向海底捞学习（精选8篇）
篇1：向海底捞学习
向海底捞学习如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续
万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一——上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低提供给客户的品质感。在万科，客户购买住宅产品时物业服务的提及率高达80%，但在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向;物质回报不如人意，看不到未来富足的道路。
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。
由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
不过，单个企业有可能解决这个问题吗?还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?通常办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，很难被蛊惑一辈子。
海底捞成功的奥秘在哪里?我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠也闪烁其词，因为她要看大堂经理脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写到：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同!效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!”
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中，我看到，这家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方。
篇2：向海底捞学习
本月我看了这本餐饮圣经，在此之前也去海底捞实地用餐考察过，的确服务很好，员工状态激情很高，海底捞员工对职业的认同感，竟然远远高于MBA班的学生，海底捞有一万名员工，流失率一直保持在10%左右，远远低于中国餐饮业28.6%的平均流失率，海底捞的成功，就是在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提。海底捞值得我们学习的地方分享如下：
一、向海底捞学习服务细则：如何才能让顾客把辛辛苦苦挣来的钱心甘情愿地掏出来，海底捞人悟透了其中的精髓，他们明白服务有着无形而巨大的价值，能够让顾客更满意，使顾客感动，让产品增值，为企业创造无形的利润，很多人去海底捞吃饭，不是由于它的美味不可代替，而是它的服务。餐饮企业的生存与赢利主要靠两个支柱：一是出品，二是服务。出品是形，服务是魂。海底捞的张总认为，当时之所以能让顾客成为自己的忠实顾客，全靠自己的服务态度。当顾客需要服务的时候，尽量速度快一些；当顾客不满意的时候，就多赔点笑脸，只要有真诚的服务、有优质的服务，就不愁抓不住顾客的心。海底捞跟我们一样，所在的产业一点都不酷，就是火锅，既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，而是一个普普通通、技术含量不高的餐饮民营企
业，海底捞的经营方式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓，到了海底捞就有一种家的感觉，这种感觉不止是源于火锅本身，更多的是来自海底捞人家的服务。另外海底捞不规定象“八颗牙的微笑”一样的微笑，而是‘激情+满足感==快乐’，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作中。
二、向海底捞学习管理智慧。管理者也是有级别之分的：四流的管理者，自己全干，下属没事干；三流的管理者，自己干下属干，自己不干，下属也不干；二流的管理者，自己不干，全让下属干；一流的管理者，自己不干，下属拼命干。海底捞张总的管理智慧，看似草根其实却融合了儒家之仁----员工在公司找到自尊，法家之术---管理者在公司中强势而富有权谋，道家之无为----给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。海底捞要求管理层迈开双腿，管理落地生根，走动式管理目的不在于走动，而在于发现工作过程中存在的问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞，企业不能没有制度，也不能有太多的制度，关键是就事论事地寻找最简单的方法，用最快捷的速度最有效地解决话题，一个电话能解决的问题，不要集中开会；开小会能够解决的问题，不要开大会；口头能够解决的事情不要书面。
