企业特许经营案例

企业特许经营案例（共6篇）

篇1：企业特许经营案例

成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

聪明的目标

要点提示：SMART原则、目标公开)

实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则：S(specific)是指目标要具体;M(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;A(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;R(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;T(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。

每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。

摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。

一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。

多维的评估

(要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准) 除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。

首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司(由于实行矩阵式管理还包括非直接上司)、下属、还有自己的评估。

当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。

另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。

20上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映;外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。

与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩(Envision)，包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识;激情互动(Energize)，即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力;高效贯彻(Execute)，包括计划与组织、结果导向、客户至上;果敢决断(Edge)，即大胆、决断、承担风险;另外再加上高尚操守(Ethics)，也就是尊重他人、职业操守。

这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。

及时的反馈

(要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划)

在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。

摩托罗拉(中国)电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。

具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。

虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差。假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。绩效管理的执行就会变得更加顺利。

为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了关键工作伙伴反馈机制。也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。

这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。

杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。

对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了绩效改进计划。通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。

在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。

比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好;有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功;还有一个员工，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。

有技巧的沟通

(要点提示：三明治对话)

在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。林财安说：我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。

作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。 林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。

邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。

事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为三明治对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。

为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。

中西的结合

(要点提示：融合法理情与情理法、中外有别)

作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。中国的特点基本上是以情、理、法为大原则，而美国刚好相反，是以法、理、情主导，好像没有什么人情味。我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合。 于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。又比如在绩效考评上，在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯。

这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。

篇2：企业特许经营案例

开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客 网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁 接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华 友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的 培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。”

开心网：开心不起来

Alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每日用户量跌去 约70%。而最近3个月，开心网的页面访问量下跌高达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被漂白，并正在被抛弃。

2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资，次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元 的资金，估值一度达到1亿美元。然而今天，其不但跌落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等SNS社区网站，而且陨落之快让人惊讶。

此外，开心网还调整了团购模式，将旗下的团购产品与客户服务将全部移交给团购网站F团，未来只提供第三方平台服务，业界对此不仅难以认同，反而更多了几分唱衰之声。

教训：SNS的精髓是社会关系，互联网的精神是开放，违背了这两点，开心网收获的只有落寞。

比亚迪：陷入梦魇

从2010年开始，比亚迪一直在销量持续下降和糟糕的财报中苦苦挣扎，期间经销商退网**更是暴露了比亚迪深层次的问题。2011年9月26日，比 亚迪Ｈ股盘中跌破11港元，从2008年入股算来年化收益率仅有11％。2011年中报披露，比亚迪前6个月实现收入约215亿元人民币，同比下降 11.4%；净利润 2.75亿元人民币，同比下降88.63%；净资产收益率亦从13.82%巨降至1.43%。比亚迪陷入了难以止跌的梦靥中。实际上，比亚迪目前的利润仍然主要来自于传统汽车领域，其真正竞争力不是新技术领先实力，而是将中国劳动力优势发挥到极致所创造的特定生产研发方式。而眼下，巴菲特投资比亚迪的光环不再，新能源汽车的概念破灭，比亚迪前路已无光明。

尽管汽车业务不景气而且资金链紧张，比亚迪扩张之心仍炽。中报披露的12项在建工程总预算高达200亿元。这些项目在拿地审批之时都是向各地方政府立了“军令状”的，想停都停不下来。

教训：企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念，更不会是巴菲特的光环。

ITAT：违背常识的代价

ITAT留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。“铁三角”模式随之成型：生产厂家（供应商）负责供货，业主（场地提供商）负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理；三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT 承担推广费用和工资；比例分成为：厂家54％-60％，物业业主10％-15％，而ITAT则可获得25％-36％。

ITAT 几乎粉碎了零售业的所有常识。如果把ITAT 这套“零货款、零场租、零库存”模式，换一种诠释，就是：“（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商”。

但港交所显然没有上当，在近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快公司的可持续性提出了严重的质疑。尔后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益。

教训：（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=中国最成功的零售商？用脚趾头思考，都不会成立。九城：懈怠之灾

2009年4月15日，时任九城CEO陈晓薇的一封内部邮件的曝光，向公众“明示”了九城与《魔兽世界》的分手。

2009年，九城收入为1.11亿美元，这个数字已经不及2008年的一半。2010年，九城的营收仅为1558万美元，只有2008年全年2.5 亿美元营收的6%左右。这意味着，在失去《魔兽世界》后，九城失去了94%的营业收入。与此相应的是，九城开始陷入无休止的亏损，截至2011年第二季 度，九城已经连续亏损了10个季度。

根据2010年全年以及2011年一、二季度的财报数据推算，九城每个季度主营业务净亏损在1000万-1200万美元左右。同时每个季度会产生1000万美元左右的净现金流出。

如果一定要为九城今天的困境找一个原因，根源其实就是两个字：懈怠。从九城拿下《魔兽世界》代理权开始，整个九城都躺在《魔兽世界》上睡大觉。《魔 兽世界》为九城带了巨大的收益和名气，让九城一跃成为最知名的网游公司之一，但在人员构成、组织体系、产品研发运营等，九城并没有借着形势大好的时候进行 调整。

教训：成也《魔兽世界》，败也《魔兽世界》，一款产品打下江山，却也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM：黎明前的溃败

