海底捞读书会心得体会

海底捞读书会心得体会（精选6篇）

篇1：海底捞读书会心得体会

海底捞读书会心得体会

之前都没有听说过海底捞，在公司的读书会上，学习了《海底捞你学不会》这本书，知道了海底捞是一家很有名的火锅店，下面将我在一个月的读书会上了解的海底捞向大家一一道来。

1.这本书名字起得很好，海底捞我们确实学不会，因为企业管理就是一种艺术，而一个企业的核心竞争也正是优秀管理艺术的精华，其他企业是不可能完全复制，再说其实我们也不用学会，也许海底捞的管理方法可能只适合餐饮行业，具有很大的局限性。我认为我们读海底捞的目的不是要成为第二个海底捞，只是为了吸取其管理的精华，变成我们自身的营养，以便之后可以取得远远超过它的成就。

2．一个人到一个地方工作，有两点感觉很重要。一是感觉自己得到和自己的工作价值相当的劳动报酬，而是感觉自己每天工作的愉快、很有成就感。很多时候员工对后者的渴望要远远超过前者。人都是希望自己能被信任，被信任了才会有成就感，才有干劲。其实在每个的心中都有一片芳草地，绝大多数人都是知恩图报的，不愿意辜负别人的信任。俗话说得好：“疑人不用，用人不疑”，最关键的是尊重和信任都必须是发自内心深处的而不是装出来的。简单说就四个字：以诚待人！俗话说，“精诚所至，金石为开”，员工的心都是肉长的总不会比金石更难开吧？善待员工：领导者把员工当家人让员工感到为企业工作和生活很快乐、幸福，才会让客户快乐、公平、公正的对待员工，尽可能提供好的福利和待遇，给员工公平晋升的机会，这会让员工感到幸福指数在提高。

3.书中的海底捞的评价体系让人叹服，这也折射出其育人、选人、用人的不拘一格理念。海底捞的管理业绩更多是用你培养了多少优秀员工、优秀店长、使多少客户达到满意程度来衡量。同时其评价全部采用优秀管理人员（全从一线成长，且经验丰富）来测评。这些方面的确与当前的企业有很大不同。其评价体系很好的兼顾了客户满意和员工满意两大企业成功的关键，其不成功都难。从这点来看，虽然海底捞与我公司当前的体制存在很多差异，但就这点而言，如何更有效的进行评价、如何对评价激发一线的活力、如何让一线的活力转化发自员工内心的创新、服务、销售，从而真正实现客户的满意，势必要求我们进行不断的改进和思考。

总结本书的阅读感受，可以用开篇三章序中两次标题都提及的词语-“幸福”来总结：企业幸福、员工幸福、客户幸福。

篇2：海底捞读书会心得体会

在厂部推荐《海底捞你学不会》这本书之后，我仔细阅读，受益匪浅。一个小小的海底捞、从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。

1、对员工的充分尊重让员工拥有幸福感。孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如心腹，君之视臣如犬马，则臣视君如国人，君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。这让我想起了电影《叶问2》中叶问最后说的话，他说：“人的地位，虽然有高低之分，但是人格,不应该有贵贱之别，我们要学会懂得怎样去互相尊重”。海底捞正是把这种尊重放大，处处为员工着想，以心换心，最终凝聚员工的情感，让员工把单位当成自己的家，汇聚成海底捞发展的不竭之源。

2、管理方法的创新是海底捞成功的核心。好的管理是以激励为主，监控、制度为辅，他们对员工是充分信任，放权于员工，让每名员工都成为管理者。并且，在给员工充分放权的同时，他们还为员工提供发展平台，建立自己的“三线”晋升平台（管理、技术和后勤），给员工以动力，尤其是为这些“三无”员工打开了一扇通往成功之门，让他们相信通过努力他们就会成功。同时，他们抓住管理的重点，那就是一线。通过关注一线员工，调动一线员工，发挥他们的大脑创造性，让他们意识到要与企业荣辱与共，企业发展的成败与自己休戚相关。

