服装零售管理模式（共8篇）
篇1：服装零售管理模式
终端零售模式成开拓服装零售的新渠道
百纳网
2009年08月31日
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212 中国服装企业发展到今天，产品和品牌还都处于摸索阶段。当服装企业欲腾飞之时，重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。相信5~10年后，中国将会有2~3个百货公司，在时尚消费品行业的终端零售渠道中，形成像国美、苏宁这样的终端零售模式，成为开拓服装零售的新渠道。
日本很多品牌，包括著名休闲品牌UNIQLO，都是应商场需求创建的，也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与和商场合作相比，至少应变能力有所增强。
美邦、森马、安踏一批服装品牌形成了自己的特色，学会走自己的经营方式，有自己的战略，渠道布局有了自己的发展模式。但是中国零售企业未来发展仍然会遇到困境，而经营管理的困境不是开店的困境，却是质量的困境。开店数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧，随着劳动力成本的上涨，地产价格成本增加，从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、零售价格下降的局面上，已经由寻找新的市场空间、追求终端店铺数量转变成追求质量，而转型过程中遇到最大的问题是管理。
中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，若能赶上就能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。
重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维？笔者对中国渠道未来渠道的转变有一些个人的建议： 量向质的转变
不要过多地注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、对顾客需求的反应速度上，这几个方向在未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，可以说终端竞争是未来的趋势。
此外，终端改革不是靠更换店面装修或通过电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入，最重要的是店铺的布局。从前许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地撒种，撒到哪里去哪里耕种，而现在一定要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局是专门用来做形象，哪些是用来提高销量，哪些布局是来提高市场占有的。
靠广告争夺终端的时代已经过去，现在要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的能力、能赚钱的店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。
向循环零售渠道转型
整合自己的终端。企业需要把零散的终端通过信息化手段整合起来，通过整合后台的生产制造资源，把所有终端放在一个平台去运作，让渠道不仅成为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。
中国的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客户看做身体血液循环的一部分，只有保证正常血液循环，才能保证营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，能将渠道从单向变成环式的企业才有希望。
将终端渠道作为核心价值
一定要把终端渠道作为价值链的重要环节，不能仅仅将货品通过订货会销售给他们，作为利益的完成，一定要把核心价值执行下去。其中核心价值不是期货订货竞争、不是售前，更多地是售中的竞争、是速度的竞争。更快的速度、更低的库存，才能让企业在市场中获得利润。想解决这个问题的话，需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，在物流、信息流、消费者信息反馈、配送、陈列、服务和终端支持放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌最大化。如果做不到，在未来5~10年中，将逐渐被新市场、新的消费者淘汰出市场，这点已经从欧美品牌身上得到印证。
向ZARA、H&M学习，将所有渠道的关注纳入核心价值中，在售中抓住利润，售前预测利润，售后控制成本。在激烈的竞争中，抓住这些环节也就是抓住了利润关键点，中国服装品牌的前景和未来才值得看好，关键在于企业需要转变观念，转变经营思路，在竞争中找到适合自身发展的核心思想。
篇2：服装零售管理模式
通过服装销售管理软件的销售，我们应让客户深刻的体会服装零售管理软件应体现的管理理念与行为，而不可以只让艾上乐品女装客户看到只是套装软件，因此，下一轮的服装销售管理软件的热潮将会是企业管理和发展之道，而不是再讲软件系统的卖点，这个需要和企业的管理咨询紧密的结合。而随着企业信息化的进程，对于服装零售管理软件这个管理信息系统的最高境界，这两条线的交点也正在逐渐的清晰。但事实上，在国内的服装零售管理软件市场中，并没有按预想的上升轨迹发展，据秘奥软件在市场一线打滚多年的服装零售管理软件营销体会，认为目前国内市场存在的问题至少包括销售周期长，总价低，成功率不高，需求不明确，目标客户难定义这5个问题存在：
第一，目标客户难定义落实：服装销售管理软件的电话销售的成功率是最低的。服装零售管理软件目标客户定义的参数不是仅通过原有的参数如行业、人数、规模等就可以体现的，而是需要包括企业的管理水平、信息化进程、采购决策过程等。所以，判断是不是真正的潜在客户，发掘的方法只有凭资深销售的经验和感觉，但目前的电话销售人员难以做到这点。从目前市场的情况来看，应用服装零售管理软件大多是处于行业的领导者或是竞争的压力，目前还是有钱人的游戏，或是作为一种管理的尝试与探索。
第二，周期长：目前市场上的服装零售管理软件潜在客户都是各供应商从理念导入开始培养起来的，针对于不同的定位低端系统的销售的周期至少需要三年，中端如SALESLOGIX、ONYX、POWER服装零售管理软件至少需要1年甚至2年，高端的客户就更不用说了。与ERP、财务、SCM等其它系统销售过程的原因不同，因为服装零售管理软件是一个管理项目，而不是一个单纯的IT管理系统，而且说服装零售管理软件是管理系统的最高境界并不为过。我们通常所说的服装零售管理软件应用，实际上包括了两大层次：
一是使用服装管理系统是公司的员工，首先管理好公司内部的关系管理，包括各部门、各使用者之间的关系；
