某超市的零售管理研究

某超市的零售管理研究（通用6篇）

篇1：某超市的零售管理研究

我国超市零售企业品类管理存在的问题及对策分析

目 录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）研究的目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）国内外研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1国外研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2国内研究动态„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）研究思路与方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

二、我国零售企业品类管理现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）我国超市零售企业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1大型零售企业商品销售创新高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2大型零售企业效益快速提高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3大型零售企业并购活动高度活跃„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4外资零售企业继续快速发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）我国超市零售企业品类管理发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„7 1品类管理由外资及国内大型零售商引领„„„„„„„„„„„„„„„8 2缺乏合理有效的数据仓库„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3品类管理从日化品类开始„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4品类管理大多数还处于项目阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

（三）我国超市零售企业在实施品类管理中存在的问题„„„„„„„„„„„9 1缺乏专业的品类管理团队„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 2对重要消费者的满意度不够重视„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3信息系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

4品类管理实施的流程操作不够规范„„„„„„„„„„„„„„„„10

三、我国超市零售企业实施高效品类管理的对策„„„„„„„„„„„„„„„11

（一）严格明确品类管理价值„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（二）大胆引用品类管理人才„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（三）高度重视购物者调查„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（四）充分利用标杆技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（五）跟踪满意度和业绩„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（六）进行精细品类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（七）构建高效信息系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

四、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 我国超市零售企业品类管理存在的问题及对策分析

学 生：蔡 苗

指导老师：喻夜兰

（湖南农业大学东方科技学院，长沙 410128）

摘 要：品类管理对中国的零售企业来说是一场大的变革，其影响范围广大。对品类管理技术的应用，近期会导致成本的增加，但是长远意义上，它确实已经被证明是一种提高经营业绩的不可或缺的手段。当前国内的零售企业大都已经警觉，但是苦于种种综合的原因导致对品类管理的应用没有收到预期的效果。本文以沃尔玛的品类管理实施的状况为标杆，通过对国内超市零售企业的研究，提出了几点对策。

关键词：超市零售企业；品类管理；对策

Problems and Countermeasures of category management in Chinese supermarket retail

enterprises Student：CAI Miao Tutor：YU Ye-lan(Hunan Agricultural University,Oriental Institute of Technology,Changsha 410128)Abstract: Category management in China is a big challange to chinese supermarket retail enterprises, it had influented much of retail enterprises.Carry out the category management techniques will lead to the recent increase in the cost, but long-term sense, it has indeed proved to be an indispensable means which can increase the business performance.At present, most of the chinese retail enterprises have been vigilant, but they suffer from a variety of reasons that an integrated application of category management has not received the desired results.In this paper, Wal-Mart in the state of the implementation of category management for the benchmark, through research the chinese surpermarket retail enterprises, raised a number of countermeasures.Key word: Retail surpermarket enterprisess;Category management;Countermeasures

一、绪论

（一）研究的目的和意义

当今，中国的零售业已经步入了一个多业态、跨地区、快速发展的新的历史阶段。随着零售商规模的扩大，工商关系硝烟四起，而如何改善供应商与销售商之间的关系成为一大难题。在这一过程中，信息技术支持下的以商品品类管理为导向的管理模式应运而生，顺应了零售企业管理变革的潮流，无疑成为企业经营管理一个良好的手段。长期看来，它将更进一步发展；而在短期来看，它也将成为市场竟逐的热点。当前，国内零售企业的发展还不规范，大都比不上沃尔玛，大润发等等这样大规模的国外企业。要想在当前激烈的竞争环境当中占据一席之地，那么充分而良好的运用好品类管理确实是一大利器。

品类管理是高效消费者回应（ECR）的一个重要策略，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。ECR是流通行业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，从而提高客户价值，整个供应链的运作效率、竞争能力以及降低整个系统的成本。

品类管理的出现是零售业发展的必然趋势，其核心理念在于使消费者快速获得服务，并提高企业运营效果。笔者在综合各学者关于品类管理理论对零售业带来的影响这一问题的基础上，分析了零售业运用品类管理的现状及其实施过程中的问题，并根据国内外学者观点分析了对策。而这一选题的意义就在于，通过对国内零售企业的品类管理现状的分析，发现其实施过程中存在的问题，提出改进意见，以利于零售商们更好的运用品类管理，从而提高经营业绩，提高利润。

（二）国内外研究动态

1、国外研究动态

（1）国外有关学者对品类管理的定义

国外可接受的一种关于品类管理的定义，是一种包括许多超市、药店、五金店及一般商品零售商在内的一些公司用于提高生产率的一种商品管理技术。巴里･伯曼认为，品类管理是一种差异化战略。美国学者罗伯特･F･勒斯克在《零售管理》一书中指出，按照在所有的零售商与供应商的组合中，双方都需要相互信赖才能够取得优异的绩效。美国快速用户反馈（Efficient Consumer Response）认为品类管理是指“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价钱发售等等。经美国零售企业不断的总结和完善，品类管理的简化操作流程又分为三大步骤：品类定位→品类经营分析→品类经营策划。品类定位指品类经营定位；品类经营分析包括商品分析、定价分析、促销分析、陈列分析。结合市场变动，企业定期对以上4个经营因素进行分析；品类经营策划是根据经营分析结果来制订品类管理全面调整计划，包括商品组台计划、商品定价计划、商品促销计划、商品陈列计划。（2）品类管理在国外零售业的实施状况

根据Cannondale Associates 最近公布的《2004零售行业消费者营销报告：品类管理比较研究》的统计，快速消费品行业的品类制造商和零售上对于品类管理都相当重视。并且，被调查的生产商和零售商都表示，他们都将是否重视品类管理作为评估对方营销表现，和挑选合作企业的重要标准之一。从2005年开始，以施贵宝为首的某些外资品牌制药企业积极谋求与连锁药店开展“品类管理项目”的合作，曾一度得到众连锁的热烈响应。而后来由于一系列综合的原因却没有进行下去。关于“品类管理”在连锁药店失宠的原因，在连锁药店的经营者看来，一句话就可以概括，那就是：施行过“品类管理”的连锁药店没有看到预期的增长效果。

2006年8月，耐克品牌总裁Charlie Denson宣布耐克将进行营销组织和管理变革，以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。通过这一变革，耐克转变成为以消费者为中心的组织形式，通过对关键细分市场的全球品类管理，实现有效益的快速增长。Charlie Denson认为，这是一个消费者掌握权力的时代，任何一个公司都必须转向以消费者为中心，并且这种模式已经发挥作用。[7]

[6][5]

[4]

[3]

[2][1]

2、国内研究动态

（1）国内有关学者对品类管理相关理念的定义

1998年，中国连锁经营协会第一届年会在广州召开，品类管理作为一个崭新的理念被引入中国。最初，为便于大众理解和接受，品类管理被定位为产品组合和货架陈列。当时认为，对品类管理产生影响的因素是如何定义品类，尽管大家对品类定义的重要性有着不同的意见，但是在应该根据消费者的观点进行定义这一点上，大家的意见是一致的。据王蓁在《终端为什么缺货》中指出，所谓消费者观点就是当他们做出购买决定的时候，纳入他们考虑范围的是哪些商品，以及他们习惯于将那些商品看做一组。也就是说，零售商必须明白，当消费者在购买商品时，与他们想要购买的商品相关的商品是什么，然后将相关商品分为一组集中陈列，用以提高销售额的观点。挖掘客户需求、使资源应用最大是品类管理最能体现的利益点。品类管理要求企业不能再单纯从品牌出发，需要更进一步全面地分析品类。了解、实施品类管理要从品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、计划实施、品类回顾等方面进行。而确定品类角色、制订品类策略、计划品类战术、执行计划实施成为当中的关键点。

严吕勇指出，品类管理的核心内容包括两个方面：高效的产品组合以及高效货架管理。高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性，以满足消费者选择权利，提高服务水平。高效的货架管理则是对商品陈列的管理。它除了能够有效的储存商品，保证供应之外，它还是零售商与顾客沟通的主要手段，需要向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，引导顾客的购买行为行对应管理[11][10]

[9][8]。品类管理的实质就是将商品按照不同的经营目标进行分类，并且根据分类进。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施

[12]。

品类管理必须基于大量的数据分析，且需要各部门的通力合作。随着行业的细分，随着竞争的加剧，基于数据的决策将是我们生存之本，而且零售业注定是琐碎的，讲究细节的行业（Retail if detail）。所以，品类管理是零售商和供应商门必须要面对的一个课题。谁先跨出这一步，谁就先期获得竞争优势[13]。零售必须精细化管理，实现精细化管理必须实施品类管理，它能够有效地

[14]开源节流，增加收入，减少支出，在“＋”与“－”中获得最大收益（2）品类管理在国内零售业的实施状况。

包华杰认为，品类管理在国内药品零售行业的现状是：企业想做的多，行动的少；虎头蛇尾的多，坚持不懈的少[15]。这种状况明显是导致大量企业实施品类管理之后，在财务方面，供应链方面和与供应商、顾客关系方面效果不明显的一个重要内在原因。

而在大陆内地，不少的经销商及经销商的从业人员都是把单位产品的单品利润来作为判别自己店铺的经营重点，那些实力雄厚的称霸一方的餐料经销商实际上在有意无意地做品类管理的工作，他们对于产品有主推、有次推，对于仓库的周转、资金的周转方面考虑很多，能很快地适应新的市场环境，从而在区域市场内取得了竞争优势

[16]。

陈小龙在《经销商如何做品类管理》一文中指出：在大陆地区，品类管理最初是由一些合资或外资超市带入的。并且根据数据调查及研究分析指出，国内的零售商们对品类管理尚处于摸索阶段。但多数处于领先地位的零售商都实施过或者正在实施品类管理。而在我国香港、台湾两个地区，已经完成了品类管理的实验阶段，并且进入了品类管理的推广应用阶段

[17]。

万详军指出，品类管理的动力和压力来源于消费者的需求。消费者的购买习惯和需求越来越严格了，他们到某个商店不只是要买到某个产品，而是希望能买到各种需求产品，并能选择到心中的品牌，同时需要舒适的、服务好的商业环境，这迫使商业企业不得不改变旧有模式以迎合消费者的需求。而生产商不能只站在后面，要走到最前沿来和零售终端一起合作，共同面对这种变化步提高经营效率[19]

[18]

。中国的药品零售行业发展到了一个需要更多地满足消费者需求的时期，零售商也在思考如何进一。

（3）品类管理的战术介绍

高效定价是品类管理的重要战术之一品类管理的主要品类战术都与消费者需求紧密相连，简单地凭经验来决定品类战术很可能会适得其反

[20]。

品类管理是一把手工程，所以品类流程的第一步就是高层的支持，因为品类管理需要打破现有的利益关系，同时整个组织机构要从传统的采购结构过渡到现代的品类管理结构，其中最大的变化是设置品类经理，使品类经理从商品的引进到销售一条龙服务

[21]。

（三）研究思路与方法

本文的研究思路是：首先分析“品类管理”这一理念的由来，然后分析零售业为何要实行品类管理，并且分析了国内零售业的品类管理实施现状，品类管理在沃尔玛的具体表现，最后分析了国内企业应如何有效地实施品类管理。

本文主要采用文献研究法，在维普数据网当中查阅的相关的期刊资料，在相关商业网上得到了一些相关数据，同时在图书馆借阅了相关书籍。

二、我国零售企业品类管理现状分析

（一）我国超市零售企业发展状况

大型零售企业在国民经济和社会发展中有着非常重要的稳定作用，甚至关系到国家的经济安全。近年来，我国的大型零售企业以科学发展观为指导，规模扩张不仅更加趋于理性，突出了主流业态和市场定位，而且积极探索业态创新，在此种情况下，呈现出销售额快速增长，业态结构进一步优化，利润快速增长的健康发展态势，品类管理的重要性更加凸显。我国零售企业快速发展的表现主要有：

1、大型零售企业商品销售创新高

据中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业的统计，2007年统计范围内的重点大型零售企业商品销售总额和商品零售总额增长速度分别为23.1%和24.2%，均创1995年以来的最高增长速度。在21个大类商品中，有11类商品零售额增长速度在20%以上，其中，食品类增长 32.1%，服装类增长23.3%，金银珠宝类增长41.5%，化妆品类增长24.2%，家具类增长21.3%，音像器材类增长20.9%，日用品类增长29.8%

[22]。

2、大型零售企业效益快速提高

在2008年中国快速消费品的百强名单中联华超市股份有限公司以以销售规模5004726万元和门店扩张3932个的优势占据榜首，其销售规模增长幅度为8.2%，其门店的增长幅度为4.2%。华润万家有限公司以销售规模3344200万元和门店扩张2698个的优势排名第四。其销售规模增长幅度达到39.8%，其门店的增长幅度也达到10.1%。易初莲花以销售规模1300000万元和门店扩张76个的优势排名第十五。其销售规模增长幅度达到10.2 %，其门店的增长幅度也达到8.6%

[23]。

3、大型零售企业并购活动高度活跃

我国大型零售企业前期扩张的主要手段是“跑马圈地式”的自建门店。经过几年的超速扩张，一方面，在大型零售企业层面的市场格局已初步形成；另一方面，一线城市现有门店地段的优势资源已基本被“瓜分”，同时一些企业经营上的困难在显露和放大。面对这种形势，大型零售企业的扩张渐进理性，并购在扩张上的角色地位上升。2005年以来，并购成为零售业关注的一个焦点。2007年零售业的并购继续保持活跃、升温态势，并购在内外资零售企业、在不同业态之间全面展开。当前零售业并购的一个突出特点是，进一步做强、做大区域优势、突出业态优势。

4、外资零售企业继续快速发展

加入WTO以来，我国零售业呈出两个显著的发展特征：一是我国消费品市场稳中加快增长的态势明显，社会消费品零售总额名义增长和实际增长速度年均达到10% 以上，为我国零售企业的发展壮大提供了基础和重要的市场条件。二是我国零售业对外开放程度不断提高（2004年底已全面开放），外资零售企业进入和扩张速度明显加快，加剧我国零售业的竞争，掀起了我国零售企业前所未有的扩张热潮。

