联想集团战略规划报告

2024-04-19

联想集团战略规划报告（共6篇）

篇1：联想集团战略规划报告

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保．资源利用更合理。现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。

1）市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997

年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2）市场开发

指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。

万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有50座，其发展空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

3）产品开发

产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月，国家建设部首次明确提出，2010年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略——万科07 “国际家庭居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯＋精装修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在2001年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。

从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的居住空间，2001年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅，到《全面家居解决方案》，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生，2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑——假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的使用功能。从《全面家居解决方案》，到《国际家庭居住解决方案》。然而万科执着的探索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围……只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。2007年，继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》，万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在《全面家居解决方案》基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需求，宣告了一个居住新时代的开启。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

3.万科的多元化战略

1)集中多元化战略

定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端

房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端

写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。

总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）混合式多元化战略

定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。

万科实例：万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。

3）横向多元化战略

定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。

实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：如2002年推行的“积分兑付现金计划”，到2007年深圳区域万客会率先推行的“8城共享，积分通用”全新升级计划，再到目前闽南万客会推出的“双倍积分、双倍现金”奖励计划；从业主运动会，到社区嘉年华，再到会员优先开放日等等，这些都是万客会为客户所做的“加法”，提高会员的品质生活。

除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科优计划的为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。

4.万科的收缩战略和剥离战略

1）收缩：

定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降

万科实例：房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，减少了成本与资产，对企业进行重组，确定了起核心竞争力，大大增加了盈利空间和能力。1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北，但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。

2）剥离：

定义：将分公司或组织的一部分售出

实例：万科的“剥离”不可谓不是一大商业创举，更是被当作商业的经典案例被反复研究。万科的大手笔“剥离”的业务非常的多。

总所周知，万科之前是一个几乎什么都有涉及的一个“大杂烩”公司。后来，经过股东会议的战略调整，重新确定了公司的核心产品，于是，王石便开始了他的大手笔“瘦身”计划。

在他的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。

其中，比较轰动的“瘦身”交易有：

1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

2001年8月29日，万科公告将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。

通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，万科从一个“二流”的企业迅速成长成国内的房地产龙头企业，在国际上也享有美誉。

究其原因，很明显是通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，迅速的聚集了大量资金，“收缩”或“剥离”那些难管理、占用资金大盈利能力或利润贡献却不大的业务或旗下企业，确立了以房地产为核心的万科企业。这样以来，就有更多的人力、更加集中精力却管理、发展其核心业务，大大地提高了起竞争力。另外，资金的迅速回笼，使得万科有充足的资金购买土地，为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。

篇2：联想集团战略规划报告

--学习《集团发展战略报告》有感

为进一步推进每天集团建设，营造良好的发展环境，提高集团员工的素质，拓展个人视野，有幸参加了集团人事部组织的本次企业发展战略规划报告的学习。原以为企业发展就是做大做强，多挣钱，管理好公司的业务。听完陈老师的战略宣贯讲解，真是受益匪浅。关于企业的发展，企业的战略，还有好多东西要学。

在陈老师看来，企业愿景，企业战略指导思想，总体战略路径。这三项任务相互联系，不断调整，以适应企业的发展需要。企业愿景，陈老师的定义是，企业未来的发展方向。我们要成为一个什么样类型的公司，要占领一个什么样的市场。说白了就是企业何去何从，如何去从的问题。他要求企业领导有好的直觉与创造力，能洞悉企业现有业务中将要发生的变化及将要出现的市场机会。客观的对待外部环境，外部条件结合自身的情况提出一个可行的概念，从而进行企业行为规划，激活企业战略。

陈老师对我们的总体战略思想也做了很好的总结。我们是本地的国有企业，是为美好建设的主要力量。只有立足本地，依靠政府才能更好的获得发展资源，才能更好的发挥自身优势，合理布局产业，做好经营业务，实现社会效益最大化。

对于我们集团的战略路径，陈老师给出稳健发展的思路。战略布局期初步形成以房地产业务为主体，涵盖水利工程、旅游服务、健康养老等业务的产业经营集团。战略发展期形成以泛房地产业为主要业务，涵盖多领域的产业投资集团。我认为这种稳中求进的思路还是比较适合集团现在的情况的。

