行业企业经营管理案例

行业企业经营管理案例（共6篇）

篇1：行业企业经营管理案例

参考方案

公司福利制度

为了加强员工归属感，体现人文关怀，进一步推动公司企业文化建设，形成良好的企业向心力和凝聚力。根据公司具体情况，特制定了以下福利制度：

一、考核奖

员工能遵守公司作息时间，按时上下班，不迟到，不早退（迟到、早退当月累积不超过30分钟）；当月请假（包括放假在内）不超过7天；产品质量符合公司规定，返工数量不超标，服从管理安排，当月即可获绩效考核奖100元。

二、食宿津贴

 提供免费午餐；

 当月请假不超过一周的，给予房租补贴100元；超过一周的，按实际上班天数给予

补助，标准为3.7元/天。

三、节日津贴

按照我国的民族传统习惯，每年的清明节、端午节、中秋节、春节、三八妇女节公司在节日给员工发放礼品，寄同乐之情；妇女节只限女性享受。

四、产假待遇

凡在本厂工作满一年的员工，请产假不超过6个月的，可享受2个月的带薪假期。此工资与产假结束后上班的第三个月工资一起发放（工资按中山市最低工资标准）。

五、春节放假津贴

春节放假期间，给予正常的生活和房租补贴。（标准：10元/天）

六、超产奖

参考方案

车位工计件工资超过1000元即可享有超产奖。超产奖计算方式：（车位工计件基本工资-1000元）X20%，例如某员工的计件基本工资是2800元；超产奖=（2800元-1000元）X20%=360元。

七、礼金

公司在员工结婚、喜得贵子、生日、住院、直系亲属去世等情况发生时，向员工赠送礼品或礼金表示关怀。

八、娱乐活动

为丰富员工业余生活，增加员工对公司文化的认同感，公司根据员工建议不定期的组织各种娱乐、文体、聚餐、郊游活动。

九、车费津贴

凡按公司规定放假时间休息，且在次年正月十五之前开工的员工（新进员工除外）可获300元车费补贴。

十、保险1、2、公司为每位新进员工购买人身意外保险（不含医疗）； 在本公司工作满一年的员工可享有社会保险（员工只需承担一部分费用）。

十一、年终奖

凡在本公司工作满一年的员工，可获500元奖励；满两年的员工获1000元奖励。

备注：年终奖、车费津贴，统一与次年3月份工资一起发放，次年3月份前离职者不享受以上待遇。

编制：人事部审核：批准：

篇2：行业企业经营管理案例

E.T2001服饰有限公司（）成立于2001年，以服装实体店、时尚服装批发、代理为主要经营模式，长期以来与广州、东莞、武汉等众多服装厂商及快递公司有着良好的合作关系。在全国各地拥有大量的客户群体，得到广大服装批发零售商以及众多代理商的一致好评，在时尚服装批发零售业界有着良好的口碑和信誉。我们了解时尚的趋势，本着诚信经营，服务至上的宗旨，我们努力为服装实体店、淘宝、拍拍以及其它独立网店卖家提供最具优势的服装货源及完善可靠的后续服务，使我们的每一个代理商都可快速开店、轻松赚钱，而无须再为货源、图片、配 送、售后服务等问题烦心。

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公司历程

2001年襄阳解放路总店开业

2002年襄城北街店开业

2003年襄城北街旗舰店开业

2005年宜城香港路店开业

2006年枣阳南街店开业

2009年枣阳一桥店开业

2009年南阳海关路店开业

2011年谷城店千秋8号开业

2011年河南镇平店开业

2012年河南邓州古城广场店开业

品牌文化

E.T的含义------年轻有朝气 活泼有干劲

E.T的理念-----倡导“在于心态,而非年龄”的设计理念

E.T的口号------时尚不等于昂贵；流行不等于泛滥

E.T的使命------让消费者享受ET物有所值

E.T的宗旨------不断满足主题消费者的需求

E.T的目标------实现顾客独一无二的自我价值

E.T的核心------员工与企业共同成长，优质服务和盈利的企业精神是学习，反思，创新和改善

E.T的企业策略-----是服务制胜和培养核心竞争力的愿景，成为同类行业的佼佼者

愿景

走品牌路线，紧随时尚潮流，满足客户需求，赢得客户信赖；

提升企业品牌形象，让员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；

与合作伙伴携手共创，推动服装行业健康发展，赢得行业尊敬；

注重企业责任，关爱并回馈社会，赢得社会尊敬。

使命

关注不同地域、不同群体的时尚潮流，提供差异化的“产品和服务”，使其像水一样源源不断地融入人们的生活，让人人从平凡中蜕变，成就最时尚的自己。

价值观

【追求】

E.T的追求是在服装领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为领导时尚潮流的一流企业。

【员工】

认真负责和管理有效的员工是E.T最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

【精神】

忠诚奉献、开拓进出、务实创新和热爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

【利益】

E.T主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

【文化】

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。E.T没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进可持续发展的无形因素。

【社会责任】

E.T以创造财富，奉献精品，提供机遇为己任，以公司的发展为所在。为自己和家人的幸福而不懈努力。

经营理念：一切以顾客需求为归依

秉承时尚不等于昂贵；流行不等于泛滥，平价是E.T一贯的选择。

注重公司长远发展，不因短期利益伤害客户权益，全力满足顾客需求。

关注并深刻理解用户需求，以最潮流的服饰，迎接顾客，帮助顾客实现与众不同的自我价值。

管理理念：关心员工成长

为员工提供良好的工作环境和激励机制；

完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐；

篇3：行业企业经营管理案例

近年来,从媒体报道中经常可以看到因为恶性竞争所导致的商业摩擦和纠纷,尤其是在市场缩减的情况下,企业之间采取攻击性的竞争战略,在客户、供应商、服务商、政府部门等多因素作用下最终酿成“相互恶战、损人不利己”的结果。小家电、家具、服装、食品、机械制造等多个行业已经陷入恶性竞争的商业环境中。从数据表现来看,上交所公布的家电、纺织和机械等行业板块的平均主营业务利润只占总利润的1 /3,机械行业总体产量已经倒退至2005年。

