所以企业员工会对变化的外部环境不断去尝试学习新知识

本论文转载于易起论文网：。这些特点与探索式学习获取知识紧密联系:开发新产品会促使企业去探索各种有关技术和市场的新信息和知识;开拓全新市场促使企业探索学习全新市场上的顾客需求和竞争对手的种种情况,因为这些信息和知识是企业所缺乏的,必须进行探索式学习。

基于以上分析,本研究有如下假设:H8:创新型企业文化对创新绩效有显著的正向影响H9:创新型企业文化对探索式学习有显著的正向影响。

三、研究设计

1.研究框架结合前人的研究成果,本文的研究框架如图1所示

.研究样本本研究以江苏、浙江、安徽三省的高科技企业作为研究母体,采用随机抽样并辅助判断抽样的方法。邮寄问卷调查来进行数据收集,共发出600份问卷,共回收221份,其中完整填答者182份,有效回收率为30%。样本企业来自多种行业,大多数为制造业、计算机软件与网络、金融服务,少数为建筑业和采掘业及其他服务等行业。

3.变量的测量本研究为确保测量工具的效度及信度,在企业文化、组织学习和创新绩效等概念的操作以及衡量方法上,主要采用现有文献已经使用过的量表,再根据本研究的目的加以适当修改作为搜集实证资料的工具。

衡量企业文化的量表主要参考了Wallach的研究来设计问卷,包含“具有清楚的责任线和权力线;工作被高度地组织、划分和系统化;信息流和权力流是层级的;有创新性的工作环境;员工具有冒险的精神”等9个问题。

探索式/利用式学习的量表主要参考了Atuahene-Gmi和蒋春燕(2006)[21]设计的量表,它包含“不断寻求新的产品/市场信息;寻求使企业脱离当前产品/市场信息;强调积累学习当前有效解决产品/市场问题的方法;重视搜寻企业现有产品/当前市场的信息”等6个指标。衡量企业创新绩效的量表主要参考了H Yli-Renko等(2001)[22]、谢洪明等(2007)[23]关于知识利用和技术创新的量表。主要包括“企业的新产品和服务得到客户认可;企业的竞争优势建立在技术之上;与竞争对手相比,企业盈利水平很好”3个指标。

所有题项以Likert七级量表来衡量,要求答题者根据本企业的实际情况来回答, 1代表完全不同意,而7代表完全同意。

四、研究结果1.信度与效度首先,用SPSS软件对表1中的18个题项进行探索性因子分析(EFA),采用主成分分析和方差最大法旋转,抽取出6个特征值大于1的因子,共解释总变异的70·2%。各题项都清晰地负载在所预期的因子上,且载荷都超过0·6。各变量的Cronbach’sα系数都大于有关研究建议的可接受水平0·7,显示了较好的内部一致性信度。

通过AMOS软件进行验证性因子分析(CFA)。将表1中的18个题项按6个因子拟合模型,拟合结果可以接受,标准化因子载荷在0·63~0·85之间,都达到较高的显著性水平(P<0·01),显示了较好的内敛效度。

2·总体拟合情况验证结果表明修正模型具有较好的拟合优度,模型拟合的卡方和自由度为χ2=193·

3、df=125,模型中GF I=0·82,AGFI=0·75,RFI=0·91,NF I=0·97,CF I=0·96,RF I及CF I均大于0·90, RMR小于0·05,RMSEA=0·075小于0·08。标准卡方值χ2/df=1·54,位于1·0到2·0之间,由此可见各个指标均达到可接受的范围,理论模型具有良好的整体模型适配度。

3·路径系数和假设检验通过SEM结构模型分析方法,对结构模型进行路径分析。由结构方程模型路径分析结果,结合路径系数与显著性(P值),假设验证的结果可归纳为表2所示。由理论模型的路径系数及显著性可以看到,本文的假设H1、H2、H5、H6、H7、H8、H9都获得了支持,而假设H3、H4则没有获得支持。即:探索式学习对创新绩效有显著的正向影响(P < 0·001);利用式学习对创新绩效有显著的正向影响(P < 0·001);官僚型企业文化对创新绩效没有显著的正向影响(P >0·05);官僚型企业文化对利用式学习没有显著的正向影响(P > 0·05);支持型企业文化对创新绩效有显著的正向影响(P < 0·05);支持型企业文化对利用式学习有显著的正向影响(P < 0·01);支持型企业文化对探索式学习有显著的正向影响(P < 0·05);创新型文化对创新绩效有显著的正向影响(P < 0·01);创新型文化对探索式学习有显著的正向影响(P < 0·05)。

本文通过文献探讨构建理论模型,选择江苏、安徽、浙江三省182家高新科技企业作为实证研究对象研究企业文化、组织学习与创新绩效的影响关系,结果表明:

(1)官僚型企业文化对企业创新绩效没有直接的显著影响,也不通过利用式学习间接对创新绩效产生显著影响。

(2)支持型企业文化不但对企业创新绩效有直接的显著影响,而且还通过利用式学习和探索式学习分别对企业创新绩效产生显著的正向影响

(3)创新型企业文化对企业创新绩效有直接的显著影响,同时还通过探索式学习对企业创新绩效产生显著的正向间接影响;

(4)组织学习包含的利用式学习和探索式学习均对企业创新绩效产生显著的正向直接影响。

本文的研究结果对企业文化、组织学习以及企业创新绩效的相关理论和实践都有重要的意义。从研究结果可以发现:

(1)组织学习对企业创新绩效的重要性。探索式学习和利用式学习两者对创新绩效都有积极的促进作用,而且探索式学习和利用式学习之间存在一定的相互依赖性和互补性。持续的创新需要探索式学习和利用式学习的协同。我国目前许多企业技术创新战略和创新目标偏低,普遍存在忽视探索式学习的现象[24],需要加强旨在提升企业未来竞争潜力的探索式学习。

(2)支持型企业文化、创新型企业文化对于企业创新的重要性。这两种组织文化对组织学习导向与创新起着推动作用,鼓励组织以及成员积极学习,进行技术创新与管理创新,增强企业对环境的适应能力,体现出其价值性。

因此,高新科技企业要想获得理想的创新绩效,必须在企业内部建立起相应的企业文化和相应的考核保障措施,激励员工勇于创新和勇于试验。同时建立良好的交流沟通途径和保障措施,使员工在企业内部以及与知识提供企业人员团队形成良好互动交流。

最后,本研究的样本主要取自苏、浙、皖,因而获得的调研数据可能存在一定的局限性,今后应尝试在更大范围内进行调研以对本模型进行进一步的检验。未来的研究可以基于不同的产业特征加以考虑,同时也可以考虑将其他外部因素如环境变动等纳入模型中以进一步对本模型进行扩展和深化。