从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”（共6篇）

篇1：从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

一、研究背景

1、海底捞基本情况概述

海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安等全国15个城市拥有60余家直营店。截止2011年底，净资产达到7.25亿元，营业收入20亿元，净利润2.92亿元。自公司1994年成立以来，海底捞就以服务更胜过美味而成为关注的焦点。如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象，也成为包括百盛在内的各大知名餐饮企业竞相模仿和学习的对象。

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。其服务员自身的积极状态也获得了消费者的肯定。

2、富士康基本情况概述

富士康科技集团为台湾知名企业家郭台铭创办，自决定进军代工行业之时就制定了只做代工、不做品牌的战略,这也是富士康乃至很多代工企业迅速发展壮大的关键性因素之一。创立于1974年的富士康科技集团顶着许多炫目的光环：全球最大电子产业专业制造商；世界500强企业；中国大陆年度出口额最大的企业„„ 然而大部分人熟知富士康却不是因为它过人的业绩，就是这样一家业绩突出的巨无霸企业，2010却接连发生了十多起员工跳楼自杀事件。当事件渐渐平息，2013年4月24日到27日仅4天内，郑州富士康又发生两名员工跳楼事件，当场身亡；5月14日，富士康集团郑州园区一男性职工在该园区外的住处跳楼身亡。富士康集团再次被推上舆论的风口浪尖，成为了社会各方关注、热议的焦点。

二、海底捞的“人本管理”与“富士康式”管理

1、“人本管理”的定义及基本思想

“人本管理”就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。

“人本管理”的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，这是“人本管理”区别于“以事为中心管理”的最大区别；人才才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位；人本管理是全员参与管理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理；人本管理倡导根据人的思想和行为规律而建立行之有效的激励机制；通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变；人本管理成功的标志，是组织目标与员工个人目标都能得以实现。

2、海底捞的用人智慧

被人们津津乐道的除了海底捞极致的“人性化”服务，还有海底捞在员工管理上的精妙之处。良好的服务都是由优秀的员工提供的，海底捞公司每位员工之所以竭尽所能地为每位顾客提供最周到、热情的服务，是与海底捞公司长期以来对员工实行的“人本管理”分不开的。

2.1优厚的工资及福利待遇

从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年度全国城镇单位在岗职工平均工资为41799元。住宿和餐饮业为27486 元，仅为全国平均工资的65.76%。而在海底捞，服务员的月工资平均1650元，再加上其他的福利，高达3100元。海底捞有5000 名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均值。给员工以强烈的归属感的不仅在此，更在于海底捞良好的福利待遇。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。

2.2良性的晋升渠道

海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞的所有干部都是从最基层服务员培养起来的。每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也注意普通员工的激励。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。

2.3宽松的工作环境

海底捞的员工享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只要口头说明即可。另外，海底捞还鼓励创新。在海底捞，那些被人们广为称道的小细节其实都是员工提出的建议。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，也允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞总部每月以店为单位进行创意统计，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。

2.4企业与员工的共同目标

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞之所以这么做，正是基于对员工的责任。海底捞把“维护员工的利益”这个目标放在了首位，先为员工树立良好的愿景，而后在此基础上规划企业的未来。实际上，员工在实现自己的价值的同时，企业的目标也在一步步实现。

3、海底捞与富士康的共同点

海底捞与富士康虽然分属于不同的行业，两个企业的发展境遇以及在大众心中的企业形象也不尽相同，但两者间仍存在许多可以比较的共同之处：

3.1均属于劳动密集型企业。

劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。在海底捞，摘菜、服务、洗碗、配菜、传菜每一个环节都需要依赖大量的人力来完成；富士康属于代工制造企业，由客户提供的订单，通过员工操作相应的生产设备，通过人长时间的重复劳动来完成巨大的订单产量。因此，海底捞与富士康均属于劳动密集型企业。

3.2工作高强度、单调枯燥，技术含量不高。

海底捞的服务员通常每天工作8-10小时，由于生意火爆，除了上厕所和吃饭，基本没有休息的时间，并且所有的时间都是站着的。不仅工作强度大，工作通常也是枯燥无味的，服务员的工作就是给客人点菜上菜，传菜员的工作就是在后厨和餐桌之间一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能满足络绎不绝的用餐需求，换毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌为客人更换毛巾，平均每个客人一餐下来至少会更换三次。

富士康的工作强度更超出了常人的想象，富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、枯燥、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。

3.3一线员工为“新生代农民工”群体

海底捞的服务员和富士康的一线工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代农民工为了追求更好的生活进入城市打工,与老一辈农民工不同，这一代农民工在其成长过程中受到父母和祖父母两辈人的关爱，同时承载着两辈人的期望。他们也是有梦想的一代，他们有着强烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城乡二元体制的存在，对他们形成制度性的排斥，处处体会到社会的歧视、生活的艰难、制度的不公。这些都与他们融入城市的意愿形成巨大的反差。由于他们没有独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧，如果不能够快速地融入群体生活，及时排解消极情绪,就很有可能会产生极端想法。但同时，他们的学历主要是高中毕业,具备较强的学习能力和适应能力，能够很快地适应公司的工作，对工作具有较高的热情。

4、“富士康式”管理模式下员工管理的现状及问题

同属于劳动密集型企业，每天的工作都是高强度又枯燥乏味的，同样来自新生代农民工群体，海底捞与富士康却走向了两个极端。海底捞的员工有着很高的工作满意度，而富士康的员工却频频出现跳楼自杀的极端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。

4.1“以事为中心”的人员管理理念和方法

在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产、为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。

4.2军事化管理，缺乏人文关怀

行伍出身的郭台铭强调纪律、执行力的工作作风被渗透到整个公司文化之中。虽然严苛的管理制度效率极高，但内部环境无形中产生的高压使得员工不堪重负。

富士康底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性强的高强度劳动。富士康员工普遍认为，他们就像是“被植入了电脑芯片的人”，每天接受同一种指令，到固定的地方吃饭、上班、睡觉。工作感觉就像是一台机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。在富士康的生产车间里，员工不得与他人交谈、喧哗，甚至连吃饭、上洗手间都有严格的时间限制，一旦有人违反纪律和规定，即被处罚。此外，保安人员也会监管员工的违纪违规行为，做法粗暴、严酷。富士康在工作上施加的高强度劳动及采用严格的军事化管理方式，无疑给员工造成了过多的心理压力。

4.3企业精神缺乏公平性，员工权益无充分保障

富士康每个员工几乎每月的加班时间都会超过100小时，最多的月份高达140小时，远远超过劳动法的有关规定。富士康的正常工资很低，普通生产线工人的基本工资刚刚达到深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持日常的基本生活就比较困难了，所以很多急于养家糊口的工人们“被自愿”超时加班。员工除基本工资外的额外收入都是与奖惩严格挂钩的，劳动时间长，并不意味着收入一定增加。员工往往牺牲了休息休假的权利却得不到相应的补偿和回报。“同工不同酬”也成为不少员工“控诉”富士康管理的主要原因。富士康的高级管理层大部分是“台干”，普通员工与这些“台干”之间很难沟通。很多协理、专理级的“台干”都是按年薪计酬，他们的收入水平是普通员工不敢想象的。富士康厂区内还设有“台干”的专用通道，而另一侧则是大陆员工的通道，这样的做法造成了地位上的悬殊，深深地打击了员工的自尊心。富士康本身对员工欠缺及时、适当的感情慰藉和解压，再加上这种由“两部制”（台湾管理人员与内地管理人员分别实行不同的考核体系）管理模式构成的企业文化，最终导致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企业日趋保守。