联系我们集团，同其他基建企业一样实现“资产扩张-盈利提升-资产进一步扩张-盈利进一步提升”的良性循环是我们集团的基本业务逻辑。

我们的主体业务是：承担着地区基础建设和发展，棚户区改造，重要城市建设，重要城市设施的建设虽然盈利水平低，甚至不盈利，但是这是政府强制赋予我们的任务，不是每天集团自己能选择的。所以我们要做精，做强主体业务，为企业扩张和进一步获取经营资产做好基础。

商品房开发，金融投资，实业投资，矿产资源投资及其他我们认为比较好的项目，都是我们的经营业务。在经营业务方面我们可以自己选择盈利项目，更好的做好我们的主体业务。

主体业务和经营业务的关系是：做大，做强主体业务，做好政府赋予我们的任务，然后获得更多的资产和资源。充分利用主体业务积累的资源优势，获取优质经营资产，获取利润和现金流，反哺我们的主体业务，以此形成一个良性循环。

以房地产起家的企业有很多，像万达，万科，绿地这样的大公司都有自己的一套发展思路，能在激烈的市场环境下脱颖而出，都有我们要学习的地方。以鑫海集团的发展为例：

企业的愿景是以营销战略，发展战略，品牌战略，金融战略，技术开发战略，人才开发战略，资源开发战略为路径做到“内殿企基，外扩市场”。

该企业总体发展战略有一下可以借鉴的：企业有三大产业战略，1，成为优秀的老年专业养老产业的开发商，成为老年社区运营服务商。2，成为现代化的专业总承包商。3，围绕房地产和建筑产业为母体，进行合理的扩散，对未来优秀产业进行投资，成立了融投资产业，并围绕着三大产业形成产融结合的投资型的集团公司。顺应社会发展趋势，深挖本行业可能出现的盈利点，这点对本行业敏锐的眼光可以学习一下。对于房地产发展方向，不故步自封，结合自身优势资源，改造创新，这一点值得我们可以借鉴。

房地产开发对于每天集团来说是核心业务中的核心。城市建设，棚户区改造是我们的主体业务，政府赋予城建每天集团的使命。我们事业部是这项政治任务的完成者。每个工程项目从开工到后期的服务的好坏，对每天集团战略发展有着举足轻重的作用，对政府工作的好坏也有很大的影响。所以我们事业部一定要做好棚改，做好城市建设这项主体业务，同事也要做好多样化，有特色的房地产泛产业链这项经营业务，为其他科室做好表率作用。

房地产事业部是每天集团的利润中心，同时我们事业部还是每天集团文化，每天集团形象的传递者。在市场，客户与公司之间我们宣扬每天集团的理念，集团文化，我们起着桥梁的作用。如果房子建的不好，房子销售不好，客户对我们后期的服务不满意的话，集团在主业上的投资就不能更好的收回，利润将减少，同事投资回收周期也将受到很大影响。所以，房地产地事业部作为每天集团的家长，一定要更好的响应和支持集团的战略规划，做好主业为其他科室做个好榜样。

为响应每天集团战略我希望从以下方面加强我的工作 1.事业部建立自己的商品房开发产品线。现在，我房地产事业部已经进入了多项目、多区域、多功能类型的三多局面。成本、工期、人力都有极大的投入，尤其在当前市场环境不佳的背景下，风险也更大。产品线成型，项目前期的大部分工作就可形成标准化，比如工程科建立固定团队，根据施工进度，安排前期专人施工定位，专人进行前期的五通一平工作，建设期安排专人对工程的质量进行管理。干完一项工作直接投入下一项工作，这样的话，人力成本，材料成本，建设成本必然大幅降低。同时大大提升前期工作效率，缩短工期。

2.提高后期服务人员水平。销售科定期进行销售经验交流会，分享经验提高营销水平。要尽快建立客户信息系统，分析客户需求，利用当下热门的大数据分析、互联网+做到房产广告精准投放，增加住房销售套数。物业科根据剩余房源，结合公司情况积极盘活闲置的这部分固定资产，为集团减轻部分资金压力。

3.积极协同其他部门，充分利用企业内部各经营单位的特长，开发出新产品。如协同设计院开发出针对低收入人群以居住为目的的保障房。针对收入高的人群开发别墅，洋房等。对于人口老龄化方面，已经四次转型的万科做的很好，我们可以派人学习他们的经验，然后加以改造创新，配合物业管理形成具有我集团特色的房地产养老产业链。