二是通过员工利用系统再服务于公司的客户。如果两种关系管理都可以做好的话，那么公司的服装管理系统的应用就一定是高效的，这两点是缺一不可的。公司既有的内部的关系管理如果实施，会触及到管理的本质问题，公司内部的部门利益关系，权力决策关系，业务人员的阻力等是目前使项目决策放缓的首要原因。不少公司的服装零售管理软件项目选型的切入点是服装销售管理软件的软件系统，其实这就犹如空中的楼阁。真正的服装零售管理软件销售过程包括从计划（项目的范围定义和访谈）、业务分析（当前和将来的流程分析、技术要
求）、业务差距分析（业务差异和管理变化的分析）、原型测试（服装零售管理软件软件的功能定义、开发与测试）到最后的确认实施和下一步计划。然而，许多公司却恰恰省略了最关键的前期的咨询与分析的部分，导致项目后期的无的放矢，甚至是中途夭折。另一个周期长的原因是中国企业信息化的进程的长期性，ERP目前处于顶峰，服装零售管理软件要等到下一个IT应用的高潮，才会像ERP的销售一样达到巅峰。
第三，总价低：从应用服装销售管理软件的前期导入考虑，目前服装销售管理软件的应用还是处于尝试期，20万甚至30万的项目目前可能被5家以上的供应商所关注，已经算是行业中的大项目，再加上存在竞争因素，低折扣和价格战在行业中盛行。如今市场上的服装零售管理软件产品非常多,在众多的厂商宣传中无非是"公司名气大，界面友好，系统速度快，功能齐全”，就是没有提到应用的效果有多好，当然这有目前服装零售管理软件理念本身的问题。最后，客户面对的就是功能都相差无几，仅仅就价钱和品牌不同来决定项目的归属了。由此造成死循环：项目价格低、系统的开发与实施投入不够、项目实施效果不理想、影响供应商收款和行业内其他企业对服装销售管理软件的认可度下降，反过来又影响价格。那么，不可以在服装销售管理软件的销售过程中强调系统的效果吗？其实答案根本就不是软件本身可以解决的，还是应用服装管理系统的销售，市场，服务等等部门的问题。此外，由于前几年的IT泡沫存在，客户变得谨慎，确实需要消化一下。客户为了降低服装销售管理软件的实施风险，分步实施，或有总部级的降为部门级的IT应用，降低了服装管理系统先期的投入。
第四，成功率不高：目前的众多的客户关系管理的应用不如叫做客户数据管理，企业统一管理客户的信息。特别是国内的公司误导了服装销售管理软件的应用——服装销售管理软件的数据为公司的管理层所用，收集与陆入数据的工作由一线的市场销售和服务的员工来完成。由此使系统的一切功能为了高层，这种倾向使得在实施中服装销售管理软件的项目受到一线员工的强烈抵触。与ERP等其他管理软件不同的是，服装零售管理软件需要面对的企业自身不可控的因素更要多些，实施效果的衡量标准在量化上也不十分容易。也不能简单说市场,销售,服务不是软件问题，好的软件更能为市场，销售和服务提供映射的管理平台和工具。总的来说，服装零售管理软件之所以没有在行业中推进下去，主要有下面十个失败的重要原因：缺乏企业最高层的理解和支持；绩效评定与服装零售管理软件倡导的“客户为中心”不符；员工不理解，认为数据录入过程复杂，或不希望让上级看到工作细节；没有从客户的角度考虑；认为只要有软件就可以解决一切问题；没有相互协作的流程；客户数据不真实，不全面；部门间缺乏协调；最后才组建项目小组；没有衡量实施效果的手段。据统计，由IT为导向的服装零售管理软件项目的失败率要明显高于以业务为导向的项目数倍。
第五，需求不明：确服装零售管理软件与ERP不同，由于销售过程本身就是一门艺术，不同行业或同一行业不同规模的企业，对具体的服装管理系统的功能要求差别极大，没有放之四海而皆准的系统标准。因此，服装销售管理软件的供应商在解决服装销售管理软件的问题
篇3：服装零售企业精益运营模式研究
品牌服装公司传统的销售模式是:品牌公司为经销商制定年度和季度销售目标, 经销商参加品牌公司订货会看样订货, 品牌公司根据经销商订单生产并配送, 经销商销售货品, 并在季末打折清货。这种模式下, 品牌公司为了追求高业绩目标, 往往给经销商制定很高的销售任务, 而经销商无法完成任务导致库存积压, 影响资金周转, 最终影响整个零售渠道的健康发展。特别是近年来由于金融危机导致需求疲软、气候变化频繁及人力资源和房租成本上升等原因, 服装零售店铺盈利能力下降, 出现较大规模的店铺关闭潮。该模式弊端显露无遗。
新的市场环境需要变革零售运营模式、提高零售运营效率。已有很多文献对此问题进行了研究:师华等提出通过提高供应链反应速度, 发展电子商务等方式解决服装库存问题[1]。陈文焰建议引入SPA (Specialty retailer of Prvatlabel Apparel) 零售模式, 以品牌公司统一进行终端运作以提升零售运营能力[2]。洪涛敏提出零售企业要全面加强售前、售中、售后服务, 建立完善的服务体系以增强竞争力[3]。上述研究对如何提升服装企业零售效率提出了很好的思路, 但未深入剖析服装零售整体运营过程, 未对服装零售运营模式进行系统性分析, 其有效性有待实践验证。
本文在系统研究服装零售运营过程基础上, 探讨精益零售运营模式。精益零售运营模式是一种高效率零售运营模式, 能够有效解决服装零售企业的库存难题, 其基本特征是单店零售收入高, 渠道库存周转率高, 季末折扣低, 整体利润率高。
1 精益零售运营模式设计
1.1 服装零售运营过程分析
精益零售运营模式的策略体现在服装零售运营各个环节。在一个产品季的运作中, 服装零售运作过程包含以下四个核心环节:订货会订货、店铺铺货、要货/补货/调剂、季末促销清货。零售运营模式与传统运营模式的差异体现在每一个环节操作方式上, 为研讨精益零售运营模式, 需要对零售运营过程进行详细分解, 以便对比不同运营模式的差异。
(1) 订货模式
订货模式一:零售公司以产品经理负责到订货会订货, 根据与品牌公司沟通确定的销售任务为订货目标, 下达季度货品期货订单。
订货模式二:零售公司产品经理组织各店长到订货会现场订货, 产品经理对订货总体规模进行调控, 店长确定具体订单;这能够确保所订货品与各个店铺的需求特点相吻合, 相对订货模式一, 按店订货模式更精益。
(2) 铺货模式
铺货款式:铺货是零售企业收到所订货品, 并将货品陈列到店铺的业务操作。在订货模式一的情况下:由于没有根据店铺进行订货, 所以首批产品铺货由产品经理进行货品款式分配。这种情况下会存在产品经理与店长之间的冲突, 零售企业需要制定业务规则管理冲突。在订货模式二的情况下:根据按店订货情况进行铺货。
铺货数量:有三种数量铺货模式。第一种, 所订货品全部铺货到店铺, 店长对铺到店的货品负有销售责任;第二种, 最少库存量铺货, 店铺铺尽量少的货品, 平均每个尺码不超过两件, 通过高频率补货来保证不断码;第三种, 较大安全库存量铺货, 对于一款货品, 每个尺码平均5件左右, 首批铺货数量大约占季节订货量60%。
(3) 要货/补货/调剂模式
