海底捞企业文化管理（共6篇）
篇1：海底捞企业文化管理
企业文化
——海底捞启示录 企业文化是企业发展的灵魂，任何一家企业要想做强、做大，基业长青，必须有效发挥企业文化的强大驱动力。还记得在我们杭州联合银行银行企业文化启动仪式上张晨董事长曾说：让“人为本，合为贵”成为被所有员工遵从和奉行的价值观，让“心至诚、事至善、业致远”的企业精神充分渗透到企业管理、客户服务的各个细节。
作为服务行业中，成为一种成功的典范，一种备受服务业关注的热点对象属海底捞。为了能知道海底捞金牌服务的背后是什么？12月初我们支行全体员工亲自到海底捞学习他们的成功经验。海底捞，在最开始它仅仅只代表了普普通通的一家火锅店，但海底捞以独特的服务，赢得了广大顾客的心，它们有一套自己的经营方式和管理理念，即把“诚实经营，优质服务”落到实处，把一些看似简单、众人皆知的小事情做好做到位。海底捞所经营的是一种服务营销，服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。
“海底捞”也有“早会”，员工在会上既能分享经验也可以提出合理化建议。公司一旦采纳员工建议，会给予嘉奖。整个“早会”都在轻松的环境下自然开展。而且“早会”多样化，个性化，不是笼统的形式化“早会”。正因为有这些制度，才有员工脸上的笑容不是靠“嘴角裂开多大”、“露出几颗牙齿”的量化指标来规范，而是“用诚意和真心”。我从海底捞的普通员工身上体会到了它们的企业文化。
如今，杭州联合农村商业银行成立在即，杭州联合银行的发展即将开启新的篇章。面对新的征程，我们将建设更有凝聚力和影响力的企业文化，为了能提供给我行源源不断的内在动力，我们每位员工，必须从自己做起，从小事做起，只有提高了员工的服务意识，服务水平才能真正得到提高，才能更好地服务每一位客户。我们的一句“您好”，一句“再见”，甚至于我们每一个小的细节，无不体现着我们的服务水平，我们的企业文华。
“海底捞”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持从优秀到卓越，从中国走向世界，还是一个谜。尽管如此，作为我们金融服务行业的，如何将学术化的“服务文化建设”、“战略规划制定和落实”像“海底捞”那样通过日常工作完美地实践，落到实处，才是最值得深思的地方。
2010-12-22
篇2：海底捞企业文化管理
关于企业文化建设的论文，笔者曾经写过几次，每次拿到课题，脑海里首先浮现的不外乎“诚信、责任、创新、奉献”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能详的企业文化精髓，再引经据典的从企业文化的定义确定论点、论据，洋洋洒洒完成一篇“大作”。与以往不同的是，这次一看到“企业文化”几个字，笔者首先想到了“海底捞”。
初识“海底捞”，源自
一、两年前《华西都市报》的一篇报道，留下两点粗略印象：老板是****人，可是除简阳总店外，未在云贵川开一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆异常，不乏明星光顾。在有幸光顾了两次后，笔者深深感受到海底捞里深入人心、积极向上的企业文化。
第一次光顾海底捞，是在西安大雁塔景区。一到大门，立刻有服务员微笑迎来，将我们带到三楼等位区，并端来免费的水果、小吃。正准备大快朵颐时，接到老爸电话要祝儿子生日快乐，一旁的服务员听了，立即拿来一个玩具并送上一碗汤圆。更出乎我们意料的是，当儿子因不小心将玩具摔坏而闷闷不乐时，服务员立即主动为儿子调换了一个崭新的玩具！第二次是专程光顾海底捞简阳总店，虽然地理位臵、装修档次都赶不上西安分店，但服务质量毫不打折。到包间途中，笔者遇见的每一位服务员，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下脚步或手中的工
作，微笑着送上一句“您好”。
这些“小事”深深震撼了笔者：是什么使他们如此勤奋而快乐的工作？如此真诚而主动的对待每一位顾客？
带着疑问，笔者上网搜索了“海底捞”的相关资料、报道。最受感动的是海底捞掌门人张勇的两句话：“人与人之间是平等的。”、“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”。没有深奥的理论，仅凭着对员工的真心，海底捞将全体员工紧紧凝聚在一起，形成了自己特有的企业文化，推动企业发展壮大，创造出了一个业界神话！就连在全球拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工的百胜餐饮集团也将其中国总部2007年上半“区域经理大会”全体二百余人带到海底捞北京牡丹园店体验、学习！
海底捞的成功也许可以帮助我们进行反思：为什么我们的企业文化建设投入不菲而收效甚微？为什么我们有的员工总认为别的企业更好，只期望收入无限增高，却不愿为企业的发展多出一份力？笔者回想、思考所在企业多年来的文化建设进程，认为不足之处主要在于：硬件投入过多而软件投入过少，规章制度过多而贯彻落实过少。
所谓“硬件投入过多而软件投入过少”是指在企业文化建设中，过多的注重外在形象，忽略了对员工的投入。对员工的投入不仅要增加薪酬、福利，更重要的是对员工的关心和教育，培养员工的主人翁意识和责任意识，激发员工潜力，提高主观能动性，让员工在企业找到归属感、成就感。否则，动辄上百万装修的办公楼、营业厅也只能带给客户“一流的环境，三流的服务”。
“规章制度过多而贯彻落实过少”则是指关于企业文化建设的各类制度、标准层出不穷，主题活动接二连三，却未充分考虑、结合基层工作实际，导致可操作性不强，员工响应度不高、疲于应付、流于形式，结果往往是“轰轰烈烈开幕，冷冷清清收场”。
要改进上诉不足，切实有效地推进企业文化建设，笔者认为可以从以下两个方面着手：
一是坚持以人为本，加强企业文化建设。