3、严格的执行力和相互配合的协作精神缺一不可。任何企业都有自己的一套管理规定与流程，海底捞也不外乎。但其在制度的执行过程中，始终能做到公平公正，不袒护，不讲情面，在员工中形成了一种健康的环境和氛围。同时，他们懂得岗位之间、员工之间的相互配合，虽然每位员工都有自己的分工，都有自己的职责，但是在分工之后如何配合，如何对待那些边缘问题，海底捞的员工给我们做了很好的阐释。员工用打麻将的精神去工作，正是因为把这样一个简单的工作，用尽激情和心去做，才让人不知疲倦，无怨无悔，真正做到众人拾柴火焰高。

4、好的培训体系是人才培养的源泉。海底捞也和我们一样，有一套自己的师徒帮带培训机制，每位员工都有自己指定的师傅，通过这种一帮一培的方式，充分发挥师傅的帮带作用，并且能够一直坚持和延续，让员工能够真正的学到和获得技能与知识。同时，海底捞实行一岗多能，通过激励，让每位员工都成为复合型人才，挖掘员工的最大潜力，帮助其成长成才。

古语云：知屋漏者在宇下，知政失者在朝野。通过海底捞我们看到了他们的成功之处，也让我们看到了自身的不足，虽然每个企业所处的行业、员工和文化等各方面情况不一样，工作模式也不一样，但海底捞成功之中蕴含的经验和方法值得我们借鉴和学习。

1、中国人千年来传统的家庭理念根深蒂固。就是典型的家好我好我好家好的思想，我们要牢记这点，从这点入手了解员工自身、家庭的困难，在任何时候任何地点给予关爱、关心，解决生活工作中的点点滴滴，如果领导能够在自己能力所及的范围内，尽自己最大所能帮助员工们解决好了这些后顾之忧。相信员工们的潜能就会得以发掘。员工们定会时时怀着一颗感恩之心工作，定会时时主动自觉地高质量、高效率完成工作，定会时时事半功倍地完成任务。

2、作为基层领导，我们的一言一行，一举一动都会给员工留下很深的印象。就像海底捞上面说的“村看村 户看户 群众看干部”，而如何发挥我们的影响力，如何带领队伍是我们探讨最多的话题。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以领导必须保持良好的精神状态，面对各种困难和挑战，要始终站在前列，率先垂范，要勇于挑战自我，敢于面对困难和阻力。坚决摒弃“不求有功，但求无过”和“无过就是功”的工作态度，让员工看到我们的领导敢于竞争，勇于挑战，有着逢旗必夺的信心和勇气，并且能始终做到高标准、严要求。这样，我们的队伍就会像《亮剑》的中的独立团一样嗷嗷叫，所向披靡，勇者无敌。

3、管理中不是机械的流程化制度，我们要将刚性管理与柔性管理相结合。在尊重和信任员工的基础上，放权于基层和员工，提高其解决问题的自主能力，让他们的创造力、想象力不束缚，不僵硬，充分调动员工的大脑，展现自己的思想和才华。并且在严格执行各项管理制度的基础上，通过合理简化工作流程及为基层减负，减少基层员工的内部压力，让基层员工专致于本单位原油生产的各项工作。

篇3：说说海底捞

核心竞争力——差异化服务战略

用管理学教授黄铁鹰的话说, 火锅行业是最没技术含量, 最没有市场准入, 最不需要关系, 从业人员素质最低, 竞争最充分的一个行业。说白了, 这个行业谁都能做, 谁都明白, 但想要成功也绝非易事。

1994年, 海底捞创始人张勇在四川简阳经营首家火锅店时就发现一个秘密, 那就是“如果客人觉得吃得开心, 就会夸你的味道好;如果觉得你冷淡, 就会说难吃, 服务会影响顾客的味觉”。那么什么是好的服务?就是让客人满意。什么是更好的服务?就是让顾客感动。怎么让顾客感动?就是要超出顾客的期望, 让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务, 于是当顾客想吃火锅时, 才会想起海底捞。

在火锅行业的味道、菜品、价格、服务员着装, 甚至店铺装潢布局等都可以模仿及抄袭, 而唯有差异化服务是无法真正模仿的。去过海底捞的顾客都深有感触, 他们除了能品尝美味火锅之外, 还能享受到最完美最“变态”的服务。海底捞除了提供免费擦鞋、免费美甲、免费上网等附加服务外, 在就餐过程中, 顾客还将享受到服务员的超值服务——他们为顾客提供防止手机被弄脏的手机套, 为女顾客送来头发扎带, 为戴眼镜的顾客奉上擦眼镜的绒布, 为小孩子配备专用的隔热碗, 为喜欢吃蛋羹的老人送上一碗热腾腾的鸡蛋羹, 为一对大热天来吃火锅又无意间提到想吃凉糕的情侣, 迅速购买并免费提供一份凉糕……这就是海底捞基于每位顾客独特需求而提供的差异化服务。几乎从你跨进海底捞火锅店的那一刻起, 你就能体会到海底捞服务员发自内心的真诚微笑和贴心服务。