要货/补货模式有三种:模式一, 按照铺货模式一, 货品全部铺货到店, 不存在要货/补货。模式二, 在铺货模式二情况下, 店铺不要货, 后台根据前台销售数据, 转化为补货单, 快速补货;由于店铺只有最少库存量, 因此需要针对销售情况高频率补货。模式三, 店铺提出要货申请, 产品经理审核申请并做出补货决策。此要货补货模式会存在前后台冲突, 并且, 由于后台产品管理需要对每个店铺每款货品需求进行审核, 业务难度较大、执行周期长, 影响了补货频率。
补货频率:补货频率与铺货数量密切相关。若店铺货品铺货数量少, 则需要高频率补货, 若货品全部或者大部分铺货到店铺, 则补货频率很低。补货频率低的为两周一次, 高的可达一周四次。从零售运营模式研究角度, 我们关注企业对店铺整体的平均补货频率。
货品调剂:一般货品调剂与补货合并进行, 物流人员在补货到店的同时, 把调剂货品取回。
(4) 清货促销
促销是服装零售的常态, 其关键决策包括:促销时机、折扣大小、促销店铺、促销款式等。清货促销操作模式可以分为三种:模式一, 产品经理确定促销方案, 制定促销目标, 各个店长执行促销方案;模式二, 产品经理及店长共同制定促销策略, 店长执行促销策略;模式三, 在数量铺货模式一的情况下, 店长对铺货到店的货品承担销售及利润责任, 因此店长可以根据本店货品销售进度提出促销申请, 产品经理批准执行。
1.2 精益零售运营模式设计
传统零售运营模式的选择如表1第一行。精益零售运营模式对传统零售运营模式进行了颠覆式的创新, 其各个环节的策略选择如第二行所示。显然, 传统零售模式更强调店铺主导权, 强调给店铺以业绩目标压力促进销售, 本质上是推式运作的思想。而精益零售运营模式更强调后端产品经理的集中控制作用, 强调根据终端店铺需求灵活配置货品, 实现了有限库存对店铺需求的最大化保证, 确保库存按最快速度消化。
精益零售运营模式解决了传统零售运营模式存在的弊端, 其优点有:
(1) 按店订货:从源头改善了货品结构, 使得货品更好满足各个店铺的消费者需求。
(2) 最少库存量铺货、高频率补货:实现了库存对店铺需求的最大化保障作用, 同时, 减少了断码几率, 减少了店铺仓库面积, 增加了店铺营业面积。
(3) 要货补货调剂模式:按照销一补一的规则自动补货, 仓库将每日店铺销售清单转换为补货单, 即可开始补货操作, 实现了按照终端需求拉动式销售。使得产品经理真正可以把精力集中于产品管理, 店长把精力集中于产品销售。
(4) 及时促销:由于货品在总仓, 货品调度权在产品经理, 产品经理可及时根据销售进度数据制定促销策略, 不一定等到季末再仓促促销, 提高了促销效果, 减少了折扣损失。
在精益零售运营模式下, 货品是按照一套规则在快速流动, 这套规则简便易行, 避免了人为冲突因素, 可大大提高零售效率。精益零售运营模式的核心是产品管理, 为实施精益零售运营模式, 企业需要建立较强的产品管理能力, 同时企业还需要建设高效的物流配送和信息系统作为支撑。
2 精益零售模式试点运行
根据精益零售运营模式设计, 我们选择了某服装零售企业进行试点。该企业年销售金额3000多万元, 共有20家店铺, 分布在广东某经济发达市及邻近区域。由于市场竞争激烈, 企业经营者也在探索新的业务模式。
该企业在2009年6月开始采用精益零售运营模式。企业根据消费者特征将店铺分为三类:商业街店铺、社区店铺、校园店铺。企业针对三类店铺分别订货。产品上市时对店铺铺一手码, 一手码是各店铺最低铺货数量的简称, 如表2所示。企业将20家店铺分成4条补货线路, 并制定了各条线路补货计划表, 每店每周补货4次。
为适应新模式运作, 公司扩充了物流能力:扩大了总仓仓库, 从500平米扩展到1500平米, 新增了1台车辆以及2名补货操作人员。公司引入了信息系统, 实现各个门店与总部的数据联网。
新模式实施后显著提高了业务运作效率:该模式将店铺销售数据转化为订单, 次日即可补货到店。而按照原有经营模式, 从店铺发出补货申请到收到货品, 需要4天。根据店长的反馈, 按照一手码铺货快速补货的新模式使店铺缺货断码现象几乎没有。
精益零售模式的运营效果也体现在最终业绩指标上。企业的销售收入同比增加15%, 实现了8%的净利润率, 库存销售比率从7下降到5, 好于同品牌的其他服装零售企业。2009年夏季正是金融危机影响最深的时段, 8%的净利润率几乎是一个奇迹。由于仓储租金、车辆费用、汽油消耗、人力成本增加, 物流费用占销售收入的比率从0.5%上升到1%, 但相对企业整体零售效率提升, 是可接受的。精益零售运营业务模式还使得店铺仓库面积占店铺总面积比率总体下降了约10%, 相当于增加了1个新店铺的营业面积。总体来看, 精益零售运营模式试点非常成功, 取得了很好的效果。
3 结语
精益零售运营模式为解决服装零售企业核心问题提供了一种新的可行的思路, 本文通过对服装零售运营过程分析, 依据各业务环节运作模式选择的商业动因, 设计出精益零售运营模式, 并在企业试点运行。试点的成功证明该模式是有生命力的, 为后续做规模化推广奠定了基础。
摘要：市场的变化促使服装零售企业探索高效零售运营模式。本文深入分析零售运营各个环节, 设计精益零售运营模式。该模式以产品管理为核心, 按店铺订货, 通过高频率补货维持店铺最低一手码库存, 并可根据销售进度及时促销。在某零售企业的试点证明了该模式确实能够显著提升运营效率。
关键词：服装零售企业,零售运营,精益零售运营模式
参考文献
[1]师华, 聂胜梅, 戴鸿.中国服装企业库存问题的分析与探讨[J].机械管理开发, 2008, 23 (5) .
[2]陈文焰.浅谈本土服装零售的SPA经营模式[J].化纤与纺织技术, 2010, 39 (1) .
篇4：网络服装零售新商业模式研究
【摘 要】进入新世纪，社会经济迅速发展，社会主义市场经济体制逐渐确立国内企业迎来了前所未有的发展机遇，服装销售行业也不例外。我国早期实行计划经济体制，百货公司是服装销售行业的主导，而随着我国社会市场经济体制改革逐渐深化，服装销售方式逐渐复杂多样，网络销售逐渐成为我国服装零售的主流方式。D2C的意思为“从设计师到顾客”，是设计师直面消费者的一种全新的商业模式，在我国的服装网络零售中占有重要地位。D2C在服装零售行业中有突出的优势，但在新时期也面临诸多挑战，这需要人们对其进行深入地研究和探讨。
【关键词】服装产业；网络销售；零售行业；发展趋势；D2C模式
一、引言
D2C于2011年成立，是一个全新的服装网络销售平台，他可以结合时装、艺术、设计与音乐元素，给顾客带来不一样的服装感受，也会精心策划特色商品展示以及合作项目等，为顾客提供新颖的特色服装，极大地便利了人们的日常生活。近些年服装销售实体店已经达到较为饱和的状态，网络销售逐渐兴起，其中D2C以其特有的优势在网络零售业中占有极大的份额。但网络销售自身也有不少制约因素，D2C的发展之路还有很多选择，这需要人们进行深入的研究和探讨。
二、服装网络零售模式概述
1.服装零售模式的演变