三、向海底捞学习团队精神。我们要学习海底捞，打造
团队的凝聚力，打造团队的粘合力，让团队成员相互帮助，各显神通；打造团队的影响力，让榜样拉着团队跑；打造团队的学习能力，让团队永远增值。而对于团队而言，什么最重要，答案很简单：协同。团队的协同力越大，生产效率越高，企业也就也有活力。在我们团队当中也存在着一些问题，缺乏有效的沟通、员工之间的明争暗斗、各扫门前雪……，而海底捞有一套完善的晋升机制，企业为每一位员工都规划好了美好的职业前景，只要是诚实、勤奋的员工，就一定会被企业重视，其次，海底捞有完善的激励机制，所有员工只要提出对企业有利的建议，都会得到物质和精神嘉奖。另外，海底捞团队领导者首先要带头鼓励合作，提倡大家相互帮助，比如同时照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬说：“您好，辛苦了！，对方要说，”“收到谢谢”。海底捞善用榜样激励团队成员，因为榜样是人的行动的参照，管理者最难的事，就是帮员工树立信心，要让员工知道所做的事是有希望的。
看完这本书，感觉到海底捞了不起值得我们学习和借鉴的地方太多了，海底捞是一家了不起的企业，张勇是一位了不起的企业家，海底捞所呈现的员工与企业的这种家与家人似的温情关系。海底捞这家餐饮企业和我们一样，不需要核心技术，就是靠着快乐员工创造出快乐生活，就像海底捞企业文化就十二字真经：平等、尊重、信任、分享、快乐、幸福，其次就是致力于将“双手改变命运”的价值观变成现实。
海底捞的故事告诉我们，要想让别人如何待你，你首先要如此待人，作为我们管理者，员工就是你的一面镜子，他们的一举一动，都是你的行为反馈。我们要学习海底捞张总，在企业的成长过程中始终做到把多数来自农村、文化程度不高的员工当成家里人，以家里人的地位对待员工，以尊重的态度礼遇员工，所以他得到了员工的心，员工以感恩的心投入工作，以超出顾客想象的服务赢得了顾客的心。所以，我们管理者今后要用诚心、贴心和细心，换来员工的舒心、安心和放心。海底捞的员工和我们一样，压力不是一般的大，即使这样，他们的工作热情依然很高，他们发自肺腑的笑着干活，我们要学习海底捞的“快乐哲学”，快乐使员工和公司都充满活力、激情四射。但愿我们马凯的员工今后在我们公司管理层的影响和带动下，所有员工在马凯不再是一个旁观者，而是马凯餐饮发展的重要建设者！
刘明伟
篇3：向海底捞学习餐饮企业的留人机制
一、优厚的工资及福利待遇
从国家统计局发布的各行业工资水平来看, 2008年前三季度全国城镇单位在岗职工平均工资为19731元。平均工资最低的是住宿和餐饮业, 只有13587元, 为全国平均工资的68.9%, 同时有很多餐饮企业的工资可能还达不到这个水平, 这就足以说明大部分餐饮业之所以如此高的员工流失率的原因。在海底捞, 服务员的月工资平均1300元, 在同行中属于中等偏上, 但其他福利加下来, 员工的平均工资就达到了2000元, 这样的工资水平在餐饮界还是具有一定竞争力的。但是, 给员工以强烈的归属感的不仅在此, 更在于海底捞良好的福利待遇。海底捞员工的食住都由店里负责, 按照海底捞的规定, 必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室, 不能是地下室, 而且距离店面走路不能超过20分钟, 因为太远会缩短员工的休息时间, 夫妻俩都在海底捞的, 还必须考虑让他们单独一个房间。所有员工的房间里都配了空调, 同时, 为了减少员工外出上网可能带来的危险, 每套房子还都安装了可以上网的电脑。
除了为员工提供良好的住宿、生活条件外, 关注员工家庭也是海底捞增强员工归属感的独到之处。海底捞的员工又大多数来自贫穷的农村, 在农村, 员工的父母没有退休养老金, 也没有医疗保障, 为了帮助员工解决这些后顾之忧, 大堂经理以上级别员工享有每月300元的父母补贴, 这部分钱会直接由公司寄到员工家里。除此之外, 海底捞还鼓励员工把自己的工资寄一部分给家里, 每个月发放工资日后都会抽查, 给员工家里电话确认父母是不是收到了子女的工资, 他们是不是挥霍掉了自己的工资。同时, 作为激励机制的一部分, 海底捞店长的小孩每年有12000元的教育津贴, 使得他们能够和城里的孩子受到同样的教育。“滴水之恩, 当以涌泉相报”, 在中国这样一个重视人伦情理的国家, 如此浓厚的人文关怀使每个员工在工作时都怀着一颗感恩的心, 那么在工作中自然也就以加倍的热情来回馈企业。
二、良性的晋升渠道
海底捞独特的晋升机制则从另一个层面使员工看到自身的价值和未来的希望, 从而更加确定了在企业发展的信心。