在海底捞，服务员的工资在同行中属中等偏上，但所有员工都住在舒适的公寓套房，距离店面走路不超过20分钟，空调、热水、电视、电脑一应俱全，有专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。夫妻俩都在海底捞的，还能享有单独的房间。在简阳，海底捞有个寄宿制学校，员工子女可以免费在那里上学。海底捞每个店长的父母也是领工资的，子女做得越好，他们的工资就越高。海底捞还鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月还会打电话抽查确认员工父母是否收到。
正是这些看似简单却很难做到的点滴，让海底捞的员工感受到企业的关怀，感受到集体的温暖，进而把企业当“家”一样热爱，自然而然的为这个“家”着想，为“家”的繁荣而努力。
由此可见，以人为本不但要让员工参与企业管理，更要象对待“家人”般关心、爱护员工，想员工所想，站在员工立场为员
工排忧解难，为员工创造良好的工作环境、生活环境。作为企业，不但要在发展壮大的同时，不断提高员工工资水平、福利待遇，让员工分享企业发展的“果实”，使员工自觉加入推动企业进一步发展的行列；也要从各个方面完善、加强“家”的建设，例如丰富职工活动室功能、增设娱乐健身设施、开展文体活动等，为“家庭成员”搭建沟通、交流的平台；还要如“家长”般为员工遮风挡雨，积极解决员工的住房问题，多渠道解决员工子女就业问题，在员工有困难时，及时伸出温暖的手。
只要坚持以人为本，将员工真正看做企业大家庭中的一员，必定能将员工吸引到企业这个“大家庭”中，使员工自愿融入到企业文化之中，自觉规范自己的思想和行为，与企业同兴衰、共荣辱，为了企业的长足发展而不断充实、完善、提高自己。
二是创新激励机制，促进企业文化建设。
海尔董事长张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，有效的激励机制是企业文化建设的基础。”创新激励机制，可以全面激发员工热情，调动员工积极性，促进企业文化建设。
在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。
所以，创新激励机制不仅仅要加强物质激励与精神激励，还要加强工作激励。物质激励和精神激励就是要坚持“分配公正”的原则，奖罚分明，破除“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的观念，让员工感受到自己的付出与收获成正比，让员工自觉地“爱”上这份工作，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，挖掘员工的工作潜能。
工作激励就是要坚持“用人公正”的原则，对不同身份员工一视同仁，实行竞争上岗、择优任用、动态管理，营造良好的工作环境，为员工搭建公平、公正、公开的成才通道，为员工打造一块肥沃的“用武之地”，为先进员工提供学习、培训、深造的机会，引导、帮助员工结合自身实际确定职业生涯规划，使员工能通过自己的勤奋、努力在职务和职位方面获得进步与提高，使员工能预见前途的光明，明白在企业好好干有“奔头”，有效提升员工对企业的忠诚度，不断增强企业的凝聚力，使企业成为员工成长的基地和摇篮。
我们作为大型国有企业，要真正实现“用人公正”，还必须打破“铁饭碗”，将企业的“出口”打通。对不遵守企业规章制度、不维护企业利益、不爱惜企业荣誉的员工，要严格考核；对个别严重违章违纪的员工，要按照相关制度坚决予以清除，以使企业内部保持良性的竞争与循环，使员工整体素质不断提升，水到渠成的加强和巩固企业文化建设成果。
海底捞的掌门人张勇直言：“标准化固然重要，但是笑容是
没有办法标准化的。”的确，只要坚持以人为本，从小事做起，从基层抓起，相信我们的企业文化建设必将取得实实在在的成效，我们的员工也能在工作中找到实现自我价值的快乐，以身为“国家电网”的一员而自豪，自然流露出“海底捞”里没有标准但同样真诚的笑容！
以上只是笔者的个人见解，处敬请指正！
篇3：从“海底捞”看企业文化管理之道
众所周知, 餐饮业这片红海一直充满着血雨腥风, “奶浆门”事件刚刚平息, “豆浆门”事件又再起波澜。最近, 树欲静而风不止, 海底捞也深陷“勾兑门”事件, 这对于现今事端频发的餐饮市场无疑又如晴天霹雳。那么, 海底捞“勾兑门”事件到底谁之过?各种夸张版本的海底捞体在微博上疯狂传播, 海底捞被指过度营销, 竞争者虎视眈眈、伺机而动;消费者过度赞扬, 海底捞放松品质和诚信监管;各大媒体竞相报道, 记者混迹海底捞……所有这些都是“勾兑门”事件的导火索。
昔日名不见经传的麻辣烫小店, 已成为今日餐饮行业炙手可热的标杆。这个被称为“五星级”“顾客回头率高达80%”的火锅店到底有什么过人之处?是什么成就了海底捞在餐饮业的神话?智汇蓝图管理咨询团队深入研究发现, 其背后的经营管理思想简单而实在。
用人之道:把员工当家人看
海底捞视员工为公司发展的基石, 员工的态度直接决定了客户的态度, 只有善待员工, 把员工当做家人看待, 员工才能把海底捞当成家, 对待客户时才能做到主人待客时的周到与细致。因此, 海底捞每年都斥巨资努力为员工营造“家”的氛围, 一方面, 不仅为员工提供良好的住宿条件, 保证员工的住宅标准化, 有空调和暖气供应, 可以免费上网, 步行20分钟即可到达工作地点, 同时, 有专门的保洁人员为员工宿舍打扫卫生, 换洗被单。而且, 还为员工提供了很多公司都不会有的保险计划、带薪假期、住房补助等福利待遇;另一方面, 企业主动积极关心员工家庭状况, 在四川简阳建起了寄宿学校, 为员工解决子女教育问题;将优秀员工的一部分奖金每月邮寄给家乡的父母。
安心之道:将工作升华为事业
