海底捞（精选十篇）
海底捞 篇1
核心竞争力——差异化服务战略
用管理学教授黄铁鹰的话说, 火锅行业是最没技术含量, 最没有市场准入, 最不需要关系, 从业人员素质最低, 竞争最充分的一个行业。说白了, 这个行业谁都能做, 谁都明白, 但想要成功也绝非易事。
1994年, 海底捞创始人张勇在四川简阳经营首家火锅店时就发现一个秘密, 那就是“如果客人觉得吃得开心, 就会夸你的味道好;如果觉得你冷淡, 就会说难吃, 服务会影响顾客的味觉”。那么什么是好的服务?就是让客人满意。什么是更好的服务?就是让顾客感动。怎么让顾客感动?就是要超出顾客的期望, 让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务, 于是当顾客想吃火锅时, 才会想起海底捞。
在火锅行业的味道、菜品、价格、服务员着装, 甚至店铺装潢布局等都可以模仿及抄袭, 而唯有差异化服务是无法真正模仿的。去过海底捞的顾客都深有感触, 他们除了能品尝美味火锅之外, 还能享受到最完美最“变态”的服务。海底捞除了提供免费擦鞋、免费美甲、免费上网等附加服务外, 在就餐过程中, 顾客还将享受到服务员的超值服务——他们为顾客提供防止手机被弄脏的手机套, 为女顾客送来头发扎带, 为戴眼镜的顾客奉上擦眼镜的绒布, 为小孩子配备专用的隔热碗, 为喜欢吃蛋羹的老人送上一碗热腾腾的鸡蛋羹, 为一对大热天来吃火锅又无意间提到想吃凉糕的情侣, 迅速购买并免费提供一份凉糕……这就是海底捞基于每位顾客独特需求而提供的差异化服务。几乎从你跨进海底捞火锅店的那一刻起, 你就能体会到海底捞服务员发自内心的真诚微笑和贴心服务。
如果问任何一名海底捞员工, 你为什么这么热情、这么仔细地为顾客服务呢?他一定会微笑着说, 只希望您能再来我们海底捞。这种员工发自内心为顾客服务的价值观及行为是怎样培养的呢?换句话说, 海底捞的核心竞争力——差异化服务是如何形成的呢?
核心价值观——赢得员工之心, 才能赢得顾客的心
核心竞争力来源于核心价值观。海底捞的核心价值观用一句话来概括就是, “把员工当家人一样看待”。正如海底捞掌门人张勇所说:“我觉得人心都是肉长的, 你对人家好, 人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家, 员工就会把心放在顾客身上。”海底捞为员工提供住宅小区单元房作为宿舍并配备专职阿姨打扫卫生;为领班以上员工的父母每月定期发放养老金, 让员工父母分享企业发展成果;对优秀员工和管理干部进行不定期家访, 了解员工家庭情况, 慰问员工父母及其子女等。为每位员工提供公平的职业成长平台。海底捞所有管理干部除了工程总监和财务总监之外, 都是从最底层的服务员、门迎做起的, 所有人机会均等, 只要你勤奋、敬业、务实就能不断获得成长及发展机会。正如黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中所说:“海底捞不按资历和学历, 只按能力的晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心。”
海底捞绝大部分员工都来自农村, 他们大都家庭贫困、毫无背景、受教育程度低, 但他们也有做人的尊严, 也渴望获得信任、尊重和欣赏;他们有着靠自己双手改变自身命运的强烈渴望。海底捞最大程度给予员工信任与尊重, 最大程度满足员工用“双手改变命运”的渴望。海底捞授予所有一线服务员为顾客赠送菜品、打折甚至免单的权力, 只要员工觉得有必要, 他就可以自行决定向他所服务的顾客赠送一道菜品、打折甚至免单。人被信任和适度授权, 就会产生责任感, 有了责任感, 才会有工作积极性, 才会主动在服务客户时寻求创新, 才能以创新打造真正的差异化服务。
海底捞员工在工作中发明了吃火锅时防止手机被弄脏的手机套, 发明了豆花架, 发明了方便上菜的万能架, 发明了小酒精炉, 发明了给儿童使用的隔热碗, 发明了切豆花工具……这些点点滴滴的创新, 单独看起来似乎微不足道, 可是一万多名海底捞员工天天主动思考怎么创新, 天天主动思考怎样更好地服务客户, 那可就相当了不起了。
核心管理举措——激励为主, 监控为辅
海底捞对下属店铺及员工不考核利润、不考核营业额, 甚至不考核成本控制, 只考核顾客满意度、员工积极性及干部培养情况。知屋漏者在宇下, 知政失者在草野。海底捞掌门人张勇认为, 其实稍有商业常识的干部和员工, 都不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度。而靠服务取胜的这根“定海神针”则掌握在海底捞一线员工手里, 只要培养出合格的员工及干部, 只要海底捞员工用心为顾客服务, 营业额自然就会提高, 利润自然就有保障。合格的海底捞员工标准是什么?标准很多, 原则就一条, 必须是不怕吃苦的好人。
怎么管理这些员工呢?海底捞实行激励为主, 监控为辅的管理举措。比起靠数字报表管理店铺, 各小区经理、大区经理等干部更重视现场管理 (俗称“巡店”) , 现场发现问题, 现场解决问题;不忽视制度、流程的作用, 但更重视在不违反原则的基础上, 充分发挥海底捞员工的积极性和创新能力。鼓励员工创新, 海底捞还以员工名字命名某项创新成果, 给予员工成就感, 以提升员工积极性。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就, 他们实际是在暗自比拼——比拼创新、比拼态度、比拼服务精神, 这种氛围形成了海底捞员工创新服务的企业文化。顾客要求是多样的, 因此服务也必须追求差异化, 这些制度流程有时候也无能为力, 只能依靠员工的积极主动和创新精神。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说:“高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制, 同时提供广泛的作业自主性, 鼓励个人首创精神……”
顾客满意是海底捞核心竞争力充分必要的条件。而海底捞之所以能赢得无数顾客的心, 是因为它能根据自身行业和企业特点, 采取最适宜的管理举措。“把员工当家人一样看待”, 尊重及信任员工, 向一线员工合理授权;鼓励师徒传帮带, 老师傅向新员工传授服务经验及技巧, 关注新员工成长;实施亲情化管理, 为员工提供家一样和谐温馨、互帮互助的工作环境和住宿、就餐条件;为员工实现梦想、改变自己命运提供公平的舞台。海底捞上至经理, 下至店长、领班等都是从海底捞最底层一步一个脚印辛辛苦苦干起来的, 他们也是海底捞员工最生动的励志榜样;海底捞的工资福利待遇普遍好于同行, 但海底捞的顾客就餐人数及员工工作强度也高于同行……
海底捞 篇2
——《海底捞你学不会》书评最近一段时间，关于海底捞的宣传简直是铺天盖地，你想不知道海底捞都不行。有朋友说，一个火锅店，至于吗。为探其究竟，索性去吃了一回，结果吓了了一跳。这“变态”的服务，朋友们惊叹，地球人已经没法阻止海底捞了。书店里面的书简直也是五花八门。有的说你学不会，有的说你学得会还有人问你能捞多久，又见网站上有揭穿海底捞的秘密。左挑右选，买了一本黄老师的《海底捞你学不会》。读完，大受启发，感慨颇多。
当今的企业管理，大家高谈阔论着如何标准化、模块化，浮躁的快餐时代的到来，要求我们快速的复制，没有复制简直就是阻碍了发展。而海底捞，却另类的人治压过了法治。这不只是让各位大家学者跌破了眼镜，也让我们这些管理者找到了一个新的方向和一点新的方法。
诚然，海底捞也有自己的困惑和不足。人治有些方面的确存在着一些问题，而面对上市和快速开店团队管理人员不足的问题，作为老板的张勇，时有夜不能寐。其实，每个企业的发展阶段都会遇到新的问题，关键是如何把握让自己的核心优势不要迷失，其它都是方法的问题。根据书中陈诉，把成名前的海底捞成为前世，把现在正在发展的海底捞成为今世，详细剖析，仅供参考。
一、海底捞的前世
1、经营人心，先理自心
不得不承认，张勇是一个可以与“傻根”相媲美的人。3次创业，3次被骗。在他的心里，完全忽略了人性的丑恶，明显的是一个非常容易相信人的人。但也许就是因为这点，才让他有一颗善良的心、一颗包容的心，一颗“己所欲，而施于人的心”。有人说，企业文化就是老板文化。那么，海底捞对顾客的服务这种“变态”的爱，不能不说这是源于老板的心。经常有人讲，经营企业就是经营人。那么在经营人之前还请先理理自己的心。心到哪，也就只能经营到那了。不得不承认，是张勇内心的境界奠定了海底捞的基础。