2006年4月，ZCOM 获得了SIG领衔、凯雷跟投的千万美元投资。ZCOM在2007年最鼎盛时期员工人数达200多人，但在高层出走和屡次裁员之后，所有员工加起来只有不到 30人。目前ZCOM仅仅是维护形态，业务仍然是集中在电子杂志上，主要收入来源是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道。至于盈利，已经不能恢复到能够正 常维系企业发展的程度。没有刊号的限制，没有纸张和印刷费用，低廉的发行成本，这一切让人们对电子杂志这一新兴媒体寄予了无限的遐想。问题是，在这个并不缺钱的行业，为何连这些龙头企业都难以为继？

高昂的成本是一大原因。由于整个产业链还不成熟，缺乏好的内容提供商，为了从传统的内容供应商处获取内容，由此也就产生了大量的运营费用。

然而，在庞大的投入之后，电子杂志平台的收入却并不乐观。与其他互联网企业和平面媒体的模式一样，电子杂志的收入也是两个来源，要么靠发行向用户收费，要么靠广告向企业收费。但这两种收入模式都不成熟。

教训：成本高昂、盈利困难、管理混乱，解决这些问题，才能将“钱景”变成现金流。

炎黄传媒：“捧杀”致死

炎黄传媒曾经风光无限，创立4年时间，融资达4500万美元，2008年初时号称占领全国医院液晶广告市场80%的份额；它的崩盘同样令人目瞪口 呆，2008年10月，投资方全面冻结炎黄账户，炎黄传媒从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人。它曾经强势崛起，霸气十足，常常出价比对手高几倍，甚至 10倍的价格争抢地盘；它的陨落同样精彩至极，一天之内，投资方与创始人上演相互罢免、各拿公章要挟的全武行。

液晶广告市场已经是一块细分市场，而医院的液晶广告又更加细分了，支撑起一家独立的上市公司，风险一定大于机遇。

户外广告的商业模式实际上非常简单，可模仿性非常强，最主要的是对稀缺性资源的抢占。越是简单的模式，对规模和资本的要求越高，在某种意义上，规模和资本几乎是企业防守的唯一护城河。

分众之外，被风投追捧的10多家企业，实际上从起步开始就注定了难以做大的宿命。作为一个创业项目并无不可，但是如果瞄准上市则有些好高骛远了。即使楼宇液晶这块最大的细分领域，也容不下2家上市企业，聚众最后落到被分众收购的下场即是明证。

教训：格局重于市场，快慢取决于储备。这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰伏与时机，而非搏命。

昌盛集团：

“对赌协议”的牺牲品

上世纪90年代初的中国，房地产市场刚刚启动。做包装纸箱起家的邹锡昌选择了大胆进入此领域。以后的几年，他相继开发了天秀大厦等名盘，赶上了广州房地产的第一次热潮。2000年左右，邹锡昌的地产王国达到了鼎盛时期。

然而，在这个被人称为暴利的行业里，邹锡昌起了大早，却揽了个败局。更吊诡的是，置昌盛集团于死地的，仅是邹锡昌与高盛签下的一纸如“慢性毒药”的协议。

2006 年12 月18日，昌盛集团与高盛旗下创投基金GSSIA 签订协议，向后者发行2500万美元可赎回可转换债券，利率为7%，约占当时已发行股本的12%左右。

同时，双方订立2007年底之前上市“对赌”协议：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集团没有在债券的年期内进行首次公 开发售，创投基金可要求邹锡昌按预定的价格购买其所持全部可赎回可转换债券。另外，若昌盛集团未能在年期内偿还本金，该项可转债的利息便按每年28%计 算。

这个协议看似没有大的问题，唯一的焦点在于罚息过高，一旦上市失败，对任何一家公司几乎都足以致命。

教训：你可以相信外资投行，但必须自己有足够的判断力和鉴别力，因为大多时候，外资投行只不过是一只想狠赚一笔就脱身的狼。

分贝网:走上歪门邪道

2003年6月，郑立创建的163888网站开发了K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网 站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，注册用户达到1200万。号称“华人第一音乐社区”的163888在2004年10月获得IDG200万 美元投资。2006年又获得阿尔卡特VC的600万美元投资。2007年6月，网站改名分贝网，但依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分 贝网主要的收入来源。2009年，郑立涉嫌经营**视频聊天业务被捕。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。

教训:两轮融资800万美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持续发展的关键；第二,君子爱财,取之有道。

Mysee:浮华之败

2005年2月，高燃创立国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司MySee.com，蒋锡培投资了100万元人民币。2006年初，北极光和赛 伯乐等机构又投了200万美元。但MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去100多万元人民币，还要 花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款消耗殆尽。另外，高燃时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只 为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。

教训:北极光和赛伯乐等机构白白投资了200万美元。多做实事,少来虚的。

一茶一坐:上市游戏 2005年，沈南鹏的个人基金SMI以风投身份进驻一茶一坐。当时，一茶一坐制定了“2008年至2010年期间上市”的目标。2005年至 2008年3年时间，一茶一坐总共经历了3轮融资，融资额达4700万美元。但是2008年，一茶一坐的十几家加盟商集体将其告上法庭，理由是一茶一坐 “诱骗”加盟商投资，强行占有加盟店并成为加盟店的实际控制人。而在加盟店的装修工程、设备采购、原料采购等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、财务章的便利，直接将钱划走，甚至出现了“一次采购猪肉35吨”的可笑的后补**。如此费尽心思地折腾，诚信荡然无存，即便被资本推上市，又如何赢 得投资者的信任?