首先, 海底捞的管理者深谙一个道理, 那就是良性的升迁制度必须有一个前提, 就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘, 其他所有的干部, 都是从最基层服务员培养起来的。每个员工起点都是一样的, 入职以后都从基层做起, 从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。海底捞的培训师如是说:“海底捞”的“底”, 就是指“从基层做起”。
在营造公平公正的竞争环境的同时, 海底捞还建立起了一套比较独特的晋升模式:那就是必升而非选升。在岗位的晋升上, 每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀, 就可以实习更高一级职务, 实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来, 店长教他如何做店长。等他合格了, 店长就可以调走, 也是去实习下一个岗位。另一方面, 普通员工的评级制度接近“必升”。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的希望下, 大部分员工都愿意坚持下来。
三、宽松的工作环境:充分授权, 鼓励创新, 给员工成长的平台
然而很多餐饮企业一直存在这样的传统:很多程序化管理使员工在工作过程中遇事需先请示上级, 种种地制度规定使员工在服务时畏首畏尾, 一旦被发现违规, 则事必问责, 而在结果导向上, 则是功在老板, 过在员工。这种过于苛刻的管理制度和近乎冷漠的人情关系导致员工在工作中如履薄冰, 不敢越雷池半步, 如此压抑的工作环境也是导致员工离开的因素之一。有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资, 而海底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜, 只要是为了满足客人要求, 员工可以享受很多“特权”:比如基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利, 只要事后口头说明即可。但是如此的放权也有可能导致权力的滥用, 为了防止出现这样的结果, 海底捞的每个员工都有一张卡, 他们在店里的所有服务行为, 都需要刷卡, 记录在案。一旦发现权力被滥用, 信任和放权就不会出现在这个人的身上了。
另外, 海底捞采取种种措施鼓励创新, 例如被人广为称道的发圈、眼镜布等细节服务, 最初只是员工的一个自发的想法。包丹袋就是这个想法的代表, 这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的, 即用员工的名字命名。这种命名的方式既能实现他的价值, 也是对他的尊重。为了鼓励员工创新, 现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上, 每月以店为单位进行创意统计。每个月九号, 各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告, 上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意, 而几位核心高层则会在月底进行讨论, 负责对此进行总结和评比, 确定哪些是在本店可行的, 哪些可以推广到全国连锁应用的。
如此种种的创新激励机制让每个员工都能发挥自己的特长, 从而在工作中获得乐趣, 使工作变得更有价值。而一旦员工体会到工作的乐趣和自身价值的实现, 那么企业留人也就不是什么难题了。
四、企业与员工的共同目标
实现企业的目标, 首先必须满足员工的合理愿望, 也就是说企业的目标和员工的目标实际上应该是一致的。海底捞的总经理张勇曾经表示, “海底捞的企业目标有三个:一是创造一个公平公正的工作环境, 二是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实, 三是把海底捞开到全国。”从中可以看出, 海底捞把实现员工利益这个目标放在了首位, 先为员工树立了良好的愿景, 而后才在此基础上规划企业的将来。每个员工对于未来有了可以实现的目标后, 通过企业给自己指明的发展道路勤奋工作, 然后改变命运, 实现自身的价值的同时, 而企业的目标也同时实现了。
摘要：餐饮企业如何留住人才?海底捞得留人策略是相对成功的。每个餐饮企业都应该根据自身情况和员工特点, 抓住员工的需求, 永远牢记首先使员工满意才是企业生存之道。
关键词：员工流失率,海底捞,工资福利,晋升机制
参考文献
[1]蔡万坤.餐饮企业人力资源管理:打造企业的核心竞争力[M].北京大学出版社, 2007.