三、行为科学管理思想在“人本管理”中的体现与运用

1、行为科学理论综述

马斯洛提出需求层次理论，即人有五种基本需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现的需要。这五种需要从低到高，按层次递升，某层得到满足，即可向更高一层发展。

赫兹伯格1966年提出双因素理论，理论指出影响员工情绪的因素有两种，一是使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的称为激励因素，二是会使员工感到不满的，属于工作环境或工作关系方面的保健因素。保健因素不能直接起激励职工的作用，当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的后果，而只是处于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生职工满意的积极效果。

戴维·麦克利兰1966年提出成就激励理论，指出人有三种基本需要:成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是争取成功、希望做的最好的需要。权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要是希望与他人建立亲近而和睦的人际关系的需要。

2、行为科学理论在海底捞员工管理中的应用 2.1 马斯洛需求层次理论关注员工个人心理需要

海底捞在满足员工生理需求、安全需求上做比一般企业要好。海底捞为员工租正规小区的宿舍，并且配套一切生活设施，有专人打扫卫生洗衣服，确保员工住的舒服。良好的住宿环境和生活条件更好的满足了员工心里的安定感及归属感。海底捞营造了一种“家”的氛围，海底捞创始人张勇说过：“人心是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”海底捞在四川简阳建了一座寄宿学校，海底捞员工的孩子可以再那里读书。海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作并提供补贴房，欢迎员工推荐老乡加入团体，进而增强了群体之间的融洽关系，满足了员工的社会需要。从更高的层次来讲，海底捞对员工尊重和自我实现的需要是其突出的优势。服务员多是农村长大背井离乡的人，他们家境不好，读书不多，见识不广，被人歧视，但是海底捞注意到，真正想要他们被尊重，必须让他们发自内心的愿意干这份工作，他们提供最优质的服务，与公司的价值观相契合的时候，顾客自然会喜欢他们，并由衷的尊重他们。员工对店长和领班以“哥”“姐”相称，老板从不把自己当老板，融洽的家庭般的气氛，处处都显示出对人的尊重，让那些农村出身、处在社会底层的员工得到了尊严。体面的住房，优质的福利，无微不至的照顾，对员工情绪的照顾充分满足了这些员工被尊重乃至能给别人带来快乐的自我实现的需要。

2.2双因素理论提升员工满意度

双因素理论启示我们在现代管理中要通过保健因素消除员工的不满，并且用激励因素让员工更加热情积极地工作。海底捞为员工的个人生活、工作环境以及人际关系都做出了很多的努力。相比餐饮业大都员工，海底捞员工有非常优越的管理层规定：所有员工必须住在有空调的两居室、三居室，不能是地下室，距离店铺的路程步行不得超过20 分钟。每天饭桌上基本上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚上9 点提供面包和酸奶作为夜宵。以“家”的理念经营一个群体，是海底捞在保健因素上做的成功突破。

同时在激励因素上，海底捞也做的相当成功。海底捞提供高薪酬使其在在餐饮行业具有相当的竞争力；海底捞给每个店长父母发工资解决了员工后顾之忧；其实行了“员工奖励计划”，使每一位努力工作的员工都可以享受到企业的红利。海底捞采取的内部晋升制度鼓励每一位员工全身心投入，为企业的发展献计献策。工作的本身以及员工们与之契合的公司价值观——服务至上、顾客至上，让员工的优秀服务得到肯定，满足了个人的成就感。

2.3成就激励理论与企业价值观的结合

从成就激励理论的角度来看，海底捞很好的满足了员工的成就需要、权力需要和亲和需要。成就和权力的需要主要体现在公司的创新制度上。海底捞鼓励创新，那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工的建议。创意一旦被采纳，就会以员工的名义来命名。如此一来，对于海底捞的员工来说不但得到了尊重，还获得了空前的成就感和权力感。

海底捞公司的首要目标是，创造一个公平公正的工作环境。公司鼓励员工像大家庭一样工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都满足了员工希望与他人建立亲近和睦关系的需要。可以看出，海底捞是把员工利益放在首位的，为员工树立良好的愿景，在此基础上规划员工和企业的未来。

3、从行为科学理论角度对“富士康式”管理的分析 3.1中高层次需求未得到满足

以80后与90后为代表的新生代农民工与其父母辈相比需求有着新的变化：他们工作的目的不再简单的体现为求生存，而是更加追求事业的发展；他们不仅看重经济报酬，更看重个人工作能力的锻炼与提高；他们更关注自身合法权益，对半军事化的刚性管理方式较为排斥，追求人格尊严与平等；他们不满足于简单的机械性劳动，而是更偏爱于创造性地工作，更加看重个人价值的实现。富士康仅满足员工生理层次即第一层次的需要，而忽视了安全、社交、对人性尊重以及自我实现的需要。

3.2保健与激励因素的双重缺失

富士康只为员工提供基本的食宿，其目的在于提高员工的工作效率，而非出于人性化的考虑，其条件无法与海底捞为员工提供的保健因素相提并论。对于一线员工，即不存在基本的物质激励，更不存在精神激励。管理者在制定和执行制度时，也从未将如何激发员工的积极性考虑在内。

3.3成就激励理论三种需要均未得到满足

在富士康，员工们除了要承受高指标的产量要求外，还需要面对不断调高的指标所带来的强大压力，如果管理者认为员工每天的完成情况是100%，就会认为员工的效率还有提升的空间，于是提高工作产量指标，而员工只能被动接受，并尽全力完成指标。不断提高产量指标，不断突破人的效率极限，使得一线员工似乎永远也达不到所要求的目标，员工顶着巨大的压力进行着类似于机械的劳动，毫无成就感可言。

在富士康，当遇到客户质量投诉，整个管理层包括线长、组长、课长、品保等都要向经理做集体检讨，被自己的上级辱骂，回头就只能将火气撒到下级身上，这样逐级向下传递，使得富士康沦陷到一种野蛮的漩涡中，人变得非常暴躁、易怒、没有人情味可言，最后的责任全部归结到一线员工的身上，他们受他人控制，甚至无法控制自己的处境和情绪，“权力”在他们身上更无从谈起。

在富士康，员工和他们的班长、组长之间，只有按照制度执行各项工作标准和严格审查的工作关系，缺乏基本的人际沟通。有媒体曾经披露，富士康的一个宿舍里面十几个人相互之间连姓名都不知道。人际沟通的缺乏必然会导致员工孤独感、失落感和无助感的产生。亲和需要也未得到满足。

四、“人本管理”思想对富士康的启示

1、实行“人本管理”的途径

1.1依靠人——建立全新的人本管理理念

传统管理往往把生产效率和利润作为中心，这种“以事为中心”的价值观，往往忽略人的因素。当代企业的价值观逐渐发生了转变，企业的发展归根到底取决于人，都应以人为中心。管理者们应该意识到，人是更重要的资源，是第一资源。因为人是生产力中最活跃的因素，人的能动性发挥得如何，不仅直接关系到生产力水平的提高，而且关系到现代科技的发展。富士康简单地把员工视为机械，才导致悲剧的接连发生。现代企业管理者只有建立起一种全新的人本理念，才能真正做到“以人为本”。唯此才能充分调动和发挥企业中人的积极性、创造性，为企业的发展提供根本保证。