教训:SMI、IDG等机构三轮4700万美元投资前途堪忧。不择手段,一切为了上市,本就是错误的思维。

分众传媒:被热钱冲昏了头脑

2003年，江南春寻找出楼宇视频广告这个新的蓝海，短短2年时间成功登陆纳斯达克股市。之后，分众传媒一举收购了聚众、框架、玺诚等众多竞争对 手，在楼宇广告市场一统江湖。其股价最高达66美元，市值超过80亿美元。遗憾的是，IPO后江南春在产业投机和资本博弈的不归路上越走越远。他不仅没有 解决分众的中央系统管理问题，更疏于在团队建设上下力气，公司没有做实，却一味想着怎么在资本市场上圈钱，最终在金钱面前迷失了自己。在2008年央视 3.15晚会曝光其旗下公司分众无线涉嫌发送垃圾短信后，分众股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3亿美元，蒸发了近80亿美元!

教训:市值从巅峰时的80亿美元跌到6.3亿美元。公司做实,资本才有意义,否则,被热钱牵着鼻子走,就会陷入投机的漩涡。

无锡尚德:身影黯然

2005年12 月，无锡尚德成为第一个在纽约股票交易市场成功上市的中国民营企业。在“全球变暖”的概念恐慌中，无锡尚德受到了资本的热烈追捧，股价一度高达86美元，市值145亿美元，仅次于百度。然而好景不长，2011年10月11日，无锡尚德股价跌至2.47美元，市值4.5亿美元，蒸发了97%!光伏产业真正有 技术含量的切硅片生产牢牢掌握在美国、韩国的企业手里。无锡尚德更像是一个组装高科技零件的加工厂，并不具备核心竞争力。当国内常州天合、中电电气等企业 一拥而上时，市场瞬间变为惨烈红海。金融危机后，各国政府减少了对太阳能的补贴。

教训:2011年10月11日,无锡尚德股价跌至2.47美元,市值4.5亿美元,较最高时蒸发140亿美元。核心竞争力、核心资源才是竞争根本。、博客网:巨头挤压

2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位，并于2004年获得了陈天桥和羊东的 50万美元天使投资。在2005年9月获得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner1000万美元投资后,“博客中国”更名为“博客网”，还喊出了“1年超新浪，2年上市”的目标。短短半年内，博客网从40多人扩张至 400多人，60%—70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱。其实，2006年末，以新浪为代表的门户网站 的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站，方兴东辛苦摸索出来的道路轻而易举地被复制了。

教训:两轮融资1050万美元,被挥霍殆尽。钱要省着花,即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨头们的后发优势。

PPG:死于人祸

2005年10月PPG开创了通过互联网售卖衬衫的全新业务模式。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的广告，PPG迅速成为市场领导者。从 2006年到2007年年底，PPG共获得TDF、集富亚洲、凯鹏华盈和三山投资公司4600多万美元投资。到2008年，行业出现了凡客诚品、优衫网、CARRIS等几十家模仿者，PPG不但丢掉了老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储都是他自己的公司或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱变相进了他自己的腰包。教训:三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱,PPG的失败再一次证明,在企业经营中,人是多么重要的因素。

酷6网:路线之争的牺牲品

酷6网曾经与土豆、优酷一起号称视频界的F3，2009年底作价4400万美元**盛大，并成为第一家上市的视频商。但1年后，酷6网创始人李善友 离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，现在又要转型关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。陈天桥最初希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善 友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。2011年第二季度净亏损2160万美元，同比扩大39.4%，环比扩大98.2%。预计 2011年全年亏损将会超过5000万美元。盛大在酷6身上已经投入了将近2亿美元，却颗粒未收。

教训:烧了2亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。

五谷道场:资金链断裂

2004年10月，中旺集团创始人王中旺以5100万元的注册资金正式成立北京五谷道场。同时在北京、吉林等地投建生产基地。初期，公司投入巨资在 央视及各大知名媒体宣传，仅1年就开辟出一个15亿元的非油炸方便面市场。但是，突然迸发的巨大的市场需求，不仅让五谷道场不断增加资金投入，还让持续扩 张带来的管理问题日益突出。2006年夏天，五谷道场开始力不从心。员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠。与此同时，银行贷款也开始到期，资金 问题在短期内集中爆发。2008年，五谷道场负债6亿余元申请破产，2009年易主中粮。

篇3：企业负债经营案例的财务思考

关键词：负债经营,财务风险,财务杠杆

随着企业生产经营活动规模的不断发展, 企业仅靠内部积累和自有资金来满足企业发展的需要, 不仅时间上不允许, 而且在资金和数量上也难以满足需求, 致使企业丧失商机, 制约企业的快速发展。借债能有效、快捷地满足企业扩大生产经营规模所需的资金。负债作为一种资本成本最低的企业外部筹资方式, 由于其节税效应, 在企业合理地利用借债时, 不仅能有效地缓解企业资金的不足, 而且可以给企业的所有者带来额外收益。因此, 企业负债经营可以使企业获得财务杠杆利益并满足企业合理资本结构的配置, 达到企业价值最大化, 可以说, 负债经营已是现代企业生存的一种有效的经营方式。