显然,恶性竞争已经阻碍了产业升级和地区经济发展,消费者也无法从劣质产品、虚假营销中获得真正的利益,进而对企业失去了信心。造成这种现象的原因有很多,学者们对此现象已经有了比较好的梳理[1,2]。那么,如何帮助企业提高战略管理能力? 近年来,以Ford和Hakansson等为主的一些国外学者将商业网络的思想引入到战略管理研究领域中。商业网络视角认为: 企业一定存在于复杂的商业社会网络中; 企业不应该以竞争型战略作为常态对抗网络中其他企业和组织; 在网络环境下,互相依赖 ( Interdependence) 和共同进化( Coevolution) 是最重要的企业战略特征,“协同发展、合作共赢”的理念将替代对抗和竞争,成为未来战略管理的主流趋势[3]。为此,Harrison建议应当将战略管理研究重心从传统的业绩表现和竞争优势转移到商业网络的协作管理上来[4]。这意味着,传统的战略衡量标准,如业绩、收入等已经成为狭义的衡量尺度,而真正衡量企业的战略成败需要在商业网络的联动环境下考虑。商业网络视角下,企业与其他组织间的互动关系构建成了网络,战略的成败取决于这些关系的变化和表现。商业网络嵌入于经济、政策、法律、地域等大框架中,关系的表现也受到这些因素的影响。

从理论层面来看,现有的商业网络文献大部分注重于网络关系、网络图的构建和研究,战略决策分析并没有得到重视。而在实际应用层面,由于网络本身的复杂性、动态性和弱结构性,企业的网络战略决策很难构建一个整体的、精确的、与时俱进的战略思维框架。由此可见,网络战略理论发展和实际需求都急需一个完整的分析框架模型。为此,本研究针对教育培训行业展开深入的案例调研,试图用定性的方法刻画出准确的具有一定代表性的中小企业商业网络战略分析框架。之所以选择培训行业主要基于以下四个方面的原因: ( 1)同类培训机构之间的市场竞争相当激烈;( 2) 培训行业战略资源流动性强,开发成本高,比如培训师资,关键客户等;( 3) 非同类的培训机构很容易产生合作关系;( 4) 行业网络范围比较容易界定,并且网络中其他实体具有代表性,容易辨识。

二、文献综述

( 一) 商业网络概念的形成

传统的商业管理范畴一般可以分为两个相互独立的范畴———“营销”和“供应”,由此对应产生了“顾客”和“供应商” 两种分隔的族群[5]。在这种理念的大环境下,也大致产生了两种研究派系。针对“顾客”的研究主要侧重于提高顾客在购买流程中的体验,或通过定价、促销等手段满足顾客的特定需求; 而针对“供应商”的研究则偏向于运用运筹理论来降低运营成本。在供销理念主导下,很容易将大部分的过程视为单边过程,比如客户关系管理 ( CRM) 和供应商管理都是注重维护单边关系的体系,这容易将企业战略从一个复杂的商业网络中引入到一个狭小的范围里。当然,这绝不能说明单边体系没有其存在的必要,相反,很多的单边研究非常具有理论意义。

随着商业社会 的发展,这种简单 的“供”、“求”关系已经不符合实际情况了。比如苹果公司和三星公司,一方面他们是竞争对手,另一方面三星又是苹果的供应商,与此同时,两个公司又是移动设备市场的引领者。在这种多元的商业关系背景下,Ford提出顾客和供应商不应该分开对待,即营销和供应应该视为一个整体。这个理念构成商业网络 ( business network) 学派的核心理念。实际上,大部分的实证研究很难将这两者完全区分开进行分析。商业网络倡导将这两部分视为一个复杂的整体来看,营销、供应、采购等行为是与其他实体互动的过程,其他实体也会对互动做出反应传输给更多的实体,这种多个实体的互动关系构成了商业网络[5]。商业网络的特点可以用“牵一发而动全身”来形容,网络中的各个实体并不是互相独立的,他们之间互相都有着直接或者间接的关系,会因为彼此的行为受到影响并做出反应。

( 二) 商业网络中的相互关系

商业网络本身的存在很容易理解并达成共识,但网络中的企业如何和其他实体产生互动却有一些分歧。有学者为了可以构建出直观清晰的网络图,用互相作用一个参数“power”,即“互相作用力”来标注实体之间的互动关系[6]。但也有学者认为,用“力”可以较好体现供销关系,但诸如合作、联盟等关系用“力”很难反映出真实的动机和目的[7]。事实上,企业与其他实体之间存在很多复杂的互动关系,如教、学、施压、让步、合作等,这些关系用单一的“力”衡量显然有些欠妥。尽管现阶段对网络关系的量化方法很难达成统一,但综合现有的商业网络文献,仍可以对焦点企业与其他实体的相互关系做出一些解释。首先,相互关系是一个过程,发生在两个或者多个作用实体之间,这就意味着对任何一个焦点企业来说,其他的实体反应是不确定的,因此在正常的商业网络中没有一个企业可以完全地、自由地左右或控制相互关系[8]。其次,关系本身一般是基于产品、价格、原料、支付方式、生产流程等存在的,但一些利益共同实体也可能存在诸如共同研发、分享市场等更为复杂的依赖关系[9]。再者,相互关系是一个长期过程,可能随着时间的变化而变化。实体间就算拥有稳定的相互关系,也会因为网络中其他实体的变化而产生变化[10,11]。

( 三) 商业网络实质内容演化过程

企业之间的相互关系不应该用单边的“供”或“销”的思维对待,也不应该简单地理解为某一特定流程或行为,比如投资、收购、联盟、开发新产品等。相反这种关系决定了焦点企业在网络中的定位,这种关系的管理也应该成为战略制定的基本准则[12]。

如果企业存在于网络中,那么企业在网络中的作用就是由这些相互关系来定义的,而且企业与其他实体的关系就是企业本身的资产。这种资产不同于传统意义的财务、技术、资源等。在战略网络中,良好的相互关系可以开发出更多、更优质的战略资源,最为典型的就是联合R&D[13]。也有研究证明,这种互相依赖的开发方式是推动技术前进的有效途径[14]。这里需要指出的是,商业网络本身并不意味着存在于网络中的企业必须成为一个主动的或者被动的实体,商业网络是试图将企业的行为转变为一直以相互关系为表现形式的方法,其逻辑是实体本身对于定义网络非常重要。如果企业应对外部环境做出了相应的决策,那么企业管理者不应该只考虑到决策本身,而是应预见到其实质的网络相互关系的改变和可能带来的其他实体反应。