1.2尊重人——关注员工，实现人情化管理

企业中，无论管理者或是员工，都是具有独立人格的人，都应该享有人的尊严和人的权利。尊重人就要充分关注员工的个性、思想及情感，变革过去粗暴的管理手段，采用充满“人情味”的管理方法。企业中的员工只有受到充分尊重时，才会自觉自愿地为组织服务。

管理者应弱化组织中已存的等级观念，尽量缩小与员工之间的心理距离。从内心学会尊重员工，深入员工当中，了解他们的需要，为他们在工作上提供指导、支持，在生活上给予及时的关心和帮助。

1.3信任人——设计人性化的管理制度，充分授权

信任是很多管理问题产生的根源。因为缺乏信任任何激励措施和机制都不会有效发挥作用。在现代企业管理中大多隐含着一个基本的假设，假设人“性本恶”，认为人们的行为需要受控。正是在这一前提下，直接导致了不信任的产生，并且随之而来的是更加严密的制度约束、监控考核。长此以往，只会造成管理者和员工互相抱怨，成为现代企业管理无法开解的结。制度和考核的最终目的不是把人管死，而是要发挥人的作用。过多的制度、考核，往往会束缚员工的思想和行动，妨碍员工主动性、积极性的发挥，更而影响组织的活力。因此，制度以及考核的设计应该引进了许多先进的理念，尽可能考虑员工的情感和需要，设计出更加柔性的管理制度。

信任人，还需要管理者能做到大胆放权。多数管理者只相信自己，经常干涉员工的工作，特别是一遇到紧张或者棘手的问题，就变得独断专行，时间长了，企业就会丧失生机和活力。杰克·韦尔奇就曾指出：领导管得少，才能管得好。这种信任员工、充分授权的管理真谛，势必会帮助我国现代企业走出人本管理的困境。

1.4激励人——建立健全有效的激励机制

长期从事单调、枯燥的工作，既不利于员工的全面发展，更可能导致员工产生消极懈怠情绪，丧失工作的积极性。管理过程当中一方面要尽量根据员工的能力及兴趣来安排工作，另一方面又要尽量使工作丰富化，并且具有一定挑战性，同时还要考虑到如何让员工尽可能多地参与企业的经营管理活动中。这样既能使员工得到多方面的锻炼，培养全面发展的高素质员工，又能有效地提高员工的工作积极性、创造性。在建设激励机制时，应坚持物质激励和精神激励相结合，二者缺一不可。为了规范员工的行为，调动员工的积极性，管理者应该灵活运用正、负激励手段,使二者互为补充。在长期的管理实践中，管理者们发现，虽然奖励和惩罚都是激励措施中不可缺少的手段，但运用时，要注意有所偏重，切不可同等对待。明智的管理者，应坚持奖励为主，适度惩罚为辅的原则。这就要求管理者，善于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转化为积极因素。

2、“人本管理”在改善富士康员工关系中的应用

富士康在处理员工关系时，不仅要遵循管理与被管理、服从与被服从关系的准则，更要遵循人与人间平等沟通、真正交流、和谐相处的准成，结合富士康的实际情况，借鉴海底捞的成功先例，富士康具体在改善员工关系中应该做好以下几点： 树立先进的员工管理理念。改变“以事为中心”的管理观念，树立“人本管理”理念。员工管理的核心是企业与员工的沟通管理，这种沟通应更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段。

提供合理的工资待遇及足够的休息时间。保证员工的合理工资待遇，应依据当地的生活水平以及同行业标准来确定，做到“多劳多得”，不能出现工资过低而使员工产生不满情绪的情况。不应是员工一直处在身体极度疲惫和精神高度紧张的状态中，让员工在体力上、精神上有张有弛。

设计多样的工作内容，提供相对自由的发展空间。对于在流水线作业的员工，应避免一直重复同一动作，可将某一段流水线设置成一个班组，班组的人可以定期在内部轮换工作岗位。同时，对于员工的岗位调整、离职不要有太多的限制，确保员工的求职自由。员工的升职应该有明确的标准，避免不公平现象发生。对员工贡献及时肯定，增强成就感。让员工在工作过程中充分认识到自己的重要性，及别人对于他的工作贡献的肯定，让员工知道自己没有被忽略而受到关注，这会增强员工的信心并让其工作劲头更足。

加强人性化管理，增加员工间沟通与交流。尝试设置公共休息区域，让员工在工作之余有交流的空间；建立公司内部网络和论坛，给员工交流的平台；利用休息时间组织员工交友联谊活动，让同事间加深交流、结交朋友的机会，提高员工之间互动，让其有一个集体似家的感觉。管理层也应该给予员工充分的尊重，与他们在人格上平等。

五、总结

通过对比海底捞与富士康的人员管理理念，可以看到“人本管理”对当今员工管理的重要性。海底捞在人员管理上的成功，无疑给以富士康为代表的国内一些矛盾丛生、举步维艰的“血汗工厂”一些可贵的启示：通过实施“人本管理”提高员工满意度与企业发展和创造价值非但不是相生相克的，反而是相辅相成、相互促进的。和谐的员工关系是企业一项非常关键的战略资产，虽然忽略员工去片面追求生产效率，在短期内可以获得一定的收益，但员工无法与公司形成长期的心理契约，流动率高，必将影响到企业的长期发展。因此, 为了更好地适应生产力的发展和社会需要, 企业必须采取积极、主动的姿态, 切实落实“人本管理”理念。参考文献

1)樊东光.西方管理思想科学性的历史发展及其启示[D].长春: 吉林大学,2010:32-38.2)黄鹰.海底捞你学不会[M].北京:中信出版社,2011.3)鲁保才.浅谈富士康管理模式[EB/OL].[2011-02-10].http://wenku.baidu.com/view/ 52***92e4536f601.html.4)李伊,易守宽.浅谈现代企业的劳资关系:从富士康说起[J].云南财经大学学报:社会科学版,2010(06):113-114.5)兰邦华.人本管理:以人为本的管理艺术[M]．广州: 广东经济出版社，2000． 6)刘志毅.与机器相伴的青春和命运[N］.南方周末,2010-05-22(05)． 7)刘芸.如何实现员工满意与企业绩效的双赢[J].经济师，2004(06).8)孙星.对员工满意度及其提高途径的探讨[J].科学与管理,2007(06).9)斯蒂芬·P·罗宾斯,玛丽·库尔特.孙健敏译.管理学（第9版）[M].北京:中国人民大学出版社,2008.10)Stephen P．Robbins and Timothy A．Judge．组织行为学[M].北京：人民大学出版社，2008． 11)吴维库,富萍萍,刘军.以人为本的真正内涵是以人价值观为本[J].清华大学学报(哲学社会科学版),2003(01).12)许传淇．如何构建和谐劳资关系[J]．企业管理,2010(06)． 13)杨枝灵.满意的员工创造满意的客户[J].话题时评,2010.14)赵岳洋.海底捞金牌服务背后的秘密[J].管理新思维,2009(06).