受传统的计划经济体制影响，服装零售行业在我国流行时间并不长，直至20世纪七八十年代改革开放逐渐兴起以后，各式各样的服装零售模式才逐渐兴起。在计划经济体制中服装销售以统购统销为主，大大小小的百货公司是服装零售活动的主要平台，缺乏自主的零售活动。改革开放之初，我国实行的还是比较传统的零售模式，服装产品的零售场所主要是商场、专卖店或超市，产品从制造到消费者获取要经过加工、批发、零售等多个环节，程序较为繁琐、复杂。进入新世纪，随着互联网的普及，服装零售逐渐向电子零售模式演变，这样商家可以和消费者进行直接交易，为商家和消费者都节省了很多环节，便利了人们的生产与生活。如今我国的服装电子商务发展稳定，网络零售规模扩大，品牌逐渐丰富，辐射面积也越来越广，同时中国的消费者在对服装的需求上越来越追求时尚、品质、特色，多品牌买手店铺受到了认可和欢迎，我国服装零售模式逐渐向信息化、多样化、网络化转变。
2.服装网络零售模式的概念及特征
（1）服装网络零售模式概念及内涵
网络零售，根据《2009年中国网上零售调查报告》的定义，即为以互联网为媒介的商品交易活动，商家和消费者通过电子商务来进行交流和买卖，而与这种从卖方出发的定义不同，艾瑞有限公司从买方出发，将网络零售定义为即借助网络实现商品或服务由商家转移到消费者的过程，也就是网络购物。服装网络零售模式，顾名思义，就是服装行业以网络为平台进行销售，以互联网为媒介进行交易将销售商品限定为服装产品，通过网络渠道使服装产品从生产者转移到消费者手中的过程。
（2）服装网络零售模式特征
随着互联网技术日新月异，服装网络营销模式也呈现出很多鲜明的特色。首先，时效性是网络零售模式最显著的特征之一，网络零售以互联网为平台进行信息交流，互联网的信息更新速度日益加快，这也让网络销售的服装信息得到随时更新，极大提升了网络服装零售的时效性；其次，服装网络零售向现代化网络营销、网络金融、网络数据升级，各个网络零售企业都提供了开放的平台，并且逐步深化了与金融业的合作；另外，配套条件也日趋完善，国内大部分地区都提供了良好的物流条件，支付平台也契合了买卖双方的需求，从而营造了良好的网络零售环境。
3.服装网络零售模式的发展现状
我国网络零售行业起步较晚，近些年有了飞速的发展。我国服装零售额每年都呈上升趋势，2008年年底超过2600亿元，2015年又超过3000亿元，与此同时各种网络销售平台也层出不穷，主要有B2B、C2C、B2C、D2C等几种。B2B是商家之间进行交易，企业与企业之间通过专用网络进行数据信息的交换，从而实现网络的快速反应，提供更好的服务。C2C即为个人与个人之间的电子商务，为个人之间的交流和买卖提供平台。B2C是指商家对个人的交易平台，也就是直面消费者销售服装产品的零售模式。D2C是一个新兴的网络零售平台，它偏向于服装设计，致力于结合时代与艺术，为顾客带来独特的感官享受，逐渐受到消费者的欢迎。
三、我国网络服装零售新商业模式
1.D2C设计师集成平台模式的概念及特征
D2C（Designer-to-Customer）设计师集成平台是一家集潮流风尚、前沿艺术、个性设计为一体的设计师平台，它以网络为载体，设计师直面消费者进行沟通，通过电子平台展示设计作品，向消费者传达自己的设计思路，收集消费者的意见，从而进行针对性的改进，然后进行批量生产，进行网络零售活动，从而实现设计师与消费者之间的良好沟通，满足买卖双方的需求。
D2C可以拉近设计师与消费者之间的距离，推动消费者与设计师之间的交流与沟通，让消费者及时了解到设计师的设计理念与思路，让消费者通过这个平台来进行意见反馈，让设计师及时了解消费者自身的需求，在市场需求中寻找灵感，设计符合大众需求的服装。新时期的D2C模式打破了传统的销售模式中消费者被动接受的状态，将设计师与消费者衔接成为一个整体，通过消费者参与和双方的沟通交流，在合作中设计出消费者满意的作品，满足消费者对服装的需求。
2.D2C平台形成的必要性
长期以来，我国的服装网络零售模式都缺乏一个相对完善的交流平台，从设计师的角度来看，他们需要一个健全的服装销售网络体系来有效避免服装营销的风险，对市场变化进行快速反应，根据市场需求合理设计服装特色，从而获得消费者的认可，提高自己的市场竞争力。而从消费者的角度来看，有时他们需要将自己的个性化需求传递给设计师或商家，从而获得自己真正需要的服装产品，而如今人们的生活节奏逐渐加快，人们更倾向于随时使用手机、电脑来购买自己需要的服装产品，从而节约时间与精力，并且打破时间与地域的限制，而传统的几种网络服装销售模式难以适应如今的变化，所以一个新型的网络服装零售模式呼之欲出。
3.D2C设计师集成平台模式对服装网络零售模式的影响
（1）运营层面
D2C经过几年的发展，初步形成了比较完善的运营机制，顾客有机会向设计师表达自己对服装产品的看法，设计师也可以在第一时间获取市场反馈，从而为产品改进创造条件。但与此同时，设计师进行服装设计与改进是一个过程，这需要消费者耐心等待才有可能获得自己意愿之中的服装产品，在如今这样一个快节奏的社会之中人们很难保持这样一个耐心去等待设计师的成果。虽然如此，D2C平台还是通过改进网络在线客服来处理消费者与商家之间的问题，即使有很多细节客服难以回答，但这对于D2C运行模式来说是一个不小的进步。
（2）设计师层面
很显然，在D2C网络零售平台之中设计师是其中最主要的一部分，也是设计行业的中坚力量。在D2C运行之初，预售模式是最主要的一个销售方式，但这种模式虽然让卖方拥有了足够的时间组织生产，但对于买方来说，等待的过程无疑是漫长的，很多时候货还没有发出去顾客就已经退了。之后D2C平台经过调整，极大提升了产品制作效率，产品形式增多，但对于消费者来说，众多的设计师和服装产品又会让他们感到无从下手。另外，由于消费市场中很多是广大的农村地区，消费者认知有限，有时也达不到理想中的作用。D2C平台对设计师来说还有很多困难需要解决。
（3）消费者层面
如今人们的生活节奏越来越快，而实体店中购买服装费时费力而且价格相对较高，人们越来越倾向于网络服装零售模式，这样越来越多的平台给人们提供便利。D2C模式的开展，为消费者提供了一个有效的交流和选择平台，消费者在选购商品时也会同时面临商家所提供的多种相似产品，提高了商品购买效率。同时，消费者也可以随时将自己对产品的意见反馈给设计师，从而为提高产品设计质量创造思路。但同时需要注意的是，我国传统的消费习惯与新兴的网络服装模式衔接程度还不够，传统的零售更加注重和消费者的交流，而网络服装零售模式注重快捷的服务，很多时候对消费者反馈的意见没有提起重视。
（4）自身层面
在整个D2C平台之中，很多设计师摒弃了过去只做创意、不了解市场的工作传统，从生产到销售都进行控制，有效了解市场需求，为了更好地卖出商品而努力，这相对与过去的零售模式来说是一大进步。但与此同时，顾客与设计师之间不能面对面交谈，这就会给生产和设计到来很多困扰。如今的D2C平台很难吸引到足够的客户量，拥有的资源较少，而设计师分心到产品的销售环节之中，又会导致设计师难以将真正的精力放在设计之上，这也是D2C平台所面临的一个重要问题。总体来说，D2C平台还是有很多需要改进的地方。
四、D2C平台模式下服装网络零售模式的优化启示
1.建立私人数据库