商业网络的实质内容可以从几个方面来体现:( 1) 企业行为。企业本身是否会采取一些行动导致其与其他实体关系的变化。 ( 2) 战略资源。这里的资源并不只是供应链中所指的资料 ( 如原材料、设备、仓储等) ,而是资源视角 ( Resource based view) 中影响企业战略决策和表现的关键要素,这些要素覆盖企业运营的各个方面,涵盖了包括市场营销、生产、物流配送、财务、人力资源等领域[15]。 ( 3) 与其他实体的关系。 ( 4) 时间变化。有了这四个商业网络的核心概念,我们就可以将商业网络的演化过程用图标来归纳。图1是在以上文献基础上,综合商业网络中相互关系的本质所呈现出的一种以时间为基准尺度的商业网络实质内容演化过程。

在图1中,初始时间被设为一个实体相互关系并不复杂的传统战略理解模式,但随着时间的推移,在未来的某个时刻,商业网络会比较成熟也趋于复杂。首先,企业的行为由开始的自我核心转变为更加互相依赖。比如企业原本覆盖从生产到销售每一个阶段,未来可能需要依靠网络中的其他实体从而改变为承担流程中的部分工作。这种分工会使得企业本身的行为更加专业化,如注重研发新产品; 也可能使得企业的行为更简单,如只负责代工某个配件。其次,企业原本互相争夺网络中的战略资源,但随着商业网络的推进,在竞争的同时还可能伴随着分享资源、或者共同开发新资源等多种可能性。JDI ( Japan Display Inc. ) 日本显示公司就是一个共同开发新资源的典范,它是由相互的竞争对手东芝、索尼和日立三大企业共同组成的合资公司,主要致力于新产品的研发。再次,网络关系的存在形式也不再是原有的单边关系 ( 如供应、销售、竞争等) ,取而代之的是更多的联合或联盟关系,以及能促进共同进步的分工关系。从图1中也可以看出,在一个成熟的商业网络环境中,没有一个实体企业可以完全孤立存在,每一个实体的行为也都会在一定程度上影响其他实体。

综上所述,在现有的商业网络和网络战略文献基础上总结出的网络实质内容的演化过程虽然可以在一定程度上揭示在不同时间段中企业战略的侧重,但还是很难形成更为清晰的战略分析框架。为此,本研究拟通过案例研究更为清晰地揭示出在商业网络环境中如何有效地解析和制定企业战略,从而提升企业在复杂网络中的管理能力。

三、研究方案

( 一) 研究方法的选择

“实体”、“对象”、“联系”是商业网络的显著特征,单就这些特征来看,复杂系统是最适合的分析方法。复杂系统理论的学者认为,实体在网络中的角色是作用者 ( Actors) ,在网络系统内所有的对象 ( 包括作用者) 存在于一个互相连接的动态的组成机构中,需要用对象主体及其互相作用或演化的结构对其进行描述[16,17]。作用者只是一个载体,可能是资源、技术、人等多种形式,其行为通过网络连接改变周围环境导致网络层面新模式 ( Pattern) 的产生。在复杂系统中,这些流程特质可以清晰地表达清楚。显然,用复杂系统方法描绘商业网络是非常适合的,有诸多优点。但是研究团队考虑到以下问题并没有采用这种方法。第一,根据复杂系统理论,系统内的每个对象需要具体化,而战略网络中企业、组织、政府部门等都以整体形式存在,对其具体化会导致大幅增加网络的复杂程度。第二,战略网络中一些实体的行为很难预先设定,如竞争对手策略。就算可以预设定一些先期行为,后期的反应行为也很难精准估计。第三,采用复杂网络通常需要将某单个实体预设为焦点企业,得到的结论适用范围非常狭窄。这些弊端造成了复杂系统的互动研究只能聚焦于两三个企业的小范围,并且外界环境需要相对静态。

案例分析一直以来是理论探索、理论描述和理论解释的重要工具[18]。本研究需要从繁杂的商业行为表象中挖掘出深层次的网络战略分析框架,选择案例分析有助于激发新理论的产生,并能更好地解释现实。为了提高结论的效度和信度,使结果更具说服力,本研究采取了多案例比较多方法,并对案例取证和研究过程进行了严格控制。

( 二) 案例选择

为了使结果具有代表性和说服力,案例选择在Yin提倡的多案例基础上又参考了Fletcher提出的分层次选择标注[19]。在本研究中,层次主要体现在如下四个方面: 第一,地域。案例必须来自不同地区从而克服因地域文化所造成的偏差。第二,行业。虽然本文集中研究教育培训行业,但由于培训内容多样性,在案例选择时研究组尽量控制选择不同培训类型和内容的机构。第三,规模。本研究以员工人数为基准,选择了不同规模的培训机构作为案例样本。由于培训内容和对象的差异会造成营业收入和利润的很大差距,比如,职业英语培训收益高于一般技能培训,因此用员工人数界定规模要比财务数据更为合适。另外,员工人数是指全职教师和工作人员的总和,并不包含兼职的培训教师。第四,培训对象。案例机构提供的培训服务针对不同的人群。在综合以上四个层面因素考虑下,本研究选定了表1所示的五所培训机构作为案例样本。

机构A是一家专门从事职业英语的培训机构,培训的主要对象为在职的外企白领或管理层,学员的主要学习目的是应对未来的职业发展,如晋升、跳槽等。该类机构的特点是学费较高,大部分的师资是外籍人士兼职。机构B是一家舞蹈培训中心,目标客户主要分为两类,一类是以兴趣爱好为主的在职人群,另一类是准备报考艺校或未来从事舞蹈专业的少儿学生。该类机构收费适中,师资主要依靠兼职的舞蹈专业毕业的学生。机构C专注于婴幼儿教育,俗称“早教中心”,师资大部分是专职教员,收费较高。机构D是一个专业资格培训中心,主要为参加国家劳动部或人事部的专业资格考试的学员提供针对性的培训,比如物业管理师、营养师、理财规划师、经济师证等。其特点是学费低、学制短、班级人数多。机构E专门从事非英语的外语培训,学员大致分为两类,一类学员有计划留学非英语国家,比如日本、德国、法国等,另一类是在非英语外企就职的白领。该类机构学费中等,师资有专职也有兼职。以上五个案例虽然都是从事教育培训,但背景完全不同,符合Yin和Fletcher等倡导的多案例交叉研究的准则。