2、大爱是一种什么爱（想CS先ES）
大爱是企业家永恒的话题，不管是什么行业都能和大爱挂上边，特别是服务行业。对于他们来讲，大爱就是爱的消费者，爱所有的人。唯独没有考虑员工！有很多企业，把给顾客带来的满足感（CS），作为一个大的经营目标。而那些“CS”值很高的企业，无一例外的是员工满意度(ES)也很高的企业。这在海底捞得到了充分验证。想让消费者满意，就必须先让员工满意。不爱员工又何谈大爱！从这里看，张勇是一个拥有大爱的人。高档住宅的寝室、一应具全的设备、专人阿姨的卫生打扫及应时合口的饭菜、病
人探望及家里的回访甚至每月除了工资额外给家里养老费的支出，对于一直作为弱势群体的农民工，这一大大的超过了他们的预期。
3、充分信任，沉重的责任（送菜。免单为什么还能盈利）
4、共同的价值观创造共同的愿景（双手改变命运）
二、海底捞的今生
1、先理性，后淡定
2、保持传统不动摇
3、通过学习建立新的预期
张勇：海底捞“捞”出了什么？ 篇3
川娃子的“淘金”路
1971年出生于四川简阳的张勇是在大杂院里长大的。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇是三兄弟中的老大。物质匮乏的童年并没有影响张勇对知识的渴望，他从小爱看书看报、看听收音机，关心时事。从书报和广播中，张勇获得了很多其他同龄孩子不知道的信息，凭借广博的知识，张勇成了孩子头，言行举止间也多了几分领导风范。
爱读书看报的张勇学习成绩并不突出，初中毕业后，由于家境贫困希望他能早就业，父母让他进入一所保证分配工作的技工学校学电焊。愤愤不平的张勇草草混了个毕业，1988年被分配到四川国营拖拉机厂当电焊工，天生想做大事的张勇在厂里“不务正业”，游手好闲，只想着别的生财之道。
当时在成都流行一种“压大小”的扑克机游戏，张勇想引进简阳，好不容易东拼西凑借到了钱，不料却遭骗子忽悠买了假金表，打碎了张勇捞第一桶金的美梦。后来，张勇想从公家司机手中收回油票倒卖给私人，以谋取差价赚钱，也不料被人吐了一脸唾沫。两次流产的生意让22岁的张勇开始将眼光投注到火锅行业，开了简阳第一家小火锅店——“小辣椒”，从此开始了他的火锅创业之路。
不设防就是最大的信任
对人不设防的个性使张勇在创业路上没少吃亏：“小辣椒”租金比别人贵一倍，定制火锅桌子被人多宰工钱。但张勇并没有吃一堑长一智，过于相信人的性格延伸到海底捞的企业管理中更有了让人匪夷所思的发展。他对干部和员工的信任可谓天下无双，张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。而最重要的授权更是给予了基层服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而在其他餐厅，这样的权力起码要经理才会有。张勇深知，顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。这样的授权等于海底捞的服务员都是经理，都是企业的管理者，从而对提高服务品质起到关键性的影响。
一个每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。人被信任了，才会有被尊敬的感觉，才会有责任感、幸福感和成就感。海底捞的员工几乎都是文化水平较低的农民，他们在繁华都市中小心翼翼地守护着自己的自卑和自尊，张勇的信任正是海底捞的员工都以自己的工作而自豪的最简单的原因。
“人类已经不能阻止海底捞了”
餐饮生意说起来很简单，一共就5个因素：口味、价钱、地点、服务和环境，而人们记住海底捞的原因正是其“变态”的服务。卖麻辣烫出身的张勇深知“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”
去海底捞吃饭常常要排队，但在海底捞排队是一种怡人的享受：你可以上网、下棋、玩扑克；瓜子、饮料、点心随时奉送；甚至还有人给你擦皮鞋，女士还能做美甲。上桌后服务员会根据顾客需要送上眼镜布、扎头发的橡皮筋、围裙、甚至是丝袜等等，用餐过程中服务员还会不时提醒顾客小心烫到锅边等细节，脸上无不挂着发自内心的亲切笑容。海底捞的差异性服务可谓细致入微，难怪很多网友直呼“人类已经不能阻止海底捞了”，究其秘诀，自然是顾客体验到了“家人般的服务”，而这正是张勇在创业过程中形成的对服务的深刻理解。在麻辣烫刚开业时，一位大姐因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。张勇说：“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见，只要是顾客有需求，我们就做。”
在张勇眼中，员工也是顾客，也要像家人一样对待，让员工对企业产生归属感，才会真正快乐地工作，发自内心地为顾客服务，并将海底捞的价值理念传播出去。
在海底捞工作，不但工资比同行业高，而且吃住全包，甚至吃的住的比家里还要好。员工住在有空调和24小时热水的公寓，晚上有夜宵，还有宿舍长阿姨专门负责打扫卫生和照顾日常生活。不仅如此，张勇还规定对优秀员工和管理干部进行不定期家访，了解员工的家庭情况。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。另外，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。海底捞带给员工家一般的安全感和幸福感，自然也获得了员工对企业的忠诚和对顾客的真诚。
张勇知道，要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福；让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？海底捞的员工大多出自农村，文化程度普遍不高，有的甚至目不识丁，但张勇教会他们“双手改变命运”，只要你勤奋肯干，都能在海底捞有所作为。杨小丽、袁华强、谢英这些从农村出来的打工者，都是从基层服务人员一路干到了公司高层，从而改变了自己的命运。
性本善的“暴君”
不管是张勇本人，还是员工或朋友，都评价他本性善良，但同时也会有其他两条，即不讲情面和脾气暴躁。
张勇说，在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”，这其中包括被竞争对手挖走。因为海底捞工作太繁重，很多干部长期加班劳累，年纪轻轻就一身病，能够做到店长以上的，都对海底捞有相当的贡献，8万元也算是对他们的“补偿”。
如此体恤员工的张勇不讲情面起来也让人咋舌。在海底捞做大做强的同时，张勇让同他一起创办海底捞的3个股东——自己的妻子及死党施永宏夫妇——下了岗，并且还以象征性的价格买回了施永宏手里18%的股份，成为海底捞60%绝对控股的股东。这对曾和张勇并肩打江山的施永宏来说，不免有些残忍，但他也明白自己能力不足，海底捞只有在张勇手里才能更加发展壮大，因此，对于张勇，施永宏只能又爱又恨。
张勇脾气暴躁，看到不顺眼的地方，说翻脸就翻脸，毫不顾忌场合和对象，因此他的手下也没少挨骂。但张勇在海底捞无疑是“神”一般的存在，他的这般作风容易被下属效仿，给员工造成了不少压力，有时领导不分青红皂白的责骂也让员工觉得很委屈。海底捞的干部有一句话：“我们的优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。”在海底捞内部形成的一种另类的企业文化，那就是“骂你，说明重视你；骂你，你才能进步。”
尽管张勇有着自信狂妄的一面，但在外界众多赞誉褒奖面前，他却始终保持着谦卑谨慎和清醒的危机意识。他认为海底捞只是一家火锅店，无意卷入现代企业管理模式或微博营销的舆论声中，而他本人也十分低调，极少接受媒体的采访。虽然海底捞已经名声在外，张勇却总说盛名之下其实难副，他清楚企业内部的诸多不足和弊端，并时刻警醒自己。胸有大志的张勇在成功面前没有自我膨胀，在他的领导下，海底捞模式能走多远，我们拭目以待。
解读“海底捞”成功秘诀 篇4
这些令人艳羡的业绩和口碑让人禁不住探究:其内在的驱动力究竟何在?