一、负债与负债经营概述

(一) 何为负债与负债经营

负债, 顾名思义是指所承担、负担的债务。从会计学的理论看, 负债是企业所承担的, 能以货币计量, 须以资产或劳务偿付的债务。据《民法通则》第84条解释:“债务是按照合同的约定或依照法律的规定, 在当事人之间产生的特定的权利和义务关系。享有权利的人是债权人, 负有义务的人是债务人”。既而, 我们可以从负债以下三方面的性质来对其加以剖析理解 (即负债的特性) :1、负债范围的规定性, 即债务应具有确定的内容;2、负债期限的确定性。债务有一定期限限制, 不存在永久性债务;3、债务清偿的强制性。

负债经营, 是指企业在一定量的自有资金基础上, 为了维系其正常的运营、扩大再生产、开创新产品等, 通过利用所有权属于他人的资金, 包括借款、贷款、商业信用和发行债券等形式筹集资金, 从事企业正常的生产经营活动, 从而使企业资产不断得到补偿、增值和更新的一种经营方式。

(二) 债务的形成及原因

综上所述, 负债经营是激烈的市场竞争下产生的一种经营方式;也是一种以商业信用为基础的经济手段。它在世界工商史上源远流长, 并有着一定的社会经济地位, 被人们广泛应用于生产和流通的各项经济活动中。因此, 企业为了确保投资项目的资金需求、增强创业机制和市场竞争力, 必然要及时调度自有资本, 并通过发行股票、债券等方式积极开拓筹资渠道, 通过银行贷款和社会筹资等多种形式, 承担负债经营和资金筹措的重任。

具体来说企业负债经营的形成主要有以下三方面的原因:

1、资金配置不到位。

从八十年代开始国家对独立核算的工、商企业由“拨”改为“贷”, 而企业自身的资本积累和造血机制没有形成, 有的老企业运转几十年了, 但所需资本大部分还是靠银行贷款, 国家补给企业的周转资金也成为了企业的负债。企业在经济高速度增长的情况下为求生存、谋发展, 只能在相对已经较高负债率的基础上继续举债, 造成恶性循环。

2、名誉负债率和实际负债率两者有较大差异。

企业在长期经营中一部分金额 (如税金) 上缴国家, 为国家经济建设做出贡献, 但另一方面企业自身的耗费得不到完全补偿。固定资产损耗价值远远高于为补偿其消耗而计提的折旧额;企业的存贷由于近年来技术更新、产品更新换代等原因, 即使有价值也严重失真, 造成资产不实, 如果认真解剖分析, 实际负债率远高于名誉负债率。

3、企业自身造血功能不全。

近年来国家为提高企业的“造血机制”, 采取了一系列措施, 如税前还贷、税后留利补充流动资金、调整折旧方式等等。但企业的运行机制一直采用经营承包责任制的方法, 主要以利润为考核指标, 造成部分经营者急功近利的短期行为, 该补充的资金未补充, 造成企业资金严重不足等问题。

二、企业负债经营中有关财务问题的探讨

(一) 企业负债经营的利益优势——金轮集团成功案例分析

负债经营是现代企业最常采用的一种经营策略。“借钱生财”、“借鸡生蛋”, 可以使许多企业迅速崛起。那到底是什么力量促使这些大大小小的企业不惜通过负债来经营呢?

例如中国金轮集团采取“借蛋孵鸡”负债经营策略, 使金轮从“手无寸金”的庄稼汉发展成“亿万资产”的乡镇企业。从借资2500元办起改性塑料厂, 到负债250万元、2500万元、5000万元直至1亿元, 相继建成国内第一大帘子布生产基地, 利润总额从1987年297.24万元增加到1994年的5595.20万元, 大约是1987年的19倍。

企业在初创时是一家即将倒闭的五金塑料厂, 当时的村会计陆振汉承包该厂, 经市场调查后决定转产改性塑料, 当年实现产值20万元, 利润3万元。1986年, 陆振汉通过市场需求分析, 以过人胆识, 举债250万元, 建造一座年产2000吨帘子线的锦纶一厂, 当时企业资产仅有30万元, 但是负债经营给他们以巨大压力又转变为动力, 仅用7个月时间就建成了年产2000吨帘子线的锦纶一厂。不出所料, 产品供不应求, 仅用了半年时间就回收了全部投资。此后, 陆振汉觉得“船大好冲浪”, 又大胆决策, 再度负债2500万元, 兴建年产8000吨, 拥有聚合、纺丝、织布、浸胶等全套工艺流程的锦纶工厂。1990年9月, 为使产品适应国际市场竞争需要, 他又决定举债5000万元, 投资建设采用国内最新工艺、具有国际水平的1.5万吨级聚合、纺织、织布生产流水线的锦纶三厂。到了1992年他又毅然负债筹资1亿元兴建年产1.8万吨帘子布的锦纶四厂, 四厂竣工使金轮公司帘子布生产能力达到4.3万吨, 一举奠定了龙头老大的地位, 靠规模优势执锦纶帘子布市场的牛耳, 牢牢地把握市场竞争的主动权。

金轮集团采用了敢为人先的负债经营理念, 具体表现在企业家对市场发展的超前意识和判断能力。换言之, 该企业如此的做法是以巨大的利益驱使推动为前提的, 而这股推动力是由负债经营的利益优势所决定的, 具体有如下几个方面:

1、负债经营会给企业带来财务杠杆收益。

金轮集团正是测算出了四次投资机会能创造出高额的利润, 因此, 一定程度的负债经营对提高企业收益有着重要的作用。

2、负债经营可以给企业带来节税收益。

金轮集团获取高额利润的同时节省下了一大部分的税额, 可用于及时还本付息, 为其再次负债筹资提供了可能性。只要负债经营, 便可产生节税效应, 且利息费用越高, 节税额越大。

3、负债经营能使企业从通货膨胀中获益。

这使得金轮集团能在七年内连续四次大量负债筹资并最小程度地受到外界金融环境的影响。这样企业实际偿还款项的真实价值低于借入款项的真实价值, 使企业获得货币贬值的好处。

4、负债经营可以增强企业在资金使用上的责任心和紧迫感, 促使投资者加强企业经营管理, 提高经济效益。

还本付息的压力会迫使负债者注重投资的经济效益, 树立资金的时间价值观念, 把有限的资金用在“刀刃”上。

(二) 企业负债经营的潜在风险——水仙集团失败案例分析

可以说, 任何一种经营策略都是一项系统工程。我国民营企业的发展过程中, 并不缺乏负债经营的案例, 比如1997年巨人集团和1999年爱多集团负债进行多元化经营等, 但真正成功的并不多, 它们往往是“流星”企业, 昙花一现而已。

2001年4月23日, 上海证券交易所正式宣布PT水仙退市, 它是我国证券史上第一支被摘牌的股票。水仙集团的主营业务是生产和销售洗衣机, 经过20多年的发展其销量曾跃居世界第一位。90年代中后期, 全国洗衣机的生产能力已大量过剩, 一些厂家迅速考虑调整产品结构, 重新占领新市场, 但水仙却仍大量举债并先后投资于双缸洗衣机和滚筒洗衣机。在其投资失败后, 又迅速挺进房地产、国际贸易、模具制造等行业, 企图通过多元化经营打开局面, 然而战线过长、资源分散, 最后还是美梦难圆。

水仙年报的主审会计师认为, 债务负担沉重是水仙集团最终崩溃的直接原因。她明确指出, 公司在1999年底的营运资金为-18367万元, 银行借款35721万元, 其中无力偿还的逾期借款为14836万元。这些数字综合起来足以对公司的持续经营能力产生重大影响。

由以上案例可以得知, 从正面角度来看, 负债经营对企业十分有利, 但从反面角度来看, 也会给企业带来了不少潜在的风险, 形成一定的负面影响, 主要有以下几个方面:

1、无力偿还债务风险。

水仙集团负债过度势必影响其偿还债务的能力。对于负债性筹资, 企业负有到期偿还本金和利息的义务, 如无法定期支付利息或无法按期偿还本金, 债务人要承担违约责任, 受到加息、罚息的处罚。随着负债比率的逐步上升, 企业整体生产经营和财务状况会进一步恶化, 丧失偿债能力的可能性越大, 其结果不仅导致企业资金紧张, 也会影响到企业信誉, 严重的还可能迫使企业破产清算。

2、财务风险。

水仙集团无力偿债增加了财务风险, 致使净利润亏损严重。负债经营给企业带来财务杠杆收益的前提是总资产报酬率大于同期债务利率, 但若企业总资产报酬率低于同期债务利率, 负债经营就会带来财务杠杆负效应。当企业发展受阻与遇到经营困境时, 由于固定额度的大量利息负担, 导致企业出现亏损, 不仅使权益资本收益大幅下滑, 甚至出现负收益, 这是负债经营潜在的重大风险。

3、再筹资风险。

水仙集团的信用危机吓退了银行贷款方。负债经营使得企业的负债比率增大, 对债权人的债权保证程度降低, 到期无力偿还更会降低其信誉。这在很大程度上制约了企业今后负债筹资的能力, 提高了筹资成本, 加大了再筹资的难度。

三、总结综述

从上述两个案例分析可知, 负债经营是一把“双刃剑”, 运用得当可使企业利用财务杠杆效应, 获取更多的利润, 提高企业的所有者权益资金利润率, 达到企业价值的最大化, 反之, 则会增大企业财务风险, 甚至导致企业丧失偿债能力以至于破产。为此企业如何才能有效、适度地利用负债经营策略, 在获得其利益优势的同时又能最大限度地规避其潜在风险, 是现代企业一直很重视的问题。

参考文献

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篇4：企业特许经营案例

SMEIF记者/张志亮

近日，国宏国际旗下中储融合基金涉及非法集资10亿元以上被查封、超过6万人被卷入的新闻令人震惊。纵观其操作手段也并不高明，只要投资人稍加查询便能分辨。最明显的骗局之一是注册地址对不上号。

如北京中储融合股权投资基金管理有限公司注册地，为北京市朝阳区霞光里66号院1号楼商业A11号。而实际这个地址只是一家普通的理发店。店内工作人员介绍，他们在这里经营已有三年，从未听说过中储融合股权投资基金这家公司的名字，而该楼的物业公司亦称，1号楼内没有这家公司的存在。