如果问任何一名海底捞员工, 你为什么这么热情、这么仔细地为顾客服务呢?他一定会微笑着说, 只希望您能再来我们海底捞。这种员工发自内心为顾客服务的价值观及行为是怎样培养的呢?换句话说, 海底捞的核心竞争力——差异化服务是如何形成的呢?

核心价值观——赢得员工之心, 才能赢得顾客的心

核心竞争力来源于核心价值观。海底捞的核心价值观用一句话来概括就是, “把员工当家人一样看待”。正如海底捞掌门人张勇所说:“我觉得人心都是肉长的, 你对人家好, 人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家, 员工就会把心放在顾客身上。”海底捞为员工提供住宅小区单元房作为宿舍并配备专职阿姨打扫卫生;为领班以上员工的父母每月定期发放养老金, 让员工父母分享企业发展成果;对优秀员工和管理干部进行不定期家访, 了解员工家庭情况, 慰问员工父母及其子女等。为每位员工提供公平的职业成长平台。海底捞所有管理干部除了工程总监和财务总监之外, 都是从最底层的服务员、门迎做起的, 所有人机会均等, 只要你勤奋、敬业、务实就能不断获得成长及发展机会。正如黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中所说:“海底捞不按资历和学历, 只按能力的晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心。”

海底捞绝大部分员工都来自农村, 他们大都家庭贫困、毫无背景、受教育程度低, 但他们也有做人的尊严, 也渴望获得信任、尊重和欣赏;他们有着靠自己双手改变自身命运的强烈渴望。海底捞最大程度给予员工信任与尊重, 最大程度满足员工用“双手改变命运”的渴望。海底捞授予所有一线服务员为顾客赠送菜品、打折甚至免单的权力, 只要员工觉得有必要, 他就可以自行决定向他所服务的顾客赠送一道菜品、打折甚至免单。人被信任和适度授权, 就会产生责任感, 有了责任感, 才会有工作积极性, 才会主动在服务客户时寻求创新, 才能以创新打造真正的差异化服务。

海底捞员工在工作中发明了吃火锅时防止手机被弄脏的手机套, 发明了豆花架, 发明了方便上菜的万能架, 发明了小酒精炉, 发明了给儿童使用的隔热碗, 发明了切豆花工具……这些点点滴滴的创新, 单独看起来似乎微不足道, 可是一万多名海底捞员工天天主动思考怎么创新, 天天主动思考怎样更好地服务客户, 那可就相当了不起了。

核心管理举措——激励为主, 监控为辅

海底捞对下属店铺及员工不考核利润、不考核营业额, 甚至不考核成本控制, 只考核顾客满意度、员工积极性及干部培养情况。知屋漏者在宇下, 知政失者在草野。海底捞掌门人张勇认为, 其实稍有商业常识的干部和员工, 都不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度。而靠服务取胜的这根“定海神针”则掌握在海底捞一线员工手里, 只要培养出合格的员工及干部, 只要海底捞员工用心为顾客服务, 营业额自然就会提高, 利润自然就有保障。合格的海底捞员工标准是什么?标准很多, 原则就一条, 必须是不怕吃苦的好人。

怎么管理这些员工呢?海底捞实行激励为主, 监控为辅的管理举措。比起靠数字报表管理店铺, 各小区经理、大区经理等干部更重视现场管理 (俗称“巡店”) , 现场发现问题, 现场解决问题;不忽视制度、流程的作用, 但更重视在不违反原则的基础上, 充分发挥海底捞员工的积极性和创新能力。鼓励员工创新, 海底捞还以员工名字命名某项创新成果, 给予员工成就感, 以提升员工积极性。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就, 他们实际是在暗自比拼——比拼创新、比拼态度、比拼服务精神, 这种氛围形成了海底捞员工创新服务的企业文化。顾客要求是多样的, 因此服务也必须追求差异化, 这些制度流程有时候也无能为力, 只能依靠员工的积极主动和创新精神。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说:“高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制, 同时提供广泛的作业自主性, 鼓励个人首创精神……”