当年的张勇身无分文, 他害怕了穷困潦倒的日子, 借钱在西南边陲的一个小角落开办了海底捞。从默默无闻的边境小城到灯红酒绿的现代化都市, 张勇一路披荆斩棘, 所向披靡, 但一直固守着“用双手改变命运”的信念, 并且用这个信念鼓舞着一批批海底捞的员工, 让来自农村、无文化无技术、饱受风餐露宿之苦的员工抛却了自卑、腼腆, 不再将工作当做是换取口粮和维持生计的工具, 而是当成他们经营未来的事业。不仅如此, 海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划, 让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向, 让大家看到自己的未来, 从而激发出员工的工作动力和热情。员工相信, 只要他们正直、诚实和勤劳, 就可以复制杨小丽、袁华强、林亿的经历, 实现自我价值。
管理之道:将管理变得更简单
从管理模式的角度来看, 海底捞的成功, 很大程度上就在于其前端的“人性化管理”与后台的“标准化管理”的出色结合正使得管理变得越来越“简单”。从“标准化管理”的角度来讲, 海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送, 到洗碗等都有专业成熟的生产链条。这正是海底捞能快速复制扩张的基础, 但也恰恰是中国其它传统餐饮企业难以发展壮大的短板所在。
从“人性化管理”的角度讲, 首先, 海底捞对授权毫不吝啬。员工拥有令人匪夷所思的自我决策权, 普通员工有权决定是否为顾客免费赠送果盘, 如果有必要, 甚至可以免单;30万以下的开支, 店长可以做主;每一个一线服务人员都是客户服务经理, 他们甚至拥有比餐馆经理都大的权力。其次, 海底捞的考核只看重员工满意度和顾客满意度两个指标。这种考核方式既别出心裁又简单易懂, 既颠覆了传统的以“财务”为中心的繁复的标准考核机制, 又保证了考核的公平和公正。再次, 海底捞采用灵活的晋升机制。在晋升上并不采用学历、资历等硬性指标, 只要勤劳肯干任何员工都可以得到晋升。最后, 采用口碑式营销方式。海底捞没有漫天纷飞的广告, 通过美味的食物、优质的服务在顾客心目中留下了难以磨灭的印象, 凭借顾客的口口相传, 以“无招胜有招”借助于一桌桌“抓出来”的顾客让其知名度迅速蔓延到全国。
经营之道:将服务做到极致
在等待座位时, 顾客可以领取免费的水果、饮料和零食, 女士可免费美甲, 男士可免费擦皮鞋, 若是三五个朋友一起, 服务员还会主动送上扑克牌和跳棋;当顾客进餐时, 服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水, 会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹, 会给戴眼镜的朋友递上擦镜布;当顾客就餐完毕时, 服务员还会为顾客送上口香糖;在洗手间, 有专门的员工为顾客开水龙头、挤洗手液和擦手;顾客在店里过生日时, 海底捞员工也会送去祝福……
由此可见, 海底捞的成功既非“撞大运”似的偶然机会, 也自然不是一朝一夕之功。而海底捞“勾兑门”事件在让我们感受到商场云谲波诡的同时, 也得到了许多商道哲学的启示。
品质永远是餐饮企业生存与发展的根本。海底捞“勾兑”事件暴露出其隐藏在优质服务下的品质危机, 虽然海底捞声称其勾兑程序完全符合国家相关标准, 但这给所有餐饮企业敲响了警钟:品质是企业安身立命之根本, 今天的品质便是明天的市场。不可否认, 餐饮行业中服务扮演着举足轻重的作用, 但顾客之所以愿意消费, 是冲着食物而来, 服务相对于食物而言还是消费者看重的次要方面。根据产品层次理论, 餐饮行业的食物品质才是其核心利益, 如果企业连食物的品质都保证不了, 那么即使提供再好服务的企业, 消费者也不会冒着牺牲“健康”的风险去享受“尊贵”的服务。品质是服务的载体, 没有了品质的支撑, 服务也失去了其存在的价值, “毛之不存, 皮之焉附”, 最终企业也只能步三鹿的后尘了。所有企业都应该扪心自问:客户真的在乎那点礼物和折扣吗?依靠赠送小恩小惠和贵宾折扣的道路到底能走多远?
诚信是企业的生命, 是消费者能承受的底线。海底捞那些真诚忙碌的身影曾感动无数顾客, 可到头来, 如果发现“感动服务”背后潜藏的是欺诈, 是勾兑白骨汤, 勾兑柠檬水和酸梅汤, 这让经常捧场的顾客情何以堪?由此及彼, 消费者难道没有理由相信海底捞还勾兑了热情, 勾兑了真诚, 勾兑了良心?因此, 由诚信引发的问题是牵一发而动全身的, 企业的整体声誉可能因此而灰飞烟灭。所以, 企业在追逐发展的高速度时, 也应该时时放慢脚步检查一下自己是否触摸了诚信的底线。只有沿着用诚信筑起的台阶一步一步稳健发展, 企业才能基业长青。
营销不要过度, 正中下怀就好。在微博的世界里, 各种夸张的“海底捞体”蜂拥而至, 各种匪夷所思的段子层出不穷, 让人真假难辨, 人类已经无法阻止“海底捞体”的遣词造句。对此, 已有部分网友表示对这样的营销开始厌烦, 海底捞也由最初的口碑传播发展到营销过度的局势。过度营销就是指企业为了完成销售目标, 采用正常或者不正常的手段, 使顾客的消费超出它们购买能力, 或者购买没有使用价值的商品。过度营销用“填鸭式”的营销方式短期内固然能引起消费者的关注, 但长此以往就会引起消费者的逆反心理。一旦顾客接收到的产品和服务与期望不一致时, 满意度就会降低, 企业的品牌和声誉也将因此而大打折扣, 严重的甚至会引起诉讼, 导致严重的公关危机。因此, 企业在进行营销时, 要掌握好一个“度”, 超过这个“度”和不足这个“度”都不是最佳选择, 从消费者的现实性、迫切性、最关注的需求出发, 正中下怀才是上上策。
篇4：海底捞企业文化管理
关键词：海底捞 江湖味 人性化管理