每一个设计师都有属于自己的设计思路和理念，因而每个设计师都有自己的客户群体，所以过去对整个市场笼统的客户信息数据库就有些不合时宜了。D2C零售平台应以设计师为主体，建立属于设计师自己的信息数据库。设计师要有主观能动性，利用信息技术合理划分自己客户群体所需要的设计类型，合理兼顾每一位客户的个性化需求，建立自己的私人数据库，以便于在设计中采纳意见并进行创新。
2.精确人群定位
明确人群定位，精准定位市场需求，有效划分市场，避免销售平台同质化，是解决D2C所面临问题的重要途径。D2C平台在设计时要从目标人群的衣、食、住、行、玩、商等多个角度来考虑市场需求，了解目标人群的生活动态，把握住消费者的消费习惯以及色彩爱好等信息，设计消费者感兴趣的服装产品，与顾客产生共鸣，提高消费者满意度，从而简化工作流程，提高工作效率。
3.形成反馈机制
虽然D2C平台经过几年的应用，形成了比较完善的运行机制，但正如前文所述，D2C平台还没有充分重视起顾客针对产品所反馈的意见，更多地只是重视快捷的服务。D2C平台应形成健全的意见反馈机制，利用先进的技术设备随时记录用户的实际体验，收集客户对服装产品的意见，利用所建立的数据库，第一时间反馈给设计师，同时设计师也应积极与消费者进行沟通，了解客户需求，积极听取客户意见，为设计高质量的服装产品，更好地适应市场打下坚实的基础。
五、结语
如今计算机技术逐渐普及，互联网逐渐走进寻常百姓家，电子商务逐渐成为人们日常生活中不可分割的一部分。随着人们生活水平的提升，人们对服装的需求量与日俱增，网络销售也就显得愈发重要。近年来，D2C平台很好地解决了B2C、C2C、B2B等传统平台中服装缺乏特色、创意不足等问题，满足了人们的多样化需求，我国也加快了对网络服装销售业的调整与改革，服装网络零售有了更广阔的发展前景。但不可否认的是我国的服装零售行业依旧有许多问题亟待解决，网络营销的积极健康发展之路任重而道远。
参考文献：
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[5]张高峰.将社交基因植入传统电商—1号店在网络零售中的创新实践[J].国际市场.2014年01期
作者简介：
篇5：服装服饰零售店长简历
个人信息
姓名：XX民族：汉
性别：女出生年月：19XX年XX月XX日
籍贯：北京学历：中专
E-mail：abcde@sohu.com
联系电话：***
居住地：北京市XX区
中专：2003年9月至2006年7月北京市XX学校
大专：2006年9月至2009年7月北京市XX学校
教育背景工作经历
2005年7月到2006年5月北京XX公司行政助理
工作描述：
1.负责公司电话总机话务，保证事务及时处理，负责收发传真；
2.负责来访接待，做好相关的招待工作；
3.负责管理办公会议室，进行使用登记、安排、会前准备、会中服务及会后清理，保证办公环境整洁；
3.负责数据的收集及统计工作；
4.负责员工考勤的统计工作；
5.负责协助处理公司其他行政后勤类事务，为公司提供后勤保障。
工作经验：具备良好的口头及书面表达能力，态度端庄，礼貌待人，做事踏实；具有良好的沟通协调能力，敏锐的思维能力；对工作认真负责的工作态度，诚实守信，工作细致；具有敬业精神及团队合作意识。
2006年6月至今北京XX服装服饰有限公司零售部店长
工作描述：
1.制定店铺内部目标，带领导购如期完成公司下达的销售指标；
2.为顾客提供优质良好的服务，圆满的解决顾客投诉及其他售后服务；
3.指导并参与店铺的各项销售活动；
4.店铺的陈列调整；
5.对导购的销售技巧、陈列等方面进行针对性的指导和培训；
6.各类账务的处理，货品的数量统计，控制日常损耗且保持店铺的良好库存；
7.合理安排导购班次及分工，考核导购工作能力，统计导购考勤；
8.注重市场信息的收集，完成店铺各类总结，及时反馈店铺信息；
9.完成上级交办其他工作。
工作经验：对于时尚有较强的洞察力和判断力；熟悉各种面料的性能和洗涤方法；对消费者心理的敏锐把握能力、较强的商品销售能力、数据分析能力，出色的管理和执行能力；良好的学习能力、较强的沟通协
调能力，良好的服务意识和良好的团队精神, 性格开朗、富有激情。
培训经历
2010年6月，参加由北京XX服装服饰有限公司组织的“统计学基础及数据分析技巧”专题培训课程。2011年1月，参加由北京XX服装服饰有限公司组织的“团队建设”培训活动。
自我评价
诚实守信，开朗热情。具有一定的领导及安排能力，注重团队协作，善于沟通。
篇6：服装零售创业计划书
一、项目介绍 我的创业项目是做服装零售行业，开个女式服装店。各行业的总投资有高有低，每一种行业都不一样，选择开服装店的优势是服装行业较为成熟，项目需要的成本较低，容易进入也容易启动。而且自己对服装也有些独到的认识。我决定进军服装行业的理由有以下两点： 1．衣乃生存所需，市场很大 衣、食、住、行是人类生活的四大元素。人们把“衣”放在首位,可见衣服对于我们的重要性。作为衣食住行之首，人类对锦衣美服的追求似乎永远没有止境。不管是遍布大街小巷、星罗棋布的个性服装店，还是各大商场的高档品牌服装，从几十元的低档地摊货到高达数千元甚至数万元的进口服装，尤其是女式服装只要符合潮流和消费者的口味，都有人愿意掏钱捧场。人可以吃的凑合点，甚至一俩顿饭不吃，但人不能不穿衣服，更不能自己生产，所以在这方面上是肯定有需求的；随着人们生活水平的提高，人们的审美情趣，都随之而变，不仅讲穿，还讲究怎么穿，穿什么样的，穿的是否如意；所以穿，有着很大的市场，每人都必需的；冷静一下，市场之大，竞争者，也比比皆是；犹如一块奶酪上，己有了无数的蚂蚁，都在啃食着这块蛋糕。究竟怎样，自己能不能成为这块蛋糕主要占领者，要看我们选择什么样的市场定位，及生存方式；让消费者欣赏自己的产品，是最重要的；这就是我们即将面对的最重要的根本。
篇7：服装分销零售信息化建设思考
自秦汉打通丝绸之路以来，中国历代敲开世界之门的第一声叩响都是MADE IN CHINA的中国服装。而自改革开放以来，中国服装行业经过二十几年的快速发展，已经成为世界上最大的服装生产国，然而中国服装的制造企业虽然数量众多，但多为三资企业和民营企业，单个企业的实力并不突出。在当前国内市场格局中，女装市场所占的消费比重最大，其次是男装和童装。国内生产企业还主要是通过价格手段集中在低档服装市场上竞争，而进口知名品牌在中高档服装市场占据明显优势。但随着中国服装市场的发展，中国服装市场已开始进入国际化和品牌化的竞争时代。
服装业对信息技术的需求是一个正在迅速增大的大市场。入世以来，正如同业内人士分析预测的那样，服装业取得了快速增长，工业总产值、利润和出口创汇三项指标实现突破，全面刷新了历史记录。信息化需求也有较大增长，随着服装产销量日益增大，企业的管理难度也日益增大，特别是随着服装行业的发展，行业巨头开始出现，服装企业的经营重点转到了品牌、合作伙伴、渠道、客户，尤其是掌控和管理广泛的销售渠道直至终端客户成为十分重要的工作，目前，服装制造和分销的界限日益模糊，特别是品牌服装分销以连锁店形式竞争成为主流的分销业态，业态决定了对终端客户资源的争夺成了信息化建设的焦点。