篇2：从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

组织文化，是指组织内部人员共同的价值观和行为准则，具体的说是组织内部成员做事的方式，如何对待彼此。组织文化分为浓厚的组织文化和弱组织文化，浓厚的组织文化对员工有着强烈的影响力，会得到员工的强烈支持执行以及广泛共享。

以海底捞为例子，海底捞17年前只是一家普通的川味火锅店，如今在全国13个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。拥有员工14000多人。

在海底捞等候就餐的人和正在就餐的人一样多。为了在海底捞吃上火锅，消费者愿意等一两个小时，并且不会有怨言。因为在等待的过程也是享受的过程。这一点，是海底捞的特色。海底捞设有美甲区、擦鞋区、免费上网去、游乐园区、等候区，等候的顾客可以在等待就餐的同时放松娱乐下。不仅如此，顾客对海底捞的服务员也赞不绝口，充满激情、阳光、活力四射，提供的服务贴心、放心、舒心。真正落实“顾客就是上帝”的理念。注重消费者的满意度，尽可能地给顾客提供最优质的服务。使得顾客心甘情愿地去消费。

一家店面，不管名气有多大，装潢有多精致，顾客从进店到离店接触做多的是服务员。海底捞深谙这一点，因而对待员工也很是上心。海底捞的管理理念是“双手创造劳动”。海底捞充分尊重每个员工，设身处地地为员工着想。例如，员工宿舍有保洁阿姨，宿舍24小时有热水供应。员工的满意度得到了很好地满足，让大家有种归属感，觉得海底捞有家的感觉。正如作家铁鹰曾说的“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗，而人不仅要爱要敬还要尊重。怎样叫尊重，就是信任！权利可以放心的让你使;事情可以放心的让你办。在海底捞，每个员工都是海底捞的主人，以基层员工为例，只要员工觉得有理由，有必要，就有权为顾客免费的加一个菜或免一个菜甚至免一餐的权力。这样，不仅让员工有物质回报，看到富足的道路；同时，有成就感，看得到未来的方向。

服务至上，顾客至上，不断地提升员工的价值感，是海底捞一贯秉承和坚持的理念。在这一经营理念的影响下，海底捞重新定义了员工和企业的关系，老板和雇员的关系，这也改变了企业和顾客的关系。海底捞浓厚的组织文化，给顾客给员工给企业给社会都创造了很好的效益。

IBM前CEO沃森曾这样说过“就经营业绩来说，企业的经营思想，企业的精神和企业的目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策要重要的多。”

篇3：从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

改制是我国经济社会高速可持续发展中的一项重大课题。

我国的改革从1978年开始, 从小范围企业试点逐步向全国范围内铺面展开, 从集体企业改制逐步深入到大型国企并开始拓展到事业单位及公务员制度。改革在范围上不断扩大, 在形式上不断深化, 涉及调整的行业、职业、人员以及各项制度越来越广泛, 或多或少地冲击着我们每个人的心理承受力。它影响着个体价值取向的改变, 同时也给我们施加着从业压力。

组织内部的变革不仅是组织结构或机构的变化, 也包括组织功能、技术设备、组织管理、组织成员的思想和心理变革。无论是在哪种组织中, 面对改制, 有人迅速调整好心态, 攀上了事业的又一个高峰;有人无所适从, 逃避现实, 放弃自己的职业追求;也有人不堪压力, 焦虑异常, 反对改革。我们改的是制度, 但实质上冲击的是人, 每个个体的素质与改制都是相互作用的。改制的目的是发展, 而发展的根本在于人, 个体对企业的推动力不容忽视。

在越来越激烈的市场竞争中, 改组、变革等已成为企业管理中的固定内容。这些变革涉及到组织性质的改变、运营体制的改变、人事制度的变革等, 大规模的裁减工作职位、岗位设置的细化和工作要求的高标准冲击着员工的心理承受力和适应力, 也成为员工心理压力过大和产生焦虑情绪的一个重要源泉。企业改制时, 要充分考虑员工的心理承受力, 循序渐进, 有的放矢, 了解员工心理的状态有助于分类对待, 分层调整, 分人设计职业生涯的发展。

人本管理也称以人为本的管理, 就是在管理中从人性出发来分析问题, 以人性为中心, 按人性的基本状态来进行管理的一种管理方式。这一观点的理论基础来源于梅奥 (George Elton Myao) 的人际关系理论, 强调管理为人服务, 要提高员工的工作满意度, 让员工参与管理是有效管理的关键。人本管理的主要方式有情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。人本管理注重发挥员工的自主性和积极性, 使员工的主人翁意识得以实现, 特别是在企业改制时期, 采用人本管理的方式和手段, 能够有效提高改制政策的亲和力和效果。

员工满意度是指员工通过对企业可感知的效果与自己期望值相比较后形成的感觉状态。它既体现了员工的满意程度, 也反映企业满足员工需求的实际效果。员工满意度是增强企业凝聚力、激发员工潜能、提高企业竞争力的有效手段, 也是影响企业生产效率的关键。随着企业国际化进程的加快, 知识经济的到来, 以及人力资本在企业总资本中的比重加大, 企业必须重视员工满意度这一人性化的管理手段。

改制影响工作满意度的主要因素

近年, 我们选取了新疆乌鲁木齐地区、克拉玛依地区正在或者已经完成改制的六家企业作为研究生毕业论文课题, 在浙江大学导师的帮助下, 对这些企业管理岗位、专业技术岗位和操作岗位的250名员工采用《改制单位员工心理状态调查问卷》和《改制单位员工对管理过程态度的调查问卷》, 辅以随机访谈, 从工作满意度、改制适应度和成就心向等三个方面, 对改制企业员工的心理状态做了测查, 并对改制中沟通、参与与制度公平性、政策与职业的变化性和管理与分配制度的明确性三个方面进行了态度测量。力求探讨改制对员工工作满意度的影响, 帮助企业制定改制策略, 提高改制效率, 促进企业更快更好地发展。

在随机访谈和开放式问答中, 许多员工表示对改制的不理解和担忧, 集中指向未来经济效益的发展和岗位的稳定性。在本次问卷调查中, 115人对开放式问题“在单位改制过程中, 您最担心的是什么事?”做了回答, 其中78人表示担心失去工作岗位, 占总数的67.8%;有25人表示为组织的前途担忧, 害怕由于改制不利而导致企业倒闭, 占总数的21.7%;另外有12人担心由于改制不利或人为的原因造成员工经济利益受损, 占总数的10.4%。我们可以看出, 由于改制的政策、技术、结构等方面的协调出现问题, 可能造成员工形成以失业、下岗、经济效益下降等为主要因素的焦虑反应。