对集团未来建议

要注意集约经营，风险隔离，将城建平台经营性项目与政府公益性项目进行风险隔离，适当提高经营性项目的赢利能力和水平。对政府公益性项目要争取各种优惠政策和相应的资金投入，采取适合该类资产特征的融资方法和手段，最大限度盘活和利用这部分的资产，降低平台运行风险，实现城建投入产出的良性循环。2.建立内部竞争机制。在条件允许的的情况下，同一部门下分别设立两个以上小团队，分别进行同一项目的策划和实施。能更好的调动积极性，还能优中选优，提高盈利水平。3.适当取舍，对于非关键工作，非核心工作，可以委托专业的咨询公司去做。借助专业的外脑来补足我们的短板。

4.要建立信息化战略，分析信息化对企业的影响和潜在机会，建立企业的长期、中期及短期信息化具体计划。可以从企业内外网建设、数据库建设、工具软件建设等方面入手。充分发挥信息技术优势，全方位利用资源。如实施ERP，即企业资源计划，可以整合企业流程、项目开发流程等各环节，提升企业的竞争力。合理配置人才，引进技术人才，保证企业日常工作的顺利开展、对企业网络、网站、软件进行日常维护、研究信息化技术与房地产企业结合的问题。

篇3：联想集团战略规划报告

一、以科学发展观为主导, 全面推进资源发展战略

鞍钢矿业是鞍钢在整合原有矿山系统的基础上组建的矿山公司, 组建以前由于管理分散战略定位不清, 导致生产能力下降, 管理落后, 成本高企。要实现产业化经营, 做大做强, 首先要制定符合科学发展观的整合战略, 整体推进, 系统提升, 科学发展的战略目标。

为做好符合矿山实际的战略目标, 他们坚持从实际出发进行了两个方面的战略分析。

(一) 对内外环境进行战略分析, 坚持与时俱进

1. 对外部环境作出客观分析, 跟上时代发展潮流

鞍钢矿业实施以战略为主导的全面创新管理之际, 当时正是我国钢铁工业迅猛发展之时, 在分析外部环境时, 特别关注了以下几点。

(1) 我国钢铁企业对铁矿石需求快速增长, 对进口矿的依存度急剧攀升。2005年, 我国钢铁产量首次突破3亿吨, 随后于2006年增至4.18亿吨, 一年之内增长1亿吨左右;2007年则又增至4.89亿吨, 增幅在6000万吨左右。我国钢铁产量的快速增长, 必然导致对铁矿石需求的急速扩大。但由于国内铁矿业的建设滞后, 结果是进口矿迅猛占领国内铁矿石市场。2000年, 我国进口铁矿石6996万吨, 2005年增加到2.75亿吨, 5年间进口量增长了近三倍。“十一五”期间, 我国钢铁工业所需铁矿石对外依存度达到了53%—63%, 令人担忧。

(2) 国际铁矿石市场垄断局面不断加剧, 我国钢铁企业的利润被大量吞噬。国际三大矿业巨头占世界铁矿石贸易量的比例高达70%以上, 并且持续增长势头强劲。同时, 各大矿商都在全力加速推进海外扩张战略, 加快产业链全过程控制, 与钢铁企业在全球范围内争夺铁矿石等主要原燃料的控制权和话语权, 国际铁矿石市场的贸易集中度不断提高, 世界三大矿业巨头的垄断地位不断增强, 不仅价格持续大幅增长, 而且金融化趋势更加明显, 谈判定价的机制发生深刻变化。世界三大矿业巨头所实行的铁矿石市场垄断, 对我国钢铁企业产生了重大而持续的影响, 使钢材成本与日俱增, 经济效益连年大幅度下滑。