在服装企业对信息化建设的需求日益强烈的同时，服装业的信息化建设却举步维艰，从企业来讲，服装企业大都为民营企业，管理水平普遍低下，员工素质不高，对信息化意义的理解差，推行新的管理模式的执行力极弱。使得服装行业信息化建设面临重重困难，除了企业管理的原因外，服务行业的特性也是实现信息化的一大拦路虎，也是服装分销零售信息化必须加以重点研究的问题。本文在这里就下面这些关键问题作一个简要的分析。
服装企业分销信息化应用目标
大型服装企业通常是在制造和分销两个领域进行产销一体化经营，制造和分销的界限日益模糊。而面向客户前端的分销零售业务是各大服装巨头争夺的焦点和重心。服装企业通常采取品牌连锁店直销、各大商场经销相结合的方式，连锁零售的模式包括直营店、特许加盟店，其形式有专卖店、店中店等多种形式。这些都决定了服装企业的信息化的重心在于分销信息化，其中包括经销商销售管理和对连锁店零售管理。信息化建设的重点在于以下几个方面的问题：
1、控制渠道库存，随时掌控渠道库存数量的变化；
2、控制渠道商品资金占用，减少应收账款；
3、控制渠道销售价格，使商品价格折让可控；
4、控制连锁终端的销售行为，做到连锁经营的四统一；
5、市场信息收集及时准确，并提高自动分析智能工具；
6、控制客户信用，及时监控经销商的经营状况，控制经营风险；
7、提供及时准确的销售人员业绩分析工具。
服装企业分销零售信息化关键需求分析服装企业的行业特性决定了其信息化建设的特殊需求，对于分销零售的共性需求本文在这里就不作过多的分析，下面重点就服装行业对信息化的特殊需求作简要的分析如下：
五维矩阵全过程录入查询
我们知道服装商品最大的特性在于以品牌、款式、颜色、尺寸、面料定义唯一确定一件商品即所谓的SKU，这就使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服装企业每天处理着成数以千计的SKU，管理着无数的品牌、款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，商品档案能正确地体现这些要素将是整个系统运作的必备基础。
包装箱管理
由于服装的行业特性要求多样化的包装箱，则商品档案中应定义多种包装形式，并可以在不同的包装中切换并能自动换算主包装和辅助包装。另外，由于服装行业库存业务中经常发生服装的拆箱和拚箱的业务，所以要求支持服装的拆箱和拼箱作业。
条码管理
条码是国际通用的商品识别和管理模式，它通过条码扫描设备，实现商品编码的采集和输入，方便易用，它对企业的作用更在于：通过使用条码扫描，实现销售终端销售数据的及时全面的采集，同时也掌握销售终端的库存情况；而对服装企业分销零售信息化建设而言，信息录入的速度决定了销售的速度，而销售管理系统需要一套科学、严密、有效的商品编码体系，使商品编码既涵盖商品的主要属性，又清晰明了，易于编制和记忆，因而商品编码体系的管理一般采用条码方式进行是十分必要的。
同时，对于服装企业的仓库物流管理，也必须使用条码，一方面可以方便收发货和库存盘点，提高效率和数据的全面与准确；另一方面可实现对单件商品的来源去向的跟踪，防止在流通环节中出现串货等现象，也可就服装的质量问题进行全过程跟踪。
价格管理
服装行业因其独有的特性是企业不得不面对瞬息万变的市场需求，服装商品的生命周期越来越短，追逐流行时企业经营的关键。这一特性也决定了服装商品的价格管理复杂而又多变，这就对服装企业的信息化建设提出了更高的要求。
多种价格的设置
服装行业的复杂性要求软件能支持多种价格折扣如地区折扣、客户折扣、批量折扣、付款期折扣、促销时间折扣、过季打扣、直营店折扣等等，并且要求可以进行复杂的折上折计算。同时还要能支持排他性调价的要求。
各种组合促销设置
服装分销零售过程中经常举行各种商品的促销活动，促销期间的商品促销价格的计算手工处理慢且易出差错，而软件处理则必须先定义出促销时间，在促销期内针对不同的商品不同的客户和不同的购买的数量条件组合存不同的价格，过了促销时间，商品的价格又能自动恢复的正常状态。
各种优惠券的管理
服装商品销售过程中，广泛采用各种优惠券促销，如各种免费券、代金券、折扣券等，这就要求软件系统能支持这种结算方式，要求软件能包括定义、发放、回收各种不同的优惠券等，同时，能将发放回收的各种优惠券作为会计处理的依据。
零售管理
零售管理以方便快捷为第一要务，因而支持条码录入为一基本的要求。迅速地取出商品的品牌、款式、货号、颜色、尺寸、面料并自动带出折扣价。收款支持现金、各种信用卡、支票、免费券、代价券、折扣券的支持，由于零售竞争日趋白热化，各大商家各出奇招争夺客户，其中VIP卡的应用相当普遍，这就要求软件能支持对VIP卡的发放、积分累计、优惠、查询等功能。同时还需支持零售的退换货业务及零售收款业务。
库存管理
由于在服装库存业务中经常发生服装包装的拆箱、拚箱业务和套装的拆套、拚套业务所以要求系统能自动记录拆分拚合业务。对于库存要求软件能支持按货位、分类等进行不停业盘点。
产品生命周期管理
由于服装的季节性强，产品必须进行生命全周期管理，这就要求软件能自动计算服装库龄及报警，并能对每一种商品定义出其生命全周期，根据定义出的生命全周期自动提供处于不同生命周期的商品销售情况和库存情况等分析数据。支持销售决策。
客户信用管理
服装企业通常与商场等经销商按照代销协议定期结算，结算后形成对商场的应收帐款，结算后10-30日收到商场货款。对个体经销商主要采用押款代销方式，即提货时全额缴纳货款作为押金，待以后代销结算后转为销售款，因此对个体经销商客户应收帐款问题不大。但必须控制在个体经销商客户处的代销商品库存。对大的经销商，可能会有铺底支持，即经销商可以不必事先支付押金提货，此时必须对铺底进行限额控制。销售末时，所有铺底必需结清。因此，软必须对客户的信用额度进行管理，必须考虑已结算的应收款和未结算的代销商品金额之和，另一方面还要考虑账期控制，对于不同账期给予不同的结算折扣价，以鼓励经销商加快回款。
市场信息收集分析
目前大多数服装企业的市场信息收集分析处理依赖手工处理，如很多服装企业通过业务员定期到经销商处收集服装吊牌，手工统计不同品牌、货号、颜色、尺寸、面料的服装销售情况信息，造成手工处理工作量大，周期长，准确度差。市场信息无法统一管理、共享、分析，市场部门对于销售终端、竞争对手、媒体宣传的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段；缺乏来自零售前端的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，也容易降低市场促销活动的针对性，降低促销措施的效率；
经销商在手工状态下企业提供的市场分析报告通常是通过电话、传真、填报表等由经销商上报。报告的项目、分析方式各行其是，存在主观估计和随便应付及数据不准确等现象，经销商可能只报告总金额，没有具体明细，有也难以具体到品牌、货号、颜色、尺寸、面料层面进行详细统计。经销商很可能将价格相同的认为是同一种商品，上报数据中无法区分实际到明细的销量，只能进行主观估计，影响数据的全面性和准确性。即便是这样粗糙的数据也存在统计周期长的问题，而对于服装这种时令性很强的商品，过长的统计周期往往失去了分析的价值，但要在手工操作的情况下，实现每日报表将是十分困难的工作。