篇4：向海底捞学习：口碑源于超预期
七八年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。
怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。
我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。
其他的服务型行业，比如民航业，空姐们虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。
我就问海底捞的服务员：“你当个服务员有啥好笑的呢？”她跟我说：“我40多岁下岗女工，一直找不到工作，结果海底捞录用了我，七八年前就给我每月四千元的工资，我睡觉做梦都会笑醒。”
我对此很受触动，海底捞连员工都感动了。所以我决定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工资高30%，四千块钱起，不惜代价，最高能到一万二。如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢？
几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”
哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？
其实后来我还去过帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，好像真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。
所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。
口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，海底捞破破烂烂的，进去闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。
有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？所以小米公司成立初期，我没有成立市场部，也没有做公关。刚开始MIUI只有一百个用户的时候，我要能hold住。
我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。
初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。
我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。
比如说我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。
大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，最后那个用户是挺感激的。
又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。
所以我想跟大家谈的第二个就是，口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的口碑就一定会有提高。
口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。
篇5：施工企业应向海底捞学习什么
公司培训的时候的发了一本《海底捞你学不会》，从上学开始我就一直对这种所谓的“闲书”充满了兴趣，所以书刚发下来三天就看完了，看完后有种意犹未尽，懵懵懂懂，不得其解的感觉。于是，又拿起书来读了一遍。合上书后，我在心里问了自己几个问题：
1.如果海底捞的基层员工工作态度可以得十分，那么我可以
得几分，如果得不到十分，那么我差在哪儿；
2.如果我作为海底捞的员工，我该如何行驶公司赋予我的免
单与送菜的权利，怎样合理的运用自己的权利增加自己的客人回头率而不是不负责任的滥用；
3.如果我作为海底捞的管理者该怎样将一系列的“变态服务”
无差别的执行到所有的分店中；