传说中的海底捞
火锅是中国民间最为流行的美食之一, 但在任何一座城市经营火锅店都非易事, 在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后, 它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店, 成为全国知名火锅品牌之一。
凡来过海底捞的人, 恐怕都很难不对细致入微的服务留下深刻的印象, 有人夸张地称之为“变态伺候”:顾客入座后, 立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套, 就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满, 用快乐感染了每位顾客。
到目前为止, 海底捞无疑是一个成功的商业故事, 有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中, 火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈, 经营者往往会尽量降低运营成本而与对手竞争。但这些途径往往很快被整个行业复制, 包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务, 我们不免好奇海底捞的利润又来自哪里?
也许正如海底捞自己的广告语:“好火锅自己会说话”, 它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。
所有顾客都是“上帝”吗?
在海底捞董事长张勇看来, 顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务, 似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率, 堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新, 以求为顾客带来意想不到的体验, 但并非每一位顾客都能在海底捞如愿。
有人曾经借机问过张勇:“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长, 他们不在乎免费茶水, 也不需要擦鞋美甲, 你将如何吸引这些顾客?”
张勇的回答简单而干脆:“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅, 也就不会选择海底捞”。
提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”, 定位于看重体验而非效率的顾客。因此, 对于等位时间过于敏感的顾客, 海底捞也只好放弃。
海底捞的一线服务员都拥有免单权, 既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色强行要求免单, 这些人的要求当然就不会被满足, 同时也不会被任何企业或个人所欢迎。
经营餐饮业最大的成本不是来自食物, 而是租用的店面、水电和员工工资等, 收入又几乎全部来自食客, 因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力, 也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客, 发掘与餐厅理念契合的顾客, 并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。
给顾客不可替代的非常体验, 令其非常满意, 并不是件容易的事, 但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上, 有很多员工亲自撰写的工作感受, 其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员工佩服, 一问今天哪儿有老顾客?干妈都会顺畅地回答道:“大厅96号, 苏打水宋哥;大厅1号, 爱美甲的张姐”。任何关于老顾客的问题, 她都能倒背如流地回答。
中国作为一个人口众多的餐饮消费大国, 餐饮龙头企业发展并不理想, 百强餐饮企业的市场份额居然不到10%。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场, 不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景, 而是先确立餐厅文化理念, 再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生, 但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来却让人惊讶。
优质服务可以保证一切吗?
海底捞有一点似乎让人难以理解, 它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候, 就知道自己的麻辣烫味道不是最好的, 但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客, 他独创了接待的招牌动作:右手抚心区, 腰微弯, 面带自然笑容, 左手自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。
也许正如张勇自己所言:四川火锅味重偏麻辣, 吃到最后味觉都麻木了, 服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的, 对地方的火锅店也是受用的, 但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴, 这点朴素的观念显得未免单薄。北京城火锅店多如牛毛, 如果味道差强人意, 无论服务员对顾客多么的尽善尽美, 都毫无用处。
服务创新是海底捞最被津津乐道的, 新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中, 火锅是相对“粗犷”的一类, 食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少, 而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品, 海底捞不仅对产地精挑细选, 还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面, 海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等, 成为传统四川火锅的补充。除此之外, 海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等, 其中当数海底捞捞面影响最为广泛。它将舞蹈与抻面结合在一起, 观赏性极强。不少顾客还制作了视频, 并有不少在网络上流传, 免费为海底捞进行“口碑传播”。
海底捞对食物品质的注重, 甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感, 海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的, 其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。
2009年夏天, 海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售, 共分3大系列17品种, 并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出1-2款有影响的火锅品种, 每季推出5-10种新菜品。对于一家火锅店, 食品质量和味道就是服务的最终结果, 但也往往被解读海底捞的人们所忽视。
人性化是万能灵药吗?
美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触, 但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。
如今海底捞火锅遍布全国:北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时, 海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心, 这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。
北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备, 并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机, 并在装箱前经过第三道检验, 不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验, 通过检验的成品会根据各个分店需求装箱进入冷库, 在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作, 他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。
除此之外, 海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜, 各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后, 计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准, 在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。
“每次只需要一双手, 来的却是一个人。”在工业革命初期, 福特创始人亨利·福特曾发出这样的感慨。在海底捞, 所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成, 而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性, 反而将员工的热情发挥到了极致。
很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀, 但当我们把太多精力放在一线服务的时候, 我们忽略了一个事实:一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心, 旨在提高各个分餐厅的经营效率, 而员工生产率直接决定其向客户提供的价值, 从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低, 不仅最大化了实际营业面积, 还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备, 以便最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程, 以期达到“分店无后厨”的最终境界。
海底捞感受 篇5
地球人已经无法阻止海底捞，这是由来已久的传说！关于海底捞的文章和书籍很容易找到，前段时间公司也发了篇文章<海底捞的管理智慧>,选摘自哈佛《商业评论》中文杂志。是北大光华管理学院两位教授经过一年多时间对海底捞的研究总结出来的，甚至派卧底在海底捞打工体验。
其总结了几点海底捞的精髓：
一、用心创造差异化（发挥员工的大脑）
二、把员工当成家人
三、尊敬、希望和公平
四、造人优先
作为四川人，火锅是我们日常不可或缺的东西。有幸也在最近公司组织同事一起到简阳的海底捞去体验了一次。简阳的海底捞是四川唯一一家，百闻不如一见，结合我亲身体验谈谈对海底捞的感觉。
海底捞唯一的竞争力就是服务，也是区别其他人的核心竞争。这点大家看到都觉得我在说废话，全天下人都知道。但真正体验过海底捞后，你才不得不为其服务真心佩服，海底捞的味道很一般，硬件环境也算不上非常好，但去了海底捞消费你会觉得很开心。描述几点场景吧：
1、每个员工看到你都会对你笑，那是真心的笑，不是装出来的。
2、每个举动都会站在顾客角度想，而且时常超出你的预期：上厕所，会帮你感应水龙头；看到我们有人在包间里聊天，会给你搬个凳子过来；我们喝水，需要热的、冷的、还是茶等都为你准备好。
3、服务员下班，你感觉不到交接空缺，其他人很自然的补上，而且看到不同的服务员，你不会感到有生疏感。
4、明知我们是专卖体验服务的，会问很多问题，甚至有时会刁难服务员，人家就是尽量满足我们合理要求。对我们也是专心、耐心的回答，同时工作忙个不停，操作麻利。
说海底捞为什么服务做这么好，其实很多文章和书记都描述过。海底捞做到了让员工用心去给顾客服务，怎么才能用心。在我们采访一个员工时，问道为什么你们要这么对顾客，她说从他们进公司就培训对待顾客好，顾客也会对他们好。确实做过后也感受到顾客对我们好，为什么不好好对顾客服务呢！
通过培训和流程就可以让海底捞对顾客好好服务吗？当然不是，人家为什么要那么真心为顾客服务。用他们的话回答：公司把我们当家人一样看待，对我们很好。在一个服务员说到其住宿，我们进公司只需要带两件换洗的衣服，里面什么都有。那心里洋溢的感觉，真正感觉她在自豪。还回答到：我们在这里有自主权，有主人翁的感觉。这是海底捞的授权，让员工能自主，用脑的为顾客服务，这样也才能满足顾客差异化服务需求。
所以，海底捞的经验，要想员工对顾客真心的好，首先公司要对员工好。海底捞真正解决了员工的工作意愿。公司的考核导向只有顾客的满意度和员工工作积极性，这是工具。核心是充分发挥了人的自主能动性，员工真心，主动为顾客做服务，才有让我们有了超出预期的感受。
海底捞对我们的启示：
对我们来说，服务要走的路很长，首先要变观念，自上而下的变观念。除了从制度流程等工具上保证服务基本动作，需要认真想想怎么让大家真心，主动做好服务！
从我们公司来说，首先要解决的是如何让大家和公司站在一起，把工作当成自己应该做的事情，主动要去做的事情。也就是积极主动工作的态度！公司要真切的关心的员工，给予员工的关怀也要让大家感受到是超出其预期的，让员工感受到公司是是家的感觉。
同时各个部门的领导要起带头作用，把服务的理念带到工作去，自己亲自做示范。领导对内就是服务自己团队，对外就是服务我们的客户。而不要等有了矛盾才去解决，应该预防为主。
让大家感受到服务顾客的好处最关键。
探秘海底捞现象 篇6
海底捞——一个此前就在餐饮圈惹人注目的名字。它所掀起的话题效应中，有人说是集中了中国餐饮业的管理智慧，有人说它是从本土文化生发出来的管理精华。它为什么这么火?本期《名厨》便制作了一期海底捞专题，从专家等行业人士的角度，看看海底捞现象中，我们值得学习和深思的地方到底在哪里。
海底捞冲击波
在中国，有这样一家火锅店：1994年餐馆开业，用无微不至的服务感动顾客，虽然顾客总说不好吃，却一次又一次地光临这个叫做“海底捞”的小店；2009年，海底捞已成为拥有36家连锁店的餐饮企业，忠实的顾客越来越多，很多人宁愿等上两小时也要在这里吃饭，并把海底捞称为“金牌服务餐厅”。
众所周知，在餐饮行业中，火锅的技术含量并不高，竞争也是异常激烈，海底捞因何会拥有如此众多的忠诚顾客，得到他们如此之高的评价?