系统建设指导思想
通过对以上服装特性的分析，笔者认为服装分销零售信息化在设计思想上要注意以下几点：
体现服装行业的特殊性
软件系统首先必须支持按品牌、货号、颜色、尺寸、面料五维矩阵全过程录入，并销售采购库存市场分析等各种报表中支持五维矩阵式的分析报表。同时实现服装产品全生命周期管理和单品管理，使商品处于受控状态。
加强对终端的管理
终端资源包括最终客户及店内库存，由于各大厂商对终端客户的争夺是经营的焦点，因此零售前端的各种资源必须处于受控状态，零售前端的库存、售货员、客户的信息都必须纳入信息系统管理，同时总部能实时监控到终端库存的变化和终端销售人员的业绩变化。
加强对顾客的管理
系统通过VIP卡来采集顾客信息，因而要求支持录入VIP卡信息，并能自动累计积分，可分析客户的购买行为。
强化市场信息采集，提高决策水平
通过系统各经销商、连锁店可自动提供不同品牌、货号、颜色、尺码、面料的销量数据和各销售组织的销售额排行榜，可提供不同地区对不同品牌、货号、颜色、尺码、面料需求情况的分析报表，对企业的经营管理提供辅助决策支持，从而提高企业经营决策的水平。
库存预警
由于服装的强季节性，要求系统对临近淘汰期的服装商品报警，并可对缺货超储、超账期等情况进行预警。
系统建设的整体性
服装企业的分销零售信息化建设是整个企业信息化建设的一部分，而不是孤立的信息孤岛，分销零售信息化必须是企业ERP系统的一部分，只是出于确保成功的前提下，在减少信息化风险，需要分步建设。
服装业分销零售信息化总体应用架构
服装企业的信息化建设在总体架构上与一般企业的分销架构大体相同，主要分为两部分，一部分为为总部的销售管理，另一部分为渠道的销售管理。由于服装的网上销售已日渐红火，故应当搭建服装的网上销售平台极为必要，使客户能直接从网上向企业订货。
对渠道经销商的管理主要应关注对经销销售库存的管理，通常需要设置库存上下限管理，通过库存上下限自动生成要货，以保证经销商要货的合理性。同时将经销商的信用控制集成在要货管理模块中，严格控制超信用要货。
对于零售门店的管理主要关注对零售商价格管理，通过价格权限控制限制零售店的销售折扣，同时，零售单能自动带出不同商品的各种折扣，提供简便的折扣处理录入方式。另外系统设计时也当考虑到多种结算方式，支持各种优惠券结算，并能实时地进行核销；还有一个零售管理比较重要的关注点是对支持条码录入，通过条码直接扫描录入系统，提高零售前端的业务处理速度。由于零售点的网络条件参差不一，这就要求零售管理系统支持离线工作方式，系统支持将商品档案等基础数据先行下载到本地，并在本地暂存，当在线时又能将本地数据上传到系统中。
由于拥有众多零售点的服装企业各零售点的基础不同，很多服装企业不可能将零售管理系统延伸到每一个售点，这就要求一个中心店可以代管几个甚至十几个零售点的业务，因而零售管理系统支持用软盘拷贝每天的进销数据，定时通过中心店导入系统中。
对于商品全生命周期的管理应当在商品档案中定义出商品的生命周期，系统可以自动根据出厂日期识别商品在流通环节中的生命周期阶段，并在临近生命末期时自动报警。
以上是本人通过对服装企业的咨询调研后得出的一些思考，主要从系统规划设计层面服装企业分销信息化的一些关键问题。但通过调研，我认为更重要的是服装企业必须转变经营管理观念，那种从手工作坊继承而来的企业文化将是对信息化最大的挑战。
基本情况：
1． 企业规模在400人左右，其中厂部与总部分开办公，总部大概有40~50人 2． 是一家有自主品牌的服装企业，主要从事服装从设计到生产、销售业务 3． 既有自己的“直营专卖店”，也在全国范围内建立分销渠道，主要通过“加盟商”完成 4． 分销业务主要分为：“买断”与“代理”两种方式 信息化情况：
1． 正在使用“轻松商务”服装管理软件，但打算更换新的软件“上海百盛服装管理软件”，另外推荐了一款服装生成制造管理比较出色的软件“杨格”
2． 企业内部管理业务流程比较规范，信息化水平较高，基本上所有业务都通过软件进行管理，实现了无纸化办公
3． 厂部与总部间通过VPN建立了局域网，实现了异地软件的异地部署
4． 企业内部的工作沟通与协同通过软件完成，软件提供了简单的消息通知（信使功能）5． 企业与外部（专卖店、加盟商、供应商）之间的业务协同与沟通比较传统，业务协同全部通过传真完成，沟通通过电话完成
6． 为了防止资料外泄，企业内部禁止使用QQ等即时通讯工具 电子商务状况：
1． 有自己的企业网站
2． 曾经打算开展电子商务，建立网上订货，网上商城等，但考虑到成本、翻版等最终没有开展起来 营销情况：
1． 企业的营销主要通过传统报刊、杂志，以及参加全国的各种服装博览会完成
2． 企业发展新客户（加盟商）以及客户订货的方式主要通过一年几次（分季）的服装订货会完成，企业绝大部分订单也是通过订货会完成的 3． 企业的采购主要与几家有固定关系的供应商进行，寻找新的供应商一般是通过老供应商介绍的方式完成 2 组织机构
一级部门 二级部门 岗位 描述 营销中心 营销总监 企划部 部长平面设计师 文案专员 市场部 部长 市场人员 市场内情 销售部 部长 区域主管 销售内勤
配送部含：售后服务部 部长 配送主管 配送员
销售统计员 录入单据
设计中心 设计总监 监控哪些设计师的款式销量好 版房
设计部 设计师 设计助理
技术部（总部）财务部 财务总监 主管会计 销售会计 成本会计
销售（财务）统计 总经办 行政部 人事部
生产中心 生产总监
采购部含：面料库、辅料库 部长 采购员 联系供应商，进货 生产部 部长 车间主任
生产统计 验数量
跟单员 跟生产单，与配送部沟通，外协跟单（外包给其它企业生产）技术部（厂部）品管部 部长 品管员 验质量 业务 3.1 订货
公司的客户订单全部由“公司开订货会”产生，公司一年分季节会开几次订货会。产品的上货时间在订货会之前就已确认，客户只是确认订货数量，公司从订货会收集客户订单安排生成。除订货会外，公司一般不接收客户零时订单，如果客户零时需要进货，则通过“从其它客户处调货或补货”完成
订货流程如下：
3.2 发货
公司的发货时间是由公司统一控制的，公司在发布新款时（即：开订货会时）就已经订好了各个款式的上货时间，客户订货也只是确认订货数量（发货时间在订货合同上都有明确的说明），公司收集客户订单后，根据各款的上货时间安排生产，并按规定时间向客户发货
发货流程如下： 3.3 收款
由于公司只做加盟商，对所有加盟商都是采取按季度进行货款结算，在客户订货时，客户要缴纳“加盟保证金”和“订金（订货合同总额的5~15%）”
收款流程如下： 3.4 采购
企业的采购主要与几家有固定关系的供应商进行，寻找新的供应商一般是通过老供应商介绍的方式完成
采购流程如下：
3.5 客户（加盟商）管理