在我国企业管理的实践中，有人认为，管理应该科学化、程序化，发挥标准的力量，追求整齐划一；而有人则认为管理应该更加注重人性，发挥个人主观能动性，追求个性和特色。分析这两种截然不同的管理理念时，就好比读书，前者读的是正史，虽能知兴替，但未免读来枯燥；后者则好比读武侠小说，虽不免稗官野史之嫌，但读来快意江湖，酣畅淋漓。海底捞就是后者，就是江湖味浓重的家庭式管理成就了她从四川简阳路边麻辣烫小摊发展为坐拥几十家分店和万余名员工，年营业额达31亿的商业奇迹。
1 经营的是家庭而非仅仅是企业
为什么要说海底捞的管理是充满江湖味的呢？其实，在整个海底捞里，董事长张勇就是员工们的家长和老大。海底捞的用人机制十分特别，除了企业高管及财务、工程人员是从社会上招聘外，企业大部分人都是由现有员工介绍来的亲戚朋友，且这些亲戚朋友，大多都来自张勇的老家四川简阳。这与很多企业害怕形成家族小团体利益而极力抵制有亲戚关系的员工在一起工作的做法大相径庭。在张勇看来，维持海底捞蓬勃发展的动力就是这难得的亲情。海底捞的员工住的都是公司为他们在附近住宅小区租的两、三居室，里面有空调、有暖气，还能上网。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞出资千万在四川简阳建了一所寄宿制学校，让员工的孩子免费上学。他们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。每个月还会给大堂经理、店长以上干部以及优秀员工的父母寄几百元钱，这些在农村的老人们没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发了养老费，拿到钱的老人都会叮嘱自己的孩子在公司好好干。所以，在海底捞，所有员工都把企业当成了家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。这种朴素的感恩之心，实际上就是我们一直倡导的主人翁意识。
2 给员工的是尊重而非仅仅是工资
顾客就是上帝，这是永恒不变的商业定律，因为他们让商家见到了效益。但在海底捞看来，员工出色的服务为企业挣得了效益，故员工亦是上帝。他们确实是名副其实的上帝，在海底捞，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而在其他饭店，免单权至少是要部门经理一级才有的特权。所以，在海底捞，人人都是经理，人人都是管理者。授权是企业管理的基本模式，但像海底捞如此大尺度的授权，是十分勇敢的。它是建立在企业对员工高度信任的基础上的，而这种信任则源自对员工的充分尊重。就是说，海底捞为他们员工支付的不仅仅是工资薪酬这些有形的资本，还有信任与尊重等无形资本，就是这无形的资本牢牢地拴住了他们的心。
3 雇佣的是大脑而非仅仅是双手
正如我们大家熟知的餐饮业巨头肯德基，成功的法宝是标准化的管理。这种严谨、高效的管理绝对得益于创始人哈兰·山德士留下的优良的管理基因以及新一代管理团队的卓越智慧，但却很少能渗透出普通员工的心血。海底捞却反其道而行之，主张多样化的服务。在他们看来，制度流程的刚性在保证规范执行的同时也压抑了人性。让员工严格地遵守制度流程，等于只雇佣了他们的双手，而忽略了人最值钱的部位——大脑。在海底捞多样化服务的理念下，员工并非做事的机器，而是有着思考能力的人。于是，为等候的客人免费美甲，提供水果、饮料，为感冒的顾客买药，为戴眼镜的顾客送上擦镜布等极具创新的个性服务便出现了。这些创新并非是领导者的臆想，而是来自于普通员工的大脑。比如，防止火鍋汤溅到手机的塑料袋被命名为“包丹袋”，因为它是一个名叫包丹的员工发明的。在海底捞，创新并非只是领导者的专利，也不只是为了完成指标的应付行为，而是员工们在工作时为了方便顾客所作出的自然之举。虽然标准化可以保证我们不出差错，但做出来的仅仅算得上是合格品，只有加上富有个性的创新才能创造出优质品。当然，我们并不是鄙视标准化，它在现代企业的管理体系中至关重要。海底捞也并非仅仅靠这样的“人治”，其实他有着一套非常严谨的后台标准化生产体系，从采购、清洗、检验、配送等都有着严格的程序要求。可见，有效的管理是“人治”与“法治”的结合。
4 做的是“人”而非仅仅是火锅
在海底捞还有更令人匪夷所思的现象，那就是从不把利润作为考核分店和员工的指标，整个公司也没有利润指标。他们对分店的考核指标只有两个：一是顾客满意度，二是员工的工作积极性。用海底捞的逻辑去思考，这并不奇怪，因为他们是一切以人为出发点的。办企业是为了大家生活得更好，那么大家为了生活得更好就会努力地工作，尽量让顾客满意。换句话说就是他们做的是“人”，而不仅仅是火锅。海底捞奉行的信条是“照顾好你的员工，他就会照顾好你的客户”。同样，照顾好我们的员工，他就会完成好他的工作。企业将追求利润作为目标是无可厚非的，但企业能否将培养优秀的人才作为更高层次的目标呢？我们有理由相信，一个拥有卓越人才队伍的企业，创造客观的利润是肯定的，自然这个问题的答案也是肯定的。就好像阿里巴巴的首席执行官马云说的“赚钱不是目的，只是一种结果”。
然而，我们也没必要把海底捞去无限制地神化，并非海底捞的月亮比其他地方的圆。在它不断地扩张过程中，也遇到了很多“成长的烦恼”。比如，免费美甲、送礼物等都是可以复制的。虽说以人为根本的独特的组织文化难以被复制，但作为规模不断扩张的劳动密集型企业，如何保证人才培养与扩张之间不断层？如何保证越来越庞大的员工队伍保持高度的忠诚？这些都决定了海底捞将来的发展。海底捞这种江湖味浓重的家庭式管理还能走多远并不是我们关心的话题，我们关心的是我们能从海底捞的江湖味中品出多少调和亦家亦企的底料，萃取多少以人为核心竞争力的精华，以及如何将这闪耀着人性化管理光辉的营养吸收转化为企业发展的动力。
参考文献：
[1]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].中信出版社，2011.3.
[2]李顺军，杨铁锋.海底捞店长日记[M].化学工业出版社，2012.
[3]李明霞.刍议企业人性化管理[M].经济师，2011.