显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。200名百胜中国的区域经理曾经到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。
从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的20多家店，海底捞用了15年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。
也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”
用细节服务打动顾客
擦皮鞋，美甲；发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。
把工夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窍不通，按照他的话来说：“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多赔笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”
这个经历让海底捞获益匪浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。
把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。
很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的?
袁华强给出的答案发人深思
无法培训，只需要提供他们想要的。
每个人都应该生而平等
员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。
作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅，打扫。”
在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。
“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面，但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到24小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。
这让海底捞的运营成本相对较高，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费50万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是7次，而最差的不会小于4次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的，“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”
海底捞的创意大赛
鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……
但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈，眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。
采访第一线：三个餐饮达人的海底捞观察
海底捞：最好的管理也需要检查
受访者：谢瑛(北京海底捞大区经理)
海底捞的管理精髓之处到底在哪里?一线的那些经理恐怕最有发言权。我们采访到了海底捞北京大区经理谢瑛。海底捞在北京有几十家店，为了方便管理，将北京的所有店划分成三个大区，南区就由谢瑛
管理。
她在海底捞工作十多年了，可以说是浸润着海底捞文化成长起来的。在她看来，海底捞的服务就一句话，一心一意揣摩顾客。
1.海底捞的检查系统
再好的管理也需要监督，海底捞将这种检查作到了极致。
公司对于每家店的工作检查分为几个部分。有行政线，有大区经理、经理助理总公司等专门检查的人。每次去店里巡查，会先看看这个店的服务员士气是否高昂，精神是否饱满?卫生有没有死角?服务员眼里有没有活?对于顾客的要求是否尽可能满足等?检查完后，检查人员会写出日志报告，检查小组里的人再综合意见上报大区经理或者下达店长。这样一旦有问题，店长就会非常有压力——因为检查团的好坏，会直接影响店长的能否留任等。
很多连锁企业都存在这样的困惑检查线当然不可缺，也对改进监督各个店的风气确实非常有帮助。问题一是检查线的人设置多了，是否会增加管理成本?二是如何做到检查团的调查结论客观公正?
在谢瑛看来，多一个检查人员换来一家店的面貌常新，这样的成本其实并不大。至于客观中立，因为检查组有很多人组成，一个人的意见如果和其他人的意见相差太大，他自己也感觉有压力。
所以，海底捞的严密监督特色，是保证海底捞各项服务管理制度落实到位的重要保证。现在，你只要走进海底捞，员工们都抢着干活，整个店像一个有条不紊的蜂巢，大家忙碌但有序。这些和严密的监管体系完全分不开。
2.人性化的服务
虽然有严密的检查系统，但对于海底捞来说，更值得称道的是它对待员工的人性化管理。
谢瑛说：“我们对待员工，包容但不纵容。”她说这句话的意思是说，员工违规，如果不是类似贪污打架，偷盗等特别严重的行为，他们一般会严格按照公司的纪律给予处罚。比如某个服务员迟到了，收银台算错了钱等，该扣钱一定会扣。但绝对不会因此就开除对方，而是给予对方改过自新的机会。
允许年轻人犯错误——海底捞的张总甚至说，培养一个店长，需要花费200万的代价。海底捞在餐饮界一大特色就是敢于启用年轻人。海底捞的北京许多分店，店长才只有20来岁。起用这样的新人，除了看中他们的工作激情等，当然也要冒看“人不准，店长因为年轻诀择失误”的风险。
但在海底捞，除非极致的比如贪污等不可原谅的道德错误，一般海底捞会给店长们很多机会尝试错误。“人只有在试错中才能积累经验，才能成长。”这是海底捞张勇董事长常说的一句话。
海底捞的服务员不住地下室，从宿舍到酒店一般不超过2吩钟。在谢英看来，这些措施表面上增加了酒店的成本，但是却会转化成服务员的工作激情和动力，让他们更好地为顾客服务。当然，她笑着说：“羊毛出在羊身上，这些增加的成本我们也会体现在的菜价上，但是毕竟服务比一般酒店好，所以菜价略微贵些，顾客也能接受。”
3.海底捞的激励机制
海底捞设立了创新奖，鼓励各条线的员工想出创新的好主意，一旦采纳，给予重奖。这些创新奖包括如何更体贴顾客?如何激励员工的积极性7如何在管理流程上有所监控?等等。
因此，看起来海底捞的会议特别多。他们每天早晨开晨会，分析昨天的工作，有没有失误?有没有可以改进的地方?接着布置第二天的工作流程。谢瑛承认，这些会类似传统的思想洗脑，他们会在各种大大小小的会中，把一些基本的服务理念反复贯输给员工。
对于其他企业会否复制海底捞的管理特色?谢总说并不担心。因为其他企业可以复制管理方法，但是海底捞的企业文化却是不可复制的。
在谢瑛看来，这种企业文化首先是企业老总身先士卒。比如张勇董事长，一旦迟到20分钟，自己会罚自己2吩钟站立，“任何时候，自己做不到，怎么能要求手下的服务员能做到?”