2004年底我国对外资零售企业全面开放以来，它们便以其飞快的发展速度和雄厚的实力在中国的零售业中占据了重要的地位，根据中国商业联合会的数据：2007年，我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数为6338个，同比增长35.9%，实际使用金额26.8亿美元，增长了49.6%。

（二）我国超市零售企业品类管理发展状况

品类管理这一技术于1998年在中国连锁经营协会的第一届年会中引进国内，并且从此以后，品类管理便成为中国连锁经营协会每年一届年会的必备话题。但是，品类管理的发展并不是一帆风顺的。最初，为便于大众理解和接受，品类管理只是被作为货架陈列和产品组合来执行，当时虽然做了很大的努力，但是，其重要性并没有被大家所深刻认识到。直到2002年，经过了连锁业的高速发展和规模扩张，以及连锁业效率的普遍降低之后，品类管理才再次被提上议程，其重要性也得到了大部分零售商的认同，并且已经开始被大部分的零售商定义为有效加强核心竞争力的核心手段之一。随着零售业的不断发展，品类管理技术也在不断的完善，目前品类管理技术主要包括八个步骤，形成了一套体系。如下图所示：

高层达成一致 品类定义 品类角色 品类评估 品类定分表 品类策略 品类战术 品类计划实施 根据产品结构来划分品类 品类在零售商的角色 了解品类／支品类的表现 建立目标和评估标准 市场策划、供应、店内服务的策略

进行产品款式选择、定价、货架摆 放和促销优化方案

付诸实践

定期评估监督修改 品类回顾

图1 品类管理技术流程图

Fig.1 Category managerial technique flow chart 品类管理在中国的实施过程中，零售巨头沃尔玛的地位是不容忽视的，他们不仅是第一个在中国持续不断的进行品类管理的零售商，而且不断说服、推动其在北美的品类团队服务于中国的沃尔玛，这一举动更加凸显了品类管理技术在零售当中的重要地位。

自此以后，零售商对品类管理的需求不断增长，顺应这股潮流，在中国连锁经营协会的组织下，高露洁棕榄有限公司、强生和保洁公司等品牌生产商协同华润万家、AC尼尔森在广州、北京、大连、沈阳长沙等13个城市进行了品类管理的巡回培训。这次培训进一步推动了品类管理在中国的进程。

品类管理软件在中国的推动作用也不容忽视。AC尼尔森、JDA和英国商业街等公司将他们的品类管理经验以及在在此基础上开发的品类管理软件在中国大力推广，使得品类管理在信息系统及分析工具方面得到了更好的保障。

品类管理经过这么多年的发展，欧美零售商已经进入零售差异化的经营阶段。差异化使得不同的零售商在同一区域相依并存。而国内的零售企业在经历了2002～2004年的快速膨胀期之后，都已经开始意识到提高单店效益的重要性，也开始为这一目努力。目前，中国的品类管理主要具有以下几个特点：

1、品类管理由外资及国内大型零售商引领

众所周知，品类管理是沃尔玛的重要战略之一。随着沃尔玛在中国的发展，品类管理势必会得到推广。易初莲花等都已经有了属于自己的品类管理团队。而品类管理并非仅仅局限于跨国零售企业，国内大多数处于领先地位的零售商都已经实施品类管理，比如上海华联，华润万家等等。

2、缺乏合理有效的数据仓库

品类管理是一个以信息为基础对品类经营活动进行分析、计划和实施的过程。实施品类管理就是要通过对市场细分、消费者行为的研究，以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌。进行合理有效的货架摆放与管理，使消费者对所需商品更加易见、易找和易选，从而真正满足消费者的最终需要，获得商家和消费者双方利益的共同增长。传统的数据库是面向业务操作设计的，无论是查询、统计，还是生成报表，其处理方式都是对指定数据进行简单的处理，不能很好地支持决策。而且一家公司经过多年的生产经营，计算机里已经存储了几年甚至是十几年的数据。面对这些庞大而且杂乱无章的数据，要想进行有效的品类分析，做出正确的品类决策，其难度是可想而知的。

3、品类管理从日化品类开始

由于日化品与国民生活密切相关，并且在多数商品越来越趋于同质化的今天，为了让消费者能更快找到自己所需要的产品，加之日化类产品拥有众多实力较强的企业，如宝洁、高露洁、强生等等，因此零售商的品类管理多数是从日化品类开始的，比如洗发护发品类，口腔护理品类，母婴护理品类等等。

4、品类管理大多数还处于项目阶段

大多数企业因为数据共享、组织结构、人力资源等方面的顾虑和电脑系统等客观方面的因素的限制，只有部分品类开始了实验性的品类管理，它们希望能从中学习到相关经验，待时机成熟再全面推广，包括组织结构，人员架构的调整。

在工商关系硝烟四起的时候，品类管理已经为零售商与供应商找到了合作的契合点。品类管理对零售业的贡献及其在领导型零售商中的成功实践和推广奠定了它在零售业的重要地位。零售业的竞争已经不再仅仅是低成本、低价格的竞争，而是经营效率的竞争，是品类管理的竞争，是经营理念的竞争。越来越多的零售商已经开始将品类管理融入到日常工作当中，如北京华联、华润万家；越来越多的零售商建立了品类管理团队，如高露洁、强生、箭牌、施贵宝；越来越多的优秀的品类管理软件已经问世，如JDA、英国商业街„„

无疑，要在当今的零售市场上有一番作为，就不得不选择品类管理这一工具。

（三）我国超市零售企业在实施品类管理中存在的问题

品类管理在中国是不断发展不断完善的，并且可以预言的是，将来要想在零售业立足，品类管理必不可少！在中国，大多数品类管理项目仍然停留在货架空间管理阶段，而货架空间管理是实施品类管理的初级阶段。而属于品类管理的品类政策、品类角色定位、品类数据分析等高级管理技术还没有得到充分重视。

我国超市在应用品类管理的过程中还存在的一些问题有：

1、缺乏专业的品类管理团队

国内的零售企业部分的都没有强大的品类管理团队，或者说有，但是对品类管理这一理念，管理人员还没有完全深入的彻底的了解，在这种情况下将它应用起来，势必收不到理想的效果。

2、对重要消费者的满意度不够重视

在超市品类管理当中，管理人员还未充分意识到消费者的重要性，或者意识到了还未落实到行动上。对于服务人员的培训还不够。沃尔玛的八颗牙齿的微笑以及三米距离的服务确实是很好的榜样，值得国内零售业学习，从细节上把握，确实是一条出路。

3、信息系统不够完善

连锁零售企业的最大特点之一就是总部、配送中心和各连锁门店的地理位置分散，但相互之间需要方便地进行信息交换和共享，以提高自身的整体竞争力。因此，连锁企业应将IT规划、控制和标准制定进行集中管理，保证信息系统建设的高度统一。同时，企业信息系统一蹴而就是不现实的，要分步实施，分散支持资源，这就需要企业制定3～5年的长远IT规划，划分好每个阶段的实施重点。零售业是个充满挑战、竞争、多变的行业，企业有各自的实际情况，如何建立和加强企业信息系统最终要根据企业特性来实施。当前，我国零售企业中部分信息系统已成功应用，如：射频技术（RF）、管理信息系统(MIS)、企业资源计划（ERP）等，但都还尚待加强。而早在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，使得沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛 85%的商品通过自己的配送中心运输，使沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石，并且强大的卫星通讯网络系统也使沃尔玛的配送系统更加完美无缺。除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该系统的应用更是使其如虎添翼，通过此系统的应用，他可以迅速得到所需的货品层面数据、观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。

4、品类管理实施的流程操作不够规范 品类管理有自己的业务流程，很多超市零售企业不从实际出发，期望通过引入品类管理理念短期内提升竞争力，违背了品类管理的业务流程，让这样一种良好的管理理念无法产生良好的运营效果。

品类管理的实施需要对关键性的业务流程进行重组（如订货周期、新品导入流程等），以确保稳定的发展和预期目标的实现。虽然所需要的技术和技巧相对简单，但是灵猴企业的掌握能力却无法满足运营需要。

三、我国超市零售企业实施高效品类管理的对策

基于对以上国内零售企业在实施品类管理过程中产生的问题，以下将借鉴沃尔玛品类管理技术，提出几点意见：

（一）严格明确品类管理价值

品类管理之所以成为一种新型、有效的管理方式，之所以受到跨国零售企业和国内大型零售企业的亲睐，不仅在于品类管理创造了一个有效的过程，使得零售商能够基于顾客需求进行决策，使得整个零售供应链高效率的运行，而且还能使得零售企业有效的应对各种零售业态的竞争，如品类杀手、仓储商店等。品类管理的实施不能像短期促销一样确定了促销目标和主题及促销商品、时机后静候成功，它所带来的绩效显现至少需要半年的时间。企业管理层必须要清醒地认识到品类管理对提升竞力的意义，端正学习，实践态度，采取有力措施确保品类管理的正常进行。

（二）大胆引用品类管理人才

当前国内零售企业应引用品类管理方面的人才并给予时间来实施品类管理技术，因为在进行了一次品类管理实施之后并非立竿见影，还需几个月的时间才能见到成效，所以，不能为此而放弃努力。现在市场上已经有了品类管理培训机构，可适当挑选人才进行培训，增强他们的业务素质，也有利于品类管理的实施和本企业的发展。

（三）高度重视购物者调查

购物者调查、消费者调查在现代零售企业中的作用已经充分体现出来，国内企业大都还无法做到使用像国外企业一样使用像路径跟踪等调研技术，但是建立企业自己专业的调研队伍是必须的。要从浩瀚的消费者、购物者和商品销售信息中挖掘有价值的信息，企业必须重视数据挖掘等处理技术，必须重视购物者调查对实施品类管理的作用。

（四）充分利用标杆技术 目前大部分品类管理的企业都是从诸如洗发护发品类、妇婴用品品类、个人护理品类开始的，国内零售企业应该向标杆企业学习，如沃尔玛，从一个品类开始，不断实践，逐步积累品类管理的经验，使品类管理由点到面逐步推行。

（五）跟踪满意度和业绩

在超市品类管理中，对重要消费者要建立快速信息反馈系统，重要顾客包括已满意的顾客和强烈不满的顾客。对处理顾客投诉与抱怨，要严格按标准规范操作，提高顾客满意水平；建立对重要顾客的追踪访问记录和信息反馈，增强顾客满意度，增加再次购买的机会。营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们”。今天的连锁超市面临着更加激烈的竞争，如何赢得顾客战胜竞争者，答案就是在满足顾客需要、使顾客满意方面做好工作。

高度满意和愉悦创造了一种对品牌情绪上的共鸣，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚。决定顾客忠诚往往是一些日常小事，所以零售商必须做大量耐心而细致的工作，有句话说：Retail is detail。连锁超市应充分认识品类管理的重要性，重视品类管理人才的培养，构建完善的品类管理信息系统，大力推广精细品类管理，赢得顾客满意与忠诚。

相信知道沃尔玛的人都应该比较清楚沃尔玛关于顾客服务的两条原则：一是，顾客永远是对的。二是，如果对此有疑议，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？

此外，为了加强顾客的忠诚度，沃尔玛还有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛不仅给顾客创造了一个非常舒适的购物环境，而且还在不经意间提升了顾客对商店的忠诚度，一举两得。

（六）进行精细品类管理

品类管理绝对的标准是没有确定的。在品类管理的过程中，各个公司对于各项指标，包括销售情况、利润情况、通道利润、促销费用、自有品牌等要求不一样，自然对于各个供应商、各个商品作出的定位也就不一样，同样在一家公司不同门店作出的品类管理也会因地区的差异化，产生不一样的效果，即使在同一门店不同部门的商品也会有不同的标准。如在品类管理中一个重要的综合指标PSI（Product Significance Index），即产品重要度指标。PSI是由企业的历史数据和一些预设值挖掘产生，通过产品的PSI，包括商品的PSI、品牌的PSI、供应商PSI（这些基本都遵循80-20原则），可以形成不同的品类策略。比如，对于PSI低的供应商，可以要求其降低售价、提供更多广告支持，甚至要求他退出卖场。因为全部基于数据说话，实事求是，供应商就只能全盘接受，同时，也建立了零售企业对供应商公平、公正的形象，便于挽留优秀的供应商，引进优秀的商品，最大程度达成顾客满意程度。

（七）构建高效信息系统 国内企业目前的IT投资重点可以确定在资源整合、商业智能与供应链管理方面。通过加大投资，整合跨通路的资源，如资源仓储、ERP、存货系统，协助企业掌握分布在各地商店的产品销售绩效与消费行为，创造更多元化的销售策略。运用RFID技术协助存货管理与流程监控，提升供应链运营效率，促进品类管理的实施并提升管理绩效。

四、结束语

目前，零售业已经成为市场化程度最高，竞争最为激烈的行业之一。国内零售商要想在零售这一快速发展的领域发挥其优势，不落后于世界，品类管理已经成为一个必备手段，品类管理是一种科学的、精细化的、系统化的零售管理方法，也是已经被欧美国家证明了的行之有效的零售解决方法。本文通过分析沃尔玛对品类管理技术的应用，对国内零售商的现状进行了分析，并在此基础上提出改进的办法。

品类管理研究的意义是现实的，由于学识有限，本文的研究还存在不足之处。我将以此为起点，在以后的时间里加强研究与实践，以期提供零售企业提升竞争力的参考。

参考文献

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［18］ 万祥军．品类管理－中国药店业引入的“速溶咖啡”[EB/OL]．http://，2009-03-24．

致 谢

本文是在喻夜兰老师的悉心指导和热情关怀下完成的，非常感谢她陪伴我们完成大学四年最后一件也是最重要的一件事情，同时也感谢工商管理系论文指导小组对我们毕业论文所进行的一系列合理有序的安排。

篇2：某超市的零售管理研究

经

理

室

总经理室在董事领导和监督下负责处理本公司所有经营管理及发展事务，并强化全体员工的经营服务意识，创造良好的社会效益的经济效益，实现董事会确立的经营目标。总经理为本公司内部的最高执行首长，副总经理和总经理助理协助总经理工作，对总经理负 责。