篇5：海底捞企业文化管理
不知从什么时候起，企业文化竟然变成了不着边际的假大空。无论企业大小，几乎千篇一律都是“开拓”、“进取”、“团结”、“奋进”，仿佛不如此，便不时尚，便不能“赶欧超美”，便会被世纪年轮留在上个世纪。这种形式上的企业文化，与其有，莫如无，不但徒有其表，还会将真正的企业文化阻挡在企业大门之外。什么是企业文化？企业文化是指企业全体员工自觉遵守的人生理念、工作习惯和制度体系，包括代表企业精神的标识、口号和一系列的规章制度。企业内部人多嘴杂，众口不一，打造成一个团结合作的团队非常不容易。意欲快速发展的企业，必须建立一种健康向上的企业文化，统一价值取向，明确行为标准，用企业文化规范员工的思想和行为。
某市开发区××大酒店在2000年以前，是当地一家知名度很高的餐饮企业。该酒店周边客户主要是到开发区投资办企业的外国商人，他们对酒店的服务水平要求较高，但对价格不甚敏感。2000年以后，随着开发区软硬件环境的改善，该大酒店以往的硬件优势逐渐被新开业的同行所削弱，整体经营上渐渐下滑，餐饮部分的日销售额由之前的20000元下降到3000元。为了东山再起，酒店董事长决定外聘一名副总经理，主抓餐饮工作，希望借助外来力量改善经营。新的主管副总经理上任后，很快拿出了一套改善餐饮经营的实施方案，在得到管理层的认可后开始运作。新副总很快发现，他的经营方案在执行中都被大大打了折扣，下属人员没有人认真执行他的工作要求。因为给酒店采购人员下达了原材料采购货比三家的指令，挡住了采购员的“财路”，采购员们集体散布谣言，说新副总的目的是中饱私囊。原来的餐厅经理是酒店董事长夫人的外甥，被暂时停岗后，多次打电话给董事长夫人，歪曲事实，造谣中伤新副总。酒店的其他几位副总经理，也觉得新来的副总有些锋芒毕露，显得他们平庸无能。在这样的环境里，新副总坚持了一个月之后宣告退出。2003年，该大酒店倒闭，酒店原址现已经改为一家服装厂的商品展示厅。一个好端端的酒店，因为缺少积极向上的企业文化，使得员工人心涣散、内斗严重，最后不得不关门止损。
建立优秀的企业文化，需要做好“五要”。
第一，要确立一个正确的管理理念。企业的价值观是衡量员工思想的重要标准。提倡什么精神，抨击什么丑行，需要为员工提供一个明确的思想准则。海底捞在企业中大力提倡“人生而平等”的人生理念，制定让员工“感动”的福利待遇政策，激发员工“双手改变命运”的奋斗心态，极大的振奋了员工的工作热情。员工们众志成城，团结一心，将海底捞精神传递到每一个分店中，形成了一种光耀夺目的“海底捞现象”，为中国的经济界注入了新的活力。
第二，要建立一套切实可行、以人为本的管理制度。企业管理不缺少制度，缺少的是切实可行的制度。许多企业的制度之所以变成了摆设，其原因是制度本身不切实际，或过于繁琐，或过于严苛，导致管理者与员工之间矛盾激化，扰乱了正常的生产秩序。制度是为人制定的，可行性是制定制度的前提，人人抵制的制度不如干脆废止。
第三，要设计一个引领主题个性鲜明的企业标识。企业精神及员工意愿要通过这个与众不同的标识反映出来，既浓缩了情感，又寄托了未来。在国际体育比赛的赛场上，当我国的国旗伴随着国歌高高升起时，每一个爱国华人无不热血沸腾，为自己是炎黄子孙感到骄傲自豪。企业标识也一样。企业标识是整合资源的产物，浓缩企业精华，宣告企业主张，统领企业员工、顾客和其他相关人员的思想，展
示企业个性，看似简单实则艰深。
第四，要提高企业最高管理者的觉悟。建立和推行企业文化，最高管理者的志向和秉性非常重要。从具体的企业管理实践看，一些企业在管理上“乱”，看似乱在员工，实则乱在高层。最高管理者因为对下属的责任心、忠诚度及工作能力等担心，有意识地建立非正式群体组织，偏听偏信，加剧了管理中的混乱局面。上梁不正下梁歪，任何制度无法抵挡住来自于最高管理者的干扰。作为企业最高管理者，必须努力提高企业运营的认识水平，汲取各方面的先进知识完善自己，虚怀若谷，礼贤下士，严于律己，宽以待人，诚信有加，里表如一，使企业文化建立在上下同心的基础之上。电视机《亮剑》很好诠释了这一点。主人公李云龙在论述军魂塑造时强调：一支军队的军魂，取决于这支军队最高军事长官的个性和气魄，最高军事长官为这支军队灌输了敢打硬仗精气神。
篇6：海底捞企业文化管理
一、研究背景
1、海底捞基本情况概述
海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安等全国15个城市拥有60余家直营店。截止2011年底，净资产达到7.25亿元，营业收入20亿元，净利润2.92亿元。自公司1994年成立以来，海底捞就以服务更胜过美味而成为关注的焦点。如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象，也成为包括百盛在内的各大知名餐饮企业竞相模仿和学习的对象。
海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。其服务员自身的积极状态也获得了消费者的肯定。
2、富士康基本情况概述
富士康科技集团为台湾知名企业家郭台铭创办，自决定进军代工行业之时就制定了只做代工、不做品牌的战略,这也是富士康乃至很多代工企业迅速发展壮大的关键性因素之一。创立于1974年的富士康科技集团顶着许多炫目的光环：全球最大电子产业专业制造商；世界500强企业；中国大陆年度出口额最大的企业„„ 然而大部分人熟知富士康却不是因为它过人的业绩，就是这样一家业绩突出的巨无霸企业，2010却接连发生了十多起员工跳楼自杀事件。当事件渐渐平息，2013年4月24日到27日仅4天内，郑州富士康又发生两名员工跳楼事件，当场身亡；5月14日，富士康集团郑州园区一男性职工在该园区外的住处跳楼身亡。富士康集团再次被推上舆论的风口浪尖，成为了社会各方关注、热议的焦点。
二、海底捞的“人本管理”与“富士康式”管理
1、“人本管理”的定义及基本思想
“人本管理”就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。
“人本管理”的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，这是“人本管理”区别于“以事为中心管理”的最大区别；人才才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位；人本管理是全员参与管理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理；人本管理倡导根据人的思想和行为规律而建立行之有效的激励机制；通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变；人本管理成功的标志，是组织目标与员工个人目标都能得以实现。
2、海底捞的用人智慧
被人们津津乐道的除了海底捞极致的“人性化”服务，还有海底捞在员工管理上的精妙之处。良好的服务都是由优秀的员工提供的，海底捞公司每位员工之所以竭尽所能地为每位顾客提供最周到、热情的服务，是与海底捞公司长期以来对员工实行的“人本管理”分不开的。