时间回到3月22日上午，在深圳市警方联合深圳市金融办、银监局、市场监督管理局以及人民银行反洗钱处等行政执法部门在开展的“猎鹰行动”中，突袭了位于深圳市福田区大中华国际交易广场写字楼24层的“国宏国际集团”办公所在地，6名涉案人员被当场控制。

根据SMEIF记者的了解，国宏集团通过许诺海外能源投资的巨额收益，吸引投资者入股，先入的投资者介绍后来者可获得返利。

虚假的繁荣

工商资料显示，“国宏国际能源投资集团有限公司”成立于2009年8月3日，法人代表为赵胜利，经营范围涵盖了各种项目投资、管理、咨询，各种的技术类服务，进出口业务，甚至包括了影视策划等二十多项业务。

成立至今不过两年多的时间，国宏官网上下属企业已经多达16家，分布更是广泛，包括基金、投资、担保等金融类企业，还有木材、贸易、传媒、珠宝等公司，甚至还有一些名头颇大的基金会与协会，如“美国国际发展基金会”、“世界杰出企业家协会”。但这下属16家公司只有几段文字简介，连公司地址、联系方式等基本信息都没有。

通过大力宣传乃至炒作通过是皮包公司欺骗乃至诈骗的惯用手段，而且所涉及的项目通常都是在国外，投资者基本无法核实。而据深圳警方称，国宏集团前身是一家阿莫科债券的公司，同样是通过许诺高额的股权投资收益，涉及非法集资。在阿莫科骗局被揭穿之前，赵胜利采用的套路仍然是虚拟国外的投资项目，并且拉入所谓的婆罗大公国国王进行虚假宣传。

高额利润诱惑

受骗人供述，国宏集团的股权集资主要是通过一个叫做“中俄资源、中储融合员工内部股管理系统投资人管理平台”来运作。具体运作方法就是上线发展下线，上线获得8%的返利，这也是为何国宏能够在短短一年吸引了十几亿元投资的主要原因。

记者拿到的一份在国宏投资者中间传阅的投资项目介绍书中显示，国宏国际集团旗下中俄资源投资有限公司与广东省口岸经济发展深圳公司合作开发深圳宝安综合经济港区，其中中俄资源投资50亿美金控股70%，集团公司决定于2012年9月份前在完成收购石油公司和上市公司后在香港创业板上市，在上市前期准备阶段，投资者可出资认购原始股份，并许诺上市前支付年回报23.8%，每月按2%发放利息，并每月配送2%的股权，高额的收益率成为了吸引投资的诱饵。

当前国宏国际对外宣传的唯一国内项目只有一个，即“深圳宝安综合港区项目”，该项目号称投资额高达50亿美元。然而，深圳市交委下属的港行货运分局以及宝安区国土局却否认了该项目的存在。

只能投资不能取现

值得注意的是，国宏集团对所有投资者均以“员工”管理对待，每个注册购股的账号都要签署所谓的“员工合同”，每个员工还都能领取到工资，而领工资也都是在系统内自动完成，但包括工资、利息、送股在内所有资金都只是虚拟的，投资者只能在系统内看到这个数字，却并拿不到手。

在该系统里，积分的另一个功能是可以购买国宏的产品及服务，比如一本《盛世年华》画册价格为220积分，《国宏国际集团宣传片》及 《梨花似雪》DVD价格30积分，甚至每年还要交纳2积分的短信功能使用费，虚拟的积分让投资者往往忘记了每1个积分其实就是1欧元，一个画册就要花费220欧元，这种做法跟非法传销采用的手段极为相似。

值得警惕的是，这个公司目前还在跟投资者玩着猫捉老鼠的游戏。深圳警方也没有就相关问题给投资者一个肯定的交代。一切还在调查取证中，不过经此一劫，国宏国际恐怕再无法偷梁换柱，只能给出个真实的交代。

篇5：茶叶企业经营与管理案例分析

——天福茗茶营销策略

1、天福茗茶的现状

天福集团创建于1993年，是一家集茶叶自产、制、销、科研、文化于一体的综合性茶叶集团。天福集团本着“根植福建、香传全国、名扬世界”的经营思路，开设连锁专卖店，截至2009年7月20日止已在大陆地区开设了920家直营连锁店，业务范围遍及全国，产品远销美、加、东南亚地区。旗下所售各种茶叶统一冠以“天福茗茶”。

天福集团目前在中国大陆开设1030家“天福茗茶”连锁店，天福集团现有天福茶业有限公司茶厂（福建漳州）、天元茶业有限公司茶厂(福建福州)、夹江天福观光茶园有限公司茶厂（四川乐山)、天仁食品厂(福建漳州)、天福茶食品厂(四川乐山)、安溪天福铁观音茶厂、华安天福铁观音茶厂、天福龙井茶厂（浙江新昌)、天福普洱茶厂（云南昆明）等9 家工厂，2家茶博物院，2个高速公路服务区、1个“唐山过台湾”石雕园，全球第一所茶专业高校——天福茶学院。“天福”获为“中国驰名商标”，是全国获此殊荣的第一家茶业企业。天福集团集茶业加工、销售、科研、文化、教育、旅游为一体，是当前世界最大的茶业综合企业。

2011年9月26日，天福茗茶在香港成功挂牌上市，被业界认为是中国内地茶业第一支“首发新股”。据悉，天福茗茶募集到的资金，40%用于未来5年扩大及优化门店网络，25%用于直营店物业的收购。行政总裁李家麟称，计划未来5年每年在内地增加约150个零售门市及专卖店。通过这一数据，可以看出天福对于未来的发展规划的重点所在。