还有就是海底捞的快乐文化。中国的许多餐饮企业服务员在给顾管提供服务时，难有快乐的笑脸，倒仿佛顾客欠自己似的。在海底捞看来，奢望个服务员对待顾客像亲人一样有发自内心的笑容，显然也不合常理，但是至少保有一种职业性的微笑，就像空姐或者像日本人那样，虽然内心里并不一定想笑，但是客人哪十自看到一张职业化的笑脸，也比一张愁苦的脸要感觉好一些。
海底捞就在各种培训场合反复向员工贯输这一点。所以，现在许多顾客走进海底捞，评价海底捞的服务员笑脸让他们特别舒服。
海底捞现象的神话和风险
受访者：唐建华(扬州大学旅游烹饪学院讲师)
一段时期以来，餐饮行业里流行着一种“海底捞”现象。海底捞是创建于1 994年的四川火锅品牌，从4张桌子的麻辣烫起步，短短的十几年间已经在6省开出30多家直营店，年营业额达9个多亿，创造了餐饮业界的神话。海底捞为什么这么火，有这样几点：
一是“绿色、健康，营养，特色”的餐饮诉求
海底捞其实就是一个火锅连锁店。但是当传统火锅嫁接上现代企业的管理理念后，其结果必然是形成知名品牌。品牌的形成与企业文化关系密切，海底捞之所以走向成功，跟海底捞形成的企业文化密不可分，也许海底捞人并不刻意渲染自己的企业文化。因此我们与其说海底捞是一个火锅现象，还不如说海底捞是一个文化现象。这种文化映射出当代人对。绿色，健康，营养、特色的餐饮诉求。
二是销售的是产品，提供的是服务
海底捞之所以能引起大众的瞩目，在于海底捞销售的是产品，提供的是服务。其销售的产品强调食材好、味道好。食材好取决于他们有一流的原料供应商，严格的原料检测制度；味道好则是一个餐饮企业的生存之道，海底捞的厨师从顾客中走来，走到厨房中去创造顾客需要的美味，这是区别于餐饮行业中厨师在厨房里做菜，顾客只能被动接受味道的传统做法，可以视为海底捞成功的法宝。其提供的服务包括产品服务和延伸服务。产品服务是围绕菜肴展开的，包括饮食过程的各个环节，于细微处见真情；延伸服务是海底捞^提供服务的一大亮点，当你为等座而烦恼时，海底捞人早已为你准备好了各种免费服务，诸如美甲，擦鞋、上网、下棋等，让你有如在家的感觉，时间就是在这样一种贴心服务中流逝而你根本感觉不到漫长。
三是员工的人性化管理
从海底捞的“起家过程”和发展轨迹不难看出，企业的成功离不开员工，对员工的人性化管理是海底捞成功的基础。员工把企业当成自己的企业，人人都是主人翁，企业只要秉承这样的管理理念，就一定会有发展；做餐饮，服务是关键，将餐饮服务做到极致，对顾客而言，人人都是VIP，企业坚持这样的服务理念，就一定会获得更大的发展空间。
四是餐饮经营的标准他
标准化生产经营是餐饮行业提升质量的关键，也能使餐饮企业在剧烈的竞争中立于不败之地。餐饮经营的标准化涉及原料的标准化、莱品的标准化，服务的标准化等，一切从源头上进行控制。在扩张经营中走直营之路，而不引入加盟经营，这也是海底捞制胜的高招。因为加盟经营者为了早日收回投资，可能会在一定程度上采用自己的惯性思维去理解和对待生产经曹，这就会导致加
盟店的口碑不如直营店，随着人们的口耳相传，会给业已形成的企业品牌抹黑，因此选择直营是海底捞人的精明所在。
海底捞神话背后的风险
毋庸讳言，海底捞创造了餐饮企业发展“神话”的同时，也存在着一定的风险。
一是模式容易被复制
一方面由于餐饮行业进入的门槛比较低，海底捞的模式很容易被复制，一旦被复制，市场就会被瓜分，因此提高核心竞争力是海底捞的第一要务，这是风险之一。
二是服务成本较高
由于海底捞给予员工的薪资福利待遇在同行业是比较高的，因此实际的生产成本相对就会比一般企业要高，同时海底捞的延伸服务相对比较全面而且是免费提供，这就是说企业要“养”着除了菜肴生产和服务以外的大量服务人员和提供服务场所，这也提高了企业的运营成本。而企业要想达到利润最大化，只能将延伸服务的成本分摊到菜肴中，这就是人们所说的海底捞的价格不便宜的原因，这是风险之二。
三是管理成本加大
企业用工以内部介绍为主，其优势自不必说，但是倘若有一个员工因为工作上的不愉快离开企业，或在因为某一个员工非常优秀被其他企业挖走，那么就有可能形成多米诺牌效应，因此企业要花大力气做好员工团队的稳定工作，这就会导致企业管理成本的增加，这是风险之三。
四是人材积累不够
风险之四在于当企业经营完成资本积累以后，必然要走扩张之路，企业扩张离不开人才，在企业扩张过程中的人才需求和扩张速度之间如何保持一个良好的协调关系，是企业不得不考虑和面对的一个现实问题，如果处理得不好，就有可能使十几年品牌效应慢慢萎缩，因此在企业发展的过程中必须谨慎对待扩张。
我们应该向海底捞学习什么
受访者／唐玉彬(北京众晶蠢大酒店行政总厨)
海底捞现象引起了众多餐饮企业的关注，许多餐饮企业也想引进海底捞的管理模式。那么，其他餐饮企业该如何学习海底捞呢?北京众晶鑫大酒店的行政总厨唐玉彬在这方面颇有见解。
1.学习的障碍
在唐总看来，海底捞确实有许多值得餐饮企业学习的地方。比如其航空式的服务理念，其对于员工的人性化待遇，还有对于顾客心理的揣摩。服务重在细节，海底捞就是赢在细节。
但是，海底捞的成功，并不能轻易复制。
唐总提到，以前有海底捞的中层管理人员离职后，将海底捞的管理模式复制到其他餐饮企业，但发现很快水土不服。海底捞的威功不仅在于其独特的管理模式，而在于保障这套管理模式能够成功实践的企业文化。但别的餐饮企业引进海底捞模式后，只是引进形式却没有内涵。
在唐总看来，之所以水土不服，主要有四点原因：
原来店里的企业文化难以改变
比如，这个店的管理本来松懈，员工习以为常的懒散等。海底捞的模式引进后，势必引起老员工的抵触，因为想改革难免有阵痛，除非这个店是个新店，将原来的企业文化全部推翻重来。
原来店里的员工思维习惯难以改变
即使引进了海底捞的管理模式，原来店里的员工也没有这个积极性。他们会想，给店里赚再多钱，和我也没有太大关系。海底捞的成功关键还有一套成熟的激励机制，但一些老板舍不得在员工待遇上提高成本。
老板是投机性还是想做百年老店?
这个老板是想着眼于未来，扎实做服务，抓住顾客，还是只想快速走捷径，赚一把钱就走?如果是后者，海底捞这一套管理模式，也势必难以得到餐厅经营者的支持。
遭遇执行难
好的制度最终需要实施，而为了保障有效实施，需要一整套监督机制等。一些餐饮企业引进了海底捞的管理模式后，往往将制度停留在墙上的标语里，实际却执行不到位。
2.如果一定要学习，我们该如何学习
记者提问唐总道，假如某个餐饮企业确实想学习海底捞，有没有什么办法?