4.5.6.作为一个施工员我可以从海底捞的员工与管理中学到什么； 如果我是项目经理从海底捞的管理中可以借鉴多少； 海底捞的管理究竟是科学还是艺术，它的优点与局限性在哪儿，艺术管理是否是所有管理者追求的理想境界，或者说艺术管理是否适合所有企业；
7.海底捞对员工的积极性是不是简单的画大饼，如果是画大
饼为什么他们会如此成功；
8.9.员工与企业之间的关系到底是怎么的一种共存； 以人为本究竟怎样在企业中实施而不至于变成一句空头文
件；
而实际上有很多问题的答案我自己也是矛盾的，正所谓事物都有其两面性，我们要学会用辩证思维来看待事情。那么，我想谈一谈我对于海底捞的一些看法与收获。
首先不得不说，海底捞成功的很大一部分要归功于将“变态服务”践行出来的普通员工，相信海底捞的员工的特质是所有老板眼红的。那么是什么让海底捞的员工那么卖力的付出。我认为是海底捞给了他们一种信念：靠自己的双手真的可以改变命运。而且这些例子就在他们的身边。这与当下早已深入人心的知识改变命运和拼爹拼关系的世界里，这里也许是这些以体力付出为特长的员工眼中的乌托邦。也许这里是他们认为最好体现自己价值之所。而作为借鉴；如果我作为普通员工，我应该而如果我作为管理者，应该在企业树立一个正确、积极向上的价值观，让员工切切实实感受到自己奋斗的意义所在。作为管理者，当目光从金钱规模和自身价值转到了员工为什么活和员工价值上，这已经是一个极高极高的意识了吧。从一个整体来讲，好一点的公司，员工忠于老板的价值，更好一点的，员工忠于公司的价值，而最好的是员工忠于他们自己的价值。当然，对管理者的要求也势必越来愈多，越来越高。
“海底捞”的成功，不是锅底有什么秘方，除了服务，还有独特而有效的管理模式。管理学在各个领域的应用，有其特殊的一面，但管理理念和管理精神都是相通的。但是张勇的艺术式管理如其“用人不疑疑人不用”的思想是否能支撑其海底捞的急速扩张。在他假定人本善的前提时，势必会有局部的失控，正如伯阳的丑陋的中国人所说，人的劣根性，社会、民族的劣根性是不可控的。而这局部的失控或许就会影响其视为生命客户体验。和麦当劳的标准式，科学化的管理模式不同，张勇的海底捞，罗红的好利来在用另一种方式践行着中国特色的管理艺术。其实我是希望看到他们的成功，因为他们的成功将管理的定义更加的人性化。但实际我内心里却不看好这种模式。希望海底捞能在自己的路上越走越远。作为借鉴，我认为我们施工单位的管理还是要以规范化、制度化、科学化为主。相对海底捞的服务对象，我们的管理不容疏忽，因为我们的疏忽肯能要付出血淋淋的代价。
作为我们企业，与海底捞有一个共同之处是：我们都采用”传帮带“师徒制，这种用人传统在扩张背景下质量能否得到保证？比如海底捞本土化的服务员，和四川输送过来的服务员，背景动力等完全不一样，非常担心，背景各异的服务员内部会分化而导致海底捞变态服务的传统被稀释； 而我们公司师徒制在项目部不断成立增加的同时，这种优秀的施工经验是否能得以传递保存下去。
“海底捞”提供免费小吃、水果、饮料和各种棋牌游戏来招揽顾客，这些可能微不足道，显然会增加成本。按照现在的公司制度，要求以利润最大化为主要经营目标，利润与成本一直是“对立”的关系，利润要实现最大化，成本相应的就必须减少。但是，“海底捞”这样增加成本，反而使生意更加红火，似乎是一个悖论。与其简单地理解为“舍不得孩子套不着狼”，不如说是一种大局观，局部成本的增加，可能对整体成本控制来说更加有益。现实社会的诸多因素，也使得利润与成本不再是一个简单的“对立”，他们甚至可能是“统一”的。
作为借鉴施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在首位。比如单方强调质量，忽视了成本；单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。
“海底捞”为什么成功，其中还有很大的一个原因，既是“海底捞”的特色，也是“海底捞”的核心竞争力——超值服务。同样，企业的发展需要培养核心竞争力，树立品牌，提高企业信誉。施工企业的核心竞争力，不是大型国企，也不是特级资质，更不是两天一层楼的“深圳速度”，而是工程质量。用心去建设精品质量工程项目，强化全过程的质量控制，充分体现施工企业为业主一心一意的特色服务，用质量打造信誉，用信誉铸造品牌！