2、天福茗茶产品

包括乌龙茶、花茶、绿茶、普洱茶、红茶等各系列茶类产品，各类特色茶（人参乌龙茶、天庐茶等）、绿茶锭系列、“吃茶趣”全系列餐食系列、健康食品、茶具及茶艺用品等产品。

3、品牌宣传

① 主要通过电视、杂志和网络宣传，还通过一系列的公关活动、赞助大型的社会活动等来提升企业品牌形象，传播品牌文化。

② 独特的宣传方式：注重将休闲旅游与茶文化结合起来，并通过推广茶文化从而达到推广自身品牌的目的。

③ 体验式营销：将普通的饮茶通过“体验化”的过程，为每位顾客制定不同的体验计划。

4、品牌发展模式

属于多元化的、现代的发展模式，自建连锁零售终端，经营多品种茶叶，打造零售企业终端品牌。与其相似的有如吴裕泰、天福茗茶、张一元、元长厚等，基本模式是先建立几十家甚至上百家的品牌零售终端，然后沿产业链向上延伸，在各主要产茶区建立茶叶生产基地，在自有连锁终端销售自产或收购的各种知名

品类茶叶，统一冠以零售终端品牌。面对消费者塑造零售终端的品牌形象。

5、营销策略浅析

天福集团在我国大陆的直营连锁店遍布全国30个省市，总店数高达765家，其中，海外店数1家（加拿大温哥华店）。此外，连锁店在大陆各个中心城市的分布，加快了连锁店和消费者之间的信息传递，天福新产品的迅速更新换代，使得其他的企业只能作为跟随者。

营销方式既指营销过程中所可以使用的方法。营销方式包括：服务营销，体验营销，知识营销，情感营销，教育营销，差异化营销，直销，网络营销。天福茗茶或者说天福集团所采用的营销方式是多元的，综合的，囊括了众多的营销方式，这里重点针对其使用较多的五种营销方式做出介绍。

5.1服务营销

服务是用于出售或者是同产品连在一起出售的活动、利益或满足感。茶叶企业应该不仅为客人提供茶叶产品，更为消费者提供心灵感受上的一种服务！服务营销是更深层次的营销，重点在以顾客满意为中心的价值链管理上。从产品质量入手，到售前、售中、售后服务，按照决胜终端的要求，在细节上做文章，才能树立起企业品牌知名度。茶叶企业通常会采用在店铺中进行茶艺服务的举动，这也算是茶业服务营销与其他行业“服务营销”所不同的地方。

5.2网络营销

网络营销就是以国际互联网络为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。简单的说，网络营销就是以互联网为主要手段进行的，为达到一定营销目的营销活动。天福茗茶建立有自己的网站，包括天福茗茶，天心茗茶，天福服务区，天福茶博物院，天福茶食几个网站，天福茗茶以“天然、健康、人情味”作为网页首语，分为关于天福，行销网络，产品介绍，投资者专区，人力资源，联系我们几个版块，首页清楚并与时俱进的发布天福最新新闻与企业发展动态。同时天福茗茶也有唯一指定的网购经销商，在网上进行茶叶产品和茶具产品的销售。然后观察其他茶叶企业，例如竹叶青的主题网页，显然天福的网页设计实在不能称之为完美，甚至是大有提升的空间。作为一个具有文化内涵的茶叶企业的网页，实在是过于生硬，与普通的网页，甚至和学院的网页没有差异，没能准备体现企业的文化精神。

5.3体验营销

买方市场的形成让消费者需求呈现出了一些新的特点。消费结构上，情感消费的比重提高了；内容上，个性化需求增加了；价值目标上，更加注重接受产品时的感受；而从接受产品方式看，消费者主动参与产品设计制造，消费过程变为一种体验过程。以关注顾客体验为核心的体验营销战略便成为新时期企业的必然选择。它以满足消费者的体验需求为工作重点，将“体验”因子纳入营销战略，为消费者带来新的价值，丰富顾客价值系统的内容，成为体验经济时代企业赢得竞争优势的重要战略，能迅速拉近与消费者的距离，提升品牌竞争力。天福茗茶在各地建立起博物馆，服务区等体验馆，专业的解说员带领消费者亲身体验茶之趣，茶之味，以创造体验吸引消费者，极大的增加了产品的附加值，取得了消费者的认同。

5.4知识营销

可能天福茗茶与其他茶叶企业最大的特色就在于其开办了博物馆和茶学院这类销售知识的机构吧。在知识经济时代，企业管理的重点将从生产

转向研究开发，从对有形资产的管理转向对知识的管理。与此同时，企业营销方式也必然会转向更高层次，即知识营销将成为企业获得市场的一种重要的营销方式。

天福茶博物院是由天福集团投资兴建的公益文化事业，也是集团总裁李瑞河先生为弘扬中华茶文化所作出的一大成就。天福茶博物院始建于2000年初，2002 年建成开院。整个博物院总占地80亩(5.3公顷)，是目前世界最大之茶博物院，现为国家AAAA级旅游景区，农业部首批全国农业旅游示范点。这一机构使客户在消费的同时学到新知识、增加营销活动的知识含量；挖掘产品文化内涵，注重与消费者形成共鸣的观念价值；形成与消费者结构层次上的营销关系；培训顾客有针对性的销售。