国际三大矿业巨头所实行的铁矿石市场垄断政策, 目的在于牟取暴利。从2007年起, 进口矿的价格就开始明显攀升, 2008年爆发了国际金融危机, 迫使国际铁矿商对铁矿石价格稍做调整, 但不久又快速上行, 并且超出了国际金融危机前的水平。2010年, 中国进口矿均价比2002年增加了7倍之多。进口矿价格的大幅攀升, 导致我国钢铁企业生产成本不断攀高, 利润水平持续下降。如2003年～2011年, 由于进口矿价格增加133.8美元/吨, 导致我国钢铁行业累计多支出3000多亿美元。近年来, 我国钢铁企业的产能一路上扬, 但利润却一路下滑, 销售利润率由2004年的8.11%降低到了2010年的2.91%。2012年全国重点大中型钢铁企业实现利润只有15.81亿元, 吨钢利润只有2.6元, 买瓶矿泉水都不够, 销售利润率下降到0.04%。其中主要原因是国外铁矿商利用其在铁矿石市场的垄断地位, 大肆吞噬我国钢铁企业的利润。以2011年为例, 国际三大矿石供应商一年实现利润达500亿美元, 相当于我国77家大型钢企实现利润的4倍以上。仅巴西淡水河谷一家, 2011年的利润为228.85亿美元, 相当于当年的18个宝钢, 钢铁工业的利润都流进了国际矿石供应商的腰包。

现实说明, 对进口矿过高的依存度, 严重影响到了我国钢铁企业的原料安全和健康发展, 当务之急是加快国内矿产资源的开发, 着力建立起我国铁矿石资源保障体系。

(3) 国内铁矿业虽加快发展, 但规模水平与竞争力仍然较低。近年来, 国家出台了支持铁矿业发展的政策。在这种大环境下, 国内铁矿山出现了投资不断加大和铁矿产量快速增长的局面。例如, 2010年铁矿石采选行业投资比2004年增加一倍以上, 2011年铁矿石产量比2003年增加5倍以上。但是, 国内铁矿石资源开发也存在一些问题:一是持续增长能力差。近年来, 国内铁矿石产量增加主要是依靠低品位矿石和小型矿山开发, 而国内骨干矿山很多已到了开采过度期, 能力衰减比较严重, 尽管投资增加, 但大部分用在了补充自然衰减能力上, 实际新增产量不多。二是集中度较低。与国际矿山企业相比, 资源条件较差, 规模相差甚远, 效益明显偏低, 导致产品竞争力较低。这说明, 国内铁矿业不仅要加大铁矿石开发力度, 更重要的是要创新转型, 提升竞争力。

2. 对内部实力作出科学定位, 始终保持清醒头脑

随着我国钢铁工业以及鞍钢自身的壮大发展, 鞍钢矿业的发展问题日益凸显出来。所以, 要在客观分析外部环境的同时, 对内部实力做出科学定位, 知己知彼, 才能百战不殆。对内部实力, 他们主要做了以下四个方面的分析。

(1) 鞍钢拥有十分优越的资源条件。鞍钢是国内钢铁企业中资源条件最优越的企业。到2006年末, 已掌控的铁矿资源达88亿吨, 周边已探明的铁矿远景储量达300多亿吨, 这在国内是独一无二的, 在国际上也是屈指可数的。所以充分发挥资源优势, 做大做强资源板块, 是鞍钢加快发展的必然选择。

(2) 鞍钢的资源优势尚未能充分发挥出来。鞍钢作为国内资源条件最具优势的钢铁企业, 自产矿优势对企业的发展起到巨大的支撑作用, 但由于对加快国内铁矿山建设的战略意义认识不足, 加上鞍山及辽阳地区的铁矿资源在质量上存在着品位低、杂质多、粒度细、难磨难选等先天不足, 又由于矿山建设投资大、周期长、见效慢, 导致鞍钢所特有的资源优势未能充分发挥出来。在国际矿山快速发展调整时期, 鞍钢的资源开发速度远远低于国内其他钢铁企业, 具体表现为“三低”:一是矿山投入低。“十五”以来, 鞍钢对钢铁板块投入达1000亿元以上, 而对矿山投入仅为3亿元, 补充自然衰减能力和新矿山建设主要依靠有限的自有资金。二是产量增长率低。“十一五”期间, 国际铁矿石产量增长了近60%, 国内铁矿石产量增长率达到154%, 而鞍钢矿业的产量增长率只有38%, 是国内产量增长率最低的企业。三是资源利用率低。鞍钢本身拥有的铁矿石资源量占全国的19.1%, 而产量仅为4%, 是国内资源开发利用率最低的企业。

由于“三低”, 使鞍钢矿山尽管存在优厚的资源优势, 但铁矿石自给率持续大幅下降, 由“十五”初期的91.74%降至“十一五”初期的75.80%, 直到“十二五”初期的44.74%。