2.1优厚的工资及福利待遇
从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年度全国城镇单位在岗职工平均工资为41799元。住宿和餐饮业为27486 元，仅为全国平均工资的65.76%。而在海底捞，服务员的月工资平均1650元，再加上其他的福利，高达3100元。海底捞有5000 名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均值。给员工以强烈的归属感的不仅在此，更在于海底捞良好的福利待遇。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。
2.2良性的晋升渠道
海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞的所有干部都是从最基层服务员培养起来的。每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也注意普通员工的激励。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。
2.3宽松的工作环境
海底捞的员工享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只要口头说明即可。另外，海底捞还鼓励创新。在海底捞，那些被人们广为称道的小细节其实都是员工提出的建议。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，也允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞总部每月以店为单位进行创意统计，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。
2.4企业与员工的共同目标
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞之所以这么做，正是基于对员工的责任。海底捞把“维护员工的利益”这个目标放在了首位，先为员工树立良好的愿景，而后在此基础上规划企业的未来。实际上，员工在实现自己的价值的同时，企业的目标也在一步步实现。
3、海底捞与富士康的共同点
海底捞与富士康虽然分属于不同的行业，两个企业的发展境遇以及在大众心中的企业形象也不尽相同，但两者间仍存在许多可以比较的共同之处：
3.1均属于劳动密集型企业。
劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。在海底捞，摘菜、服务、洗碗、配菜、传菜每一个环节都需要依赖大量的人力来完成；富士康属于代工制造企业，由客户提供的订单，通过员工操作相应的生产设备，通过人长时间的重复劳动来完成巨大的订单产量。因此，海底捞与富士康均属于劳动密集型企业。
3.2工作高强度、单调枯燥，技术含量不高。
海底捞的服务员通常每天工作8-10小时，由于生意火爆，除了上厕所和吃饭，基本没有休息的时间，并且所有的时间都是站着的。不仅工作强度大，工作通常也是枯燥无味的，服务员的工作就是给客人点菜上菜，传菜员的工作就是在后厨和餐桌之间一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能满足络绎不绝的用餐需求，换毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌为客人更换毛巾，平均每个客人一餐下来至少会更换三次。
富士康的工作强度更超出了常人的想象，富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、枯燥、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。
3.3一线员工为“新生代农民工”群体
海底捞的服务员和富士康的一线工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代农民工为了追求更好的生活进入城市打工,与老一辈农民工不同，这一代农民工在其成长过程中受到父母和祖父母两辈人的关爱，同时承载着两辈人的期望。他们也是有梦想的一代，他们有着强烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城乡二元体制的存在，对他们形成制度性的排斥，处处体会到社会的歧视、生活的艰难、制度的不公。这些都与他们融入城市的意愿形成巨大的反差。由于他们没有独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧，如果不能够快速地融入群体生活，及时排解消极情绪,就很有可能会产生极端想法。但同时，他们的学历主要是高中毕业,具备较强的学习能力和适应能力，能够很快地适应公司的工作，对工作具有较高的热情。
4、“富士康式”管理模式下员工管理的现状及问题
同属于劳动密集型企业，每天的工作都是高强度又枯燥乏味的，同样来自新生代农民工群体，海底捞与富士康却走向了两个极端。海底捞的员工有着很高的工作满意度，而富士康的员工却频频出现跳楼自杀的极端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。
4.1“以事为中心”的人员管理理念和方法
在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产、为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。
4.2军事化管理，缺乏人文关怀
行伍出身的郭台铭强调纪律、执行力的工作作风被渗透到整个公司文化之中。虽然严苛的管理制度效率极高，但内部环境无形中产生的高压使得员工不堪重负。
富士康底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性强的高强度劳动。富士康员工普遍认为，他们就像是“被植入了电脑芯片的人”，每天接受同一种指令，到固定的地方吃饭、上班、睡觉。工作感觉就像是一台机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。在富士康的生产车间里，员工不得与他人交谈、喧哗，甚至连吃饭、上洗手间都有严格的时间限制，一旦有人违反纪律和规定，即被处罚。此外，保安人员也会监管员工的违纪违规行为，做法粗暴、严酷。富士康在工作上施加的高强度劳动及采用严格的军事化管理方式，无疑给员工造成了过多的心理压力。
4.3企业精神缺乏公平性，员工权益无充分保障