顾客满意是海底捞核心竞争力充分必要的条件。而海底捞之所以能赢得无数顾客的心, 是因为它能根据自身行业和企业特点, 采取最适宜的管理举措。“把员工当家人一样看待”, 尊重及信任员工, 向一线员工合理授权;鼓励师徒传帮带, 老师傅向新员工传授服务经验及技巧, 关注新员工成长;实施亲情化管理, 为员工提供家一样和谐温馨、互帮互助的工作环境和住宿、就餐条件;为员工实现梦想、改变自己命运提供公平的舞台。海底捞上至经理, 下至店长、领班等都是从海底捞最底层一步一个脚印辛辛苦苦干起来的, 他们也是海底捞员工最生动的励志榜样;海底捞的工资福利待遇普遍好于同行, 但海底捞的顾客就餐人数及员工工作强度也高于同行……

篇4：海底捞,还能捞多久?

海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！

回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大（小）区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看與丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。

激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励（这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似），包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系（有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例）。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。

颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题：

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。

另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥（海底捞的利益明显遭受了损失）。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。

海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！”

张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。

一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则（定量的规则）就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。

此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。

西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。

管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。

这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？

海底捞，从服务价值向均衡价值升级

文/蒋云飞 容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家

作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区（水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等），热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？

对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点：

第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

第二：海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

第三：海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。

在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。

第一：从服务价值向综合价值的升级。

作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该象服务创新一样，把产品创新作为长期战略，不断发展，成为另一个核心价值点，只有这样，才能持久成长。

第二：管理升级与文化建设的管理标准化

作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。事实上，企业文化建设、团队文化建设才是企业发展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。为什么海底捞的张勇先生感到压力很大，最核心的因素就是文化建设缺乏标准化管理，还不能完全放手，必须依靠灵魂人物推动。因此，在未来，培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三：重塑品牌的价值

在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。

降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。

同时，作为一名管理咨询的从业人员，我也希望我们的专家、公众、消费者、媒体给海底捞更多的关爱，为其健康发展建言献策。海底捞并不完美，海底捞还在前行，我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题，一切都可以改善。

海底捞需建立具有市场认同力的经营生态圈

文/陈江 北大纵横高级副总裁

从一个消费者的角度来讲，海底捞是成功的。海底捞火锅刚出现时，在朋友的推荐下去尝试了一下，确实感觉到很多欣喜，那一阵已成为和朋友们吃火锅的不二选择，并且推荐给了很多朋友。随着时间的迁移，发现许多如小肥羊、金鼎轩等餐饮公司也开始学习海底捞的一些做法，海底捞对我的吸引力开始下降了。近期，如果吃火锅的话，海底捞仍是我主要选择之一，只是不唯一了。

从管理咨询从业者的角度来看海底捞，则需要更长时间来判断其成功与否。企业的经营不是一时一刻的，而是一个时间周期内的稳定和平衡，我把它称为企业的生态圈。这个生态圈包括圈内和圈外两部分。这个圈子里，核心成员包括了股东、管理层、员工、供应商、顾客，圈子外层则包括了潜在成员，即投资者、职业经理人、职业人群、厂商、消费者。当核心圈子越稳定时，则潜在者进入圈子的可能性越大，圈子也会越来越大，企业就会越做越盛。圈子里的成员们，如何平衡呢？要看付出与所得。股东投了钱是需要回报的；经营层参与了创业，需要高于市场职业经理人的回报预期；员工投入了自己的劳动，需要有不低于市场价值的回报；供应商提供了产品和服务，需要给予相对的合作机会和价格回报；顾客付了钱，当然希望有高性价比的服务。

海底捞初期的成功，在于改变了行业的规则。在海底捞的模式下，提供了较其它店家更高的服务标准和更多的服务内容，比起其它店家来说，实际是创新了产品和服务，从而找到了一个新的市场。在这个市场里，顾客不但消费了食物，还消费了更多的服务。同时，在价格与其它火锅店相比不高的情况下，实际形成了一种相对于其它火锅店家的价格优势，相当于降低销售，或者说是给了顾客赠品。这种促销手段在初期配合更好的服务应该是促进了顾客的消费，所以海底捞火了。因此，市场创新加上促销，是海底捞成功的关键。