( 三) 数据收集

本研究地域跨度较大,很难依靠个人完成全部数据收集任务,最后由八位研究人员共同参与了数据收集和分析的过程。数据收集过程从2013年9月开始,为期8个月。案例研究需要多位研究者参与,为了保持案例数据范式的统一,安排专题讨论并进行训练是必要的[18],这样可以有效地避免因个人偏见、经验等主观因素造成的误差。本次案例调研集中讨论两天,所有研究人员均全程参与。

对于案例质量的评判标准,本文采取了Yin提倡的四项指标来进行衡量: 构念效度、内部效度、外部效度和信度。表2汇总了数据收集的基本信息。研究组除了采用多元证据收集和不同资料源以外,还用了多种方法确保案例质量符合Yin所叙述的四种指标。这些方法包括案例库建立、形成证据链、模式匹配等手段。需要指出的是,为了确保外在效度,研究组在收集了五个案例数据后,先对其中四个案例做了初步分析,得出结果后再将另外一个案例作为检验案例纳入分析范畴,当发现无法获取更多结论和知识后,研究组认为外部效度较好,具有可重复性。

由于本研究旨在刻画商业网络环境下决策分析的框架,因此部分采访对象被固定为管理层人员 ( 通常指股东、所有人、决策制定者等) 。对这群人采用的方式也被固定为面对面的采访,采访时间控制在五十分钟到一个小时。对于其他人员,如教师、学员等采用了电话或聚焦小组的方式。访谈框架设定为半结构化,访谈内容综合现有文献确立了如表3所示的问题流程。

除访谈数据意外,研究团队还收集了相当一部分的文献作为辅助证据,这些证据包括公开的网站信息、财务报表、报告以及一些非公开的信息,如电子邮件、传真等。这些证据被用作“三角验证”( triangulate) 来支撑访谈数据,同时用来发掘更丰富的资料。

( 四) 数据分析

为了确保案例数据分析的严谨性,Yin建议要将收集的数据形成证据链,并采用模型匹配的方法。为此,研究组采用了两段式的编码过程,即第一段开放式编码 ( open coding) 和第二段理论构建编码 ( theoretical coding) 。这种两段式编码过程的优点在于可以有效地从原始数据中建立起理论框架[20],被推荐用于案例研究、扎根理论等定性研究。

第一段的开放式编码的目的是从原始数据中抽取共同现象。比如当有关 “开发新的 ……课程”、“将现有的………课改为………”等叙述归纳为“产品/服务”; 又比如将“……决定提高教师薪资…不能再被其他机构挖走……”、“……更换场地,……扩大教室”等叙述归纳为“资源”;把类似“……我们一定要收购他们,否则我们很难去……区域发展”归纳为“行为”。为了保证研究的信度,在开放式编码阶段采取了多人互相编码 ( inter - coding) 的方法对数据进行初步分析。inter - coding是open coding的一种特殊形式,其优势在于可以比对不同编码者之间结论的差异,并可以通过统一度指数K判断结论是否一致,这样可以去除因偏见、经验等主观原因所造成的差异,使得最后结论稳固强健。本次研究的inter - coding由两位作者和两位富有经验的社科学者完成,统一指数较高,k达到了0. 87.

第二段理论构建编码是为了从现象中总结出相应的理论。该阶段的编码过程采用了主题构建法则。主题构建的逻辑是基于对现有编码形成证据链,并加以归纳和概括[21]。研究组从数据中概括出了六类主题命题,分别是:

1. 产品竞争策略。该类型的主旨是以提高产品或服务的性价比为目标,从而获取竞争优势。“价格战”是该类型的主旋律,但也伴随着推广、营销等方面的竞争策略。典型的叙述如 ( 机构D)“我们放在…网站的团购很醒目,这样的价格绝对吸引人”。

2. 影响力策略。该类型战略行为的特点是将资源集中在优势产品或服务中,争取在行业中做到局部领先,从而提升自身的公共关系水平,在网络中突显影响力。比如 ( 机构B) “……,我们会通过网络传播国际最高档的拉丁舞蹈比赛,其中中国选手都是我们这里的教师,我们要向大众传达这样的信息,……只有我们才是专业的舞蹈教师”。又如 ( 机构C)“我们希望有更好的声誉,但是传统的广告推广实在成本高效果差,……我们用自己的微信平台发布小朋友上课时的美拍视频,配上适量的宣传文字,家长一定会转发到朋友圈……”。

3. 资源争夺。以资源视角RBV来看,企业就是由资源构成,因此战略资源争夺的情况在任何阶段都会存在。本类型中所说的资源争夺具有显著的竞争初期阶段特色,争夺的方法也常常只是“价高者得”。比如 ( 机构E) “西班牙语外教本来就少,有教学经验的更稀缺,……这个时段,必须让他在我们这里”。

4. 资源优化。战略资源竞争是一种常态,但同时还存在分享和开发的优化形式。治理的优化并不仅仅是用更低廉的价格获取资源,更是一种多元化的、有选择的资源分配和资源创造机制。比如 ( 机构C) “我们很愿意与……合作,虽然我们都是幼教行业,但侧重很不同,而且他们和幼儿园关系很好,这非常有利于我们未来的推广……”。

5. 可见关系。这种实体之间的网络关系非常直观,容易理解,如“购买”、“供应”、“让步”、“施压”、“竞争”等。

6. 信息传递关系。简单的网络关系依然大量存在于商业网络结构中,除此之外,还存在隐形的、未知的关系。实体不断向网络中其他对象传输信息,这些信息接收的对象和实体本身并没有太大的关联。比如 ( 机构E) “我们建立了许多小语种的线上线下交流平台,这些小语种平台影响力本身就有限,我们也说不出确切的动机或者目的,但我们确信这样做一定是好的,未来一定会带来回报”。

可以看出,这些大类主题可以与商业网络文献[3,6,11]相呼应,说明这些大类具有真实性和代表性。可是,单纯凭借这六类主题结论还是很难构建网络战略分析框架。图1虽然已经总结出了网络实质的演化过程,可以作为战略分析的一种框架,但是该框架以“时间”为轴线,而在本次案例研究中,“时间”特质没有突显出来,如果简单套用图1的框架显然不合适。