(3) 由于矿山生产属于采掘工业, 存在着独特的能力自然衰减问题。据有关专家测算, 全国大中型铁矿山平均服务年限为33年, 平均每年衰减3%左右, 鞍钢矿业又属于全国最老的铁矿基地, 一大批老矿进入末期开采, 能力衰减更加明显。以鞍钢矿山现有能力计算, 如果没有新增能力作为补充, 平均每年衰减400～500万吨。正是受这一自然规律的影响, 鞍钢铁矿石生产能力曾一度缓慢增长, 甚至停止不前。从“五五”到“九五”期间, 年产铁矿石一直在12000～13000万吨之间徘徊, “十五”期间完成了14108万吨, “十一五”期间上升较快, 达到了23214万吨, “十一五”初期铁矿石产量比“十五”初期提高了80%以上。

特别是从“十一五”开始, 随着选厂增产工艺改造的陆续完成, 对铁矿石的需求急剧增加, 导致部分铁矿山处于过度开采阶段。“十一五”期间几个大矿铁矿石产量都超过了设计规模, 超采幅度达30%以上。短时期的矿石超采, 对矿山能力的长期稳定和接续造成了极大的影响。截止到2007年末, 露天开采铁矿山结存矿量仅为67973万吨, 按设计规模计算, 只能服务12年左右, 其中部分矿山的服务年限仅为5年左右。

鞍钢矿山大部分投产于六七十年代, 至“十一五”期间, 多数已到了生产过渡期, 再加上前期的过度开采, 急需对生产能力进行补充, 如果不进行后续能力建设, 鞍钢矿山的铁矿石生产能力在“十二五”和“十三五”期间将消失3000万吨/年以上, 在“十四五”初期现有能力将全面消失。所以, 如何按采掘工业特有规律, 边生产边开拓延深, 坚持采剥 (掘) 并举, 剥离先行, 正规作业, 按线推进, 是现有矿山能否保持可持续发展的一个重要问题。

(4) 鞍钢矿业的发展被提到重要日程。随着形势的发展, 鞍钢领导逐渐认识到了做大做强矿业的重要性和必要性, 2006年提出了资源保障战略, 并对原来分为三家的铁矿山企业进行整合, 于年末成立了鞍钢集团矿业公司, 要求鞍钢矿业以打造最具国际竞争力的矿山企业为目标, 解决好自身的发展问题, 努力提高鞍钢的铁矿石自给率。2008年下半年国际金融危机爆发后, 鞍钢又进一步要求鞍钢矿业努力将铁精矿成本降至进口矿到厂成本水平以下, 具有与进口矿竞争的实力。这些举措, 为鞍钢矿业从战略的角度谋划发展, 提升创新管理, 提供了重要前提和有利条件。

(二) 未来发展的战略分析

鞍钢矿业在2006年底组建成立之时, 矿山建设中的一些深层次矛盾已严重影响到企业可持续发展, 迫切需要进行战略调整, 制定科学的发展战略。为此, 鞍钢矿业针对未来发展进行了深入分析。

1. SWOT分析

(1) 挑战与机遇。通过分析, 所看到的挑战主要来自两个方面:一是自产铁矿石的能力严重下滑, 因供矿不足, 导致公司现有的选矿生产能力没有充分发挥出来。二是国际三大铁矿石供应商在加大投入、加快发展, 不断扩大其在中国铁矿石市场上的占有率, 鞍钢对进口矿的依存度仍在逐年上升。

在看到挑战的同时, 也看到了机遇:一是随着我国钢铁工业的快速发展以及我国钢铁工业原料安全问题日益突出, 如何加快国内铁矿山建设的问题已引起国家的高度重视, 政府有关部门已在研究制定支撑国内铁矿业发展的相关政策。二是为了赢得长期竞争优势, 确保可持续发展, 鞍钢集团公司提出了资源保障战略, 把加快铁矿山建设提到了重要位置, 并对鞍钢各矿山进行整合, 成立了鞍钢矿业, 加强了力量, 使鞍钢的矿山工作有了新的管理体制和经营机制。