调查发现, “自我实现”、“人际关系”、“管理态度”、“经济变化”、“岗位变化”这五个因素对改制企业员工工作满意度产生较大的影响。“人本管理效应”的四个因素“沟通效应”、“参与效应”、“制度效应”、“人性化”也受到较强烈的关注。企业改制期间, 由于人本管理措施上的失误, 造成员工对改制不理解和不适应而产生的工作不满意, 会在工作中引发一系列的反应。员工为逃避压力可能利用各种手段离职, 在我们调查的企业中, 少者约有20人买断和辞职, 多者可达近百人利用调动、买断、内退而离开;另有些人采用怠工、请假的方式;还有人采用人际战略, 拉拢一部分人传播小道消息, 造成企业内部人际关系紧张;时而发生的哭诉、争吵影响了正常的工作秩序。这一系列的反应都会影响企业的成长和发展, 造成企业经济效益下降, 这不仅违背了改制的初衷, 也损伤了企业利益、个人利益和有关人的身心健康。

工作满意度的差异性分析

企业改制过程中不可避免要涉及到岗位的调整、增减等敏感问题。我们希望了解, 在这种特殊状态下男性与女性的心理状态差异。调查发现, 总体情况是在企业改制过程中男性的满意度水平普遍低于女性, 尤其是在人际关系和管理制度问题上, 男性表现出更多的不满和不适应。

不同岗位的员工由于工作性质和改革深入的程度不同, 对企业的改制心理状态也不一样。我们把调查对象按照当前最新的岗位分类标准归类为:管理岗位、专业技术岗位和操作工人岗位三个群体。调查发现, 操作岗位员工在改制时经济收入差距变化较大, 他们参与管理的积极性也较低, 对企业变革表现出更多的不满。

不同学历的员工对管理制度和经济变化因素存在非常显著的差异, 随学历的降低, 员工的工作满意度也随之降低。低学历员工在企业改制过程中竞争优势较低, 因此他们更多表现出对改制不满。

改制影响工作满意度的原因分析

1.岗位变化。岗位变化是企业改制时员工最为关心的问题, 也是组织改制要做的一项重要的决策。员工体验到自己岗位的转变, 面对新岗位的要求, 有些人不适应, 有些人感到地位下降, 有些人担心由于岗位调整而带来下岗、待岗, 不满由此而生。结合开放式问题的调查, 我们发现, 岗位问题是组织改制的最敏感问题, 最易产生员工心理焦虑。

因此, 企业在改制前, 应该慎重确定改制是不是真的需要裁员, 如果不需要大幅度裁员, 改制政策的制定之初有必要做好宣传安抚工作, 帮助员工充分了解企业改制的意义, 减少不必要的恐慌和焦虑。

2.经济变化。经济变化也是企业改制面临的大问题, 任何企业都希望通过改制来实现最大的经济效益, 而员工也希望在企业变革中有所收益, 然而改制初期不仅看不到即时的经济收益, 反而比过去工作量增加了, 收入更少了, 这会让人怀疑改制的结果, 从而产生逆反心理, 出于担心而开始盲目抵制改制活动。

企业改制的实施过程中, 应让员工区分个人小利与企业大利的关系, 看清短期利益与长期利益的关系, 让员工理解企业的发展是长期的, 暂时的经济收益不是唯一的目的。

3.自我实现。自我实现也是员工关心的大事, 特别是中青年员工更看重未来的职业生涯。改制过程中, 员工希望自己能有更好的发展前景, 如果改制对员工培训和晋升没有大的举措或措施不能满足员工的需求, 也会使员工心灰意冷、不予赞同。

企业应为员工设计可持续发展的职业生涯, 并让他们体验到成功和希望, 这样可以有效消除因改制而出现的心理焦虑。这些举措在双因素理论中是激励因素, 能够让员工产生满意感。

4.人际关系。人际关系是涉及企业文化氛围的因素。改制不可避免地会进行岗位调整和经济利益分配的调整, 因此而产生的紧张会影响人际关系的和谐。人际关系的不和谐会反馈到改制, 产生对企业的不满情绪。

5.管理态度。管理态度是影响改制实施的重要因素。在问卷调查的开放式问题中, 许多员工对改制政策的实施表示怀疑或不满, 有些员工认为管理者在执行政策时不公平或任人唯亲, 产生焦虑情绪和逆反心理。

企业改制的政策实施和管理方式影响员工心理, 也影响改制的顺利进行, 为此企业改制在政策制定和实施过程中必须公平、公正, 进行必要的公开和沟通, 以保证改制进程和员工的心理健康。

建议

从企业改制的系统模式和激励理论出发, 我们探讨了企业改制中人本管理的四个要素对员工工作满意度的影响, 并对改制中如何协调各种关系, 帮助员工解决情绪不满及顺利推进企业改制进行了分析。结合改制实际, 提出以下建议:

一、加强信息沟通, 提供更多发展空间

建立一套有效的沟通机制。有效的沟通是创造令员工满意环境氛围的先决条件。早在霍桑访谈试验中, 梅奥已注意到亲善的沟通方式, 不仅可以了解到员工的需求, 更可以改善上下级之间的关系, 从而使员工更加自愿地努力工作。现有成功企业的案例表明, 只有良好的沟通, 才能确保员工的认同感和忠诚, 使员工感受到自己是企业的一员, 自己在企业中的价值, 而不只是依令行事的雇员, 这样有利于提高员工的满意度, 并且使他们更好地为企业服务。

改制过程中, 企业应积极探索一些方法来消除员工由于不满情绪而产生的心理阻力。应通过各种形式的宣传、教育, 来转变职工的思想观念, 增强和深化员工的改革意识。为了做好这一步, 组织一方面需要疏通沟通渠道, 防止错误和不良信息的传播。沟通渠道多元化、沟通方式多样化、沟通方向多向化, 建立起立体的网络沟通模式, 保证渠道畅通。这样企业可以更快更好地掌握改制在组织中产生的影响, 以便更好地调整改制政策方针。

同时, 企业应大量提供各种人才的发展空间、提供员工职业生涯的设计、提供员工进修培训的机会。企业改制不可避免地涉及岗位的变化, 经济利益的调整, 但不能让员工有“我将失去工作”的错觉, 应通过改制鼓舞员工的创业积极性, 激励员工为实现企业的最大效益而不断完善和提高自身技能。

二、防止人才流失, 注重内部团结

企业改制所设计的人员流动、经济再分配, 都将给员工带来焦虑和职业压力。面对焦虑和不满情绪, 每个个体都会采取一些克服的方法。例如“回避”, 它是保护自己免陷于灾难情境的一种手段。我们发现, 企业改制过程中, 为了减压许多员工积极寻找各种途径调动, 甚至一些员工出于对政策的误解而买断工龄去自谋职业。又如“替代性反应”, 这是一种克服焦虑的防御反应。一些害怕自己地位、利益改变的员工开始在内部传播小道消息或互相诋毁, 造成组织内部人际关系紧张, 企业凝聚力下降, 领导威信降低, 使企业改制遭遇困难, 来影响企业改制的速度和深度。

企业人才流失和企业内部人际关系失衡, 不但妨害企业通过改制实现最大效益的目的, 反而破坏了现有的和谐, 降低了固有的利益。企业改制时, 在政策出台之前, 应预防小道消息的传播;政策出台之初, 要利用各种正规宣传渠道 (会议、文件、信息反馈问卷等) 大力宣传和解释政策;政策执行过程中, 平等、公平、公开, 同时随时收集资料, 并及时调整政策和解释政策。