富士康每个员工几乎每月的加班时间都会超过100小时，最多的月份高达140小时，远远超过劳动法的有关规定。富士康的正常工资很低，普通生产线工人的基本工资刚刚达到深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持日常的基本生活就比较困难了，所以很多急于养家糊口的工人们“被自愿”超时加班。员工除基本工资外的额外收入都是与奖惩严格挂钩的，劳动时间长，并不意味着收入一定增加。员工往往牺牲了休息休假的权利却得不到相应的补偿和回报。“同工不同酬”也成为不少员工“控诉”富士康管理的主要原因。富士康的高级管理层大部分是“台干”，普通员工与这些“台干”之间很难沟通。很多协理、专理级的“台干”都是按年薪计酬，他们的收入水平是普通员工不敢想象的。富士康厂区内还设有“台干”的专用通道，而另一侧则是大陆员工的通道，这样的做法造成了地位上的悬殊，深深地打击了员工的自尊心。富士康本身对员工欠缺及时、适当的感情慰藉和解压，再加上这种由“两部制”（台湾管理人员与内地管理人员分别实行不同的考核体系）管理模式构成的企业文化，最终导致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企业日趋保守。
三、行为科学管理思想在“人本管理”中的体现与运用
1、行为科学理论综述
马斯洛提出需求层次理论，即人有五种基本需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现的需要。这五种需要从低到高，按层次递升，某层得到满足，即可向更高一层发展。
赫兹伯格1966年提出双因素理论，理论指出影响员工情绪的因素有两种，一是使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的称为激励因素，二是会使员工感到不满的，属于工作环境或工作关系方面的保健因素。保健因素不能直接起激励职工的作用，当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的后果，而只是处于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生职工满意的积极效果。
戴维·麦克利兰1966年提出成就激励理论，指出人有三种基本需要:成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是争取成功、希望做的最好的需要。权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要是希望与他人建立亲近而和睦的人际关系的需要。
2、行为科学理论在海底捞员工管理中的应用 2.1 马斯洛需求层次理论关注员工个人心理需要
海底捞在满足员工生理需求、安全需求上做比一般企业要好。海底捞为员工租正规小区的宿舍，并且配套一切生活设施，有专人打扫卫生洗衣服，确保员工住的舒服。良好的住宿环境和生活条件更好的满足了员工心里的安定感及归属感。海底捞营造了一种“家”的氛围，海底捞创始人张勇说过：“人心是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”海底捞在四川简阳建了一座寄宿学校，海底捞员工的孩子可以再那里读书。海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作并提供补贴房，欢迎员工推荐老乡加入团体，进而增强了群体之间的融洽关系，满足了员工的社会需要。从更高的层次来讲，海底捞对员工尊重和自我实现的需要是其突出的优势。服务员多是农村长大背井离乡的人，他们家境不好，读书不多，见识不广，被人歧视，但是海底捞注意到，真正想要他们被尊重，必须让他们发自内心的愿意干这份工作，他们提供最优质的服务，与公司的价值观相契合的时候，顾客自然会喜欢他们，并由衷的尊重他们。员工对店长和领班以“哥”“姐”相称，老板从不把自己当老板，融洽的家庭般的气氛，处处都显示出对人的尊重，让那些农村出身、处在社会底层的员工得到了尊严。体面的住房，优质的福利，无微不至的照顾，对员工情绪的照顾充分满足了这些员工被尊重乃至能给别人带来快乐的自我实现的需要。
2.2双因素理论提升员工满意度
双因素理论启示我们在现代管理中要通过保健因素消除员工的不满，并且用激励因素让员工更加热情积极地工作。海底捞为员工的个人生活、工作环境以及人际关系都做出了很多的努力。相比餐饮业大都员工，海底捞员工有非常优越的管理层规定：所有员工必须住在有空调的两居室、三居室，不能是地下室，距离店铺的路程步行不得超过20 分钟。每天饭桌上基本上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚上9 点提供面包和酸奶作为夜宵。以“家”的理念经营一个群体，是海底捞在保健因素上做的成功突破。
同时在激励因素上，海底捞也做的相当成功。海底捞提供高薪酬使其在在餐饮行业具有相当的竞争力；海底捞给每个店长父母发工资解决了员工后顾之忧；其实行了“员工奖励计划”，使每一位努力工作的员工都可以享受到企业的红利。海底捞采取的内部晋升制度鼓励每一位员工全身心投入，为企业的发展献计献策。工作的本身以及员工们与之契合的公司价值观——服务至上、顾客至上，让员工的优秀服务得到肯定，满足了个人的成就感。
2.3成就激励理论与企业价值观的结合
从成就激励理论的角度来看，海底捞很好的满足了员工的成就需要、权力需要和亲和需要。成就和权力的需要主要体现在公司的创新制度上。海底捞鼓励创新，那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工的建议。创意一旦被采纳，就会以员工的名义来命名。如此一来，对于海底捞的员工来说不但得到了尊重，还获得了空前的成就感和权力感。
海底捞公司的首要目标是，创造一个公平公正的工作环境。公司鼓励员工像大家庭一样工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都满足了员工希望与他人建立亲近和睦关系的需要。可以看出，海底捞是把员工利益放在首位的，为员工树立良好的愿景，在此基础上规划员工和企业的未来。
3、从行为科学理论角度对“富士康式”管理的分析 3.1中高层次需求未得到满足
以80后与90后为代表的新生代农民工与其父母辈相比需求有着新的变化：他们工作的目的不再简单的体现为求生存，而是更加追求事业的发展；他们不仅看重经济报酬，更看重个人工作能力的锻炼与提高；他们更关注自身合法权益，对半军事化的刚性管理方式较为排斥，追求人格尊严与平等；他们不满足于简单的机械性劳动，而是更偏爱于创造性地工作，更加看重个人价值的实现。富士康仅满足员工生理层次即第一层次的需要，而忽视了安全、社交、对人性尊重以及自我实现的需要。
3.2保健与激励因素的双重缺失
富士康只为员工提供基本的食宿，其目的在于提高员工的工作效率，而非出于人性化的考虑，其条件无法与海底捞为员工提供的保健因素相提并论。对于一线员工，即不存在基本的物质激励，更不存在精神激励。管理者在制定和执行制度时，也从未将如何激发员工的积极性考虑在内。