(2) 优势与劣势。在对自身优势与劣势的分析基础上, 鞍钢矿业看到了存在的主要问题:一是规模能力低。虽掌控着88亿吨的铁矿石资源量, 但所产出的铁精矿年产量仅为1500万吨左右, 与国际三大铁矿石供应商上亿吨的产量规模相差甚远。二是资源先天条件差, 即贫 (品位低) 、杂 (杂质多) 、细 (粒度细) , 鞍钢矿业要将铁矿石加工为成品矿, 需要经过采矿、破碎、选别以及烧结 (球团) 等诸多工序, 生产环节多, 工艺流程长, 导致矿产品的成本高。三是由于长期受旧体制影响, 市场观念严重缺乏, 在经营管理理念、体制机制、手段方式上长期滞后, 对企业未来缺乏战略性的规划和布局, 导致企业的创新力和发展活力明显不足。

在分析存在问题的同时, 他们也看到了自身的优势:一是资源优势。掌控探明的铁矿石资源量大, 在国内外具有明显的规模优势。二是技术和人才优势。鞍钢矿业采矿技术处于国内领先水平, 选矿技术已达到国际先进水平, 精矿质量等选矿技术指标处于国内领先地位, 并具备了较强的工程技术输出能力。同时, 通过多年的实践锻炼, 鞍钢矿业已培养出了一支技术精、业务强、具有较高创新力的专家队伍。三是产品质量和区位优势。鞍钢矿业的铁矿石虽然存在不少劣势, 但由于其先进的选矿技术, 使铁精矿品位达到了67.5%, 优于进口矿的品位。此外, 鞍钢矿业毗邻鞍钢冶炼基地, 不需要长途运输, 在运距上具有明显优势, 仅运费与进口矿相比节省50元/吨左右。

2. 地位与功能分析

在对自身战略定位上, 他们首先看到:就国内而言, 自身是开采历史最长、生产经验较多、技术能力较强、产量规模最大的铁矿山企业;其次是进入“十一五”以后, 鞍钢集团公司已经把鞍钢矿业作为一个重要板块, 视为鞍钢钢铁以外的又一重要产业。这就是说, 无论是从市场前景, 还是从内部条件来看, 鞍钢矿业都是目前国内发展基础最好的铁矿山企业之一。

在对自身的功能定位上, 鞍钢矿业认识到:一是应当通过不断做大做强, 把鞍钢所特有的资源优势充分发挥出来, 使自身成为鞍钢发展的重要支柱产业之一。二是应当充分履行国内最大铁矿企业的社会责任, 敢于创新, 勇争第一, 使自身能够与进口矿进行长期竞争的国内领跑企业。

通过上述分析, 鞍钢矿业领导层统一了三点认识:第一, 目前对鞍钢而言, 挑战与机遇并存, 而机遇大于挑战, 鞍钢矿业应当紧紧抓住这一难得的历史机遇, 面对挑战, 加快发展。第二, 企业要赢得竞争, 健康发展, 必须扬长避短。鞍钢矿业最大的优势在于所掌控的丰富的矿产资源。因此, 要确立“占有资源、开发资源、经营资源”的理念, 坚持依靠发挥资源优势搞建设, 谋发展。第三, 在国际矿商垄断铁矿石市场, 我国钢铁工业原料安全面临严峻挑战的情况下, 作为全国最大的铁矿山企业, 完全有责任在建立我国铁矿石保障体系方面发挥作用。同时, 鞍钢矿业在发挥资源优势以及技术和人才优势、产品质量和区位优势的基础上, 通过推进经营理念、体制机制方式等方面的变革创新, 变资源优势为发展动力、经济优势, 有能力将自身不断做大做强。所以, 他们牢固树立了“快发展、大发展”的思想, 力争把自身发展成为具有雄厚资源经营能力和持久发展能力的国际化大矿山, 成为国内同行业领跑企业。这些认识的形成, 为鞍钢矿业发展战略的制定奠定了思想基础。