三、员工参与是企业改制的常绿灯

“参与管理”是根据Y理论对人性的假设所形成的一种管理理念。参与管理要求企业内的各层级共同讨论本单位的目标, 或作出决策分析。当下属了解和接受这种目标或决策之后, 会产生亲切感和对目标的承诺, 他会“自我指导”和“自我控制”, 为企业的目标效力。参与决策除了对员工有激励作用外, 还可以提高决策的质量和水平。让员工参与有关企业改制的设计和讨论, 提高他们对改制的认同感和责任感。心理学家勒温认为, 参与可以改变态度。员工参与将改变他们对改制的排斥态度。态度对人的思想观念、心理活动和外显行为有着十分重要的影响, 它可以激励人的行动、提高工作效率、提高挫折耐受力。

员工参与管理还可以有效地预防小道消息的传播, 遏制员工间的互相猜忌, 维护企业团结和稳定。参与管理使员工体验到主人翁意识, 减少因自我价值丧失而自暴自弃和离弃组织。美国东方航空公司总裁保尔曼利用参与管理的理论, 有效地对亏损5100万美元的公司进行了改组, 3年就实现了盈利4600万美元。

四、注意个体差异管理

企业的生产是全体员工齐心协力的结果, 而每个员工都有自己独立的个性, 都有不同于他人的思维方式、情感特征、工作方式、精神世界等等。个体的差异是客观存在的, 这种差异也表现为改制过程中满意度的差异, 因此组织改制中进行差异管理是非常必要的。

篇4：从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

关键词：建筑企业 员工 人本化教育 管理

近几年来，随着我国社会经济的不断发展，建筑事业也得到飞速发展。由于建筑施工量较大、工期较长、建筑环境较恶劣，导致员工流动性较大，大多数员工缺乏对企业的认同感。此外，建筑企业不断转型升级，人员结构变化较快，所承受的心理压力逐渐加大，极易产生不良心理情绪，导致在建筑施工中出现各种安全问题。为此，加强建筑企业员工人本化教育及管理具有重要作用。

一、建筑企业员工人本化教育及管理的必要性

1、人本化教育与管理是企业发展的需要。随着市场经济的不断发展，建筑企业发展较快，市场竞争较激烈。对于建筑企业而言，其竞争不仅仅限于建筑质量的竞争，更多的是企业人才及企业文化的竞争。而企业人才、文化与员工的综合素质、价值观、人生观密不可分。为此，对员工实施人本化教育与管理有利于提高员工综合素质，树立正确的价值观及人生观，增强对企业的认同感，最终提高企业凝聚力，促进建筑企业发展。

2、人本化教育与管理是企业改革的需要。任何企业都需要改革，建筑企业也不例外。改革是企业发展的不竭动力，只有加强企业结构调整，重组企业生产流程，才能够使企业更好的发展。而企业在改革过程中将直接影响在职员工的工资待遇，也影响下岗职工的待遇。一旦企业改革，就会相应调整企业中的岗位，将影响到企业中部分员工的利益，员工就会出现不同的心理及情绪问题，进而影响到正常的工作。此外，企业在改革过程中，若不合理安排下岗职工的待遇一系列问题，极易导致员工心理不平衡，甚至出现一些过激行为，影响到企业的正常发展。为此，企业实施人本化教育及管理可有效解决以上问题，消除不良心理情绪。

3、人本化教育与管理是企业文化建设的需要。文化是企业发展的灵魂，是提升企业竞争的保障。然而，员工的文化程度、业务素质、道德素质等都会影响到企业文化的构建。为此，对员工实施人本化教育及管理能够深入把握员工特点，了解员工最新思想动态，及時采取针对性措施，可使员工在工作及生活中形成优秀的企业文化，最终推动企业发展。

二、建筑企业员工人本化教育及管理途径

1、尊重个体差异，注重心理疏导。随着我国建筑企业的快速发展，企业员工的工作压力也日益加大，每天面临艰巨的工作任务，往往导致施工人员在超负荷的条件下施工。在此工作下极易产生精神紧张及其疲惫厌倦的心理，进而影响员工的进一步工作。又因为每一位员工的问题都不同，这就要求在员工教育中应尊重个体差异，因人而异，绝不能“做大锅饭”。只有遵循理解人、教育人及关爱人，才能够做好员工的思想教育工作。（1）应培养员工正确的思维方式，提高员工的自信及自尊；（2）应引导及帮助员工树立正确的人生观及价值观，进而引导员工做好职业规划，追求自己的人生目标；（3）建立心理疏导机制，并成立心理咨询机构，将心理疏导工作落到实处，进而缓解员工心理工作压力。（4）开展丰富的人文活动。由于建筑企业员工在工作中承受到高风险、高难度及高强度的工作压力，若工作之余神经得不到有效放松，那么员工心理防线就会垮掉，进而出现不同心理问题。为此，应开展丰富的文艺活动、娱乐活动及体育活动，通过这些活动能够让员工转移注意力，缓解工作压力，消除内心烦闷感及紧张感，同时也能够为员工的自我展现提供平台。

2、实施人文关怀，解决实际问题。对于建筑企业而言，更应实施人文关怀。（1）应尊重每一位员工，采用平等的态度与员工交流，解决员工实际问题。并充分了解员工思想动态，及时发现问题，给予解决对策，使每一位员工都能够认识到自己在企业中的重要性，提升自尊感，让员工感受到被尊重，进而激发工作热情。（2）做到关心员工。与员工交流的过程中应让员工感觉到关心到自己，并将员工与干部放在同等重要的地位，将生活与工作有效连接起来，尽力成为每一位员工的知心人，想员工所想，急员工所急，为员工排忧解难，让员工融入到企业中。针对员工所提出的需求，若在合理范围内，应最大限度满足。也可通过开展问卷调查、深入到施工现场，了解员工在工作中及生活中的困难，进而提供有效帮助。如：部分员工不熟悉施工工艺，或者不了解施工设备的正确使用，这就需要企业干部加强员工技能培训，提高施工水平。（3）努力帮助员工。对于建筑企业员工而言，不仅帮助员工掌握施工工艺及施工技术等，还应帮助员工树立安全施工及管理意识。

3、重视员工感情，产生认同感。员工情感是做好员工人本化管理的重要内容，同时也是员工思想政治工作的目的。重视员工情感就必须尊重员工，企业领导或干部要经常与员工交流，与员工打成一片，深入员工内部，了解员工生活及工作现状。将员工工作及生活满意度作为企业政工思想工作质量的标准之一，所有思想政治工作应围绕员工而展开，让员工对政治干部产生信赖感，拉近员工与干部之间的距离。在今后工作或生活中遇到问题能够主动向政工干部求教，有任何意见能够向干部汇报，为企业发展出谋划策，对企业产生认同感，共同促进企业的发展。

4、挖掘员工潜力，激发企业活力。建筑企业内每一位员工都有着自己独特的自我意识及自我能力，并拥有依赖性、独立性、进取性的品质。这就要求，企业干部应起到带头及示范作用，并以干部为主体，尊重个性差异，注重个性化发展。应从每一位员工的心理、生理及思想出发，充分挖掘员工存在的潜力，将员工综合素质与企业发展有效结合起来，在和谐发展的企业环境中，使员工潜力得到最大限度发挥，进而激发企业活力。

三、结束语

建筑企业是我国社会经济的重要产业，在促进我国社会经济发展上具有较大作用。要想实现建筑企业的可持续发展，则应加强员工的教育及管理。而人本化教育与管理将人的需求放在首位，使人的价值得到有效发挥。为此，建筑企业可从尊重个体差异、实施人文关怀、重视员工感情及挖掘员工潜力几方面对员工进行教育及管理，进而使员工感受到关怀，对企业产生认同感，增强企业凝聚力，反过来促进企业发展。

参考文献：

[1]贾振泉.创新培训求实效 以人为本强素质[J].中国职工教育，2012，（9）：30-30.