同时，坚持全方位、全过程“精品意识”，是由工程项目的特点所决定的。因为施工过程是保证质量的主战场，过程是保证项目整体质量的直接对象，过程是实行连续控制的动态目标。按照“控制论”的原理，把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程施工的全过程，可以有效地解决质量通病和质量隐患，才能保证每一道工序、每一个岗位都达到标准、做成精品，从而保证工程的最终质量目标建成精品工程，能够使企业每一个员工找到与市场对接的有效载体，使每个岗位、每道工序都能感受到市场传递的压力，把质量和进度统一起来，从而确保最终的工程精品。
篇6：向海底捞学什么（小编推荐）
当海底捞成为一种现象的时候，我们都在干什么？当海底捞成为了中国服务业的学习标杆，中国企业创新经营的成功典范时，我们需要做什么？很显然，要想不落伍，唯一能做的就是赶紧学习。
有的人会说，每个企业都有自己的经营模式，每个企业也都有自己的特点，别人的成功经验并不一定适合自己。
可以说，有这种观点的人都是没有进一步思考的人。他们之所以发出这样的言论，只是因为他们不知道怎么学，不会学而已。对于会学、善学的人来说，别人的任何经验都是可以拿来借鉴的，关键在于你如何借鉴？
那么，我们应该如何向海底捞学习？我们又该向海底捞学些什么呢？ 《海底捞的秘密》这本书或许给了我们一些很好的启示。这本书中，很系统地向我们介绍了海底捞的很多成功经验。总结下来，大概集中体现为以下几点：
首先，学习海底捞“人人都是管理者”背后的成功经验。对于很多企业的老板来说，他们可能最头疼的就是如何管理好员工，让员工自动自发地工作的问题了。但是对于海底捞来说，他们却轻松地解决了这个问题。他们的员工几乎每个人都很自觉，甚至发扬“麻将精神“去主动工作，将即使自己不喜欢的事情也能做到最好。而这正是世纪著名管理学大师彼得·德鲁克所提倡的一种观点——人人都是管理者。很多人一直致力于去做到这一点，但是却一直没有做到，而海底捞不小心却做到了。
那么海底捞是靠什么做到这一点的？其实很简单，《海底捞的秘密》的作者告诉我们，海底捞是通过给员工人性化的关怀，通过最大的授权，通过给员工提供家人一样的温暖氛围与待遇等做到的.当我们的很多老板每天还在抱怨员工不能尽心尽力为公司工作的时候，有谁想到了给员工提供一些好的生活条件，有谁愿意去信任员工，给员工最大的授权了呢？没有想到，所以也就没能出现海底捞人那样的结果。
想让自己的员工也能“人人都是管理者”吗？那就必须先从学习海底捞关爱员工开始。学会关爱员工，学会把员工放在第一位，学会把员工当做家人一样看待，你的“人人都是管理者”的员工管理体系也就自然建立起来了。
其次，学习海底捞“服务倍增利润”的赢利模式.如何让你的利润倍增？如何让你的翻台率高于同行几倍？海底捞告诉你，只需要两个字：服务。很多人认为，利润只能从产品中获取，只能从压缩成本中得到。但是海底捞人告诉你，错了，服务才是产生利润的最大源头。不相信？让我们来分析看看。大家都知道，顾客是企业的衣食之本，没有顾客，也就谈不上利润的最终实现。所以，产品并不是最重要的，服务好顾客，让顾客留下来才是最重要的。这就是海底捞人的成功经验。怎么让顾客留下来？通过服务，并且通过个性化服务来实现这一点。比如等位区的设置是为了安抚顾客焦躁的等待心理，比如细致周到的贴心服务是为了赢得顾客的好感，让顾客感动，比如各种各样的小发明是为了让顾客忽略口味，更重视“心味”，等等这些，都是海底捞将服务转化为利润的手段。而事实证明，其高于同行几倍的翻台率，每年不断稳步增加的分店数量，在坊间的良好口碑等，都得益于这一点。
第三，这是最重要的，那就是学习如何搭建一个让员工“有双手就可以改变命运”的发展平台。对于每个员工而言，他们最渴望得到的是什么？是一个能让他们看到希望的未来。这个未来是什么？就是一个能充分施展自己才能的平台。只要你有能力，只要你有足够的努力，你就有机会通过这个平台来实现自己的梦想。就像《中国达人秀》节目一样，它给所有心怀梦想的人搭建了一个实现自己梦想的平台，所以，这个节目成功了。而海底捞也是一样。当一个个从大山里走出来的那些农民工们发现，他们只要有双手就可以改变自己命运时，他们除了努力发挥自己的能力，尽心尽力地工作，还能做什么？！