(三) 鞍钢矿业发展战略的核心内容

在进行战略分析的基础上, 鞍钢矿业以做大做强为目标, 制定了新时期发展战略。

1. 制定战略目标———打造世界级铁矿山旗舰企业

他们认为, 激烈竞争的市场环境下, 要更好地适应未来发展的需要, 谋求竞争优势, 必须有一个准确而清晰的战略定位。这种定位就是:不仅要履行好鞍钢原料生产基地这一职能, 还要争当国内铁矿行业的领跑者, 最终发展成为世界级铁矿山的“旗舰”, 为促进我国铁矿业的发展壮大和钢铁工业的健康发展做出应有的贡献。按照这样的定位, 他们制定了矿业发展战略, 首先是制定了“三步走”的战略步骤, 明确了近期、中期、长期发展目标。大鞍钢组建后, 根据新形势和新任务的需要, 他们结合大鞍钢的资源情况及海外办矿项目实施情况, 针对规划目标进行了调整, 提出了“两步跨越”的新目标, 规划到2015年, 铁矿石产能达到1.3亿吨, 铁精矿产能达到4300万吨, 成为全面领先于国内同行业的龙头企业;到2020年铁矿石产能达到2.2亿吨, 铁精矿产能达到7000万吨以上, 成为引领世界铁矿行业发展的矿山企业。围绕上述战略目标, 组织制定并实施了《铁矿山建设规划》、《石灰石矿山总体规划》、《体制机制创新规划》、《数字化矿山建设规划》、《科技创新中长期发展规划》、《人力资源发展规划》6大发展规划, 确定了降低成本、扩大规模和提升管理三大任务, 并按照加强铁矿山建设和推进管理升级两条主线开展工作, 推进矿业发展战略顺利实施。

2. 明确战略重点———实现资源优势最大化

资源是矿业的根基。近年来, 他们坚持把发挥资源优势作为战略的核心内容, 通过“掌控资源、开发资源、经营资源”三个层面, 不断挖掘资源优势, 推进做强做优。特别是“十一五”以来, 通过采取市场化运作的方式, 对周边的30多个矿点进行了兼并重组, 同时通过周边找矿、风险探矿和海外办矿等措施, 不断加大资源掌控力度。目前掌控探明储量88亿吨, 占全国探明储量的19.1%, 占辽宁省的67%, 加上远景储量, 能够掌控的资源总量达到300亿吨, 超过国际三大矿业巨头掌控的资源量总和, 在国内、国际占有独一无二的资源优势。在掌控资源的同时, 不断加大资源开发利用力度, 组织规划了14个铁矿山建设项目, 目前已全面启动, 相继开工建设并逐步发挥生产能力。自2008年以来, 完成外扩剥岩1.98亿吨, 补充铁矿石产能1000万吨以上。规划项目全部实施后, 矿山的稳定服务年限将由不足十年提高到近百年, 企业可持续发展能力和对钢铁产业的原料保障能力显著提升。

3. 确定战略途径———在发展方式上实现“四个转变”

为改变传统的生产型矿山的角色定位, 他们积极转变发展方式, 明确了“四个转变”的转型升级战略, 即:从单一的原料生产基地向产业化经营的方向转变;从单纯立足于自有矿山的开发利用向国际化经营的方向转变;从单一的铁矿生产向多元化经营的方向转变;从单一的产品输出向产品、技术和管理输出的方向转变。按照上述“四个转变”, 不断向上下游产业拓展, 延伸产业链, 提升产业化发展能力。如他们依托自身综合技术优势, 成功取得了国土资源部颁发的固体矿产勘查甲级资质, 将矿山产业链向前延伸到探矿环节, 成为国内唯一具备从探矿、采矿、选矿、烧结、球团生产、采选工艺研发设计到工程技术输出完整产业链的矿山企业。他们还充分利用具有完全自主知识产权的选矿工艺技术成果, 推进技术输出, 先后承揽了哈萨克斯坦卡洽尔铁矿建设工程、海南矿业联合公司200万吨选厂工程等10余项国内外重点工程的设计任务, 以及攀钢新白马矿业有限公司矿石破碎胶带运输系统总承包工程, 累计实现外部合同额5.8亿元, 在技术输出方面实现了重大突破。通过上述努力, 鞍钢矿业改变了单一原料基地的发展格局, 步入了以战略为主导的多元化产业发展道路。

4. 明晰战略要点

一是强化资源控制, 拓展外部基地, 提升可持续发展能力;二是优化资源配置, 壮大相关产业, 形成多元化产业格局;三是推进管理创新, 优化治理结构, 打造持久性竞争优势;四是构建价值体系, 丰富发展企业内涵, 培育国际化矿业品牌。