1、拟定本公司的经营目标及工作计划，报董事会批准后执行。

2、督促公司各部门、各门店拟定部门、门店工作目标及执行计划。

3、出席董事会及股东会，接受咨询，将董事会决议事项转达给所属人员，并执行该项决议。

4、拟定及修正本公司组织系统，决定人员配备及任用资格。

5、决定本公司内部授权程度及责任中心。

6、签聘及决定本公司干部、管理人员及技术人员的任用。

7、决定人才开发计划及考核、晋升、加薪等政策。

8、监督、指挥及支援各部经理及其部属完成工作目标。

9、主持协调会议，仲裁及防止各部门的冲突。

10、亲临现场处理公司紧急事务。

11、评估各部门工作成效、检查及修订各部门工作目标。

12、评估各部门、各门店干部的工作表现，检查及修正各部门、各门店干部及其所属人员的委任。

13、其它由董事会指定的工作及自行发展的新工作。

办

公

室

办公室是总经理的办理机构,也是公司的协调部门,是承上启下、沟通各方的枢纽。

一、工作职责

1． 有关公司公文的公字处理、查催与追踪事项。2． 公司会议议程的编排及记录印发保管事项。3． 各项通知撰拟协调事项。4． 综合性计划、报告、总经撰拟事项。5． 有关公司印信保管事项。6． 公司法律事务联络处理。7． 公司档案管理及公司重要合同保管与联系及条文增删、修改的建议事项。8． 公司大事经要汇总事项。9． 考察研究、调查、计划的建议处理事项。

10． 秘书业务及公司重要合同保管与联系及条文增删、修改的建议事项。11． 图书、文物的搜集、整理、保管。12． 顾客投诉的接待及处理。

13． 事务、办公用品、图书、杂志、报纸的采购、订阅及管理事项。

14． 公司领导重要活动日程安排以及上级领导和有关单位来访客人的接待工作安排。

15． 公司总部食堂的管理事项。

16． 公司总部环境卫生、安全的管理事项以及不属于其他各部门的庶务。17． 总经理室临时交办事项的协调处理。

二、岗位责任制

（一）办公室主任

1、负责本部室日常工作和安排。

2、负责公司的文字处理和对外宣传的管理。

3、负责公司所有文字收发存档的管理。

4、负责对外接待和会议安排的管理。

5、负责公司行政后勤保障工作的管理。

6、负责完成领导所交办的其他各项工作。

7、办公室主任助理协调主任搞好办公室管理工作。

（二）文秘

1、负责公司工作总结、工作意见的起草。

2、负责以公司名义发出的各种文件、函件的起草审核。

3、负责公司新闻宣传、对外信息发布。

4、负责基层单位的报告处理及安排。

5、负责外地关系单位及上级部门领导来公司参观、访问、学习的接

待安排。

6、负责以公司名义举办的各类会议的组织安排。

（三）文印档案人员

1、及时收文、登记，并按领导要求及时送阅，有送阅手续。

2、公司发文、发函及时存档和发送。

3、有关XX超市报导及时收集、整理、归档。

4、文件、材料按时打印完成。

5、打印文件正确、清晰。

6、做好电脑打印机等相关设备的保养、维护工作。

7、及时完成领导交办的其他各项工作。

（四）接待投诉咨询人员

1、负责消费者来信、来电及来人的咨询和投诉。

2、接侍客户的有关咨询和投诉。

3、接待企业内部员工的咨询和投诉。

（五）总部保洁员 1． 负责公司总部办公区域公共场所的清洁卫生。2． 负责总经理助理以上领导办公场所的清洁卫生。3． 负责七楼培训中心的清洁卫生。4． 负责总部办公大楼的环境卫生。

（六）办公用品发放人员

1、各部门、各门店办公用品，有生鲜加工门店的生鲜加工相关用品的采购。

2、各部门、各门店办公用品，有生鲜加工门店的生鲜加工相关用品

领用。

3、新开门店办公用品、卫生用品的配送。

（七）总部食堂工作人员

1、负责公司总部部门工作人员及部份客户午餐及晚餐。

人

事

部

一流的企业，需要一流的人才。因此，人力资源的开发和管理是公司持续、稳定和健康发展的保证。

一、部门工作职责

1、人事制度的草拟、公布、执行及解释。

2、人员的招聘、到职、考核、考勤、请假、调配、奖惩、升迁、福利、抚恤、离职、退休等事项的审查办理。

3、组织结构和人员编制的设定和控制。

4、员工名册、劳动合同和档案等人事资料的建立、分析、保管。

5、社会保险事务的联络及有关社会保险质疑的解释。

6、薪资的核发。

7、劳动争议的协调与处理。

8、总经理室临时交办的其它事项。

二、岗位责任制

（一）部门经理（副经理）

1、主持人事部全面工作。

2、主持制定部门各项管理制度和工作流程。

3、组织、督导部门全体工作人员实施工作计划和日常

人事管理工作。

4、主持部门部务会议，传达总经理指示和公司管理信

息。

5、培训、考核、奖惩下属工作人员，调动全体人员的工作积极性，努力提高工作效率和工作水平。

6、审核部门报表、请示、报告等文稿。

7、协调同其他部门的关系。

（二）劳务员

1． 在部门经理的领导下守成人力规划、统计、招

聘、调配等工作。

2． 根据劳动市场诉变化和公司经营的需要，编制

、季度用工计划，科学安排人力，节约人力成本。

3． 熟悉各种劳动用工法规和公司用工标准，严格

依法招工、用工。

4． 管理劳动合同，完善用工手续，协调有关部门

调解劳务纠纷。

5． 制定劳动保护和福利保险制度，保障员工的合法权益。

6． 有关社会保险业务办理。7． 完成部门经理交办的其它工作任务。

（三）劳资员

1、在部门经理的领导下负责员工薪资的管理、发放、控制等工作。

2、根据公司董事会的决定和总经理的授权，拟定基

本工资管理制度和工资调整计划，并严格执3、4、5、6、7、（四）1、2、3、4、5、行。

建立工资台帐，准确记录每月工资发放情况，及时向领导提供工资信息，有效控制工资总额的变动。

审核部门及门店送来的员工考勤资料。

为新入职员工起薪，为离职工停薪，根据各部开出的扣罚通知单通知单通知财务部对违经员工实施扣罚。

核发员工加班工资及其他津贴费用。完成部门经理交办的其它工作任务。人事员

在部门经理的领导下负责对员工的考核、评估、任免、奖惩及日常的行政管理工作。

制定对员工的考核管理制度，并指导有关部门贯彻执行。

调查、处理员工重大违纪问题。考核拟提任人员。

草拟部门有关规章制度和发文通知。

物

价

质

管

部

价格是市场竞争的重要杠杆，质量是企业的生命。做好物价工作，提高商品质量和服务质量，是物价质管部的最终目的标。

一、部门工作职责

1、负责公司商品物价工作；

2、负责商品质量管理工作；

3、市场价格调研工作；

4、新开设门店办理卫生许可证工作；

5、指导门店处理消费者重大质量问题投诉工作；

6、直接或指导相关部门接侍和处理政府职能部门包括卫生、质监、工商等行政管理部门的经济检查工作；

7、对基层进行相关商品物价及质量管理培训工作。

8、负责完成公司领导交办的其他各项工作。

二、岗位责任制

（一）经理

1、负责本部门日常工作的安排及全年工作总结，对总经理室负责。

2、负责对部门内部各岗位主管、主办工作的指导监督考核工作。

3、负责以部门名义对外传递书面信息的审核工作。

4、负责部门内部全面管理协调工作。

5、负责商品物价核对指导安排市场价格调研工作。

6、负责公司商品卫生质量管理工作。

7、负责完成领导交办的其他各项工作。

（二）物价岗位

1、负责商品价格的制定及报审工作。

2、负责供应商档案的建立工作。

3、负责市场价格调研工作。

4、负责进货商品标签及质量审核工作。

5、负责供应商价格资料的收集整理存档工作。

6、负责对门店关于商品价格的咨询处理指导和检查工作。

7、负责领导交办的其它各项工作。

（三）商品促销岗位

1、负责商品促销工作的正常开展

2、负责与特价海报承办单位的衔接复核监督工作。

3、负责对处理与协调政府职能部门的经济检查工作。

4、负责指导门店商品质量管理及处理商品质量投诉工作。

5、负责供应商索证中除报价单以外所有证件管理工作。

6、完成领导交办的其它各项工作。

多

种

经

营

部

多种经营是公司整个经营工作的一项重要内容。生产并经营自己的定牌产品，才能发挥自己的特色，特别是在商品经营越来越微利的时代，从经营商品到经营品牌，可以获得垄断性的高额利润。

一、部门工作了职责

公司定牌商品经营计划的拟定及经营情况的跟踪分析。公司定牌商品的开发、推广和管理。门店内部场地出租和联营事项的管理。公司及所属单位营业执照的办理和管理。总经理室临时交办事项的办理。

二、经理（助理）岗位责任制

1．负责公司及所属分支机构设立时的营业执照办理及发展过程中营业执照变更、年检工作，确保公司及分支机构经营的合法性。

2． 负责处理各级工商管理部门经济检查中发现的与经营范围有关的事务，确保各分支机构的正常经营。

3． 负责“XX超市”商标的管理，扩大“XX超市”商标在各行各业的商标注册，以保证“XX超市”品牌商品的生产。

篇3：某超市的零售管理研究

我国财政部等五部委于2010年联合发布了《企业内部控制配套指引》 (简称《配套指引》) , 推动内部控制评价体系在上市公司得到了实施, 并在外部第三方的监督下向投资人及其他利益相关者出具内控有效性的报告。内部控制对公司的战略实施、经营合法合规、财务报告以及相关信息真实可靠、资产安全、提高管理的效率和效果五目标的实现提供了合理的保证, 而完善有效的内控评价体系为内部控制的设计和执行提供了有力的保证。《企业内部控制配到指引》共包括了18项具体的指引, 然而我们注意到以原则导向的配套指引关注的是一般性企业, 对于以购入存货为终端销售产品实现利润最大化的零售企业而言, 存货采购与库存的有效管理应建立在有效的内部控制执行与评价过程中, 因此对于零售企业还需要建立契合度更高的存货管理内部控制评价体系。

二、零售业存货管理内部控制评价研究背景

(一) 零售业存货管理特征

零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。其本质是通过商品的购进和销售赚取中间的差价获得最大的收益, 因此其存货的采购活动是零售业的重中之重。

存货采购活动是企业经营活动的重要环节, 与生产和销售计划密切相连, 就是直接导致货币资金支出或负债增加的业务领域。存货采购包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析, 最后进行有效控制, 达到存货管理的最终目的提高经济效益。企业的存货需求取决于网络结构和期望的客户服务水平。良好的存货管理政策基于五方面内容, 即客户细分、产品需求、运输一体化、时间上的要求以及竞争性作业表现。高收益率的客户构成企业的核心市场, 有效进行物流细分的关键就在于为这些核心客户优先安排存货权, 以满足他们的需求。另外, 在选择存货政策时, 必须考虑不同产品的赢利性。物流运作的关键驱动力在于承诺快速交付产品以满足客户需求。物流的总体目标是在总成本最低的情况下提供预期的客户服务水平。对于不同的行业, 存货管理也存在不同的特征, 在零售业为主的存货管理, 购入的存货进行加工生产的情况较少发生, 更为常见的是将购入的存货销售出去获取中间的差价。因此与其他行业相比, 零售业存货管理存在业务整合、商品质量管控、公共安全、零供关系维护、采购运输成本控制等方面的特点。通过在战略和战术上对企业整个采购流程进行优化, 在满足一定的客户服务水平的条件下, 将整个供应链系统的成本降到最低, 把供应商、制造商、仓库和配送中心等有效地组织在一起。

(二) 我国零售业存货管理中存在的问题

1. 采购计划制定有待完善

采购计划是采购活动的起点业务, 只有设立恰当、完整和合理的采购计划才能够有效的组织企业的采购活动, 降低企业的生产经营风险。然而在我国零售企业中存货的采购环节却存在一系列问题, 由于采购计划与销售相脱离, 导致零售企业购入的大量存货处于滞销状态, 增加库存成本和压力的同时占用了店面销售的资源。此外, 无效采购计划带来的另一个问题是零售业商品缺货, 这也是我国零售业普遍存在的问题, 根据罗兰·贝格的调查证实, 中国零售业的缺货率高达9.9%。主要表现为:运营和采购之间的沟通不畅, 供应商的物流和配送订单交付服务质量不高, 配送中心对零售门店的订单处理和异常订货缺乏跟踪监督。

2. 供应商管理有待加强

长期以来, 由于供应商与商家的不对等关系, 造成商品进店难、回收货款更难的困境。因为许多零售业不是通过管理降低各个环节的成本, 也不是通过投资信息系统和物流系统来与厂商分享高效率带来的好处, 而是通过压榨供应商或者把成本转嫁给供应商来生存。随着双方矛盾日益激化, 零售商会通过终止支付货款的手段威胁供应商, 而供应商也会在零售商付清货款以前, 停止配新的货品。因此导致零售商和供应商彼此缺乏信任。

3. 采购方式单一

长期以来, 由于市场体系的欠缺和零售业自有资金不足以及技术能力低下等原因, 形成我国零售业规模小、商业资本不足, 使零售业还主要停留在购物这种单一形式。这导致了零售业采购成本高, 难以形成物美价廉的特点, 无法吸引顾客, 并且由于市场集中度低, 无法获取规模效益, 从而影响企业竞争力。

4. 存货管理的信息化程度有待提高

在零售业供应链中, 零售业与消费者直接接触, 容易掌握大量消费者消费行为信息。但是, 由于管理手段和技术水平的落后, 致使我国零售业效率低下、先进性低。特别是在计算机应用、数据交换、信息输入上严重滞后, 不能充分利用自己掌握的消费信息, 与制造商和批发商不能实现销售时点数据的及时交换。从而使零售业获得的信息具有滞后性和非准确性, 导致零售业对市场需求的变动不能作出及时的反应。

5. 存货管理相关部门沟通渠道有待拓展

零售业的存货管理过程中涉及公司内部以及公司外部之间的沟通与协作, 信息沟通的链条很长, 一旦缺乏有效的沟通, 各个责任主体之间沟通的周期长困难大, 出现的问题难以得到及时有效的解决。