5.5教育营销

天福茶学院是由天福集团出资人民币2.5亿元创办的民办高校，专业突出茶的特色，重点培养实用型的高等技术和管理人才。学制为3年，采用2+1模式，即两年在校读书，一年岗位实践培训。学校位于福建省漳浦县盘陀天鹅湖滨，校园依山面湖，风景旖旎，交通便捷，水、电资源充足，办学自然条件良好。总占地1100亩。

天福茶职业技术学院设五个专业，分别为：茶叶生产加工技术专业、市场营销专业(茶业经营方向)、食品加工技术专业(茶叶应用方向)、茶艺文化专业、旅游管理专业(茶业观光方向)。在此基础上，积极创造条件，根据社会发展需求适时调整，增加专业。

篇6：连锁经营餐饮企业的财务管控案例

连锁经营餐饮企业财务管理应围绕实现连锁经营餐饮企业的经营目标展开。连锁经营餐饮企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。

一、连锁经营餐饮企业的经营方式

连锁经营餐饮企业是一种新型餐饮企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营餐饮企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁餐饮企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。

1、子公司经营方式

子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子 公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司 的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。

2、分公司经营方式

分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司 应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。

3、加盟店经营方式

加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。

4、自由连锁经营方式

自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售餐饮企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用餐饮企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。

二、连锁经营餐饮企业会计核算的方式

由于连锁经营餐饮企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营餐饮企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。

1、独立核算方式

指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票(一般纳税人)或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务管理会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。

2、非独立核算方式

非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。在这种会计核算方式下，总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算，以考核其经营成果，确定其劳动报酬，根据经营需要为各基层店建立定额备用金制度，基层店实行报账制，不设会计机构只设一核算员，可以设置部分辅助会计账薄，负责上缴经营收入，核算本部门的经营费用，发放人员工资，保管本部门使用的备用金等。总部拥有本餐饮企业的全部经济资源或控制权，总部对经营所需商品实行集中统一采购，按下属基层店经营需要统一配送，库存商品的实物转移时，只对其明细科目进行调整。基层店开展经营活动取得收入，全部上缴总部。总部编制个别会计报表。

在实际操作中，各连锁店经营餐饮企业往往根据自身情况，综合采取以上两种核算方式。

三、连锁经营餐饮企业货币资金的管理

货币资金对于连锁零售餐饮企业至关重要，货币资金是连锁餐饮企业资产流动性最强的资产，餐饮企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证餐饮企业经营活动的正常运行。货币资金是餐饮企业资产管理的重要组成部分。

1、岗位分工控制

(1)、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

(2)、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。

2、授权批准控制

(1)、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

(2)、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。

(3)、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。

3、现金控制

(1)、实行现金库存限额管理制度。

(2)、明确现金开支范围并严格执行。

(3)、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。

(4)、实行收支两条线管理制度。

(5)、定期盘点现金做到账实相符。

4、银行存款控制

(1)、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。

(2)、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。

5、票据控制

明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。

6、印章控制

(1)、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

(2)、严格履行签字盖章手续。

(3)、制定印章管理规定，下发印章保管人岗位责任制。

7、监督检查

(1)、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。

(2)、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。

(3)、定期检查印章保管情况。

(4)、定期检查票据保管情况。

(5)、通过餐饮企业内部银行或餐饮企业ERP系统及时掌握餐饮企业每日货币资金收支情况。

如何确定合适的加盟费用，对总部来说是一个非常关键的问题，它直接影响到特许事业的顺利发展。因为投资者在费用方面通常相当敏感，费用定得太高，投资者不能获得预计的利润，自然不会对该项业务感兴趣，即使加盟进去，不久也会退出;若费用定得太低，总部收益受损，甚至无法弥补所提供服务的费用开支，将会得不偿失。无论如何，总部都应该尽早拿出一套合理的收费方案，确定加盟费用水平及收费方式，以便制定出合理的预算，弥补其管理费用，并取得足够的盈利。

加盟者向总部交纳的加盟费用一般包括以下几类：

1.加盟金。

也称为首期特许费，是加盟者在加盟时向总部一次性交纳的费用，它包括加盟者有权使用总部开发出来的商标、特殊技术等费用，体现了加盟者加人特许系统所得到的各种好处的价值。这笔费用各个总部都不相同，如日本“7—11”公司加盟金为300万日元，“Seicomart”公司250万日元;“吉野家”公司150万日元;“家庭市场”公司只有50万日元。`

2.保证金。

作为今后交纳各项费用及债务的担保，同时也带有总部向加盟店所提供商品的预付金性质，数量各公司不等，如“Seicomart”公司、“家庭市场”公司为250万日元;“吉野家”公司75万日元。合同中止时是否退还，情况也各不相同，依据双方的合约而定。

3.权利金。

是总部对加盟店进行经营指导而收取的费用，由加盟店按期交纳。权利金的计算方法依行业不同而不同，如便利店一般为毛利的30%—50%，快餐店一般为销售额的5%—10%，出租业按租金收入的6%—8%;小酒馆按店铺面积收取，还有定额包费等。

4.违约金。

如违背合同中规定的义务及禁止事项，按合同规定向受损害的一方交纳违约金作为赔偿。

5.其他费用。