总结海底捞以上的这几点经验，其实不外乎是解决了两个根本的问题，第一是员工的动力，第二是顾客的消费动力。把阻碍员工工作积极性的东西消除了，自然就可以让员工踏踏实实、尽心尽力地为企业做事了；将顾客的疑虑消除了，把他们服务满意了，自然也就能促使顾客再次光顾，并为你免费宣传，甚至帮你省下一笔广告费，成为你的忠实顾客了，也自然就给你带来了源源不断的利润.这些经验难学吗？不难学。难的是我们想不想学，愿不愿意学。这才是问题的关键。
一：海底捞的人性管理
上网、玩牌、擦皮鞋、美甲； 发圈、眼镜布、免费电话亭？？北京海底捞火锅店凭着看似“不入流”的“小伎俩”却赢得了顾客心甘情愿的等待。也许，这将引发餐饮业服务新思维去北京海底捞吃火锅的人，通常得等两个小时，但等候的人的脸上却看不到烦躁的表情。等待中的人都没闲着，上网、玩牌、擦皮鞋、美甲？？这些看似与火锅相去甚远的休闲项目，在其他饮食店是没有的。很多人去...二：海底捞服务考察记实
篇7：海底捞学习心得
在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。
海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。
我超市为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中占有一席之地，在员工的实际工作中发现不足，以顾客满意的服务为工作重点。在始终遵循“顾客就是上帝”的服务理念基础上，不断规范服务标准、提升服务品质、创新服务手段、树立像“海底捞”那样强烈的责任意识，以服务品牌化战略指导日常服务工作，将品牌化服务思想深化到每个员工日常的一言一行、一举一动，将受众满意度提高作为整个部门始终不移的追求目标和最终标准。
但与“海底捞”这样的明星服务企业相比，我认为我超市在某些服务细节上，处理的还不够完美。我们应该让快乐驱散焦急，让笑声带走牢骚，让满意的赞扬取代不应有的投诉。这样会更进一步的提升我们的服务质量，让顾客满意，树立企业在行业中的良好口碑和良好文化形象。
任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要
雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。
篇8：说说海底捞
核心竞争力——差异化服务战略
用管理学教授黄铁鹰的话说, 火锅行业是最没技术含量, 最没有市场准入, 最不需要关系, 从业人员素质最低, 竞争最充分的一个行业。说白了, 这个行业谁都能做, 谁都明白, 但想要成功也绝非易事。
1994年, 海底捞创始人张勇在四川简阳经营首家火锅店时就发现一个秘密, 那就是“如果客人觉得吃得开心, 就会夸你的味道好;如果觉得你冷淡, 就会说难吃, 服务会影响顾客的味觉”。那么什么是好的服务?就是让客人满意。什么是更好的服务?就是让顾客感动。怎么让顾客感动?就是要超出顾客的期望, 让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务, 于是当顾客想吃火锅时, 才会想起海底捞。
在火锅行业的味道、菜品、价格、服务员着装, 甚至店铺装潢布局等都可以模仿及抄袭, 而唯有差异化服务是无法真正模仿的。去过海底捞的顾客都深有感触, 他们除了能品尝美味火锅之外, 还能享受到最完美最“变态”的服务。海底捞除了提供免费擦鞋、免费美甲、免费上网等附加服务外, 在就餐过程中, 顾客还将享受到服务员的超值服务——他们为顾客提供防止手机被弄脏的手机套, 为女顾客送来头发扎带, 为戴眼镜的顾客奉上擦眼镜的绒布, 为小孩子配备专用的隔热碗, 为喜欢吃蛋羹的老人送上一碗热腾腾的鸡蛋羹, 为一对大热天来吃火锅又无意间提到想吃凉糕的情侣, 迅速购买并免费提供一份凉糕……这就是海底捞基于每位顾客独特需求而提供的差异化服务。几乎从你跨进海底捞火锅店的那一刻起, 你就能体会到海底捞服务员发自内心的真诚微笑和贴心服务。
如果问任何一名海底捞员工, 你为什么这么热情、这么仔细地为顾客服务呢?他一定会微笑着说, 只希望您能再来我们海底捞。这种员工发自内心为顾客服务的价值观及行为是怎样培养的呢?换句话说, 海底捞的核心竞争力——差异化服务是如何形成的呢?