(三) 存货管理内部控制评价

根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》, 企业应当结合实际情况, 全面梳理采购业务流程, 建立和完善采购业务相关的管理制度和办法, 统筹安排采购计划, 明确请购、审批、购买、验收、付款等环节的职责和审批权限, 按照规定的审批权限和程序办理采购业务, 定期检查和评价采购过程中的薄弱环节, 采取有效控制措施, 确保物资采购满足企业生产经营需要。该指引对存货采购业务和付款业务的内部控制进行了说明, 但是针对上文提到的零售业普遍存在的存货管理内部控制问题并未得到解决。

本文以某大型连锁超市为例, 探讨在零售企业存货采购活动内部控制评价的关键点与方法, 以期丰富传统的存货管理内部控制体系。

三、某大型连锁超市存货管理活动内部控制评价

(一) 公司情况简介

某集团公司是国内最早以连锁方式经营超市的现代商业流通企业集团公司之一, 以连锁方式经营大型超市、便利超市等业务。该集团公司在零售行业有一定的影响力, 具有清晰的发展战略和完善的组织架构, 公司非常注重自身的内部控制建设, 尤其在存货管理内部控制评价方面也积累了丰富的经验并得到了集团上下有效的实施。本文以该集团存过管理内部控制评价体系为例, 探讨零售业存货管理内部控制评价的有效方法。

(二) 存货采购业务流程

由公司内审部门负责制定清晰的业务流程图, 存货管理业务主要涵盖存货的采购与存货的仓储管理两个部分, 该公司需要理清采购与仓储管理两项业务的工作流程、相关参与部门以及控制的关键要点, 通过调查访谈和信息反馈及时发现问题, 并对流程图进行修正加以完善。通过流程图的设立规范采购行为, 在整个集团形成一体化的管理模式。此外, 对流程图配以详细的问题说明, 对采购计划的制定、供应商的选择和管理、物流运输、存货仓储以及付款环节进行具体的规定。

(三) 存货管理过程中的风险识别与应对

对于公司而言, 建立内部控制流程只是内部控制建设工作的一部分, 保证流程发挥作用的是内部控制评价体系, 案例中的集团公司通过与资深的会计师事务所合作, 完成了存货管理过程中的风险识别与应对, 并依据德尔菲法、层次分析法等方法, 确定业务的权重以及各类业务中各个指标的权重, 从而形成由单个指标得分计算单项业务得分, 再由单项业务得分计算业务整体得分的综合量化评分体系。就整个内部控制评价体系, 抽取若干家子公司进行现场测试, 根据测试结果评估并修正评价体系, 最终制定内部控制评价制度和内部控制评价操作指南以贯彻实施内部控制评价工作。

1. 存货采购计划环节

该环节潜在的风险是采购计划安排不合理, 市场变化趋势预测不准确, 造成库存短缺或积压, 可能导致企业销售停滞或资源浪费。该连锁超市采取的控制活动为销售部门及时编制各门店需求计划, 结合本身销售情况, 选择合适的销售类型。编制需求计划时, 先由各门店提出方案, 交由各门店负责人审阅, 其次由销售经理汇总, 编制采购预算方案, 最后交予主管总经理审批。通过以销定采、自下而上的制定采购计划并予以适当的授权审批, 制定出有效合理的采购计划。

2. 供应商管理

该环节潜在的风险是供应商选择、信息管理和评价等方面易出现漏洞, 授权审批不规范, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。在供应商管理方面该连锁超市采用以下控制活动: (1) 在供应商选择方面, 由采购部负责建立供应商准入制度和淘汰制度, 严格审查供应商的资质信誉情况, 建立一批供应商网络。采购部门采购商品时应“货比三家”, 在保证商品质量和交货及时性等前提下, 选择价格相对较低的供应商, 让出售的商品价格更低;此外通过开展经营权、促销位公开招商, 为供应商提供一个公平竞争、合作共赢的经营平台, 与供应商开展包括品类设置、库存管理、营销策划、新品首发、员工培训等全方位合作, 减少中间环节, 降低采购成本, 降低售价; (2) 在供应商信息管理方面, 由采购部负责制定《合格供方信息变更规定》, 公司每年要求供方及时提供当年度年检后的相关有效书面资质材料, 以便动态了解其发展状态, 保证安全保供, 并送交采购管理科归档。供方信息变更 (税号、帐号等) , 要求供方出具书面申请 (采管科及财务室分别留存一份) , 并经采购管理科相关专职人员审阅后, 负责在ERP系统中变更; (3) 在供应商评价方面, 采购部按《供方评价管理制度》执行, 每年、月进行供方评价并形成供方质量保证能力 (供货业绩) 评价统计表。同时, 公司建立了商品品牌度及供应商等级评价制度, 通过每月的供应商销售占比分析和单品贡献分析, 对供应商级别进行对比, 动态调整供应商的级别, 培养主力和战略合作伙伴级的供应商。

3. 采购实施

该环节潜在的风险是采购方式不合理, 招投标或定价机制不科学, 授权审批不规范, 可能导致采购物资质次价高, 出现舞弊或遭受欺诈。此外采购验收不规范, 可能导致采购物资、资金损失或信用受损。 (1) 在采购方式方面, 该连锁超市主要采用集中采购、联合采购的模式, 由于自身业务经营发展区域集中度较高, 所以以集中采购为主, 以较为充分地发挥集中采购的规模优势。公司以两大区域之内的集中统一采购为主, 进而实现主要品牌的全国一体化采购;采购模式变不断深化、完善, 通过对本集团及整个市场的数据分析, 对商品进行优胜劣汰, 精简品项数, 提升单品效率; (2) 在定价方面, 招标、比质比价、竞争性谈判三种采购方式均通过询报价方式经评标组成员评标或谈判确定供方和价格; (3) 在采购验收方面, 公司严格商品进货渠道及种类的资质审核, 对于自主品牌商品、生鲜等风险性高的商品渠道进行实地考察、重点监控, 从源头上降低质量风险, 按一户一档建立供应商信用档案;对在营商品按风险性高低采取不同的措施监控管理, 安排专人实行不定期随即抽样送商品质量检测中心及时检测, 保障超市食品的品质和安全。凡超过保质期及出现质量问题商品, 一经发现, 立即报损, 以此来保证发行人所售货物的质量。

4. 存货的日常管理

该环节存在的潜在风险是企业对存货疏于管理, 导致存货毁损或丢失。为了强化对于存货的日常管理工作, 该连锁超市除了制定完善的存货保管制度和存货盘点制度并予以严格执行外, 公司还建立了库存商品管理库, 允许供应商参与监督货品的销售和库存, 建立供应商特约观察员制度等措施, 不断优化零供关系。此外, 强化存货的信息化管理水平, 该连锁超市采用了SAP-EWM (SAP Extend Warehouse Management) 项目, 实现输送线、分拣机、电子标签、无线手持终端等物流专业设备的无缝集成及仓库作业与装车运输的高效协同。

5. 存货管理相关部门的沟通协调

该环节存在的风险是由于零售业存货管理涉及的部门较多, 链条很长, 易出现沟通不畅通形成信息孤岛问题。该连锁超市采取的控制活动是提高部门间信息传递的效率和效果, 使企业内部参与经营活动的各个方面和全体人员了解企业实现经营目标方面的信息, 明确各自的职责, 了解自身在内部控制体系中的作用和地位, 另一方面使企业员工在及时了解公司管理层和董事会的管理战略的同时将其获取的信息畅通的反馈到上级部门, 完善了信息的向下传导机制和向上传导机制。此外, 还建立了信息的横向传递机制, 加强了不同部门之间的沟通和协调。

(四) 评价体系的实施

一方面有集团公司审计部依据其综合评价各个超市的内部控制水平, 另一方面各超市按照体系开展自我评估, 对照各项指标的标准进行逐项改善, 两方面的评价结果均纳入考核范围。集团公司的存货管理内部控制水平在评价和改进的过程中得到了明显改善。

四、案例对构建零售业存货管理内控体系的启示

上述案例是立足于全面提升企业内部控制和管理水平, 突破传统审计范畴的内部控制评价实践的有益尝试。它提供了包含从“构建业务控制目标体系、流程分析和风险评估、控制点设计和关键控制点选择、评价指标及其标准设计、权重设定”到“现场测试和制度设计”等六个步骤的可行做法。案例中的零售业集团公司作为一家零售企业, 其体现行业特色的存货管理流程决定了在所面临风险、控制目标、程序和方法等方面具有一定的特殊性。

(一) 依据行业特点构建评价体系

由于零售业的特殊性决定了其业态的多样化, 即使在同一业态其经营模式也是多种多样。实施规模经济, 国外零售业一般与连锁经营相挂钩, 网点多、规模大、进货总量也大, 从而能在价格上争取更多的优惠, 进而降低进货成本, 以低廉的价格赢得顾客。同时由于外资零售业配送、分销体系健全, 具有完备的进货渠道, 母公司控制着商品配送中心能够确保零售业从国际市场上进口质量优良、适销对路、价格低廉的商品。因此, 面对国外零售业巨头的扩张, 我国的零售业应采取自愿联盟的策略, 实行大批量订单, 分享廉价的采购渠道。

(二) 减少缺货率

存货是企业的重要资产, 存货管理水平的高低, 直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作能力。因此, 存货管理是企业管理中不可忽视的一部分。企业应采取科学的方法和手段对存货进行管理。要对每月的销量进行细致的统计记录, 并设定管理软件中的库存模式, 一旦存货低于警戒线即立即补货。同时应与长期合作的供货商订有详细的协议, 对于设置的付款比例要按照与买方合同的收款比例同步, 这样就大大降低了由于付款时间差距引起对现金大量占用的风险。运用管理软件进行库存管理, 不仅能够保证存货的适时供应, 而且还节约了存货占用的资金, 避免了存货因价格变动导致损失的风险。

(三) 建立健全供应商管理

加强与供货商的联系, 实现互利双赢要始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。零售商与供货商之间将从互相制约、互有所图的关系向新型互相合作、共生共荣的互利双赢的伙伴关系发展。零售商可以帮助供货商了解市场和消费者需求, 提出生产适销对路的产品及其价格制定方面的建议;供货商根据市场需求调整自己的生产, 降低生产成本, 保证产品质量, 使产品迎合市场需求, 从而使生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展, 可以给双方带来巨大的利益。

(四) 配套的信息系统

信息技术的发展推动着传统商业的发展, 利用现代信息技术实现企业管理的自动化、现代化、信息化, 把信息技术充分运用于经营中, 以最低的成本、最优质的服务、最快速的反应来运作企业, 能够不断提高企业的经营效率。

大型零售企业会计信息化, 主要通过信息控制对内部管理进行管控。信息控制涉及两方面内容:一是各业务的运作情况;二是关于各责任中心所管理财产的来源运用及营运成果。其会计信息系统的内部控制主要通过以下几方面实现:企业在商品流转环节的会计处理实现业务数据与财务数据的共享;业务数据核算的内容通过预先与财务系统设定的平台装载到财务系统服务器中;商品的购进、销售、成本结转、货款结算各环节均实现了财务系统与业务系统的无缝链接;通过直接调用信息系统的业务数据生成相关财务凭证。不但节省了大量的人力、物力和时间, 而且有效实现了对数据的内控管理, 提升了会计信息质量。

而会计信息化的有效实施需要建立在成熟的业务流转信息系统、权责和分工明确的会计信息系统授权体系、合理的监督检查机制、公司董事会及管理层对会计信息系统的高度重视、良好的复合型人才的培养等一系列基础和前提条件之上的。

(五) 控制内部各环节成本, 加强内部管理

1. 采购成本控制。

采购成本是企业成本控制的重点, 尤其是零售业成本控制的关键。要取得较低的采购成本, 必须实行全球集中采购, 降低供应商数量, 并与之建立合作伙伴关系;从工厂直接进货, 缩短供应链, 并采取后向一体化, 改变交易方式, 采用各种先进的供应链管理技术。将这种大批量低成本进货优势, 进一步转化为相对较低的价格竞争优势, 从而形成对消费者购买欲的有效刺激, 使零售业在激烈的竞争中占有主动权, 形成良性循环。

2. 物流成本控制。

它是衡量零售业经营管理水平的重要标志, 也是影响零售业经营成果的重要因素。主要包括:建立物流中心, 统一配送;利用第三方物流;采用各种先进的物流技术等。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统, 可以使商品存量大大降低, 资金周转速度加快, 企业成本自然降低。

3. 通过建立了完善的内部控制管理和评价体系, 案例中的连锁超市对存货加强管理, 提升了公司的经营管理水平和竞争力。

存货管理是零售业的重中之重, 只有建立完善的内控评价体系, 辅之有效的执行手段, 才能对零售业的存货管理提供合理的保证。

参考文献

[1]阎达五, 杨有红.内部控制的框架构建.会计研究, 2001 (02) .

[2]戴彦.企业内部控制评价体系的构建.会计研究, 2006 (01) .

[3]张先治, 戴文涛.中国企业内部控制评价系统研究.审计研究, 2011 (01) .

[4]于增彪, 王竞达等.企业内部控制评价体系的构建.审计研究, 2007 (03) .