[2]武亚琴.以人为本促进企业和谐[J].中文信息，2013，（5）：110.

篇5：从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

富士康员工自杀事件发生的原因:一是企业的管理制度未体现人文关怀, 严格的“军事化”管理所产生的高压使得员工不堪重负;二是未做好员工初入社会“熔炉”的社会化工作, 使他们对于突如其来的环境剧变, 因不能适应而万念俱灰;三是未有效对员工进行心理干预, 使得员工轻生事件越来越密集地发生。

富士康员工坠楼事件为其他企业敲响了警钟。在“80后”、“90后”新生代员工逐渐占据劳动力主体位置的过程中, 原来适应老辈员工的强制性管理理念和方式已经失效。企业如何顺势而变, 根据新生代员工的特点修订管理制度, 解除员工自杀的“魔咒”?

新生代员工的特点

新生代员工在我国社会经济转型过程中, 由于受西方文化的影响、日益依赖现代通讯手段、生活逐渐富裕, 因此他们与父辈相比, 从思维模式到行为特点都大大不同, 在由家庭、学校走向社会“前台”的过程中, 会出现许多心理问题, 应引起社会更多的关注。

1.自我意识较强

新生代员工自我意识较强, 是在家庭和社会大环境下形成的。新生代员工大多数是独生子女, 索取意识较强, 习惯从自我角度思考问题。由于备受父辈和祖辈的呵护与关爱, 不善于妥协和忍让, 控制情绪的能力不够。加之在网络信息环境下, 受西方观念的影响, 更强调自我。

2.团队合作能力薄弱

新生代员工往往以自我为中心, 缺乏妥协、协调能力, 不善于与他人合作。他们在工作之余与电脑相伴, 通过网络与人交流, 人际交往的时间极少, 大多表现为不愿与他人沟通而“活”在自我的世界。在工作场所经常会发生这样的情况:把工作交给几个新生代员工共同完成, 往往效率很低, 而交给一个人则很快完成。

2.抗逆能力较差

与经历过文化大革命、上山下乡的父辈相比, 新生代未经历过挫折。抗逆能力是人与生俱来的一种能力, 需要环境的激发才能被唤醒。尤其他们面对初入职场种种不适应和压力接踵而来, 会产生四种结果:一是失调, 比如吸毒、犯罪或自杀等;二是自我否定或价值感丧失;三是自我调节以适应环境;四是激发潜能, 增强抗逆能力。富士康员工自杀频繁就是新生代员工对逆境不能自我调节的一种表现。

4.开放的文化观念

随着我国对外开放的深入, 受西方文化、日韩文化的影响, 新生代的观念更加开放。一项针对新生代员工的调查显示, 在“你所阅读的书籍、观看的电影、享受的音乐, 中国与国外的作品各占多少比重”的提问中, 回答是中外比重:书籍为9:1、电影为5:5、音乐为1:9, 足见外来文化的影响。多元文化的冲击、思想的渗透, 使得他们能够更快接受新事物, 追求自我价值和公平对待。

5.知识技术水平较高, 发展潜力较大

新生代员工大多具有较丰富的文化知识和较高的技术水平, 发展潜力也较大, 他们渴望有所成就, 被社会认可。

新生代员工管理方法

管理新生代员工, 批评、强制和打压只能起反面作用, 根据他们的特点制定有针对性的管理措施是关键。

1.制定指导人计划, 完成新生代员工的社会化

指导人计划是一种基于人际互动的“结对子”式的社会化方式, 指导人应为员工提供生活和工作建议, 提供心理上的支持, 促进员工成长, 增强员工对企业的认同感和忠诚度。鉴于新生代员工与老辈员工在各方面的差异, 不应使他们形成向老辈员工靠拢的单方面的社会化, 而要发挥双方相互的影响作用, 把压力转移分散。比如, 通用电气公司采用反指导模式, 指导人辅导新员工, 新员工也可利用自身优势把先进的理念和技术灌输给指导人, 达到共同进步的效果。

保障指导人计划取得效果, 要做到以下几点:

(1) 制定严格的选拔指导人的标准, 定期做好优胜劣汰工作。

(2) 做好指导人与新员工的配对工作。美国全录公司的做法可以借鉴。该公司在网上成立了寻找适合指导人或新员工人选的网站, 想寻找指导人的员工可把自己的背景信息放在网上, 提出对指导人的要求;搜索出合适的指导人后, 通过邮件与其联系, 指导人会拒绝或接受。这样建立的“对子”, 不仅节省了大量时间, 而且双方的满意度较高, 可使辅导取得良好的效果。

(3) 加大支持力度, 把辅导新员工的工作纳入指导人的绩效考核范畴, 辅以大幅度的奖惩。

(4) 指导人、直接上级和人力资源部门要通力合作, 做好新生代员工的社会化工作。一是指导人主要应做好新生代员工的心理辅导、技能传授和职业发展工作。相应的绩效考核指标可设定为:被指导人对指导人的满意度、离职率和绩效, 重点解决指导工作与自身工作时间与精力上的冲突。二是直接上级主要负责与员工沟通并设定目标。相应的绩效考核指标可设定为:员工对领导风格进行评估并打分, 企业据此作为领导者晋升或降职的根据, 重点解决因地位差距造成的沟通障碍。三是人力资源部门主要做好新员工甄选、入职培训和技能培训。相应的绩效考核指标可设定为:新员工培训后的流失率、员工的技能水平, 重点是加大高层管理者对新员工培训的支持力度。

2.适当的心理干预

新生代员工面对陌生环境, 未来的不确定性会带来许多心理问题, 处于不自信、紧张和焦虑状态。如果企业不缓解他们的这种心理, 他们就会产生心理危机, 甚至因看不到出路, 以自杀求解脱。

企业应采取有效的心理干预措施, 缓解乃至消除新生代员工的心理失衡现象, 增强他们自我保护的心理和抗逆力。心理干预应在员工遭受心理挫折或巨大变故时, 及时给予他们适当的心理援助, 使他们尽快摆脱困境。心理干预应在压力管理和员工援助计划两个方面进行。

(1) 实行压力管理的目的, 是新生代员工在面对剧变的环境时, 为他们建立疏通渠道, 排解不良情绪, 以使他们能保持自信、对自我进行客观评价, 作出合理的调整来适应环境。企业实行压力管理要着重在两个方面:一是减少压力源。企业应完善人事制度, 营造支持性的组织气氛, 让员工参与决策, 尤其是与其自身利益相关的决策;营造舒适的工作环境, 丰富工作内容, 减少枯燥感, 提高员工的工作兴趣。二是减少工作压力不良的后果。企业应关心员工的身体健康, 及时排解他们的不良情绪, 如设置放松室、发泄室、茶室, 制定员工健康修改计划和增进健康方案。对于有需求的员工, 企业应聘请心理辅导专家, 通过讲座与单独辅导相结合的方式, 为员工提供帮助。企业还可定期举办减压活动, 如月末酒会、户外旅行等。