海底捞的这种模式，也付出了相应的成本，包括员工培训、员工薪资、员工待遇、员工数量等。这里，既有股东的利益出让，也有经营者的利益出让，当然在创业感召下，也有员工的利益出让。但这种模式，如何能够长期发展和生存呢？

海底捞有了初步的成功，能不能成为长寿企业，还需要更多的努力。当务之急海底捞需要进一步清晰自己的市场定位，在此基础上确定好自己的战略发展目标，建立起规范的连锁经营管理体系，扎扎实实地做好管理基础工作，变人治为法治，形成标准的程序和标准，将原有的市场竞争中的优势因素规范和传承发扬下来。同时，海底捞还需要进一步明晰股东、经营者、员工、供应商、顾客之间的价值规则，使之在企业各项经营活动中进一步内化为企业文化的核心准则，真正形成海底捞经营生态圈中具有市场认同力的规则。在此基础上打造出来的海底捞，必然具有更长久的生命力。

回归企业本质，管理预期

文/黎亮 仁达方略董事长助理

所谓“变态”，也就是说不属于常态，也很难以常态去理解。当“变态”成为海底捞服务的代名词的时候，媒体的聚焦效应加上国人的从众心態，海底捞注定成为一种现象，从营销的角度来讲，这本身就是一种阶段性的成功。

但是，在时间的长河中，“变态”往往只有一种宿命——成为常态。这主要源于两种方式：1、变态主体退化成常态或消亡；2、随着整体社会环境进化，当前的变态成为一种常态。关于海底捞还能捞多久的话题，其实就是他终究会以何种方式、如何转化为常态问题；而要解决这些问题，必须回归企业的本质来思考和探索。

服务是海底捞的核心价值，但是，热情服务作为一种由内而外的心理行为，必然面临着艰难的挑战。

一方面，从公司内部考虑，受马斯洛需求理论的影响，面对不断提升的员工需求及不断缩小的晋升空间，海底捞能否合理处理这个问题是关系其服务价值持续创造和创新的一大考验；另一方面，受习惯化的消费者期望值不断提高和竞争对手跟进策略的双重冲击，海底捞服务的“变态”程度必然面临严峻的挑战，如何保持其市场持续创新能力是其面临的另一重大考验。

其实这两大考验其实是一个问题，即内外部“预期管理”的问题；在不改变固有战略的基础上，海底捞可从以下几个方面进行调整。

一、明确企业使命，合理管理消费者预期。

从理論上来讲：人性贪婪，消费者的预期永远无法满足。“超越预期”固然重要，但作为经营性企业而言，明确而清晰的承诺才是企业的立业之本。一口吃不出胖子，在海底捞成为现象之后，经营者更多考虑的应该是巩固而不是冒进式创新。

首先，诚信是企业的生命线，企业家和管理层在界定和传达企业使命（或“价值承诺”）时一定要清晰而明确，避免歧义和误导。从海底捞官网的企业简介还找不到明确的“企业使命”（或者说“价值承诺”）；在这种情况下，“超越预期”很容易将消费者带入误区，消费者成为被宠坏的小孩。

其次，消费者既有感性的一面，也有理性的一面，企业在市场竞争中不是要追求绝对优势，而是追求相对优势。在海底捞现有的服务已具有很强的市场竞争优势的基础上，想清楚什么是我们可以明确承诺并一定会做的？什么是我们努力追求和突破的？在作出明确的取舍之后，主动通过各种渠道清晰的向社会传递这些信息，合理的去管理和引导消费者的预期，是解决上诉问题的第一步。

最后，在清楚定义了什么是我们明确承诺一定会做、什么是我们努力追求和突破的基础上；我们还必须精心培育创新和突破的土壤，建立并不断完善完整的价值创新体系，帮助我们不断实现我们的追求和突破！

二、从文化建设到文化管理，合理管理员工预期。

众所周知，海底捞的服务优势源自内部员工的服务热情，而如何维持员工的服务热情是海底捞的另一大难题。

为员工的父母寄生活费，给员工子女提供免费学校、为员工及亲属设立了专项基金……为员工提供超越预期的“惊喜”式后勤服务和关怀来激发员工热情，可以说海底捞当前的成功源自文化体系建设的成功。但是，笔者以为：“热情的激发靠激励，但热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成。保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。”