核心价值观——赢得员工之心, 才能赢得顾客的心
核心竞争力来源于核心价值观。海底捞的核心价值观用一句话来概括就是, “把员工当家人一样看待”。正如海底捞掌门人张勇所说:“我觉得人心都是肉长的, 你对人家好, 人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家, 员工就会把心放在顾客身上。”海底捞为员工提供住宅小区单元房作为宿舍并配备专职阿姨打扫卫生;为领班以上员工的父母每月定期发放养老金, 让员工父母分享企业发展成果;对优秀员工和管理干部进行不定期家访, 了解员工家庭情况, 慰问员工父母及其子女等。为每位员工提供公平的职业成长平台。海底捞所有管理干部除了工程总监和财务总监之外, 都是从最底层的服务员、门迎做起的, 所有人机会均等, 只要你勤奋、敬业、务实就能不断获得成长及发展机会。正如黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中所说:“海底捞不按资历和学历, 只按能力的晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心。”
海底捞绝大部分员工都来自农村, 他们大都家庭贫困、毫无背景、受教育程度低, 但他们也有做人的尊严, 也渴望获得信任、尊重和欣赏;他们有着靠自己双手改变自身命运的强烈渴望。海底捞最大程度给予员工信任与尊重, 最大程度满足员工用“双手改变命运”的渴望。海底捞授予所有一线服务员为顾客赠送菜品、打折甚至免单的权力, 只要员工觉得有必要, 他就可以自行决定向他所服务的顾客赠送一道菜品、打折甚至免单。人被信任和适度授权, 就会产生责任感, 有了责任感, 才会有工作积极性, 才会主动在服务客户时寻求创新, 才能以创新打造真正的差异化服务。
海底捞员工在工作中发明了吃火锅时防止手机被弄脏的手机套, 发明了豆花架, 发明了方便上菜的万能架, 发明了小酒精炉, 发明了给儿童使用的隔热碗, 发明了切豆花工具……这些点点滴滴的创新, 单独看起来似乎微不足道, 可是一万多名海底捞员工天天主动思考怎么创新, 天天主动思考怎样更好地服务客户, 那可就相当了不起了。
核心管理举措——激励为主, 监控为辅
海底捞对下属店铺及员工不考核利润、不考核营业额, 甚至不考核成本控制, 只考核顾客满意度、员工积极性及干部培养情况。知屋漏者在宇下, 知政失者在草野。海底捞掌门人张勇认为, 其实稍有商业常识的干部和员工, 都不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度。而靠服务取胜的这根“定海神针”则掌握在海底捞一线员工手里, 只要培养出合格的员工及干部, 只要海底捞员工用心为顾客服务, 营业额自然就会提高, 利润自然就有保障。合格的海底捞员工标准是什么?标准很多, 原则就一条, 必须是不怕吃苦的好人。
怎么管理这些员工呢?海底捞实行激励为主, 监控为辅的管理举措。比起靠数字报表管理店铺, 各小区经理、大区经理等干部更重视现场管理 (俗称“巡店”) , 现场发现问题, 现场解决问题;不忽视制度、流程的作用, 但更重视在不违反原则的基础上, 充分发挥海底捞员工的积极性和创新能力。鼓励员工创新, 海底捞还以员工名字命名某项创新成果, 给予员工成就感, 以提升员工积极性。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就, 他们实际是在暗自比拼——比拼创新、比拼态度、比拼服务精神, 这种氛围形成了海底捞员工创新服务的企业文化。顾客要求是多样的, 因此服务也必须追求差异化, 这些制度流程有时候也无能为力, 只能依靠员工的积极主动和创新精神。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说:“高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制, 同时提供广泛的作业自主性, 鼓励个人首创精神……”
顾客满意是海底捞核心竞争力充分必要的条件。而海底捞之所以能赢得无数顾客的心, 是因为它能根据自身行业和企业特点, 采取最适宜的管理举措。“把员工当家人一样看待”, 尊重及信任员工, 向一线员工合理授权;鼓励师徒传帮带, 老师傅向新员工传授服务经验及技巧, 关注新员工成长;实施亲情化管理, 为员工提供家一样和谐温馨、互帮互助的工作环境和住宿、就餐条件;为员工实现梦想、改变自己命运提供公平的舞台。海底捞上至经理, 下至店长、领班等都是从海底捞最底层一步一个脚印辛辛苦苦干起来的, 他们也是海底捞员工最生动的励志榜样;海底捞的工资福利待遇普遍好于同行, 但海底捞的顾客就餐人数及员工工作强度也高于同行……