篇4：某超市的零售管理研究

作为品类杀手，家乐福、沃尔玛等大型超市的出现严重威胁着小超市的生存。这些小超市与家乐福、沃尔玛的唯一区别在于它们具有便利的位置优势。但随着沃尔玛每天的低价促销，这些小超市将很难继续维持下去。为应对挑战，小型超市唯有形成新的差异化优势才能有生存之地。韦格曼斯（Wegmans Food Markets）就是其中成功的案例之一。

Wegmans创立于1916年，拥有70家连锁店、超过36000名员工，分布在纽约、宾夕法尼亚州、新泽西州、弗吉尼亚州和马里兰州，总部在纽约罗切斯特市，经营范围包括新鲜农产品、手工面包和其他烘焙食品、新鲜海鲜、肉、熟食和进口奶酪、国际食品和家用物品。尼尔森研究显示，韦格曼斯在总部罗切斯特市场占有54%的份额，而排名第二的沃尔玛购物中心只有17.2%的市场份额。那么究竟有哪些因素帮助Wegmans取得这些成绩呢？它在经营方面又有哪些经验值得国内超市借鉴？

Wegmans超市的特色体验

“美食+健康”引领潮流

典型的Wegmans食品超市，店门附近宽敞的地方让许许多多让人联想起美食广场。这里提供各式熟食的堂食和外带，其中包括比萨店、热食专柜“厨师新意（chef creations）”、亚洲食品、新鲜食品吧、即食食品柜、寿司柜、取走食物的专柜。

Wegmans对于食物质量的承诺饱受赞扬。员工在超市现场准备食物，而不是由统一供应站提供。热食品区域的“厨师新意”里有主菜和配菜。熟食柜涵盖各种各样的主菜、沙拉和配菜。其中配菜一般是固定的，但是主食每年都会更换六次。店内食品的风格多样，例如意式风味、亚洲风味和印度风味。Wegmans是革新者，懂得消费者要什么以及怎样让产品更加多样化，正是由于它能够成功地销售大量不同种类的高质量即食食品，Wegmans正在引领预制食品市场的潮流，并成为熟食和肉类品类中最值得借鉴的商家。

除了经营熟食之外，生鲜食品中心为Wegmans的经营提供了差异化卖点，为其建立了与众不同的形象，给消费者带来全新的高品质的味觉体验。尽管经营生鲜食品的成本很高，但其利润也相应较高。Wegmans强有力的外卖食品（Meals-to-go）也吸引了许多消费者的注意。在纽约匹兹弗德，你甚至可以先电话订购、付款后，在指定的区域停好车，便有人将食品送到你身边。

Wegmans倡导“健康饮食，健康生活”的方式，提出了“家庭替代餐”的概念，即为消费者提供健康美味的预制食品。Wegmans超市建议人们多吃蔬菜水果、加强锻炼、监测热量摄入，同时利用体验卡每天检查健康改善情况。通过提出健康生活理念，Wegmans食品超市和包括全食超市在内的其他企业一起改变了整个零售行业的经营规则，甚至连沃尔玛也不得不关注营销活动中的消费者健康问题。

店内药房的展台展示了健康和良好饮食的联系。Wegmans在其药店附近设置了“吃得健康，活得健康”展台。展台里陈列着各种包含健康饮食故事的食品，并且随着季节变更而更换。韦格曼斯还有专人负责整理最新的关于食品健康研究成果，并向其消费者推荐相应的原材料搭配。Wegmans还通过向消费者提供《美食》杂志以及家庭食谱来促进商品的销售。该杂志中汇集了近期的“每周推荐食品”，内容涵盖了烹调到皮肤保养到养生。

此外，Wegmans还有77位“美食能手”，几乎每个门店里都安排一位这样的“能手”向消费者传授健康烹调的技能。除了提供简单易懂的菜谱之外，“美食能手”还会在现场手把手地教消费者如何把健康食品做得更美味，为他们的美食创意提供灵感。例如，“美食能手”芭芭拉·伦多尔的工作台在靠近超市入口的位置，她的工作就是向顾客展示各种蔬菜的做法，使顾客及其家人能够吃到更健康更可口的食物，伦多尔非常喜欢她的工作，并与顾客建立起一种亲密的关系。作为顾客心目中的瑞秋·瑞（美国著名的烹饪节目主持人），伦多尔感觉特别骄傲。

价格标签的运用

来Wegmans购物的消费者者虽然也去会员店或其他竞争超市购买特价商品，但他们在Wegmans的满意度却很高。在Wegmans，天天低价计划的目标并不只是价格最低，还包括保持零售过程简单和持续的风格。例如，在超市入口处，用很大的黄色标志宣传六美元或者十美元的熟食套餐。而在自助食物柜上也有显眼的标着“低价”的黄色标签，后面附有各块肉类的营养成分和具体价格。超市还用“会员价”的标签来突出展示价格实惠的产品组合。这种大包装产品对那些价格敏感度较高的顾客来说特别有吸引力，而这种形式已经成为韦格曼斯强有力的竞争优势之一。除了标签的运用，Wegmans也将价格作为一种差异化竞争策略。例如，Wegmans会将其产品的价格与竞争对手（Giant和Costco）广告中的产品价格作对比。另外，韦格曼斯还会根据顾客的人口统计特征和产品在不同分店出售不同的特价熟食。

高品质的私有品牌

Wegmans的零售商品牌不是为了应对低价竞争,它比其他连锁店更强调质量，这使得它的私有品牌十分优越。在超市里，私有品牌的种类十分丰富。例如，冷冻比萨中有1/7是私有品牌。这些私有品牌不仅价格便宜，而且并非只是模仿厂商品牌。例如：Wegmans的有机超级酸奶，里面含有有益于心脏健康w-3脂肪酸和益生菌成分。2011年年初，Wegmans在私有品牌的促销费用中排名第一。Wegmans每周广告中60%的促销项目是私有品牌。ECRM还提到，韦格曼斯的私有品牌活动比2010年私有品牌全年平均促销数量增加6%。

信息自助亭

从2010年夏天开始，纽约州罗切斯特市（Rochester）的顾客在Wegmans的旗舰超市里选购食品时，能够享受到更加全面的食品信息服务。例如，消费者选中一盒德瑞斯克公司（Driscoll）出产的草莓，利用店内信息自助亭中的装置，扫描包装盒上的16位条形码，就可以了解草莓对人体的益处、商家的品牌信息以及这些草莓种植者的姓名、草莓采摘的时间地点等详情。信息自助亭的设立可以增强顾客对超市食品安全的放心感与信任感。

Wegmans是全球最先使用无线射频识别技术（RFID）的连锁超市之一。肉类是比较贵且容易腐烂的食品，而这一技术能够帮助企业将新鲜的肉更快速地送达消费者手中，因而提高对其追踪的能力对公司有重大的商业意义。由供应商提供的肉被送到肉类生产中心，切分之后的肉被装进零售的包装袋，然后每个塑料购物袋装6～12个零售包装袋，之后他们会被装载在托盘上，并被送往肉类的分销中心及各商店。通过这种鉴别，消费者可以很方便地了解肉类产品从购物袋开始、进入生产线、到购物袋和包装箱离开分销中心、直至送往零售店的所有信息。

其他特色服务

员工是Wegmans最重要的资产之一，在Wegmans，细心周到的服务仿佛无所不在。员工会不停地询问“需要帮忙吗”、“东西还行吗”。如此优质的服务，以至于消费者表示不太介意为此付出更高的价钱，而且事实上超市的价格并不昂贵。

Wegmans的网站设计内容丰富，上面有很多有趣的点子供消费者参考，包括烹调视频、菜谱搜索、新品信息、健康的生活观念，向购物者提供咨询的营养师和玛丽每周专栏。作为资深消费者事务代表，玛丽常常写些关于食品、健康和读者问题方面的文章，向韦格曼斯提供建设性的意见。

对本土小型超市的营销启示

根据康塔（Kantar）有关中国零售市场的调查报告，2010年，与好又多合并之后的沃尔玛占消费份额的3.6%，同期，华润万家集团排名第二（2.9%）、大润发排名第三（2.7%），国内前五位零售商总体的花费份额也仅占消费者总体支出的13.4%。现代零售通路仅占居民快速消费品消费总额的46%。与发达市场相比，中国市场仍然处于高度分散的状态。另外，中国零售市场的竞争格局还具有明显的区域性与多样性。上海百联集团在东部地区占有领先地位，市场份额达到6.3%，而沃尔玛则在南部和西部地区具有优势。以家乐福为例，它在一线城市的市场份额为5.2%，但是在地级市仅为1%，在县级市只有0.1%。传统的杂货店、批发市场和直销等仍是消费者购买的重要渠道。

在家乐福、沃尔玛、TESCO等国际零售商的“疯狂扩张”的同时，中国本土零售商在一些区域市场的垄断优势也日趋增强，将成为大型超市在新区领先的阻碍。零售市场集中程度低以及本地零售商竞争力的不断增强，为他们拓宽发展空间提供良好的机遇。虽然对比大型连锁超市，地方小超市确实有许多方面不足，但是每种零售业态的存在都有其理由，小型超市必定有大型超市无法取代的竞争优势，以下将通过对小型超市的SWOT分析，对其营销策略提出有益的建议。

优势：小型超市一般依托于居民社区，贴近居民的日常生活，因此在便利性上占有优势。集中购物和一站式服务是大型超市的优点，但为了少量商品而专门去一趟大超市的成本过高。在这种情况下，居民更偏好临近的便利小型超市。此外，小超市经营的灵活性大，可以为居民提供更多的便民服务。如：延长营业时间、电话订货送货上门、代客找货、代缴水电费等，借此形成竞争差异化，提供社区型综合服务。

劣势：小型超市进货量小，在与供应商的关系中处于弱势，进货成本较高。另外，小型超市大都是单店，实行粗放方式进行管理，规模有限，进行扩张的难度较大。

机会：随着生活水平的提高，消费者对居住社区便利超市的服务需求也相应增加。人们希望社区的小型超市除了购买商品外，可以为生活带来更多的便利。例如，代缴水电费、复印、快递代办、信用卡还款等。此外，随着生活节奏的加快，现代人花在烹饪上的时间非常有限，而对食品健康和安全的需求越来越高，因此，在居民社区提供即食或方便烹饪的生鲜食品将是小型超市增强竞争力的重要机会。

威胁：各大连锁超市长期以促销优惠活动等在产品价格上给小型超市带来很大压力，而中国消费者的价格敏感性也让小型超市难以单靠大众标准产品维持经营，特色产品及个性化成为趋势。例如，Wegmans除了销售一般商品外，还从事几种增值业务，包括经营花店、药房和照相馆，甚至还在店内开设咖啡馆、奶酪店和法式糕点店，还有儿童娱乐中心，让父母在安心购物的同时，孩子们能够尽情玩耍。

结合以上SWOT分析以及Wegmans的成功经验，本土小型超市从以下几方面入手，通过创造全新的消费者体验，建立差异化的竞争优势。第一，提供品种丰富的熟食产品，帮助生活节奏日益加快的都市人群减轻生活负担。第二，增加生鲜食品供应的数量与品类，满足中国消费者对新鲜食品的需求。第三，倡导健康生活，采用包括“菜谱、美食杂志”等在内的方式，帮助消费者掌握更多烹调技术，打造健康的饮食。第四，尝试创建私有品牌，借此降低产品价格。第五，提供更加人性化的服务，重视小众顾客。

（编辑：绳 娜 snn0001@126.com）

Wegmans倡导健康生活理念，成功销售大量不同种类的高质量即食食品，引领预制食品市场的潮流，形成独特的差异化优势。

篇5：某超市商品陈列管理规范

壹、目的：统一商品陈列规则，使顾客易找、易看、易懂、易拿，以提升商品服务水准。

贰、适用范围：各分店杂货、百货商品与生鲜标准包装商品。

叁、陈列顺序：货架上的商品的陈列先按大中小分类顺序、再按价格带依序陈列。

一、根据总公司核定之分店商品布置（LAYOUT）图，决定各商品区块。

二、在商品区块内按照商品的大中小分类顺序陈列。

三、以靠主通道（或次主通道）货架为货架首部，从货架首部朝尾部方向依分类顺序陈列，小分类内依价格由低到高陈列。

四、靠墙货架沿动线方向依分类顺序陈列，各小分类内依价格由低至高陈列。

肆、特例部分（按各课）：

一、百货部：

（一）文化用品课：

相框先按材质分,后按尺寸，再按价格带陈列。

（二）休闲百货课：

1、玩具按中分类（男孩玩具，女孩玩具......）陈列；在中分类中，按商品尺寸包装陈列，再按价格带陈列。

2、拉杆箱依尺寸大小，再按价格带陈列。

（三）家电课:

1、照相机、随身听、手机、电子词典先按品牌，再按价格带陈列。

2、传真机先按小分类（功能）再按价格带陈列。

3、电视机先按小分类（14寸，18寸......）横向陈列，再按功能区分(超平，纯平，镜面)，后按价格带陈列。

4、微波炉先以中分类（功能）再以功率大小顺序陈列，同功率大小的按价格带陈列。

5、洗衣机先按单、双缸再依波轮、滚桶，后以洗涤公斤大小顺序陈列，同洗涤公斤按价格带陈列。

6、冰箱先按中分类（单门冰箱，双门冰箱......）陈列，再按容积大小陈列，后按价格带陈列。

（四）服饰课：

1、男式盒装衬衫按价格带区分，陈列时价格由低到高，同价格中颜色由浅至深，尺寸上大下小纵向陈列。

2、男女吊挂服饰陈列时最多可一杆两色（均码服饰最多可一杆三色）。

（五）纺织用品课：

1、内衣按中分类（男，女，童）、再品牌，后按价格带陈列。

2、床上用品先按功能再按尺寸大小后按价格带陈列。

（六）鞋课：

1、先按中分类（男，女，童），再按功能（帆布鞋—慢跑鞋—休闲鞋—运动鞋—旅游鞋—慢跑鞋）、材质（绒布面料、泡沫底、橡胶底......）区分，后按价格带陈列。

童鞋陈列先按男、女童，再按功能、材质，后按价格带陈列。小童鞋按尺码平放陈列，鞋与鞋之间使用鞋架位杆区隔。大童鞋陈列方式按成人鞋陈列标准。

2、陈列方式：

（1）鞋跟朝主通道，鞋尖放于鞋架拉杆（倾档网）上，使鞋面与鞋架拉杆成水平陈列面（专柜除外）

（2）一列垂直一个货号，尺寸上大下小纵向陈列。

（3）男、女鞋陈列面以鞋网层板（130CM）分5个间隔为标准（每个陈列面不小于25CM）。

（4）以240CM高度货架为例，200CM以下为销售区打七层，鞋层板与鞋层板之间的距离为26CM（约3孔），每层按规定尺寸陈列。

如图示：

库 存 展 示 区

男鞋 女鞋

----+----------+------

↓ | 43码以上 39码以上 | ↓

|----------| ↓

| 43码 38码 |26CM |----------| ↑

| 42码 38码 | 销

|----------| 200CM | 42码 37码 | 售

|----------| | 41码 37码 | 区

|----------| | 41码 36码 | |----------|

↑ | 40码以下 35码以下 | ↑

----+----------+------

二、杂货部：

（一）日配课：

1、乳品按包装（袋装与盒装）分开陈列，袋装陈列于高柜底层。

2、冷藏高柜内的熟肉制品和腌腊制品使用压克力底座陈列。

（二）饮料烟酒课：

1、白酒分类先按简装和盒装酒分开陈列，再按品牌、价格带陈列。

2、碳酸饮料罐装、瓶装分开陈列，再按小分类（可乐、汽水、加味汽水）陈列，整箱商品（必须有销售货号）放在底层。

3、啤酒罐装、瓶装分开陈列；国产瓶啤接进口瓶啤，国产罐装接进口罐装。

4、茶饮料、水果汁、纯果汁的盒装、瓶装均须分开陈列，再按小分类、价格带陈列。

5、无货号的整箱商品，不可陈列在底层。

（三）休闲食品课：

1、甜饼干、咸饼干、夹心饼干按品牌陈列，品牌内价格从低到高。

2、袋装蜜饯和瓶装、盒装蜜饯分开陈列（袋装用吊挂，瓶装、盒装用层板），再按小分类、价格带陈列。

3、礼盒分类中的糖果礼盒陈列在糖果下方，巧克力礼盒陈列在盒装巧克力下方，饼干礼盒按口味陈列在饼干下方。

（四）干性杂货课：

1、速食面先按包装（袋装，杯装，碗装）分开陈列。在同类包装中再按品牌、价格带陈列，同价格带中按口味陈列，上袋（组）下箱陈列；碗装面按食用方法将拌面、泡面分开陈列。