唐总说，首先要有特色地引进。不是盲目性照搬海底捞模式。如果想让海底捞模式在自己店里也得到生长，首先要改变人。现在80后，90后的员工都非常实际，光喊口号是没有用的，要让他们感觉到管理制度可以给他们带来什么实实在在的好处。
比如奖励制度是什么?像海底捞就设立各种奖励制度和晋升机制，让员工能够看到希望，同时产生一种主人翁意识。
其次要有一种刮骨疗伤的勇气。一套新的制度引进来后，势必触痛许多人的利益。这时候，领导层的坚定坚持非常重要。如果和稀泥，原来的企业风气不改变，很难保证海底捞的管理方式能够执行到位。
还有就是领导层的大力放权。有些餐饮企业经营者，无论餐饮企业做到多大，但哪怕几十块钱的财权也不放，买个电风扇什么的都要去请示。
。水至清则无鱼。，应该给予下属一定的权力空间。这样做的好处是一是可以让最高领导层多一些时间去想更重要的企业方向等重大问题，二是也可以让下属多一些主人翁意识。
这个问题引起了记者的兴趣。记者问道，一般餐饮企业经营者也想放权，但是确实很难做到，比如会担心下属会不会贪污，会不会因为决策性失误，给公司财产造成损失等等。
唐总以海底捞的放权为例说，如果领导层舍得放权，员工很难去贪污。海底捞一个大区经理，一年收入在几十万左右。他如果想贪污，肯定会衡量是否得不偿失。一旦被发现，不但会失去年收入几十万的工作，岂不因小失大?还有，老板的敢于放权，也是一种信任的表现，将心比心，中层肯定更效忠尽力。
唐总认为，海底捞模式不是一天而就，而是靠很长时间的积累完成的。其他餐饮企业想学习海底捞，最重要的是要培养一种良性的企业文化。一个餐饮经营者，不但要琢磨顾客，琢磨员工，还要琢磨中层管理者的心理，否则，只能学到皮毛而不是精髓。
海底捞模式的10个关键词
海底捞之所以能够成功，很大部分和它在管理学上生动地运用了以下10个方法有关，餐饮企业或许可以从中学习它们。
1.亲情服务
海底捞的亲情服务可谓在餐饮界做到了极致。比如服务员可以住空调房，宿舍离店里走路不超过20分钟，优秀员工的奖金可以直接由公司代寄回家里等。这一切，让员工充分地感觉“公司如家”。
海底捞有针对性地制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满1年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年满1年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助：店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助……
2.大胆授权
海底捞的授权也可谓是餐饮界大胆的，比如50万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些莱，甚至免掉一餐的费用。
3.造人激励机制
海底捞的考核并没有什么规律可寻，靠的就是两点：由下而上的推荐和由上而下的审核。海底捞的升迁非常的人性化，它会更加注重员工自身的成长，并且一直遵循着不用空降兵，而且就算启起了空降人员，决策权还是在海底捞的管理人员那里：如果岁数大了，还可以朝着库管等后勤的方向发展，能让每一个人看到升迁的希望。
4.管住双手不如开动大脑
海底捞的管理层深信与其只管住员工的双手，不如开动员工的大脑。这样的管理学思维基于：双手是被动的，只有激发员工的大脑才能创造他们的主动性。
所以，海底捞设立主动创新机制，每个月海底捞的员工都会提出很多新点子，不管适用与否，管理层都会非常尊重员工的积极性，有30～50元的奖励；如果点子被采纳，员工就会得到奖励。打个比方，如果一位员工的点子被推行，北京11家店，每家店200元的奖励，那全国那么多家店，他能拿到多少?但是谁是赢家，当然是公司，这就是海底捞的聪明之处，用最少的成本激发出了员工的积极性。
5.把顾客当亲人
有顾客反映：“吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你发套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”这大概是海底捞细心揣摩顾客心理的生动反映。
6.招工内部推荐
海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐。于是越来越多的老乡同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当做铁律。海底捞为什么要这样做?因为它知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。
7.大胆起用年轻人
海底捞的北京和上海地区总经理袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业。19岁加入海底捞。最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。这样的事例确实不少，掌管海底捞西单，牡丹园等三个店的店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。海底捞的管理人员几乎都是从底层提拔上来的，而且不论年龄，不论资历，能者居之，目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。
8.微笑快乐服务
海底捞充分地让普通员工感到公平，于是他们笑得自然笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，干金难买一笑。
9.员工配癹计划
从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
10.重视企业文化建设
何必要学海底捞 篇7
前段时间, 我从“快书包”买了一本被炒得很热的《海底捞你学不会》。由于从海底捞内刊上摘选的小故事充斥其中, 整本书欠缺一个学者应有的严谨和文字的厚重。但这并不重要, 重要的是海底捞被推成管理创新的至爱品牌, 而且精髓之处教不会、学不到。但在我看来, 海底捞盛名之下其实难副, 根本没有学习的必要。
海底捞成功的根基之一, 在于大量来自农村且出身贫寒、学历不高的员工。也只有这一群体, 才能在海底捞这种工作环境下长期干下去。正所谓, 皮之不存毛将焉附。对于现今大多数企业而言, 身处知识经济时代, 这是根本不可能存在的先决条件。即便是那些劳动密集型产业, 部分岗位也需要高学历人才的加入。大多数企业已经进化到一个全新的环境中, 有什么必要向旧环境中的企业学习?
再看海底捞著名的管理创新——“把人当人看”。平心而论, 这不过是以人为本的底线。员工们之所以能衷心感念, 在于其他火锅店或餐饮企业在员工关怀上做得实在太糟糕。要论“把人当人看”, 中国企业应学习的楷模是谷歌、苹果这些国际公司。它们才是真正敬畏人性、敬畏人的创造力的组织。
如果说海底捞对员工的人性化尚值得肯定, 那么它的竞争哲学则可以鄙弃。《海底捞你学不会》中有大量生动的案例表明, 海底捞对竞争对手抱有很大敌意, 视“同行为冤家”为座右铭。杨小丽这种英雄式人物, 就是以挤垮其他火锅店扬名的。对到店试吃、学习的其他同行, 海底捞视为“最讨厌的顾客”。员工都具有高超而敏锐的“识别能力”, 识破后会心里失衡, 经常因为“见不得他们装孙子”而大打出手。虽然也有可能错在对方, 但海底捞必然有值得反省之处。在今天, 每个企业都应该重视产业友好度的打造, 竞争观不能过于促狭。
海底捞的信任授权备受推崇, 最具说服力的莫过于普通服务员都有给客户免单的权利。但遗憾的是, 这也不过是假象。深入来看, 海底捞的这种信任授权是典型的似是而非。《海底捞你学不会》中, 就绘声绘色地描述了海底捞在授权给采购主管后, 是如何通过乔装打扮、暗中盯梢等工于心计的手段来对他们进行考验的故事。这种故事读来让人脊背发凉。如此授权信任, 有何推广价值?
一个众所周知的事实是, 海底捞在制度、流程上有硬伤, 很多环节靠人为掌控。这一现实不仅不利于规范企业, 甚至可能会对企业造成损伤。以海底捞的免单或增值服务为例, 由于标准匮乏, 服务员普遍无所适从, 完全靠个人的悟性和气魄。一些精明而大胆者, 就会利用甚至滥用授权来赢取客户好感, 从而打开晋升空间, 这会对其他致力于在服务上尽心尽力的员工形成挤压。久而久之, 甚至会成为积弊, 造成人才的逆淘汰。很显然, 这一点也没有必要学习。
为什么海底捞员工很少离职 篇8
张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有3个人。
文化才是魂。有人说,企业文化是洗脑,是宗教,甚至是传销。我说,没错,企业是要为股东创造价值,为社会做出贡献,给客户提供产品和服务,为员工带来回报和机会的地方,所以企业不是政府,企业的首脑永远不会民选,董事会或股东授权企业领导人管理公司,由他来带领企业。洗脑,无可厚非。
扯远了,说海底捞。
授权。
开题说海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。
海底捞的授权到了什么程度?
海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人, 也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车? 杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。
这种授权,如何不让员工有主人感?
待遇。
待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好啊, 先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。
这种待遇,如何不让员工心存感激?
真诚。
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么? 考核客户满意度、员工积极性、干部培养。
这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就来自于这里。
海底捞不考核翻台率, 但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。
这种真诚,如何不让员工有积极性?
尊重。
尊重不仅仅来自待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。
廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
这种尊重,如何不让员工有成就感? 又如何不让员工有创造力?
承诺。
在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。
张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。
他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右 )走 ,给20万 ;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。
海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百, 从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。
这种承诺, 如何不让员工有忠诚度?