另一方面,在数据分析过程中, “商业网络范畴”被标记编码,如果将这个编码展开,可以得到两种商业网络的界定。第一种是直观的行业网络,比如数据中多次出现的合作者、竞争者、客户群、地理覆盖区域等,这种网络是清晰可见的“微观商业网络”。另一种是广义上存在的 “宏观商业网络”,这些数据包括商业环境、整体市场需求、政策导向等,虽然频次上比前一种少,但每个案例讨论都涉及到。实际上,企业在战略分析和决策时更多会考虑到宏观和微观的网络效应,这意味着“网络范畴”需要被纳入网络战略的分析框架中。

( 五) 研究结论

本文采用了多案例交叉的方法,针对战略资源、决策行为和网络关系归纳整理出了六个大类的主题。这些孤立的主题类型无法组建理论模型,但当研究组将这些主题整合到商业网络范畴概念中时,就可以得到一个比较完整的以网络范畴为基准的战略分析框架,如图2所示。

在图2的框架中没有将时间变化作为基准序列,原因是图1是纯粹的理论模型,可以设置时间原点,就是简单的商业网络初始形态。而在实际战略决策分析中,焦点组织必然已经存在于经过发展的商业网络中,未来的趋势必定是网络更加复杂,而当前已经处于简单网络和复杂网络之间的某个时间位置,因此很难将当前定义为简单或者复杂。图2战略分析框架的优点是将网络的未来发展设定为已知的,网络必定会不断扩大并且越加复杂。在此基础上,无论处于哪个时间点,战略决策分析都需要同时兼顾到微观和宏观的商业网络。

在微观的商业网络中,实体比较清晰,比如顾客、竞争对手、供应商、合作伙伴等,焦点组织的战略行为通常带来直接的网络关系变化,这些网络关系也通常是清晰可见的。在微观商业网络中,战略的重点是围绕产品或服务展开,以提供良好的产品和服务为手段获取竞争优势。这种产品竞争策略并不能说明焦点组织战略视野狭隘,未来的商业网络必然趋于复杂。在这种前提下,拥有竞争优势产品或服务可以确保在复杂的环境中具有一定的优势,并保持相对的领先。微观商业网络战略的另一个主要目标是获取战略资源。竞争、合作、联盟、共同研发、收购等都是获取战略资源的不同手段。以资源视角 ( RBV) 来看,组织的资源争夺战略行为是组织发展进化的一种形势; 从商业网络视角来看,这些战略行为更是改变网络结构关系的重要因素。综合战略行为、资源和网络关系三方面来看,微观商业网络战略分析和制定的特点和原则是注重现实、短期并且决策明确。

宏观的商业网络边际很难界定,无法用通常的地理、区域经济、国界方式等划定。比如,商业生态学的研究常常把微观的商业网络当做是宏观商业网络中的一个小实体。在宏观的商业网络中,网络的连接更趋于模糊、战略行为的结果也不再显著,焦点组织在宏观网络中的存在显得微不足道,如同生态学中的某个体生命。因此,焦点组织的网络连接作用以传递信息为主,战略行为一般也很难改变网络的相互连接属性,就算改变也只能改变狭小的局部范围。战略行为的目的变为提升组织在网络中的影响力。从宏观网络来看,资源以服从特殊机制的方式进行分配,并且更多的实体通过寻求合作发展不断创造着新的更有效的资源。可以看出,宏观网络战略分析更侧重于影响力、群体合作、共同进化和未来趋势。

需要指出的是,宏观和微观的网络战略虽然不同,但并不矛盾。两者只是侧重点不同,这种兼顾两面的分析方法更适合实际情况,因为企业既要面对最现实的短期运营决策又要考虑后期发展计划。这种全方位考虑的网络战略分析框架,能更好地为企业战略制定和分析提供参考。

四、结语

( 一) 理论贡献

本文首先从现有的文献中总结出了商业网络实质内容的演化过程; 并使其在实际中为战略分析和决策提供有效的支持,展开了五个案例的交叉分析,通过两阶段的分析总结得到了网络战略的分析框架。本研究从理论上来看,在三个方面对商业网络战略研究有进一步的发展。

第一,进一步明确网络战略的主导地位。在现实商业社会中,战略结果通常表现为狭义的叙述,如成本下降多少或销售上升多少等。但在网络战略思维中,企业作为焦点实体,战略结果应该表述为与其他实体如供应商或顾客等关系的变化。从现阶段研究来看,衡量关系变化的具体量化方法有许多种[8,22],较难达成统一。但是这并不意味着无法从商业网络视角对战略进行分析、制定或决策。相反,越来越多的学者倡导以网络战略思维方法取代片面的“供应”或“销售”的局部战略思维[6,11,23]。

第二,总结出商业网络实质演化过程。本研究综述了现有的商业网络研究文献,将战略行为、战略资源和网络关系作为主要实质在时间轴上展开,得到了一个比较完整的商业网络演化模型 ( 图1) 。该模型较好地描绘了商业网络从小到大,由简单到复杂的过程,但其缺点是在实际情况中无法明确定义时间原点和终点,很难以此制定或分析战略。本研究以此模型为基础,通过多案例的交叉分析,得到了改进完善后网络战略分析框架 ( 图2) 。

第三,提出网络范畴的衡量维度。传统的战略网络研究一般将小范围的行业网络和大范围的环境生态网络互相区分开独立地进行研究。而本研究发现,企业的战略行为不仅关注小范围的变化,而且还会考虑大环境的影响。在“微观商业网络”中,其他实体及关系比较清晰,战略分析和决策会更注重利益、资源等因素。而微观网络本身却受到外界更庞大的网络所影响和制约,这个庞大的模糊的“宏观商业网络”通过各种中介体间接地联系到微观网络中每一个实体。宏观商业网络中的战略分析具有指导意义,较难量化,侧重于针对网络的未来发展趋势提高企业的影响力与合作能力。

从实践层面来看,本研究提出的网络战略分析框架为中小企业战略决策分析提供了有益的参考。企业可以根据预定的战略目标和意图制定出多种行为方案,这些方案可以参照网络战略分析框架进行权衡。在此过程中,企业可以理清不同战略在宏观和微观网络中的诉求和目标,也可以从行为、资源和网络关系三种网络实质上区分出各自的利弊,这样就可以有效减少网络的动态和不确定性所带来的战略决策困惑。