2、速食汤类与香辛调和料（袋）陈列在一起。

3、奶粉袋装与罐装分开陈列，再按功能（全脂奶粉，加味奶粉......）后按价格带陈列。

4、食用油先按小分类（烹调油、色拉油......）后按品牌、价格带陈列，品牌之内价格从低到高陈列。

5、茶叶先按品种（毛尖、龙井、碧螺春......）后按价格带陈列。

6、保健食品先按小分类（参制品，其它滋补品......）后按品牌价格带陈列，品牌内价格从低到高陈列。

（五）清洁用品课：

1、卫生巾按品牌陈列，上层、中层日用，下层夜用、套包，护垫单独陈列。

2、个人清洁用品中洗发和护发用品、香皂、洗面奶、沐浴乳、整发用品按品牌区块陈列，品牌之中依价格从低到高陈列。

3、儿童牙膏与成人牙膏分开，再按先品牌后价格带陈列。

4、牙刷采用吊挂式陈列，套杯放在最下层，按品牌价格带陈列。

5、洗衣粉先按小分类（洗衣粉，浓缩洗衣粉......）再按品牌陈列，袋与盒罐分开。品牌内价格从低到高，并兼顾色彩的协调。

6、尿裤按小分类（婴儿尿裤、成人尿裤......）、品牌陈列，尺寸按上层S、中层M、下层L与XL陈列，品牌内价格从低到高。

伍、陈列方式：垂直陈列原则

一、垂直陈列时，单品基本面宽度不小于21厘米，除极少部分小规格、日均销量很低的商品(例: 汽车用品)与垂直吊挂商品(例:内衣、袜子、笔、笔盒、饰品、棋类、牙刷、唇膏、剃须用品)之外,其它商品陈列面都不得小于21厘米。

二、垂直陈列中可用 “└ ┘”, 忌用“┌ ┐”型。以下图文表示A.B.C.D.E.F.G.H.I为同一小分类中的不同商品货号（如图一），以1BAY为例。

说明:

1、B.E.I为高毛利，且B.I的日均销量高。

2、C.H 毛利低，高日均销量，且包装相对大。

3、A.D.G.毛利一般，日均销量小于 C.H之日均销量，且包装较小。

4、图中高回转库存商品区（200CM以上区域）不仅作为展示区,更应有利于员工补货。

5、价格带以动线方向，从低到高。

++ | A D G |200cm || | A D G |170cm || 上层

| A D G |135cm || | B E I |105cm || 中层

| B F I |70cm || || | C C H |35cm || 下层

| C C H |0cm ++（其中70CM-140CM为黄金视线陈列区）

三、垂直陈列为包装上小下大,系列性和关联性的陈列（如图二）。

说明:

1、A.B.C.D.为同一小分类中同一品牌不同规格商品。

2、E.F.G为同一小分类中不同品牌同一规格商品。

+-------------------------+

| 高回转库存区 | 200cm

|-------------------------|

| A G | 170cm |-------------------------| | A G | 135cm |-------------------------| | B F | 105cm |-------------------------| | C F | 70cm |-------------------------| | D E | 35cm |-------------------------| +-------------------------+

（其中70CM-140CM为黄金视线陈列区）

陆、排面维护检查作业：

一、每周一、三、五、日7：00—8：00课长按排面维护检查表（如附表一)进行排面维护检查整理，确保商品陈列位置不被移除或移位。排面商品陈列位置未经店总同意不得擅自调整。

二、检查时注意商品是否依大中小分类、价格带垂直陈列。

三、制定培训计划，加强员工与驻场人员之陈列管理培训。

柒、排面补货作业：

一、每日由课长或指定之资深课员按时段依排面补货检查表（如附表二）实施补货检查。

二、检查时间： 8：00时 — 9：00 时。

14：30时 — 15：30时。

19：30时 — 20：30时。

三、进行补货：

（一）课长按检查表安排补货人员，员工补完货后在检查表上签字确认。课长在补货时间后检查补货执行情况。

（二）排面补货时间： 10：00时16：30时。

（三）高空补货操作需由二个人以上进行，补货车登高需系安全带。

（四）端架,促销区需随时补货，随时整理。

四、缺货商品请用暂时缺货卡，以利订货和库存管理。

五、库存量不足之品项须及时补单。

六、经理每日检查各课补货情况，并于检查表上签字，以督导各课按时检查，及时补货。店总每周至少抽查一次各部门排面补货情况与检查表是否吻合。

七、排面补货检查表交物流管理部保存一个月，隔月销毁上个月的资料。捌、使用表单：

一、排面维护检查表。

二、排面补货检查表。

生鲜陈列管理

引人注意的陈列是良好销售业绩的基础，简单堆叠的商品如果运用了陈列技巧，进行良好陈列展示，会给顾客留下截然不同的印象。陈列的技巧也将反映本公司生鲜的专业水准，主要的是让消费者容易看到、容易了解、容易选购进而达到容易购买、提升销售业绩。如何才能利用生鲜的特性来强调表达本公司生鲜特色？

1、用生鲜产生的卖相，表现出艳丽与新鲜。进而引起顾客的购买欲望。

2、依生鲜的季节性，吸引人潮、创造人潮，进而增加业绩。

3、根据生鲜产品的各种色彩条件丰富陈列，使卖场充满美感与活泼性，以提高顾客的购买欲望。

4、使生鲜产品的周转速 度加快，产生“天天低价，样样新鲜”的诉求，进而降低损耗、加大利润，树立本超市的卖场形象。

一．生鲜区陈列的标准

1、新鲜感

产品质感：通过陈列要表现出--刚出炉的产品、刚采摘的果菜、鲜活的水产。

这要求陈列按照生鲜品不同的特性，通过分类保存陈列达到很高的质量表现，在鲜度巡检和陈列整理时，要求员工工作达标。

陈列创新：生鲜产品季节性很强，四季变化生动。

2、量感

商品的品种齐全、数量充足。有时商品陈列位的大小可根据商品销量规律安排，但不管陈列位大与小，每种商品在陈列位都需要充足丰满；

有序是指商品分类清晰，布局的关联性较强，商品陈列容易看见、容易拿到、方便挑选，管理上是有序的。

3、卫生感

食品卫生对顾客有可靠感觉，也反映生鲜区的管理水平。

4、先进先出

出于防损考虑，必须进行商品有效期管理，但工作量比较大。

生鲜经营的一个突出特点就是标准化问题，生鲜区管理重点就是进货、库存、加工、销售的标准化，陈列标准只是标准化工作的其中一部分。超市管理在国外已达到相当高的标准化程度，这是大规模连锁经营和特许加盟等市场拓展的需要，但把高水平的超市标准引入生鲜区经营管理，此从长远来说，方向正确但难度非常大。

二．生鲜区陈列基本方式

1、常规陈列

经过商品配置与陈列图确定之后，商品的位置和陈列相对固定，一般不做经常性调整，以日常性陈列状态，表现整齐规范的形象，使顾客有一个明确的方位确认。常规陈列是整体陈列的主体。

常规陈列形态：温度柜陈列/超过50%、柜台陈列、堆头陈列、挂架式陈列、网篮陈列

2、变化陈列

为了维持超市的新鲜感，有主题地开展促销活动，活跃常规陈列的气氛，就形成了不同的变化陈列。

（1）原位变化陈列

以常规陈列为基础，陈列位置不做大的变动，根据客流、季节和促销活动作特别陈列，适当增加陈列排面和数量，时间也不长，因为有些保温、冷藏食品存在条件限制，另外卖场中促销陈列位有限，不可能用起堆头等方式。原位变化配合POP等。

（2）大量陈列

常用于销售量很大、季节性强的农产品，水果、蔬菜等，如几

十、上百箱苹果、橙子起堆头集中陈列，根据销售量预计，突出新鲜和量感，要有活力和生气，目的是在短时间内将某个品种或品类的销量抬到上限。

大量陈列堆头陈列的两大忌：一个堆头若干品种使用；长时间不变。

（3）特别促销陈列

随季节和节假日的变化、或有创意的促销主题产生，商品陈列作为重要的辅助手段，将对促销结果产生很大影响，如：新产品促销展示陈列、四季花果园、圣诞小屋、特卖区等。

3、特色陈列

特色商品的概念，每个超市都应该有反映自己特色的商品，如上海农工商超市中的鸡蛋，有些超市中好卖的肉馅、豆制品，有些超市中的蛋糕等，这部分商品是商品中的一小部分，无论是在价格上，还是陈列方式、位置和数量上，都要从维持企业形象出发来考虑问题。

对特色陈列的要求：位置稳定，货位丰满，在常规陈列中装饰鲜明，容易被顾客所捕捉到。

三．生鲜商品陈列技巧

1、商品陈列环境装饰：图片、样品（面包、蛋糕、水果、海鲜等）、灯光、服装、货架和陈列柜色彩与商品之间的配合与烘托作用。

2、商品组合：在超市布局中要强调各大生鲜商品部门的组合和相互之间的关联关系，在生鲜部门内的商品陈列也要讲求商品陈列组合，甚至是跨部门的商品陈列组合，把关联性较强的商品进行交叉陈列，同时要强调商品组合的变化

例如：调味品与冻品、肉类产品；蛋糕和生日蜡烛；厨具和肉制品商品组合方式：

（1）季节组合法：煲汤料、腊肠

（2）节庆组合法：情人节蛋糕和卡片

（3）消费便利组合法：调味品

（4）商品用途组合法：牛奶和面包

（5）主题促销组合法：烧烤节（调味肉、料、用具）

3、重视商品的推介

顾客不买商品的主要原因之一是不了解，特别是新商品，需要通过POP或其他方式做些商品要点介绍，帮助顾客做新的消费尝试，关键是要以各种不同的方式，让顾客了解和知道商品及商品的用法。