然后,讲一个段子。
海底捞刚进北京的时候, 租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。
张勇说, 当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭, 张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子, 他才给主管经理打了电话。
他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)
他说, 他心疼, 但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。
张勇有一次被问到, 有今天的成功,是因为什么。
张勇答, 可能是因为我比较善良吧。
结尾, 我想讲一个另外一家企业的小故事。
顺丰,有一次我妈给我寄快递,两千八百多公里,次日早晨就到了。
因为顺丰经常给我送快递,那个大姐也比较熟络, 我顺口说了一句:真快啊。
大姐接话到:那是,你也不看看是谁在送。
她讲这句话的时候,眼睛闪光,下巴微翘。
浅析郑州地区海底捞成功的原因 篇9
1 海底捞的经营现状
1.1 海底捞的市场定位
海底捞是以大众性消费为主的, 风味以大多数人接受为主, 有着自身的特点和特色的服务, 在顾客中有自己的地位与形象。价格与大众化结合, 经营方式灵活多样, 服务面向大众消费者, 经营管理方法也结合了自身内部人员的特点, 赢得了良好的口碑。它的市场定位清晰不失决策, 为其成功奠定了扎实的基础。
1.2 独特鲜明的经营特色
海底捞的管理者知道, 餐饮业的成功不仅需要靠自己的产品质量、餐厅的就餐环境还有更多的是依赖自己的服务质量。很多人去海底捞, 首先是冲着它的服务, 其次才是火锅味道, 只有顾客想不到的, 没有海底捞做不到的。
在郑州, 去餐馆吃饭排队等候是很正常的事, 但很少有像海底捞这样, 给等候的顾客提供上网、棋牌、擦鞋、美甲等休闲项目。优质的服务贯穿着整个就餐过程。客人从进门起, 就有热情的服务生一路引导至座位。就座后, 服务生会为并为客人的衣物套上椅套, 并先后送上热毛巾、免费小食等。点单之后, 服务生会给每位客人发一条围裙, 并特别叮嘱穿白衣服的客人, 要注意汤汁溅到身上;长头发的客人, 会另发皮筋扎头发;带眼镜的客人, 会派送眼镜布擦镜片。餐厅甚至还会把客人的手机用塑料袋子给套上, 以免吃火锅时滴上油汁。这些特色服务使得海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。
1.3 连锁经营的管理模式
作为一家连锁加盟店, 其连锁加盟店的经营模式具有很多无可比拟的优势。海底捞通过统一采购可以享受大批量购买的优惠, 增强与供应商合作的力度, 降低采购成本, 大大节约采购费用。不断开发独创性、高附加值的商品, 以产品差别化来领先竞争对手。这一经营模式的实质, 是海底捞运用无形资产进行资本运营, 实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。
2 海底捞成功原因的分析
2.1 从管理者角度出发
一个成功的企业必定有着它独特的管理, 海底捞从事的是火锅行业, 隶属于服务业, 因此要想在行业上立足, 必须在管理上做好正确的认识与定位, 海底捞的管理在如今这个唯收入和利润为根本的行业界“鹤立鸡群”。
2.1.1 管理艺术
海底捞总负责人张勇认为, 人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门, 单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑, 但同时也压抑了人性, 因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。当人用心的时候, 大脑的创造力最强。要让员工感到幸福, 不仅要提供好的物质待遇, 还要让人感觉公平。海底捞不仅让处在社会底层的员工得到了尊严, 还给了他们希望没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 让员工都有切实利益并发挥了激励了员工的潜能。
2.1.2 管理水平
管理者知道只有努力创新才会有前途, 墨守成规或一味模仿他人, 最终必定会失败, 任何火锅店都必须表现出自己的特色, 才能创造出附加值, 也才能不断增加顾客。海底捞的管理者通过倾听了解食客的需要, 集思广益, 不断满足客人。这种先进的管理理念使得大多员工甘心在自己的岗位上努力工、尽职尽责, 做出自己的贡献。
2.1.3 管理制度
海底捞的管理制度是很明确的, 确定了不同阶层管理者的管理层次的同时实行的是工作中的专业分工, 围绕着以火锅经营为中心突出店内经营的特色化与风格化。实行统一指挥命令, 上至高级管理者下到初级服务员每个人所拥有的权利和他所担负的责任是统一相结合的。在管理过程中要求做到精管、有效、统一、协调的原则, 在工作过程中讲究的是服务技能与效益的统一结合。
2.2 从员工角度出发
如今, 餐饮业、服务业是人员流动最大的行业, 很多这类行业的管理者对于员工的流失莫不为之动脑筋, 但是海底捞在管理自己的员工是却做到了很好的减少了员工的流失率。究其根本原因便是海底捞的管理者给予员工的利益是人性化的, 切切实实的利益, 抓住了员工的心从而留住了人才。只有员工满意了, 才可能让顾客满意, 而顾客满意了才能创造更多的利润。
2.2.1 对员工的激励晋升
海底捞为每个员工创造了良好的晋升通道, 在海底捞“将每个人平等看待”是很关键的一点, 员工除了在乎薪酬的高低, 更在乎的人个人职业生涯的发展。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径, 并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起, 只要诚实与勤奋, 所有的员工都有机会用自己的双手改变命运。
2.2.2 员工的福利待遇
在海底捞, 员工住的都是正规住宅, 有空调和暖气, 可以免费上网, 步行20分钟到工作地点。不仅如此, 海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生, 换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校, 为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母, 优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。除了让他们把心放在工作上, 还必须给他们权力, 200万元以下的财务权都交给了各级经理, 而海底捞的服务员都有免单权。
2.2.3 对员工的培训工作
海底捞在对员工的培训中会采用多种方法进行参与比较, 不仅采用了大多企业通常进行的集中培训, 而且还采取了从员工的参与能动性、对企业的责任感、对别人劳动的尊重程度等方面进行“实景”教育的办法, 让员工尽可能的了解别人的工作, 感受一下自己的差距和能力, 不只是一味的埋怨别人的工作简单轻松。此外还系统的对他们进行培训, 内容是以社交礼仪、业务知识、工作方式、应急处理等为主, 使员工自己就认识到优劣而不需要别人来评比, 同时使每个参加的员工获得了理解服务含义实质上的进步, 从而调动了员工的积极心态。
2.3 从顾客角度出发
去过海底捞的人都知道它是怎样的一种细致乃至贴心而又不失真诚的服务, 每一个服务员都是十分快活忙碌的样子, 顾客点餐时十分耐心, 服务用语多是大哥大姐之类的称呼着, 边与客人随意聊着家常, 边帮助客人点餐, 轻松自然, 也份外透着随意的亲切, 没有虚伪的造作。有时送菜的服务生恰好路过你的台位, 发现你的桌面不洁, 他们也会停下急冲冲的脚步, 为你快速清洁一下。领班与大堂经理也经常巡视过来, 只是对你微微一笑, 伸手帮你把餐具再次摆正后, 然后又微笑地离开。总之, 在这里用餐, 你绝对有被特殊照顾的感觉, 她们的服务人员, 就像是正在家中宴请贵宾, 生怕哪一位被一时冷落, 她们不分职位, 只路过你这里, 都会主动致意一番, 让你感到异常的周到与温暖。或者说, 他们在细节上无微不致的服务, 绝对的让消费者过足做“上帝”的感觉。
3 对海底捞成功的模式的推广
3.1 推广品牌连锁经营理念
我国的餐饮业市场中, 正餐是以中式正餐为主的, 餐饮业已经逐步迈入了规模化、标准化、多元化、主题化为特征的发展阶段。中式正餐的发展需要借鉴海底捞的连锁经营模式, 努力打造属于自己的品牌效应和优势, 扩大市场的占有份额逐步实现由量到质的蜕变, 充分展现其发展潜力。
3.2 绿色健康的特色经营理念的推广
当今的餐饮业花样层出不穷, 人们也越来越重视食品的安全与健康, 大多数现代人宁愿花更高的价钱去追求健康绿色的食品, 海底捞始终高举的“绿色, 健康, 营养, 特色”的大旗符合了当代人的追求并赢得了一致的好评与更高的经济效益。中式正餐要取得更大的突破发展就要在立足于中国传统美食文化的基础上, 勇于突破、大胆创新, 将经典中华美食与时尚现代的设计经营理念相结合, 不但追求菜品的创新与融合, 而且也要将餐厅的设计更加个性化, 向海底捞学习走在特色经营的前沿。
3.3 推广个性化服务
海底捞在其发展过程中, 一直坚持不懈的便是它的细致的服务, 甚至这种服务会被戏称为餐饮业中的“变态服务”。服务永无止境, 海底捞的特色火锅在与众多的知名火锅品牌比较中, 可能并没有更胜一筹的感觉, 在顾客用餐的过程中, 美食并不是提供美好心情的唯一元素, 由始至终的细腻真诚服务过程, 为顾客所精心营造的良好心境, 正是一次完美用餐体验的最好保证!以顾客为中心, 周到服务, 以顾客满意为目的, 笑脸迎宾, 以诚待客, 积极倡导绿色消费, 通过使顾客满意, 最终达到经营理念的推广。
摘要：通过对郑州地区海底捞经营现状的探索, 发现其依靠着“服务至上, 顾客至上”的服务理念, 优质的服务态度, 赢得了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉, 在了解其成功的原因之后向郑州地区的其他餐饮业和火锅业推广海底捞的经营管理模式, 使之成为餐饮业发展的一个可供借鉴其成功模式的活例。
关键词：海底捞,郑州,服务
参考文献
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[2]陈引榷.学海底捞只要派一个人去就够了[J].销售与市场, 2011 (05) .