3.3成就激励理论三种需要均未得到满足
在富士康，员工们除了要承受高指标的产量要求外，还需要面对不断调高的指标所带来的强大压力，如果管理者认为员工每天的完成情况是100%，就会认为员工的效率还有提升的空间，于是提高工作产量指标，而员工只能被动接受，并尽全力完成指标。不断提高产量指标，不断突破人的效率极限，使得一线员工似乎永远也达不到所要求的目标，员工顶着巨大的压力进行着类似于机械的劳动，毫无成就感可言。
在富士康，当遇到客户质量投诉，整个管理层包括线长、组长、课长、品保等都要向经理做集体检讨，被自己的上级辱骂，回头就只能将火气撒到下级身上，这样逐级向下传递，使得富士康沦陷到一种野蛮的漩涡中，人变得非常暴躁、易怒、没有人情味可言，最后的责任全部归结到一线员工的身上，他们受他人控制，甚至无法控制自己的处境和情绪，“权力”在他们身上更无从谈起。
在富士康，员工和他们的班长、组长之间，只有按照制度执行各项工作标准和严格审查的工作关系，缺乏基本的人际沟通。有媒体曾经披露，富士康的一个宿舍里面十几个人相互之间连姓名都不知道。人际沟通的缺乏必然会导致员工孤独感、失落感和无助感的产生。亲和需要也未得到满足。
四、“人本管理”思想对富士康的启示
1、实行“人本管理”的途径
1.1依靠人——建立全新的人本管理理念
传统管理往往把生产效率和利润作为中心，这种“以事为中心”的价值观，往往忽略人的因素。当代企业的价值观逐渐发生了转变，企业的发展归根到底取决于人，都应以人为中心。管理者们应该意识到，人是更重要的资源，是第一资源。因为人是生产力中最活跃的因素，人的能动性发挥得如何，不仅直接关系到生产力水平的提高，而且关系到现代科技的发展。富士康简单地把员工视为机械，才导致悲剧的接连发生。现代企业管理者只有建立起一种全新的人本理念，才能真正做到“以人为本”。唯此才能充分调动和发挥企业中人的积极性、创造性，为企业的发展提供根本保证。
1.2尊重人——关注员工，实现人情化管理
企业中，无论管理者或是员工，都是具有独立人格的人，都应该享有人的尊严和人的权利。尊重人就要充分关注员工的个性、思想及情感，变革过去粗暴的管理手段，采用充满“人情味”的管理方法。企业中的员工只有受到充分尊重时，才会自觉自愿地为组织服务。
管理者应弱化组织中已存的等级观念，尽量缩小与员工之间的心理距离。从内心学会尊重员工，深入员工当中，了解他们的需要，为他们在工作上提供指导、支持，在生活上给予及时的关心和帮助。
1.3信任人——设计人性化的管理制度，充分授权
信任是很多管理问题产生的根源。因为缺乏信任任何激励措施和机制都不会有效发挥作用。在现代企业管理中大多隐含着一个基本的假设，假设人“性本恶”，认为人们的行为需要受控。正是在这一前提下，直接导致了不信任的产生，并且随之而来的是更加严密的制度约束、监控考核。长此以往，只会造成管理者和员工互相抱怨，成为现代企业管理无法开解的结。制度和考核的最终目的不是把人管死，而是要发挥人的作用。过多的制度、考核，往往会束缚员工的思想和行动，妨碍员工主动性、积极性的发挥，更而影响组织的活力。因此，制度以及考核的设计应该引进了许多先进的理念，尽可能考虑员工的情感和需要，设计出更加柔性的管理制度。
信任人，还需要管理者能做到大胆放权。多数管理者只相信自己，经常干涉员工的工作，特别是一遇到紧张或者棘手的问题，就变得独断专行，时间长了，企业就会丧失生机和活力。杰克·韦尔奇就曾指出：领导管得少，才能管得好。这种信任员工、充分授权的管理真谛，势必会帮助我国现代企业走出人本管理的困境。
1.4激励人——建立健全有效的激励机制
长期从事单调、枯燥的工作，既不利于员工的全面发展，更可能导致员工产生消极懈怠情绪，丧失工作的积极性。管理过程当中一方面要尽量根据员工的能力及兴趣来安排工作，另一方面又要尽量使工作丰富化，并且具有一定挑战性，同时还要考虑到如何让员工尽可能多地参与企业的经营管理活动中。这样既能使员工得到多方面的锻炼，培养全面发展的高素质员工，又能有效地提高员工的工作积极性、创造性。在建设激励机制时，应坚持物质激励和精神激励相结合，二者缺一不可。为了规范员工的行为，调动员工的积极性，管理者应该灵活运用正、负激励手段,使二者互为补充。在长期的管理实践中，管理者们发现，虽然奖励和惩罚都是激励措施中不可缺少的手段，但运用时，要注意有所偏重，切不可同等对待。明智的管理者，应坚持奖励为主，适度惩罚为辅的原则。这就要求管理者，善于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转化为积极因素。
2、“人本管理”在改善富士康员工关系中的应用
富士康在处理员工关系时，不仅要遵循管理与被管理、服从与被服从关系的准则，更要遵循人与人间平等沟通、真正交流、和谐相处的准成，结合富士康的实际情况，借鉴海底捞的成功先例，富士康具体在改善员工关系中应该做好以下几点： 树立先进的员工管理理念。改变“以事为中心”的管理观念，树立“人本管理”理念。员工管理的核心是企业与员工的沟通管理，这种沟通应更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段。
提供合理的工资待遇及足够的休息时间。保证员工的合理工资待遇，应依据当地的生活水平以及同行业标准来确定，做到“多劳多得”，不能出现工资过低而使员工产生不满情绪的情况。不应是员工一直处在身体极度疲惫和精神高度紧张的状态中，让员工在体力上、精神上有张有弛。
设计多样的工作内容，提供相对自由的发展空间。对于在流水线作业的员工，应避免一直重复同一动作，可将某一段流水线设置成一个班组，班组的人可以定期在内部轮换工作岗位。同时，对于员工的岗位调整、离职不要有太多的限制，确保员工的求职自由。员工的升职应该有明确的标准，避免不公平现象发生。对员工贡献及时肯定，增强成就感。让员工在工作过程中充分认识到自己的重要性，及别人对于他的工作贡献的肯定，让员工知道自己没有被忽略而受到关注，这会增强员工的信心并让其工作劲头更足。
加强人性化管理，增加员工间沟通与交流。尝试设置公共休息区域，让员工在工作之余有交流的空间；建立公司内部网络和论坛，给员工交流的平台；利用休息时间组织员工交友联谊活动，让同事间加深交流、结交朋友的机会，提高员工之间互动，让其有一个集体似家的感觉。管理层也应该给予员工充分的尊重，与他们在人格上平等。
五、总结
通过对比海底捞与富士康的人员管理理念，可以看到“人本管理”对当今员工管理的重要性。海底捞在人员管理上的成功，无疑给以富士康为代表的国内一些矛盾丛生、举步维艰的“血汗工厂”一些可贵的启示：通过实施“人本管理”提高员工满意度与企业发展和创造价值非但不是相生相克的，反而是相辅相成、相互促进的。和谐的员工关系是企业一项非常关键的战略资产，虽然忽略员工去片面追求生产效率，在短期内可以获得一定的收益，但员工无法与公司形成长期的心理契约，流动率高，必将影响到企业的长期发展。因此, 为了更好地适应生产力的发展和社会需要, 企业必须采取积极、主动的姿态, 切实落实“人本管理”理念。参考文献