(2) EAP (员工援助计划) 也是进行员工心理干预的重要手段。联合国的一项调查资料显示, 全球有20%的人患有心理问题。世界500强企业有90%采用EAP解决员工的心理问题。员工无论是有感情矛盾、生活压力, 还是身体健康问题, 都可请求企业给予EAP援助。EAP在国外企业已普遍应用, 而在我国还处于初步引进阶段。针对新生代员工的心理问题, 企业应加快实施EAP。一是进行定期心理健康状况调查, 在员工新入职三个月、半年关键时期, 对他们进行心理健康调查, 及时发现他们的心理问题, 并予以疏导;每年发放问卷, 了解他们的身体、生活和心理状况。二是开展心理健康知识宣传, 由工会或人力资源部门设立EAP小组, 通过企业网络平台、海报等媒介, 采取小案例、小知识等形式, 为员工提供保持心理健康的援助。三是聘请EAP专业机构举办心理健康讲座, 主要内容包括家庭工作平衡、人际交往、工作压力、情绪控制等。四是提供个性化服务, 如建立心灵健康热线、心理健康咨询室, 直接服务于有需要的员工, 持续跟踪部分个案, 预防员工因严重的心理问题而产生不良事件。

3.实施企业文化再造工程

《孙子兵法》云:“上下同欲者胜。”企业要想达到上下同欲, 必须使员工认同企业, 尤其是企业文化。企业应从物质文化、行为文化和理念文化三方面实施企业文化再造工程。

(1) 物质文化再造。一是工作环境再造。重点是优化工作环境的布局、色彩和灯光的配合, 营造积极情绪氛围。可通过研究小组和全员参与, 设计合理的工作环境。微软公司的人性化工作环境为企业树立了典范:员工不分级别、公平相待, 办公室大小统一并可随意布置, 门上写着员工的名字。二是企业形象再造。塑造体现企业知名度和美誉度的公众形象, 树立独特的市场形象, 如联想公司把产品标识由“LEGEND”改为“LENOVO”, 体现了创新性。

(2) 行为文化再造。一是领导行为方式再造。企业领导者应深入基层, 善于发现员工的优点, 并予以肯定和引导。如英特尔公司强调走动式管理, 总裁每年巡视国内外的所有工厂, 被称为“环球飞行管理者”。二是员工行为方式再造。企业应树立以团队合作与个人负责相结合、尊重差别为基础的理念;充分发挥企业家、管理者和模范人物的行为示范作用、普通员工的典范作用。如SGI公司的团队精神就是让每个员工通力合作, 每项奖励活动或业绩评估, 都把个人能力和团队精神作为评估标准。

篇6：从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

富士康深圳龙华厂的1名25岁男子孙丹勇,因为工厂丢失了一台iphone样品机遭公司环安课调查,他于2009年7月16日凌晨跳楼身亡。其大学同学在网络上贴文称孙丹勇系因受公司环安课长拘禁殴打,不堪压力而跳楼身亡。

及时有效处理,赢得掌声

在事件发生后,富士康第一时间进行了处理。富士康科技集团总裁郭台铭听闻此事后,要求从优做好孙丹勇家属的善后事宜,并请集团工会介入调查。富士康的态度也十分开诚布公,了解事件后,郭台铭口头批示,「人家是农村出来的孩子,家里培养个大学生很不容易,集团要尽全力做好死者家属抚恤工作,从优处理善后事宜。如果发现确有出现员工有失妥当的行为,请集团工会能够第一时间介入调查。同时,要做好家属的心理抚慰工作」。

富士康集团商务长李金明也于7月22日发表5点声明,第一,对孙丹勇自杀事件表达痛心、惋惜,对家属表达歉意。第二,对可能涉及不法人员暂予以解除职务,并交由公安部门进行调查。富士康注意到网络上有许多言论,也欢迎社会舆论来帮助富士康检讨管理上存在的不足;公司也已开始对大家关注的某些问题展开调查。第三,富士康会尽力与死者家属一道做好死者善后事宜。总裁郭台铭已特别交待,集团已经派专人陪护死者家属,善后事宜正积极进行中。第四,检讨富士康内部管理不足,加强对年轻员工精神帮助。第五、开设「心灵之约」交流平台,帮助员工走出精神困惑。

5S原则剖析危机公关

显然,富士康对此次危机的前期处理,得到了大部分人的认同。特别是郭台铭先生的人性化处理模式,值得大家借鉴。就中国人社会而言,不管孙丹勇自杀是否与丢失的手机有关,他连生命都付出了,其他都是次要问题了。

目前被业界奉为经典的「关键点危机公关5S原则」是危机处理的主流理念。包括:承担责任原则(SHOULDER THE MATTER)、真诚沟通原则(SINCERITY)、速度第一原则(SPEED)、系统运行原则(SYSTEM)、权威证实原则(STANDARD)。(见图1)

危机处理要清楚公众关心的问题

危机发生后,公众会关心两方面的问题:一方面是利益的问题,因此无论谁是谁非,企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任,企业也不应首先追究其责任,否则会各执已见,加深矛盾,引起公众的反感,不利于问题的解决。另一方面是感情问题,公众很在意企业是否在意自己的感受,因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰,并通过新闻媒介向公众致歉,解决深层次的心理、情感关系问题,从而赢得公众的理解和信任。很显然,富士康在承担责任方面,做得非常好,不论是富士康科技集团总裁郭台铭,还是富士康集团,对这件事的态度都是勇于承担责任的,这在一定程度上,也缓解了受害者及其家属的心理压力。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指「三诚」,即诚意、诚恳、诚实。诚意是指在事件发生后的第一时间,公司的高层应向公众说明情况,并致以歉意,从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化,赢得消费者的同情和理解;诚恳则是一切以消费者的利益为重,不回避问题和错误,及时与媒体和公众沟通,向消费者说明消费者的进展情况,重拾消费者的信任和尊重;诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。

我们会原谅一个人的错误,但不会原谅一个人说谎。事件发生后,富士康采取的态度也一直是坦诚布公的,在承担了责任后,也勇于承认了集团内部的管理问题,其真诚的态度,在这次危机处理中,也起到了很重要的作用。

现在,信息的传播速度快的惊人。所以,对于公司在处理危机方面的做法和立场,舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报导。因此公司必须当机立断,快速反应,果决行动,与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。富士康在事发后第一时间出面表明态度,发表声明,争取了很好的时间段,也给死者及其家属在第一时间予安慰,这一点,也是比较成功的。

危机发生后,应该循序渐进处理,达到标本兼治的效果。要真正彻底地消除危机,需要在控制事态后,及时准确地找到危机的症结,对症下药,谋求治「本」。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃,甚至引发新的危机。富士康在这次危机事件发生后,准确找到症状所在,开设「心灵之约」交流平台,帮助员工走出精神困惑。这在一定程度上,达到了治「本」的效果,把危机扼杀在萌芽阶段,为企业及员工都带出了安全感。

对比出真知