[3]李瑛.海底捞的商业模式[J].IT经理世界, 2008 (16) .
从“海底捞”看企业文化管理之道 篇10
众所周知, 餐饮业这片红海一直充满着血雨腥风, “奶浆门”事件刚刚平息, “豆浆门”事件又再起波澜。最近, 树欲静而风不止, 海底捞也深陷“勾兑门”事件, 这对于现今事端频发的餐饮市场无疑又如晴天霹雳。那么, 海底捞“勾兑门”事件到底谁之过?各种夸张版本的海底捞体在微博上疯狂传播, 海底捞被指过度营销, 竞争者虎视眈眈、伺机而动;消费者过度赞扬, 海底捞放松品质和诚信监管;各大媒体竞相报道, 记者混迹海底捞……所有这些都是“勾兑门”事件的导火索。
昔日名不见经传的麻辣烫小店, 已成为今日餐饮行业炙手可热的标杆。这个被称为“五星级”“顾客回头率高达80%”的火锅店到底有什么过人之处?是什么成就了海底捞在餐饮业的神话?智汇蓝图管理咨询团队深入研究发现, 其背后的经营管理思想简单而实在。
用人之道:把员工当家人看
海底捞视员工为公司发展的基石, 员工的态度直接决定了客户的态度, 只有善待员工, 把员工当做家人看待, 员工才能把海底捞当成家, 对待客户时才能做到主人待客时的周到与细致。因此, 海底捞每年都斥巨资努力为员工营造“家”的氛围, 一方面, 不仅为员工提供良好的住宿条件, 保证员工的住宅标准化, 有空调和暖气供应, 可以免费上网, 步行20分钟即可到达工作地点, 同时, 有专门的保洁人员为员工宿舍打扫卫生, 换洗被单。而且, 还为员工提供了很多公司都不会有的保险计划、带薪假期、住房补助等福利待遇;另一方面, 企业主动积极关心员工家庭状况, 在四川简阳建起了寄宿学校, 为员工解决子女教育问题;将优秀员工的一部分奖金每月邮寄给家乡的父母。
安心之道:将工作升华为事业
当年的张勇身无分文, 他害怕了穷困潦倒的日子, 借钱在西南边陲的一个小角落开办了海底捞。从默默无闻的边境小城到灯红酒绿的现代化都市, 张勇一路披荆斩棘, 所向披靡, 但一直固守着“用双手改变命运”的信念, 并且用这个信念鼓舞着一批批海底捞的员工, 让来自农村、无文化无技术、饱受风餐露宿之苦的员工抛却了自卑、腼腆, 不再将工作当做是换取口粮和维持生计的工具, 而是当成他们经营未来的事业。不仅如此, 海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划, 让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向, 让大家看到自己的未来, 从而激发出员工的工作动力和热情。员工相信, 只要他们正直、诚实和勤劳, 就可以复制杨小丽、袁华强、林亿的经历, 实现自我价值。
管理之道:将管理变得更简单
从管理模式的角度来看, 海底捞的成功, 很大程度上就在于其前端的“人性化管理”与后台的“标准化管理”的出色结合正使得管理变得越来越“简单”。从“标准化管理”的角度来讲, 海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送, 到洗碗等都有专业成熟的生产链条。这正是海底捞能快速复制扩张的基础, 但也恰恰是中国其它传统餐饮企业难以发展壮大的短板所在。
从“人性化管理”的角度讲, 首先, 海底捞对授权毫不吝啬。员工拥有令人匪夷所思的自我决策权, 普通员工有权决定是否为顾客免费赠送果盘, 如果有必要, 甚至可以免单;30万以下的开支, 店长可以做主;每一个一线服务人员都是客户服务经理, 他们甚至拥有比餐馆经理都大的权力。其次, 海底捞的考核只看重员工满意度和顾客满意度两个指标。这种考核方式既别出心裁又简单易懂, 既颠覆了传统的以“财务”为中心的繁复的标准考核机制, 又保证了考核的公平和公正。再次, 海底捞采用灵活的晋升机制。在晋升上并不采用学历、资历等硬性指标, 只要勤劳肯干任何员工都可以得到晋升。最后, 采用口碑式营销方式。海底捞没有漫天纷飞的广告, 通过美味的食物、优质的服务在顾客心目中留下了难以磨灭的印象, 凭借顾客的口口相传, 以“无招胜有招”借助于一桌桌“抓出来”的顾客让其知名度迅速蔓延到全国。
经营之道:将服务做到极致
在等待座位时, 顾客可以领取免费的水果、饮料和零食, 女士可免费美甲, 男士可免费擦皮鞋, 若是三五个朋友一起, 服务员还会主动送上扑克牌和跳棋;当顾客进餐时, 服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水, 会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹, 会给戴眼镜的朋友递上擦镜布;当顾客就餐完毕时, 服务员还会为顾客送上口香糖;在洗手间, 有专门的员工为顾客开水龙头、挤洗手液和擦手;顾客在店里过生日时, 海底捞员工也会送去祝福……
由此可见, 海底捞的成功既非“撞大运”似的偶然机会, 也自然不是一朝一夕之功。而海底捞“勾兑门”事件在让我们感受到商场云谲波诡的同时, 也得到了许多商道哲学的启示。
品质永远是餐饮企业生存与发展的根本。海底捞“勾兑”事件暴露出其隐藏在优质服务下的品质危机, 虽然海底捞声称其勾兑程序完全符合国家相关标准, 但这给所有餐饮企业敲响了警钟:品质是企业安身立命之根本, 今天的品质便是明天的市场。不可否认, 餐饮行业中服务扮演着举足轻重的作用, 但顾客之所以愿意消费, 是冲着食物而来, 服务相对于食物而言还是消费者看重的次要方面。根据产品层次理论, 餐饮行业的食物品质才是其核心利益, 如果企业连食物的品质都保证不了, 那么即使提供再好服务的企业, 消费者也不会冒着牺牲“健康”的风险去享受“尊贵”的服务。品质是服务的载体, 没有了品质的支撑, 服务也失去了其存在的价值, “毛之不存, 皮之焉附”, 最终企业也只能步三鹿的后尘了。所有企业都应该扪心自问:客户真的在乎那点礼物和折扣吗?依靠赠送小恩小惠和贵宾折扣的道路到底能走多远?
诚信是企业的生命, 是消费者能承受的底线。海底捞那些真诚忙碌的身影曾感动无数顾客, 可到头来, 如果发现“感动服务”背后潜藏的是欺诈, 是勾兑白骨汤, 勾兑柠檬水和酸梅汤, 这让经常捧场的顾客情何以堪?由此及彼, 消费者难道没有理由相信海底捞还勾兑了热情, 勾兑了真诚, 勾兑了良心?因此, 由诚信引发的问题是牵一发而动全身的, 企业的整体声誉可能因此而灰飞烟灭。所以, 企业在追逐发展的高速度时, 也应该时时放慢脚步检查一下自己是否触摸了诚信的底线。只有沿着用诚信筑起的台阶一步一步稳健发展, 企业才能基业长青。
营销不要过度, 正中下怀就好。在微博的世界里, 各种夸张的“海底捞体”蜂拥而至, 各种匪夷所思的段子层出不穷, 让人真假难辨, 人类已经无法阻止“海底捞体”的遣词造句。对此, 已有部分网友表示对这样的营销开始厌烦, 海底捞也由最初的口碑传播发展到营销过度的局势。过度营销就是指企业为了完成销售目标, 采用正常或者不正常的手段, 使顾客的消费超出它们购买能力, 或者购买没有使用价值的商品。过度营销用“填鸭式”的营销方式短期内固然能引起消费者的关注, 但长此以往就会引起消费者的逆反心理。一旦顾客接收到的产品和服务与期望不一致时, 满意度就会降低, 企业的品牌和声誉也将因此而大打折扣, 严重的甚至会引起诉讼, 导致严重的公关危机。因此, 企业在进行营销时, 要掌握好一个“度”, 超过这个“度”和不足这个“度”都不是最佳选择, 从消费者的现实性、迫切性、最关注的需求出发, 正中下怀才是上上策。