( 二) 未来研究建议

本研究采取多案例交叉分析的研究方法建立了一个完整的网络战略分析框架,但不可否认,定性研究或质性研究存在一定的局限性,需要后期用更多的数据证明该理论框架在其他环境中的适用性。在本研究的基础上,未来可以采用多种方法,如结构方程模型SEM、分层线性模型HLM等进行定量验证,并探究其中的中介或控制变量。因此,未来的研究方向大致可以从三方面进行: ( 1)拓展案例数量。本研究的案例集中在教育培训行业,未来可以扩展到更多的行业和地区,形成跨行业、跨地域、跨时间的分析研究。 ( 2) 探索网络中互动关系的准确量化方法。虽然一些文献中已经提出了不同的方案,但还是存在一些不足,无法达成一致。尤其是如何量化间接关系和隐性关系,现有的研究存在很大分歧和不足。( 3) 完善模型。用合适的定量方法分析网络中焦点企业的战略决策分析过程,通过寻找中介变量和控制变量的方法进一步完善现有的网络战略分析模型。

摘要：在现今复杂的商业环境下,企业存在于庞大的网络中,企业间的关系也由传统的竞争主导逐渐演化为互相依赖、共同进步为主导。本文在已有文献基础上总结出网络实质内容的演化过程,并以此为基础,通过五个案例的交叉分析刻画出商业网络的战略分析框架。研究对进一步深化网络战略理论、完善网络图建模体系、优化企业网络战略表现有一定的理论意义。

篇4：企业工商管理的实证案例分析

关键词：企业；工商管理；实证案例；分析

近年来，伴随着我国商业水平的迅速提高，企业的发展也相应的出现了很多问题。我国的大多数企业，在产品策略和营销管理方面还处于初级阶段，产品开发和营销管理的总体水平不够高。因此，为了有效的提高企业的产品开发和营销管理，要将两者结合起来，发挥出最大的效应，不仅能够为企业带来一定的经济效益和社会效益，而且还能够促进企业的长远发展，并对提高企业的市场竞争力具有十分重要的作用。本文通过运用实证案例分析的研究方法，对企业工商管理进行分析。

一、某企业的产品开发和营销管理分析

通过结合某企业的发展背景，针对其建立的产品开发和营销管理体系进行分析：

1.某企业的发展背景

某企业于2003年成立，与其他集团共同创建。在企业成立初期，该企业着重于电脑产品开发和營销管理的研究，例如，在开发新产品的过程中，该企业电脑产品的设计，特意组建专业性强的设计团队来进行电脑产品的设计工作，有力的保障了电脑产品的良好形象；在营销管理方面，加大对产品的宣传，树立良好的服务理念，为电脑产品提供强大的支持。其遵循的真诚、完美和舒心三大服务原则，使该企业在同类行业中脱颖而出，提高了自身的市场竞争力。另外，某企业树立的“正确思考，热情服务，与他人共同协作”的经营理念，促进企业内部和外部的良好沟通交流。

2.某企业的产品开发和营销管理体系

某企业主要通过建立二级研发体系、构建营销与研发一体的组织结构、加强人员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建立系统的产品开发和营销管理体系。

（1）二级研发体系

由于某企业在成立初期就特别重视研发的利用，因此，到现在为止，某企业已经形成了一套完整系统的项目管理和二级研发体系。其中，二级研发体系，第一级指的是该企业对核心科学技术方面的研发工作，例如信息安全、中间件、工作流程等方面；第二级研发指的是该企业的各个部门自身的研发应用，包括了对具体项目的设计开发工作。二级研发体系相辅相成，互相结合，最终形成了严谨的项目管理和二级研发体系，有利于对研发工作进行分工、降低管理难度，减少了与营销部门的协调力度。

（2）营销与研发一体的组织结构

某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和大事业部结构，并在大事业部组织结构中建立产品管理型的组织结构。其中，功能性组织结构有利于保障企业的基本职能，例如集中制造、财务等部门的职能，并防止了部门职能间出现重叠浪费的现象，事业部门不同，所负责的人员也不同。另外，运用大事业部结构，有利于集中企业的精力，着重针对某一个具体的产品。在同一个事业部结构中，又分为两个主要的部门，分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门，两个部门有共同的业务目标。除此之外，两个部门在同一个业务范围内，有利于更加高效的进行决策、沟通，有利于解决目标不一致、沟通存在阻碍等问题。

（3）人员管理方面

人员管理方面，主要分为人员的招聘和人员的发展两个主要方面：

①人员的招聘、培训方面

某企业在对工作人员的招聘中，着重于选择具有很好的市场理解力的技术人员以及具有很强的营销能力的营销人员。招聘这类人员，有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外，对企业新进员工的培训工作主要针对产品生产、产品开发以及产品销售等主要方面的实践培训，让新进员工能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的，并有利于加强各个工作岗位上的员工之间进行沟通交流。

②人员的未来发展

新进员工在熟悉自身的工作岗位后，可以针对自己的兴趣爱好、工作能力进行再就业的选择，选择自己能够胜任的工作岗位，发挥自身潜在的能力。某企业也制定了相关的规范，明确指出员工具有再就业的权利，并为员工提供更换工作岗位的机会，着重于发掘潜力大的人才。

（4）健全的产品和营销决策机制

该企业在对新产品进行研究开发时遇到的问题，可以通过让项目组针对出现的问题进行管理和解决。针对项目组无法解决的问题，则交给企业部门管理人员，在各个部门级之间进行讨论分析，最终得出解决对策。为了防止出现议而不决、反复拉锯的情况发生，提前对每一个进行决断的人进行设定，由最终决策人对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说，产品的立项阶段是以用户的需求为决定因素，作为用户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题，那么产品开发部门的负责人具有最终的决定权。

二、结语

总而言之，通过结合某企业的工商管理的案例分析，可以对其的运作模式，构建的组织机构以及建立的产品开发和营销管理体系进行一定的了解和分析，借鉴其中管理模式中存在的优点，结合企业自身的实际情况，具体问题具体分析，从而有效的提高企业的市场竞争力，做好企业产品的开发和营销工作，有力的促进企业的健康顺利发展。（作者单位：中铝国际（天津）建设有限公司）