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐渐与员工的预期持平，无法再带来惊喜；另一方面，随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕；最后，竞争对手的模仿和跟进策略导致的“相对剥夺”效应必将显现，反过来削弱海底捞的对比优势。

其实，这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。即：从人的管理——制度管理——文化管理；这就如一层窗户纸，不捅破，永远在里面绕，一旦捅破则必然打开一片新天地。

据了解，为应对扩张，海底捞已然开始了制度化的探索，比如引进绩效体系、晋升考核体系等，这是一个很好的趋势，但是在建立和健全这些制度时，必须以一贯的企业文化为指导核心，将前期文化成果合理融入制度之中，同时融入企业价值观和企业使命，在保持文化不走形的基础上进行宣贯、教育和落实，这是一个长期的过程，也是一个不断试错和调整的过程,只有真正的完成这个过程，海底捞才能最终从文化建设阶段过渡到文化管理阶段。

三、大企业要有大思维，构建企业系统竞争力；

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；以“反木桶理论”成功的海底捞不管从盈收还是规模来讲，今天的海底捞已非昨日的海底捞，单一的优势难以保持核心竞争力。在加强管理体系建设的基础上，如何明确规划企业下一步发展战略，合理构建和完善系统竞争力是海底捞必须面对的另一重大命题。

张总的忧虑根源在于其站在创业者的角度思考创业、发展与守成的问题。

其实，优秀的企业如微软、IBM、GOOGLE、GE……，他们已不只是个人的事业，而是全世界的财富，是推动社会进步的主力军；因此，张总不应忧虑和彷徨，而应适时调整创业者心态，塑造企业家思维，相信文化和制度的力量，让海底捞成为行业的标准和表率，成为推动中国文化进步的主力军。

若能如此，我相信海底捞还能捞很久、很久……

海底捞，应学会坚持和低调

文/李宏旭 正略钧策咨询顾问

海底捞的模式，在笔者看来是具有中国特色的成功模式：通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付；在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的这种企业文化。依靠企业文化来管理，实行无为而治，在管理流派上属于道家。

海底捞目前发展中的困扰正是这样产生的：企业需要扩张和进一步的发展，按照国内外企业的一般实践来看需要建立起标准化、流程化、规范化的制度管理，也就是说要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是冲突的，在面对人性恶的假设前提下一个采取的是“堵”这种强制的纠正方式，一个采取的是“疏”这种基于自然之道的处理方式。“海底捞”的成功正是用道家思想管理好了农民工出身的员工，但用法家的方式必然会造成这些员工的不适应，带来企业文化的冲突和企业基因的混乱。由法家到道家不难，法治思想的坚持就会形成企业文化，走向道家；但由道家到法家就会比较困难，特别的是企业文化已经形成而且非常强势的情况下，会带来激烈的冲突。

篇5：海底捞你学不会读书心得

所以争论 “海底捞能不能学得会”这个问题本身是没有意义的，有意义的在于争论的过程中能不能把握其精髓并用于自身实践，进而创造出有别于“海底捞”的“水里捞”、“天上捞”，形成服务业新的热点标杆。

在阅读中，大家可能在心里都询问过这样的问题：

“海底捞的员工怎么能自觉地将服务做到极致?”

“海底捞怎么能形成如此温暖的‘家’文化?”

“海底捞的领导怎么能这么信任员工?”

“海底捞的员工怎么能如此努力?”

“海底捞的晋升机制怎么能如此别具一格?”

……

大家在各自的读后感中对这些问题都有见仁见智的见解，这也是我希望大家能看到所有人读后感的原因，对此，我只想说两句话：

一、希望大家能将这些问题带到各自的工作中去解答，在工作中发现问题不足惧，抱怨问题不可取，解决问题最实际;

二、学会换位思考，送一句名言给所有的同事共勉：“居庙堂之高，则忧其民;处江湖之远，则忧其君”。

对于我而言，更多的收获在于阅读大家的读后感，一篇篇文字，向我展示出一个个既熟悉又崭新的形象，从年轻的员工身上我看到了深沉，从内向的员工身上我看到了泼辣，从嘻哈的员工身上我看到严谨，当然，我也看到了百度的力量，但不管怎么样，就像有些同事所说，我需要与诸位同事有更多的交流，而阅读大家的文字，就像与每位同事做了一次对话，这种对话机会，我很珍惜。