4、商品陈列形象管理

这又回到了商品陈列标准和陈列质量的老问题上了，要持续不断地检查、整理、补货、挑拣烂货，商品就是在这样反反复复的形象维护中销售出去的。

四．生鲜商品陈列要点

1、生鲜商品陈列，首重新鲜、丰富、清洁、干净卫生。没有人想把自己的卖场管得乱七八糟象垃圾场，卖场形象是靠生鲜同仁共同维护的。

2、“陈列面”要朝向顾客来的动线设置。但依据陈列器具与陈列数量不同，陈列方法可以变化，除了采取正面排列外，可以按包装设计及色彩变化的组合搭配，来吸引顾客注意。

3、依商品的类别分类陈列（如：蔬菜的叶菜、根茎；鱼产的贝类、虾类、海水鱼类；肉类的猪、鸡、鸭类等等。）使顾客易于辨别购买，呈现出气势动人感觉。

4、依据季节性产品大量陈列，呈现出丰富感，使消费者感觉“物美价廉”。在一年四季里，生鲜商品变化万千，在季节的陈列里，更可凸现季节时下潮流。

5、陈列时，依据商品的色彩，调和、对比或对称陈列（如红苹果与红富士苹果之间，穿插绿色的青苹果。），这样会呈现出生鲜美感、舒服感。

6、生鲜商品陈列务必要求稳实、不易掉落（如瓜果类），否则易造成损耗，且顾客不敢去选购，减低购买，降低销售。

7、搭配企划以美工POP布置配合陈列，可以制造出活泼生动气氛，以提高顾客的注意力，进而提升购买欲望。

8、为保持新鲜，务必采取先进先出的原则，但必须注意质量及保质期。

五．生鲜商品陈列要领

1、有效利用照明设备（彩色系列），以商品照明呈现产品的特性。如：叶菜类，绿色系；肉类，红色系；水产，兰色系。

2、善用隔物板（L型板）——以维持商品的整齐干净。如肉类、日配冷冻、冷藏调理食品。

3、贴标签纸的注意事项

（1）贴的位置应一致。

（2）必须贴紧，防止脱落或被顾客调换，造成损失。

（3）在同一包装上，不得贴两张或以上热敏纸，以免造成顾客混淆不清，不知那个是正确价格。

（4）商品不得重叠贴标，以免引起顾客投诉。

4、用中空陈列方式，呈现出丰富的陈列感，以刺激顾客的购买欲。

5、制造出季节性的陈列，让顾客感受出一年四季的变化。

6、用大宗产品制造“堆头”，以促销方式建立“物美价廉”的感觉，以提升销售。

7、利用原进场包装纸箱、周转篮，突出陈列销售，降低设备器材成本。

8、大宗促销时，配合相关道具陈列。如：促销柑橘，可与榨汁机相互陈列，以吸引顾客消费，提升业绩。

高效超市管理体系—品类管理

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日期：2004-4-12 10:53:30

来源: 不详

作者：何宏剑

品类管理概念：

零售商与供应商共同协作，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高共同投资效益的管理过程。

品类管理的关键

零售商与供应商共享零售管理信息，分析研究影响品类业绩的因素，协调双方之资源，共同提高品类的销售及利润。

品类管理原始模型：

品类管理改进模型 ：

品类管理流程 ：

――业务部门评估体系

采购部单项评估指标

（1）营业额

（2）毛利率

（3）库存周转率

（4）其他收入

（5）单位面积销售效率

采购部综合评估指标

（1）投资收益率 =(毛利额 X 周转率)/ 流动资金

（2）单位面积投资收益率 =(毛利额 X 周转率)/ 流动资金/

评估指标可以用单人、品类、部门计算

建立采购评估、经营目标、分析调整的高效管理循环

――业务部门评估体系

店面运作部门单项评估指标

（1）缺货率

（2）扫描穿透率

（3）扫描精度

（4）损耗率

（5）周转率

店面运作部门综合评估指标

营业面积

（1）综合运作损耗 = 损耗率 + 缺货率 X 毛利率

（2）单位面积综合运作损耗 =(损耗率 + 缺货率 X 毛利率)/ 营业面积

配送中心单项评估指标

（1）库存天数

（2）周转率

（3）订货满意率

品类管理—超市业绩提升管理

一、供应商管理

1、供应商的选择

选择原则

（1）依据品类经营角色

目标型品类

尽可能多的供应商

常规型品类

市场份额占主导地位的供应商

季节性、偶发型品类

市场份额最大的三至五个供应商

便利型品类

利润较高的供应商

（2）依据品类经营战略

带动客流量

市场份额最大的三至五个供应商

提高购物金额

灵活性高的供应商

提高利润额

利润较高的供应商或广告支持较多的供应商

提高现金收入

市场份额占主导地位的供应商

刺激额外收入

市场份额占主导地位的供应商

提升超市形象

特殊的、服务较好的供应商

保持超市经营

稳定性高、服务好的供应商

（3）依据零售市场经营调查数据

2、供应商数量的选择

供应商数量的控制

供应商数量过多

管理成本增加

销售分散，平均购买力下降

平均库存水平上升

供应商数量过少

品种选择余减少

断货风险增加

大宗商品谈判控制力下降

3、建立合理的供应商数量的原则

（1）每个品类供应商不少于两个，不多于六个

（2）每个供应商至少提供十个以上的单品

（3）总体超市建立四至六个大型综合供货商

（4）每个供货商的销售份额不应超过整个品类的60%

（5）建立后备供应商制度

二、供应商的谈判

1、成功谈判的原则

超市与供应商的双赢

广泛搜集市场信息

要求越多，得到越多

多听少讲，了解对方的需求

积极提出有建设性的方案

敢于撤离谈判桌

诚信原则

商业谈判的要素

设定谈判目标

设定谈判底线

明确可用资源

设定选择方案

3、专业的谈判方法

勿将谈判变成辩论会

切勿进行人身攻击

勿死守目标，尝试以资源组合避免僵局

记录已达成的共识，明确声明以避免误会

敢于说‘不’，但保持礼貌

当被问及不知如何回答的问题，切忌不懂装懂，胡乱回答

发展自我风格：攻击式，积极式，被动式，高傲式，谦卑式

利用个人魅力

谨记：双赢的理想境界

供应商的评估

（1）供应商评估的指标

品牌、产品

提供的产品种类及单品数量

提供产品的质量稳定性

整体产品包装的稳固性与安全性

价格

提供产品的价格竞争力

付款条件的优势

月度、季度、的销售折扣

后勤配送

连续供货的稳定性

订货满意率

送货时间长短

广告支持

提供的总体广告支持

产品营销配合的灵活性

销售贡献

利润贡献

总体库存周转

品类管理之业务流程介绍

在“高效率消费者反应”（即ECR）的理念倡导下，越来越多的国际零售企业都在大力推行品类管理，但国内的很多零售企业的品类管理仍处于一种原始化的起步阶段，为此本文将针对有关品类管理的核心要素之一的业务流程作一些介绍，与各位一同探讨。

一、何谓品类和品类管理？

品类是易于区分，能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为改组产品或服务是相关的和（或）可以相互替代的。在这一个概念里，需要说明的是品类不仅是一组产品也可以是一组服务；目前零售业倡导的“购物是享受”原因也在于此。同时这个概念里很重要的一点是：消费者在满足自身需要时认为它是相关的或可以相互替代的，这就给了一个标准，什么才称为品类，可以替代的产品和（或）服务集合才是品类。

而品类管理是分销商和（或）供应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它核心强调向消费者提供超值的产品和服务，提高企业运营的效果。

二、品类管理的业务流程（帖不过来）

三、对品类管理业务流程的相关说明：

1、品类设定：有些专家也将其称为品类定义，需要实现的是将以前杂乱无章的产品或服务进行归类，让它们按照消费者的分类找到自己的归属，每个产品或者服务“有家可归”。这一类产品或者服务是相互关联或可以替代的。

2、品类角色：通常品类角色分为四种：目标品类、常规品类、季节性品类、便利性品类。在描述时应将品类角色描述成一个期望的状态，目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。这些品类角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为。

3、品类评估：充分的品类评估将促使企业的经营战略和营销活动得到全方位的改进，所有全面评估商品的采购、加工和储存成本、商品周转次数、服务水平、品种组合和营销活动，通常品类评估都按照获取信息，信息分析，总结/建议散步进行。

4、品类指标：它反映品类角色和品类评估。检测指标是分销商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。

5、品类策略是企业为实现品类经营角色和目标而制定的。针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。例如对目标性品类，就要使用强化集信力，提高交易量等策略，从而实现该品类的贡献水平。

6、品类技巧：它是实现品类策略而采取的行动；它涉及有品种组合，定价技巧，促销技巧，货架展示，产品供应等五个领域。

7、品类实施：这是很重要的一步，所有步骤都做好了，没有了这一步也就无法挖掘出品类管理的潜在优势，它也是让品类管理得以突破的一步。

8、品类检查：ISO9000一直都强调PDCA；这一步就是其中的“C（check）”；只有对品类角色和品类指标等相关的经营计划进展进行不间断衡量和检查，才可以对经营计划进行适当地调查，从而有效地实行品类管理。

篇6：零售学超市术语

市

术

语

名词解释

1、POS

2、CAO

3、DM4、EOS

5、米效

6、坪效

7、条码

8、盘点

9、商圈

10、动线

11、零售战略

12、商业街商铺

13、全过程商品管

14、商品周转率

15、商品库存周期

16、生鲜五品

17、生鲜三品 简答题

1、影响价格敏感性的因素有哪些？

2、零售广告的类型有哪些？

3、如何选择零售广告媒体？

4、为什么开店前要进行商圈分析?

5、货仓商场的特点有哪些？

6、超级市场的特点有哪些？

7、便利店的特点有哪些？

8、商店选址的原则有哪些？

9、实行提前降价有哪些好处？

10、影响零售定价的因素有哪些？

11、零售促销的类型有哪些？

零售战略：是零售商打算如何集中其资源来达成其目标，确定其主要服务于哪些顾客和将提供什么样的商品和服务，并建立和保持竞争优势的系统性谋划。

全过程商品管理：是指一个零售商从分析顾客的需求入手，对商品组合、定价方法、促销活动，以及资金使用、库存商品和其它经营性指标做出全面的分析和计划，通过高效的运营系统，保证在最佳的时间、将最合适的数量、按正确的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。

商业街商铺：商业街指以平面形式按照街的形式布置的单层或多层商业房地产形式，其沿街两侧的铺面及商业楼里面的铺位都属于商业街商铺。

DM(Direct Mail,简称：快讯商品广告)又称促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中。DM促销是超市最有效的促

条码(bar code)条状平行线和中间空白之组合，粘附于产品或集装箱之上，表达有关数据。可以用电子扫描仪读这些数据。广泛应用的有通用产品编码(UPC)——为美国和加拿大零售商所广泛应用的一种标准及更新一些的代码UCC/EAN-128。计算机辅助订货(computer assisted ordering，简称：CAO)通过使用计算机合成有关产品流转(POS系统所记录)、影响需求的外部因素(如季节变化)、实际库存水平、产品接收和可以接受的安全贮货水平等方面的信息，为商店订货作准备。这一基于零售系统的技术，在货架存货降至事先确定的水平以下时，自动产生补充订货。这一技术成功的关键有赖于全面的商店库存和精确的POS扫描数据。CAO通常能减少订贷方面的成本，提供单品运转和商店这一级别上的库存流转的及时信息。

收银机(point of sales,简称：POS)销售信息管理系统，其基本构件是：商品条码、POS收银台系统、后台电脑。也称为单个收银机。

POP(POINT OF PURCHASE ADVERTISING)销售点广告：指超市卖场中能促进销售的广告，也称作销售时点的广告。在零售店内将促销讯息，以美工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。

EOS(ELECTRONIC ORDERING SYSTEM,简称：电子订货系统)主要功能是运用于商店的订货管理和盘点。基本构件是：价格卡、掌上型终端机、数据机。

并板把两个或两个以上卡板上的商品，有条理地合并在一个卡板上。

拉排面商品没有全部摆满货架的时侯，利用先进先出原则，将商品向前排列，使排面充盈、丰满。拾零捡回顾客遗弃在各角落的零星商品。

端架货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方。

先进先出先进的货物先销售 理货把凌乱的商品整理整齐。堆头即“促销区”，通常用栈板、铁筐或周转箱堆积而成。码货堆放商品、或摆放商品。换档相连两期快讯产品的更换。

改价更改商品的零售价或进货价格。

价格卡用于标示商品售价并作定位管理的标牌。

栈板木制放货的卡板，使商品避免直接放在地面上，并利于使用叉车进行搬运商品。

补货理货员将缺货的商品，依照商品各自规定的陈列位置，定时或不定时地将商品补充到货架上去的作业。

试吃对一些促销食品进行现场加工，并让顾客现场品尝。清货为清理商品余货，降价处理活动。

促销员又称信息员。厂商为了更好销售、宣传其商品，而派驻商场的其本单位的员工。会员卡会员资格的凭记。

稽核为防止顾客遗漏商品，和收银员收款时发生错误，在其离开时对其所购商品的核对。

称重标签称重商品特用的标签，一般内含商品名称、包装时间、单价、重量、保质期限等。

滞销指商品销售效果不明显或很难卖出的现象。畅销指商品销售效果好或很易卖出的现象。平销指商品销售效果不好也不差。手推车顾客购物用的小车。

报废由于变质或破包、损坏而不能销售，需按废品处理的商品。

消磁在收银过程中对贴记在商品上的防盗码，进行解除磁性的工作。

盘点定期对店内商品进行清点，以确实掌握该期间的经营绩效及库存情况。

上架把商品摆放在货架上。库存指尚未销售出去的商品。

促销试品用来促进销售用的试用（吃）商品。

赠品为刺激销售，对购买一定量所售商品的顾客，给予馈赠定量的商品。

订单号码向供应商要货的每批订货单的编号。

负库存帐面上的销售量大于帐面上的库存量，通常因为电脑输入的错误、丢失、损坏等所致。

动线指商场的布局，使顾客自然行走、购物的轨迹。良好的动线规划可诱导顾客在店内顺畅地选购商品，避免卖场产生死角，提高卖场坪效。动线设计对超市尤其重要。坪效指单位面积的销售额。

米效指在超市货架上，销售面直线长度上的每米的销售额。商品周转率商品平均销售额除以平均库存额。

商品库存周期商品平均库存额除以平均销售额，以日计算。超市一般用商品库存周期，来控制资金的使用率，加强商品销售时间的控制。

零售：是一种交易形式,可定义为将商品或劳务直接出售给最终消费者的销售活动,也是向消费者提供销售商品的一种商业活动环境,使消费者从零售商店里获得消费品及其与消费品有关的无形服务的满足,它直接关系到居民的生活质量和生活方式，是社会资源分配的一个重要阶段--也是最后阶段。

零售战略：是零售商打算如何集中其资源来达成其目标，确定其主要服务于哪些顾客和将提供什么样的商品和服务，并建立和保持竞争优势的系统性谋划。具体上它包括企业使命目标，竞争对手分析，顾客的细分、定位，商店的选址，服务策略，与供货商的关系，信息管理和分销系统，低成本经营，以及零售活动组合等等。

商圈：是指零售店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，简单的说，也就是来店顾客所居住的地理范围。

全过程商品管理：是指一个零售商从分析顾客的需求入手，对商品组合、定价方法、促销活动，以及资金使用、库存商品和其它经营性指标做出全面的分析和计划，通过高效的运营系统，保证在最佳的时间、将最合适的数量、按正确的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。

市场化经营 商场化管理：指采取“整体规划、招租经营、统一管理、自收自付”，各柜相对自主经营，并以规范化的商场管理形成专业特色的经营管理模式。

精细化管理：是以“精确、细致、深入、规范”为特点的全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中。精细化管理包括：精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。

精细化管理：是以“精确、细致、深入、规范”为特点的全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中。精细化管理包括：精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。