1． 数据上报——加盟商每天固定时段向公司上报（通过传真）销售情况、库存情况（每月进行盘点核对），公司要对家盟商的销售及库存进行管理 2． 订货——加盟商的订货通过订货会完成，除订货会外，公司一般不接收加盟商零时订单，如果加盟商零时需要进货，则通过“从其它客户处调货或补货”完成 3． 补货——加盟商补货流程如下：（加盟商之间不能私自调换）
4． 退货——加盟商退货：
1． 一般退货：正常退货流程，要冲减“客户可退货额度（订货合同中规定的总额的XX%，一般为5~15%）”
2． 质量退货：退回公司后，不冲减“客户可退货额度” 3.6 专卖店管理 数据上报——专卖店每天固定时段向公司上报（通过传真）销售情况、库存情况（每月进行盘点核对）订货——专卖店订货也要参加订货会，订单与“客户订单”一样，但无金额、无折扣 3 补货——专卖店补货流程如下： 4 退货——内部调拨完成 5 发货——调拨到专卖店 收货——通过快递“收货回执”返回公司 6.1 客户（VIP终端客户）管理 对终端消费者提供VIP和积分管理
VIP用户管理流程如下： 6.2 查询报表
一般比较常用的报表包括（产品各个维度信息（尺码/颜色„）都能够在一个报表中体现）： 1． 客户库存分布情况——各个款式的服装各尺码/颜色在所有加盟商的分布情况 2． 客户库存资源汇总 3． 客户每日销售情况
4． 同期分析比（销售额、销售数量），此功能是轻松商务的不足 7 最„的
7.1 最苦恼的问题
1． 单据间不能转化，每次都要重复录入
2． 不同客户、不同款式的不同的折扣率的管理
3． 根据不同客户、不同款式、不同的折扣率计算“客户可退货额度”（用户结算、退后时的参考与预警）4． 物料管理
5． 所有的业务协同都通过传真进行，再录入系统，效率低，工作量大 7.2 最需要的功能 1． 订货会系统 2． VIP管理
7.3 最担心的风险
篇8：浅谈服装零售业电子商务应用模式
(一) 我国企业电子商务发展的现状
中国70%的企业处于产业链的最末端——生产制造链, 由于没有独立的品牌和销售渠道, 金融危机之后经营压力愈来愈大。更多企业意识到营销是企业经营中的重中之重, 但传统的营销媒体投放成本居高不下, 优势的资源逐步向优势企业靠拢。
据CNNIC (中国互联网络信息中心) 调查报告显示, 截至2011年6月中国网民数已达到4.97亿, 2010年网络购物金额达到4800亿元, 占中国总体消费金额3%。专家预计, 未来5~10年, 将会占到社会总消费额的30%。电子商务已经成为推动产业结构调整, 带动传统产业快速升级, 区域经济发展的重要手段。
(二) 服装行业对电子商务的需求背景
服装企业需要通过电子商务的运营为它们打开局面, 主要需求体现在以下两个方面:第一, 服装的产品特点决定服装企业很适合电子商务的运营模式。首先, 服装的三大构成要素:色彩、款式和面料, 需要近距离观察, 用户重视试穿的感受;其次, 服装具有流行性和时尚性的特点, 产品更新周期短, 用户个性化的要求较高;最后, 服装体积小, 不会变质 (但会过时) 便于储存和运输。第二, 传统服装企业面临困境需要它们拓展思路, 积极创新。服装企业由于市场品牌竞争日趋激烈, 品牌建设成本进一步提高;另外, 原材料、生产资料、渠道成本提升, 导致库存压力不断增大。在竞争和成本的双重挤压下, 众多服装厂商的平均利润率下滑;除此以外终端消费人群需求不断细分, 小批量、多品种生产需求增加, 消费端对质量、款式、设计生产周期的要求也在不断提高。市场竞争激烈, 规模效应、品牌建设成本等因素进一步提高了传统服装行业市场的准入门槛。种种外部因素都使得服装行业必须紧跟时代和市场的需求, 才能不被淘汰。
二、服装业电子商务模式分析
(一) 网上商城模式
这种模式相当于把一整座服装商城搬到互联网上, 电子商务平台在其中扮演的是商城的角色, 而在电子商务平台上由买家开的店就是传统商城中销售每个服装品牌的铺位。国内现有的电子商务平台 (如淘宝商城, 当当网等) 大多采用单一目录式购物模式, 参与者一般是小规模的商家或个人, 有实力的服装企业仍对此浅尝辄止。而现在很多知名品牌纷纷进驻淘宝商城, 从一开始的仅仅局限于商品的展示转变为注重品牌形象的展示。从一个侧面表明, 未来的电子商务的增值会由价格为导向变成以品牌和服务为导向。很多服装企业通过在电子商务平台上开设旗舰店来展示产品消费潮流, 来达到品牌推广的。
(二) 贴牌模式
“贴牌”一词, 其实是企业界对于“替人生产, 然后贴上人家的牌子进行销售”活动的一种简称, 它属于企业众多外包模式中的“委托型业务外包模式”。近年来, 学术界对于这类活动又进行了进一步的划分, 大致分为四种类型:OEM (原始设计制造) 模式、DMS (设计制造服务) 模式和EMS (工程制造服务) 模式。其中OEM模式是学界和业界最为熟知、也是我国企业应用最为普遍的一种贴牌模式。它是指一家厂商根据另一家厂商的要求, 为其生产产品或产品配件, 原始设备或者零部件和品牌都是外包商的, 亦称为定牌生产或代工生产。网络服装经营的“贴牌”使用较为频繁, 一些著名的网络服装品牌均采用的是OEM模式。如中国最大的服装B2C网站凡客诚品、以前风靡一时的PPG等都在“贴牌”模式中获得了巨大的成功。
(三) 实体衍生模式
以BONO、雅戈尔这类服装企业为代表, 其依托原有厂商资源自建电子商务网站, 建立了网购和实体店并行的销售渠道。如BONO (上海宝鸟服饰有限公司) 拥有上海松江和浙江温州两大现代化生产基地, 是集设计、生产、营销、服务于一体的大型专业化服饰供应商。受到PPG的启发, 公司于2007年末设立电子商务网站, 开展男装衬衫网络直销业务。除了具备PPG网上服务的功能外, 还打出“品质竞争”的口号, 进行口碑营销。
(四) B2B2C模式
对于B2B2C的概念, 是这样的:第一个B是原材料提供商和产品生产商, 第二个B是销售商, C仍然是终端客户。B2B2C模式是B2B和B2C两种电子商务模式的整合;以B2C为基础, B2B为重点, 将两个商务流程衔接起来, 从而形成一种新的商务模式。
在服装行业中, B2B2C模式中的中间商B, 把服装的生产者和顾客联系起来, 并为他们提供服务。
三、电子商务环境下服装行业的未来
从电子商务成为主流商务模式以来, 服装行业一直扮演着先驱者的角色, 引领整个互联网商业的发展。在行业电子商务逐渐成为电子商务发展主流的今天, 服装电子商务不但不会被时代淘汰, 还会有更为广阔的发展空间。中国电子商务目前的发展状况正在发生变化, 由原来的“大而全”模式转向专业细分的行业商务网站, 服装行业尤为明显, 网上的品牌专卖店层出不穷。为了不在竞争中被淘汰, 网上服装企业要选取一个正确的、有特点的、适合企业定位的商业模式作为自己的立足之本。商家在保证商品质量的同时, 还必须要注重平台和增值内容的创造与建设, 这样才能在电子商务环境下的服装行业中领跑。
参考文献
[1][美]R·埃文斯.零售管理.北京:中国人民大学出版社, 2004
[2]王晓云.服装零售学 (第二版) .北京:中国纺织出版社, 2010.3