海底捞你学不会读书心得篇4

两天时间断断续续读完了《海底捞 你学不会》，真的感触很多，这本书带给我的不止一点点。我很奇怪中信的商业类书籍怎会有这种效果，于是买来一本读究竟，心想黄铁鹰真有这种不俗的能耐么。现在想起，好像是有那么一两处的感动，但是泪点还是比较高。强调这点并不是暗示什么，读完这本书，其实还是有收获。

黄老师笔下的海底捞，肯定是你学不会的，任何一个餐饮企业也很难学会。它的服务，它的理念，它的草根性，它的人才选拔培养机制，它的考核方式方法，都是独特的。他把普通农民工当成刚高中毕业的孩子，把他们住的地方安排在正规小区的三居室里，把他们的宿舍配备负责饮食起居的阿姨…他把一个个洗菜工、传菜员、服务员培养成了分店经理，采购总管，甚至是企业副总经理…他定期走访困难员工家庭，赞助优秀员工的父母各地旅游…他已经成立了自己的企业大学——海大!这些，即使是你学恐怕也没有实力去做。张勇先生正是运用这种独特的管理方式和运营模式，才得以使海底捞不断成长，甚至要捞到国外去。

但是，从另一个角度看，我个人倒对这种以服务取胜的法宝存有疑议。服务员这种终端打折或免单的权利是为了让他们获取顾客下次再来的理由，同时这种过于积极主动的态度，去一下洗手间，也要点头哈腰递您个纸巾的状态，也多少让一部分人觉得别扭。在我看来，海底捞的价格与同类火锅店相比还是要更高一筹。我宁愿去选择味道独特的小肥羊，也不大会考虑要排队等位很长时间的海底捞。难道真的是为了免费美甲擦鞋，抑或向服务员索要免费的小吃么。可能在中国目前服务行业普遍缺乏微笑和热情的状态下，服务这张牌还是会赢很久。只是，萝卜青菜各有所爱，价廉味美才是我想追求的。

读完《“海底捞”的管理智慧》这篇文章后，如获至宝，“海底捞”的经营管理理念为：从小事做起，能持之以恒，并不断学习、不断创造、不断造就人才、互助互爱、和谐共生，再加上公平的人性化管理。看似简易明了，细想却发人深省，做起来殊为不易。我个人认为：大事业就是像“海底捞”这样做成功的，做大事的每天都在干什么?其实就是在干些细小的小事。每件大事都是由无数件小事组成，只有日复一日、年复一年、始终不渝的做好身边每一件小事，才能最终做成大事。新中国成立至今，成功的企业家或富余人群，绝大部分都不是靠继承得来的财富，都是靠自己从小到大、从无到有、辛辛苦苦的一步一步想出来的、做出来的，只有自己想到了、会做了，才能带领更多的人一起看、一起干、一起学，企业才能做好、做强。

每个将军都是从一个普通的士兵做起的，都是经过长久的、漫无边际的崎岖坎坷，无怨无悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能从众多的普通士兵中脱颖而出，才拥有了权贵和辉煌的成就，而大部分士兵却是从哪里来、回那里去，形成了将军打造的营盘、流水式的兵。其实入伍时老兵和首长都讲过无数遍，不想当将军的士兵不是好士兵，而明知道如果每个士兵都当将军了，谁又来当士兵呢?只有将军明白，虽然天天讲这个道理，但还是有绝大部分士兵没有那么高的境界。做好几次可以，几年也可以，但能几十年都坚持做好就难了，绝大部分是不能改造和造就自己的，这就是人性的弱点之一。人人都想做个成功的人，人人都想过幸福的日子，干得好小事的人，才会去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，这件大事就做成了，持之以恒下去才能成为一个成功的人，20多年前有一首歌词就告诉过我们，“幸福不在柳荫下，幸福不在月光里，幸福它在聪明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其实成功也好，幸福也好，既简单又复杂，也许从一个成语、一个典故或一句诗词歌赋中理解了、感悟了它的真正含义，并做好了，做到了，你就在成功的同时收获了幸福。反之，如果半途而废、华而不实、虚心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、运气不如人，他龟儿子运气好、发财了、当了官，则既虚度了光阴、消耗了生命，到最后还悔之不及。