划分防烟分区：是通过设置挡烟设施将烟气控制在一定范围内，以便用排烟设施将其排出，保证人员安全疏散，消防扑救工作顺利进行。

购物空间：购物空间是在整个空间中，由货柜和货架作为空间限定的元素划分出的直接进销售活动的现场。

交通空间：包括商场内的通道、楼梯、自动扶梯及电梯，其位置、数量、布置及宽度等既能使急需型购物者迅速到达购物场所，又能使顾客轻松完成浏览观赏的行为。

商品展示空间：从常规的柜架到地台、墙面及空中挂件，展示的商品从只能观赏到可触摸、可试听、可试用，创造出视觉焦点。

服务空间：是商品销售的辅助空间，如：试衣间、听音室、问讯处、寄存处等。

休闲空间：为顾客提供餐饮、休息、娱乐、文化等场所在地，点缀以绿化小品，既满足了顾客的需求，也促进了消费。

柜台：柜台是供营业员展示、计量、包装出售商品及顾客参观挑选商品所用的设备，柜台或全部用于展示商品，或上部展示商品，下部用于贮藏。

货架：货架是营业员工作现场中分类分区地陈列商品并少量储存商品的设施。

租赁商铺：产权人将一定时间内的商铺使用权与承租人交易，取得或分时段取得现金收益；对承租人而言，承租人用现金或分时段的租金付出取得一定时间内的商铺使用权利。

转租商铺：商铺最终使用人并非与商铺权利人直接建立租赁关系，而是通过转租人取得使用商铺的权利，商铺最终使用人与转租人发生权利、义务关系。

关系营销：是指企业与消费者、分销商、零售商和供应商建立一种长期、信任、互惠的关系，而为了要做到这一点，企业必须向这些个人和组织承诺和提供优质的产品、良好的服务以及适当的价格，从而与这些个人和组织建立和保持一种长期的经济、技术和社会的关系纽带。

渗透营销：是一种与顾客之间的沟通，这种沟通就是走进顾客的世界，从他们的角度出发的一种互动的交流，使自己和顾客的目标逐渐一致，达到统一。

诚信营销：是在市场营销活动中，企业和消费者始终坚持信息对称原则，企业诚实经营，保证营销活动的公开、公平与公正，以维护和增进全社会和人民的长远利益，以求得企业的长期发展。营销创新:是根据营销环境的变化情况，并结合企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素某一方面或某一系列的突破或变革的过程。

项目运营组：指根据项目运作需要，合理配备经营、管理、营销、物业等各方面专家人员组成专门负责项目，进驻项目现场，负责项目各周期的具体工作的运营团队。

专家顾问团：指根据项目运作需要，组成经营、管理、营销、物业等各方面的顾问专家团队，从外围对项目组进行指导、监督，以保证项目正常、顺利、良好的运营。

店面：是商店建筑物本身的整体物质面貌，包括商店招牌，入口处、橱窗、商店规模及高度、建筑材料等内容。是商家通过门面向消费者呈现最基本的形象。

系列广告策略：就是预定的时间里连续发布由统一设计形式或内容的系列广告，以加深广告印象增强广告效果。

商铺：经营者为顾客提供商品交易、服务或感受体验的场所。

商业街商铺：商业街指以平面形式按照街的形式布置的单层或多层商业房地产形式，其沿街两侧的铺面及商业楼里面的铺位都属于商业街商铺。

市场类商铺：在这里特指在各种用于某类或综合商品批发、零售、经营的商业楼宇中的店铺位。

社区商铺：指位于住宅社区内的商用铺位，其经营对象主要是住宅社区的居民。住宅底层商铺：指位于住宅建筑底层（可能包括地下1、2层及地上1、2层，或其中部分楼层）的商用铺位。

百货商场、购物中心商铺：指百货商场、各种类型购物中心里面的铺位。

商务楼、写字楼商铺：指诸如酒店、商住公寓、俱乐部、会所、展览中心、写字楼里面用于商业用途的商业空间。

交通设施商铺：指诸如地铁站、火车站、飞机场等交通设施里面及周围的商铺，以及道路两侧各类中小型商铺。

商铺投资：指进行商铺购买、租赁的行为。在长期租赁经营中回收投资的时间跨度。

转租：指投资者从商铺租户手上租商铺的投资方式，目的也不是为了自己经营，而是为了出租的投资方式。

物流中心：是公司优化分销渠道、完善分销网络、进行业务重组的结果，同时也是第三方物流理论得到应用的产物。

SP：Sales Promotion，中文翻译即销售促进或营业推广、销售推广。指在给定的时间和预算内，在某一目标市场中所采用的能够迅速产生激励作用，刺激需求，达成交易目的促销手段和措施。

价格折扣策略：挑战者的一个主要进攻策略是以较低的价格向顾客提供与市场领导者相类似的产品。

廉价产品策略：用很低的价格向顾客提供质量普通或质量不高的产品和服务。声望策略：市场挑战者可以开发出比市场领导者品质更优的产品，并且标定更高的价格。

产品繁衍策略：挑战者可以通过推出大量不同式样的产品，向顾客提供更多的选择来追逐领导者。

集客：指为商业经营的目的而针对消费者生活需求，充份利用商业设施，最大限度地吸引消费者，使他们有计划地在此消费金钱及时间。

市场定位：是指为使产品在消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。

营销组合：是指企业为了在目标市场制造它想要的反应而混合采用的一组可控制的战术营销手段。

市场营销实施：是指为实现战略营销目标而把营销计划转变为营销行动的过程。

市场营销控制：包括估计市场营销战略和计划的成果，并采取正确的行动以保证实现目标。

差异化营销：是指企业根据市场细分原则，通过差异分析方法对总体市场环境和个体市场环境的分析和比较，找出对自己企业最有利的差别利益。

形象差异化：即企业实施通常所说的品牌战略和CI战略而产生的差异。

市场差异化：指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。大体包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异。

市场细分：是根据消费者对产品不同的欲望与需求，不同的购买行为与购买习惯，把整体市场分割成不同的或相同的小市场群，分为“异质市场”和“同质市场”

同质市场：是指消费者对产品的需示大致相同，如消费者对大米、食盐等的需求差异极小。

异质市场：指消费者对产品的需求差异很大，如不同的消费者对服装的质量、款式、花色品种、价格等需求差异性很大。

产品定位：这种定位是针对产品属性而言，是营销者在目标市场上为本企业产品确定一个恰当的位置，用以标识自己的产品，以示区别于竞争者的产品。

价格定位：指营销者把产品、服务的价格定在一个什么样的水平上，这个水平是与竞争者相比较而言的。

品牌定位：是以产品定位为基础的品牌诉求方式。

促销定位：促销定位有两层含义：一层是促销方式的选择定位，即人员推销、营业推广、广告、公共关系等方式的选择及其组合；另一层含义是在选择了特定的促销方式后，又怎样确定实现这个方式的具体手段或媒体。

营销战略定位：就是通过规划，制定企业发展的宗旨、目标，使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境相适应的过程，这种定位表现为制定一个企业营销的长期性、全局性、方向性的动态发展规划。区别营销：是指公司根据不同顾客、品牌特点，利用差异化策略，抓住一部分高利润消费者，与他们建立更多的信赖和忠诚，销售一小部分高利润消费者的产品。

定制营销：是指根据顾客的个性特点和差别化需求，为顾客“量体裁衣”，提供差别化需求商品和服务需求。

一对一营销：是针对不同顾客的性质及购买经验，“一对一”地提供个人化商品和服务。

撇脂定价法则：是将新产品价格定得较高，尽可能在产品寿命周期之初赚回最大利润。

牺牲商法：指通过部分商品的低价赔本销售来扩大企业的知名度，留给消费者深刻的企业形象和商业信誉，从而达到招徕顾客、留住回头客，实现整体经营利润最大化的营销手法。

无缝营销：为了提高整条营销渠道的服务质量，从而为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在职一个企业的团队中一样工作的营销方法。越轨营销：是在不违规的情况下通过假装无知、制造危机、无事生非、小题大做、故弄玄虚、异想天开等行为，制造轰动性社会效应，用最小的投入，为企业和产品赢得扬名的机会。

直效营销：是营销者不受传统营销通路的限制，通过媒体直接与顾客沟通，进而产生互动式的反应或交易。

实时营销：是指企业在经营过程中，把消费者当作伙伴，利用现代发达的信息技术，经常性地与消费者进行对话，直接了解消费者的需求意图，让消费者积极参与到商业企业经营、管理、服务等活动中来，从而缩短消费者与商业企业间的距离，取得营销的成功。

沃 尔 玛 成 功 的 秘 密

沃尔玛是全球最大的连锁店，在世界500强中排名第四，在全球拥有3000多家连锁店，1998年沃尔玛的销售额为1392亿美元。

沃尔玛连锁店的创始人山姆．沃尔顿。沃尔顿所创下的沃尔玛连锁店如今兴旺在美国、中美和南美。1985年，美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。1991年，年营业额达到400亿美元的沃尔玛连锁店成为全球最大的零售企业。如今的沃尔玛更以年销售收入1392亿美元，名列全球企业500强的第四名。人们都说沃尔顿所创下的不仅仅是一个零售业王国，而且是一个奇迹，他实现了“美国梦”。

沃尔顿庞大的事业始于美国的中南部阿肯色州的新港。1945年他和妻子海伦用25000美元在那里买下了一家不景气的本．富兰克林加盟杂货店。五年内，这家杂货店成为阿肯色州最好的加盟店，也是附近几个州最大的杂货行。不料这第一次的成功却因沃尔顿在房子租约中的疏忽面未能维持多久，但却展示了他在零售业方面非凡的才能。后来他经受挫折，东山再起，在他和家人、同仁的智慧和努力中，阿肯色州本特维拉的沃尔顿5&10商店，沃尔顿折价商城组成了一个零售业王国。

二十年代的美国经济大萧条冲击着整个美国，也冲击着沃尔顿一家，单年的沃尔顿过着居无定所的生活。拮据的家境迫使他从七、八岁就开始返销推销杂志以筹措学费及补贴家用。或许是这样的经历，使沃尔顿对钱的价值有深刻的认识，直到后来成为美国首富，他和家人还是驾着一辆老旧货车在沃尔玛连锁店购物，他依然恪守珍惜每一分钱的有原则，和家人过着平凡的生活。他说：“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为顾客省钱，以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，这可以说是沃尔玛连锁网络迅速扩张的首要原因。在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要因素。他说：“要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要象是一位为合伙人服务的的领导者。”“要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。”他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈的竞争中一路领先。

沃 尔 玛 成 功 的 十 大 法 则

山姆．沃尔顿生命的最后一段时间里，他把52年零售生涯中积攒的经验和感受写进“成功经营的十法则”，供那些关心沃尔玛事业和要创一番事业的同行们参考借鉴：

第一法则：全心经营，比别人更尽心尽力。我克服个人的许多缺点，就是靠对工作的热情。如果你热爱你的工作，你会每天尽可能使工作做得更好，然后你身边的每个人都会你感染，也都有工作热情。

第二法则：和同仁分享利润，视同仁为伙伴.同仁也会以你为伙伴，大家一起工作的成绩将起乎你所能想象的，你仍然可以保持你对公司的控制力，但是你的行为要象是一位为合伙人服务的领导者。

第三法则：激励你的同仁光是物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战你的同伴。订立远大的目标，鼓励竞争，记录成果。奖品要丰富，如果招式已老，要推陈出新。让经理调换职位，保持挑战性。让每个人猜测你下一招是什么，别上他们轻易猜到。

第四法则：凡事和同仁沟通，他们知道越多越能理解，也就越关心，如果他们真的关心，就没有任何事物可以阻挡他们。如果你不放心让他们知道事情的进展，他们就会知道你并没有将他们视为同伴。沟通就是力量，你资这份力量给予你的同仁，你的收获不仅足以抵消泄密给竞争对手的风险，还可以得到更多的收益。

第五法则：感激同仁对公司的贡献。我们喜欢经常听到感激的话，尤其是我们做了足以自豪的事之后。任何东西都无法取代几句适时的真心感激话。

第六法则：成功要大肆庆祝，失败则不必丧志，别把事情看得太严肃，经松行事，你周围的人也会跟着轻松，做事要有趣，表现你的热心。

第七法则：聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言。站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道才发生了什么事。你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，而下情可以上达，让员工将好的构想提出来。

第八法则：超越顾客和期望，顾客就会一再光临。满足顾客和要求，并且再多加一点点，让顾客知道你很感激他们，对顾客做错了事，要诚心道歉，不可以找借口，我在第一但沃尔玛的牌子上就写着：“保证满意”，现在还是这么写着，它确实令我们与人不同。

第九法则：控制成本低于竞争对手，这就是你的竞争优势。远在沃尔玛成为美国最大的零售商之前，到今二十五年来，我们一直是同行之中费用支出与经营收入比率最低的。如果你经营有效率，即使你犯了许多错误，仍然可以复原。如果你经营没有效率，即使你很聪明，仍然做不好事业。

第十法则：逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。如果每个人都走同一条路，那么选择不同的方向，就可以找到自己的优势。但是有许多同事会告诉你走错路了，这点要有心理准备。多年来一直想在小镇开店，但是每个人都告诉我，人口少于五万的小镇，根本无法维持廉价店太久。然而事实证明我走的路是对的。

家 乐 福 供 货 协 议

A、贸易条件：

1、供货商应使他所提供的商品保质的同时，提供市场上最优惠的价格。

2、供货商送货时应按我方要求提供相应版权证明。

3、供货商店遵守合同规定的运货期。如果延误，“家乐福”将每天以货物总额的0.5%的处罚。

4、“家乐福”应按合同规定给供货商结款。如果不能按期结款，“家乐福”愿意支付每天货款总额的0.5%的罚金。

5、协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在“家乐福”同意后一个月生效。

6、每次到货都必须附有发票否则拒绝收货。发票必须详细注明进价（不含税），增值税以及进价（含税）。

7、英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。

8、如果有争议时，将音乐会“工商局”仲裁。备注：每月货款总额的3%扣作退佣金。

B、“家乐福”将供货商分类为：工作、代理、批发、贸易（四大类）在合同中记录下供货商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。

C、列明供货商供应的货物：可否退换、最小订货量、运费是否包括和列明报价是否含税。例如：（双方协议：仅在进货时，如发现破损或质量问题，可以退换）其它情况皆不退换。

D、要求供货商明确服务是否：带衣架（服装）、打标签、维修/安装、特别包装。“家乐福”将记录供货商每年的：营业额、增长率、付款条件和赞助金。

E、付款条件：

1、到货XX天数

2、月结60天数

F、“家乐福”与供货商共同举办的促销活动：次数/每年（另议次数），每年20天数，折扣多少、免费商品数量、赠品价值数额。

G、“家乐福”收供货商：700元/每促销台，400元/排面赞助金，海报赞助金另议。

H、“家乐福”特别年节收供货商：元旦、春节、劳动节、国庆各1000元赞助费。