参考文献：

[1]王琳.新产品丌发过程中与市场营销整合[J].中国科技信息.2007，20（11）：52-56

[2]束旭东.企业产品开发和营销管理研究——以海尔电脑开发和营销管理案例[J].对外经济贸易大学.2010，03（31）：49-53

[3]欧阳桃花.试论工商管理学科的案例研究方法[J].南开管理评论.2004，04（08）：21-23

篇5：油气行业流程管理案例

卡作为开拓市场、巩固成熟市场、提高市场占有率、提升客户忠诚度和粘性的重要手段，以及作为市场与客户沟通的平台，了解客户消费习惯的重要信息来源，获得众多行业的青睐。但卡的发行要取得成功，需要经过周密的策划、布局和推进。AMT以其持续、系统的落地性服务，历时3年多助力中国石油加油卡转型升级，为中国石油产品销量及品牌口碑提升、谋求持续的市场主导地位和最大效益，不断增强在国内外市场的竞争能力起到核心支持作用。

中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一，2013年位居世界500强企业前5位。

2009年的全球油品消费市场，加油卡消费比重和现金、信用卡呈现将近三分天下的态势，中石化发卡7年3300万张，海油、外资都在大力、快速发行加油卡；而此时的中国石油，客户持卡加油消费的比重为5%左右，差距明显。如何通过加油卡建立加油卡为媒介，实现大量发行、培养并提高客户忠诚度，以达到中国石油产品的销量提升及品牌口碑提升的最终目标？

从2009年9月到2013年，中国石油销售公司携手AMT，历时3年多时间，通过国内外卡类营销成功经验和借鉴外部消费者调研研究，从用户的心理需求和消费行为设计战略、策略，建立后发优势，从而超越国内外对手，提高油品市场占有率。AMT为中国石油销售公司提供了从加油卡战略及营销方案策划、产品/品牌设计与营销推广、卡面设计、世博卡设计及活动策划、加油卡营销效果跟踪评估及改进等在内的服务，帮中国石油实现了加油卡业务的“战略—策略—战术”全程贯通。

1.加油卡战略及营销方案策划：项目组调研覆盖国内外，区内外，基于实地调研和外部研究，对中国石油加油卡的定位、产品功能及产品品牌进行设计，并策划相应的营销方案，为中国石油加油卡推向市场准备。通过市场调研、分析行业现状，让中国石油进一步了解了卡业务发行特点，为中国石油加油卡业务未来发展策略提供了有效借鉴。通过对中国石油加油卡业务现状及国内加油卡市场情况分析，为中国石油加油卡实现超越明确了方向和目标，明确中国石油加油卡定位及发展战略。在此基础上制定了中国石油加油卡营销方案，包括积分规则制定、礼品规则制定、礼品物流设计、积分活动实施以及客户增值服务设计、客户分级策略制定、与其他加油卡关系的处理等，以全面提高中国石油加油卡二次续卡率和使用频率。

2.加油卡产品/品牌设计及试点推广：对加油卡的产品/品牌、以及相应的推广方案进行设计，并选择试点单位进行推广实施。通过内部的沟通和方案的宣贯，使中国石油内部对加油卡的战略和营销方案达成共识，并整合营销设计和品牌设计资源开展加油卡设计、VI设计、推广诉求确定、营销方式选择、媒体投放设计、推广活动设计、推广实施计划，整合媒体资源对中国石油加油卡进行推广，确保加油卡战略定位和营销方案的有效落地。

3.全面推广效果持续跟踪及评估：就营销方案在推广后的效果进行跟踪和监测，根据监测结果对推广情况进行评价并提出改进建议。为了有效监控中国石油加油卡的市场表现情况，AMT为中国石油设计了加油卡市场表现情况监控工具，以支持中国石油内部对加油卡的市场情况进行持续监测。此外，AMT在加油卡推向市场后，持续按季度对全行业加油卡的全国区域市场信息进行搜集和分析，包括发卡量、不同市场的表现情况、营销管理导向分析、营销措施的执行情况等进行分析，为中国石油加油卡市场推广的优化和改进提供持续的信息输入和建议。

通过上述方案的设计及执行的持续跟进和辅导，协助中国石油达到以下目标：

1.形成了中国石油昆仑加油卡高起点的战略定位：从一开始就建立超越对手的定位模式，高起点满足客户心理和实际功能需求，夯实工具化功能，并考虑长远发展，向货币化工具化纪念化发展；形成了人格化的品牌设置，满足客户心理需求；形成了差异化的营销策略，满足客户使用需求。

2.提高加油卡产品知名度：赋予了“昆仑”加油卡新的品牌内涵，并针对不同的客户群，实行产品差异化策略，应对不同客户的产品需求从产品、命名、种类上进行区分，体现人格化特质，提升产品的针对性，获得市场和客户广泛认可。

3.加油卡销量获得突破：通过对加油卡的分类分级、产品定位及卡面设计，在加油卡管理系统的配合下，统一加油卡发行标准和建立配套管理体系，实现加油卡“八限”的使用功能，使中国石油加油卡记名卡在市场中从缺到有，3年发行4000万张，完成对手7年发卡量，接近加油卡市场50%份额。

篇6：体育用品行业流程管理案例

从体育用品行业的小兄弟到跻身国内第一梯队的时尚运动品牌运营商，从家庭作坊式的粗放管理到全价值链的管理优化，AMT与特步持续7年的战略合作，见证了特步如何从野蛮式生长一步步走上了可持续的稳健发展之路，实现了从10亿到55亿业务收入的飞跃。故事从2007年开始。。。

2007年——战略明晰和系统规划，终结野蛮生长

2007年，国内的体育用品市场竞争已经非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等国际品牌，本土的李宁、安踏均已发展壮大，而特步所在的福建泉州更是有诸多如匹克、乔丹(中国)、361度等竞争对手，如何在激励的市场竞争中生存下来并且后来居上？当时的特步面临着重重挑战：

在战略方向上，特步提出的“打造中国时尚运动第一品牌”还仅是停留在口号上，这个目标如何落实到具体的业务策略和运营实现上，形成核心的竞争能力？

在内部的运营管理上，特步还停留在传统的“人治”管理水平上，缺乏规范的流程制度体系。特步总裁丁水波感叹：“每天要工作16个小时还不够”；尤其是出差回来，办公室外面排着好长的队伍等着签字。