我们在这个集体组织里工作和生活，与“海底捞”差距在哪里，差距有多大，该怎样做才能缩小差距，我也在深思、也在不断纠正。山外有山、人外有人、学无止境，但学有捷径。试想你在工作时、开会时也能踊跃发言吗?你的意见得到采纳并有好的效果，奖励你10元、50元、100元你内心会很满意吗?你的意见没被采纳，或采纳了效果不好，你的心情会好吗?下次还会踊跃发言吗?下次还会提出更好的、更有价值的意见吗?看了“海底捞”这篇文章后心情久久不能平静，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，从身边的每件小事做起，最终一定能走上成功的道路。千万不要夜里想千条路，早上起来还是走老路，夹到肥肉就骂人，端起酒杯就发牢骚，那样既伤心又费神，日积月累还会自我消沉。

任何组织或大的家庭都在为体现公平、创造公平而努力，但结果却不尽相同，这并不是不想办好，实在是很难办好。任何组织或大的家庭一旦想做一件大事就会牵一发而动全身，有一个环节出现问题就会引发一系列负面的连锁反应，只有正确评价、正确理解、正确对待才方显公平。站在不同的角度或不同的高度去综合衡量轻重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心态才能平衡。也许你对上司、或对下属、或对岗位、或对薪酬、或对待遇等等有意见，这是因为每个人的价值观、世界观不同，站的角度、高度不一样，导致结果也就不一样了，如果带着抱怨和失衡的心态去工作，不仅做起事来事倍功半，也影响自身声誉和工作成绩，还有可能导致身心忧虑，不宜健康。总之，成大事者不拘小节，你可能在一些小节中误解了，陷深了，解开这个结，身心就健康了，工作才能顺心，生活才能愉快。

篇6：海底捞你学不会读书心得

虽然我只看了三分之一，但是已经让我在改变了!海底捞是一家的火锅连锁店，它的管理模式与服务模式都是我要学习的，它跟我们的公司的理念非常相近，所以我会拿它跟我们公司进行对比，虽然是两个不同的行业，但是还是有很多的共同点的!它的企业核心是“双手改变命运”，这句话含义很深，虽然只是短短的六个字，但是只有真正去做了，相信才能有这样的感受;正应了那句话“有付出，才有回报“，而它更吸引我的是它的管理，因为我现在做的就是管理，管理的意义很深，责任也很重大，因为你管理的不是机器，而是人!

管人!难管!不是说你想别人做什么别人就就会去做什么，也许因为你的职位，会去做，但是你想想他是真心愿意去为你做吗?如果他是，那么说明你的管理是一个好的管理，你是一个好的管理者;如果不是，那么不好意思，别人只是惧怕你的权威，才去做!

管理?什么是管理?管理就是通过你的协调安排，让人去完成今天公司下达的任务，但是好的管理就是让别人心甘情愿去为你做事情，而没有半句牢骚话，这样就是好的管理!反问自己，你做到了吗?没有，那么你就应该继续修炼!

那么怎样才能做到让别人心甘情愿地去为你工作呢，有一点非常重要，那么就是你让他们感到幸福，让他们感动。只要你能做到这点，相信就离成功又进了一步!

我在这本书上学到了蛮多的，但是我现在还需要慢慢消化，很多点虽然只有短短的几个字，但是需要我努力的思考我才能领悟到里面正在的含义的。所以我只能暂时先分享这些，相信之后我会跟你们分享的更多的!

一个好的管理者，不单单只会管理，而也要会培训，你要学会去教会别人，这也是可以让别人幸福的!因为人在学习了之后，都会感到快乐!有一个故事讲得很好，一个渔夫给两个小伙子一人一个选择，一个是教会他打渔，另一个是给他一船的鱼，相信大家都很聪明，都知道这其中的道理。说明了一个生存的技能，对于一个人来说是多么重要的。只要你教会他，那么他就会像你一样有了技能，他就会感到幸福!所以要做一个会培训别人的管理者，这才是一个好的管理者!好像有点绕，但是我相信你们会理解的!

工作中热闹惯了，到了工作之后就需要一个安静的生活，需要一个能够真正属于自己的时间!