在信息化工具的支撑上，IT的信息孤岛现状造成信息流、资金流和物流的断层，使得营销风险增加、财务控制滞后、渠道库存不明，对于特步的业务运营管理造成很大阻碍。

特步已经启动了上市进程，必须完成从家族企业向公众公司的蜕变，业绩压力带来的管理压力更是空前巨大。

终结野蛮生长，走向规范管理，变革已迫在眉睫！07年元旦刚过，特步携手AMT，拉开了全面管理提升的序幕：

一、战略明晰：

AMT组织特步中高层召开了特步首次真正意义上的战略研讨会，通过AMT行业和各领域专家的引导，特步中高层就业务组合、阶段发展重点、公司的核心能力，以及品牌营销、产品研发、生产供应和渠道零售的具体业务策略进行了第一次的集体思考，并逐渐明晰形成共识。

特步“时尚体育”的定位，被业界评价为特步最为成功的地方。而07年的战略明晰，是“时尚运动”得以落地的基础。

二、IT战略规划：

如何借助信息化手段，实现业务管理“快速响应、信息透明、风险可控”？AMT咨询团队帮助特步建立了管理和IT蓝图，并形成未来3年管理优化和IT系统建设计划，为后续的全面管理提升提供了清晰的指引；同时帮特步建立了IT治理机制，为IT规划的实施落地提供了组织和人员方面的保障。

2007-2009年——“管理+IT”连接行动，打造规范化管理体系

根据IT战略规划，特步的全面管理+IT的建设行动紧锣密鼓的开展了，其中以协同办公/知识管理系统、分销零售系统、ERP三大核心系统建设为基础，同步实现内部流程规范化管理、渠道一体化管理和供应链的整体协同。

一、协同办公/知识管理系统，打通内部流程，建立内部信息门户

特步原有OA系统速度和功能不能满足现有需求，因此引入AMT 的Velcro平台，通过门户管理+流程管理+知识管理+报表管理+费用网上报销与预算控制，打造内部综合的协同办

公和知识管理系统。通过门户管理实现多系统之间的单点登陆；利用流程管理提高业务运作效率；运用知识管理建立内部高效的信息沟通共享；通过报表管理，实时分析流程的运行情况；通过费用网上报销与预算控制管理，实时监控各部门费用报销情况，合理控制费用支出，方便各中心的预算控制，实现部门预算执行明晰化。

二、分销零售管理标准化，实现渠道管理从“军阀割据”到“一统江山”

经销商一体化运营是提高特步供应链核心竞争力最重要的组成部分。2007年10月，特步正式启动连接行动项目，由特步+用友+AMT组成共同工作组，启动渠道一体化管理的第一步。项目的三个具体目标为

建立公司分销和零售运作规范，提升分销零售管理能力；

形成分销零售管理系统实施和维护规范，提高软件实施效率和维护能力； 建立业务报表体系，提升分公司对业务管理和经营分析的能力。

通过连接行动项目，为特步建立了分销零售的管理标准，快速培养了实施队伍，树立了标杆；在此后特步在销售渠道体系内全面推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的信息互联，整合全国渠道商的系统。为公司统一业务管理，提高效率，降低成本，为建立快速反应供应链奠定了基础。

三、ERP系统选型，找对核心业务需求，实现管理到IT系统的对接

对于鞋服企业来说，ERP系统建设的首要难题是如何选择对的系统；由于颜色尺码等多维产品属性要求，使大部分常规的ERP系统都不能符合行业应用要求；如何选择既符合行业特性，又满足特步业务管理特点和发展要求的系统？2007年，AMT帮助特步进行了全供应链流程的梳理，从中提炼出关键功能需求，并形成规范的IT选型流程，为后续ERP的选型和建设奠定了基础。

2009-2012年——IT系统深度应用，实现精细化管理

2008年特步在香港成功上市后，对其内部管理的要求更加规范化。而特步经过了第一轮的基础信息化建设，也在规范化管理基础上进一步推进精细化管理。在这个阶段重点工作包括以下几项：

一、在原有OA/KM系统基础上，推进知识管理的深度应用： AMT在原有KM系统平台的基础上，进一步帮特步建立高管战略管控信息门户，基于业务运营和决策需求，形成管理层信息授权，并建立针对不用群体的管理看板和信息门户，实现了内部信息的合理共享，提升了沟通和决策效率。

在分销零售系统全面推广应用后，重点提升系统应用价值及系统应用深度：

规范分销零售业务流程，提升渠道终端的数据质量；并建立相应的数据分析系统，及时反馈销售情况，实现对市场变化的实时掌握，为制定销售策略以及产品研发提供依据。

三、SAPERP的实施，打通全供应链的流程，优化业务、提升管理、为支持特步百亿规模奠定信息化基础。

2012年，随着行业的寒冬来临，在同行业绩纷纷下滑之时，特步却以55.5亿的业绩收入成为国内体育用品上市公司中唯一一家保持增长的企业，这和特步通过信息化建立的对市场的快速信息反馈和内部响应机制是密不可分的。

2012-2014年——代理商公司化运营及业绩提升辅导，实现全价值链优化，2012年体育用品行业的竞争态势愈加严峻，特步作为品牌运营商，代理商是特步通向消费者的“必经之路”，承担了整个完整价值链的“后半程”；而靠批发起家的代理商缺乏规范化连锁运营能力，致使特步的营销战略无法落地、终端潜能无法最大化发挥。因此特步再次携手AMT启动代理商业绩提升辅导项目，以实现和代理商的协同增效，促进渠道良性发展，实现终端精细化管理。

AMT协助特步对广西代理商、山西代理商、同步总部、温州代理商等多地代理商进行了公司化运营管理提升、业绩提升辅导。对于特步而言，帮助代理商明确区域发展规划、完善代理商公司化运营，促进了特步集团的营销战略落地、提升订货指标、开店等主动配合度，实现营销战略的真正落地；对于代理商而言，明晰了3-5年战略目标，提振了代理商信心，在管理模式上实现“粗放管理”到“公司化规范化经营”的转变，推动了门店精细化管理等核心业务能力建设。