5. 落实战略措施

(1) 优化产业布局。将矿山主业作为钢铁原料板块加快发展, 并逐渐形成相关产业多元化发展的格局。划分为铁矿原料、能源、技术输出、民爆工程、设备制造等8个板块。

(2) 完善管控模式。根据矿山行业特点, 鞍钢矿业管控定位是:强化战略规划的高度统一, 由鞍钢矿业制定战略规划, 并推进落地和实施, 确保鞍钢资源板块生产能力的发展和战略优势的持续, 并防范重大风险, 提高各生产单元运作效率。

对主业生产单位, 实施运营管控, 强化战略规划、投资决策、人力资源、销售采购、科技研发和费用预算等所有领域统一管控。对新产业公司, 实施战略规划、投资决策和财务要素管控。具体采用的管理模式:对鞍山和辽阳地区各主业和辅助生产单位, 采用公司直接管理模式;对大连、朝阳和灯塔等地区的生产单位, 采用公司直接管理模式, 部分授权管理;对产业发展各业务单元, 采用子公司模式, 合理授权管理。

(3) 打造矿业品牌。鞍钢矿业作为国内规模最大、技术管理水平最先进和发展历史最悠久的铁矿山企业, 在国内外都拥有较大的影响力和较高的知名度。应充分发挥这些优势, 把鞍钢矿业打造成国际化品牌, 为未来发展提供有力支撑。

打造文化品牌:鞍钢矿业具有深厚的文化底蕴, 是雷锋工作过的地方, 培养了“当代雷锋”郭明义, 他们是鞍钢矿业精神的象征。充分发扬鞍钢矿业的优良传统, 树立“奉献社会、产业报国”的理念, 承担社会责任, 促进和谐发展, 提升鞍钢矿业品牌的核心价值。

打造产品品牌:发挥资源优势, 打造规模优势, 保持质量优势, 提升成本优势, 形成产品优势, 增强鞍钢矿业品牌的美誉度, 使鞍钢矿业成为具有国际影响力的铁矿石供应商, 成为铁矿石市场价格的影响者。

打造技术品牌:不断提升自主创新能力, 使鞍钢矿业成为世界采选技术发展的引领者, 行业标准的制定者。

实施上述战略的步骤是:争取在“十二五”期间, 完成后续项目的立项和启动工作, 并启动相关多元化产业项目的实施工作;“十三五”期间完成实现鞍钢矿业发展目标的后续项目建设工作, 形成稳定的铁矿石生产能力, 并开展非相关多元化项目的实施工作。

(四) 鞍钢矿业资源发展战略的时代特征

为适应形势发展需要, 根据鞍钢矿业的资源特点, 鞍钢矿业发展战略的特征是以资源开发为核心, 围绕资源开发推进相关产业多元化, 进而实现企业的可持续发展。因此, 鞍钢矿业把这一战略简单概括为资源发展战略。这一战略的特征是:以充分发挥资源优势, 搞好资源开发为核心, 不断壮大铁矿主业, 发展非铁矿业, 经营相关产业, 推动鞍钢矿业实现由单一原料生产基地型企业向资源产业化经营型企业的转变, 使企业走上以战略为主导的产业化发展道路。

按照鞍钢矿业的安排, 资源产业化经营具体包括以下四层含义。

1. 规模化经营

长期以来, 受多种因素制约, 鞍钢矿业在产量规模提升上明显滞后, 导致资源优势没有充分发挥出来, 核心竞争优势没有体现出来。因此, 根据资源储量大, 服务年限长的特点, 鞍钢矿业把扩大产量规模作为实现资源产业化经营、做大做强矿业的首要目标。“十一五”期间, 鞍钢矿业通过科学规划, 稳步实施老矿山改扩建和新矿山建设, 使铁矿石生产能力由“十五”初期的2600万吨提高到5000万吨左右, 增幅近一倍, 不仅有效遏制了产能下滑的趋势, 明显增加了规模效益, 也为以后加快发展奠定了基础。

在不断扩大铁矿主业规模的同时, 他们还努力扩大非铁矿业的产量规模。如:为推进石灰石生产的产业化, 鞍钢矿业从2009年开始, 先后对大连石灰石新矿老区和辽阳灯塔石灰石矿进行了改扩建, 并建设了大连石灰石矿将军望采区, 使石灰石生产能力由原有的600万吨提高到了1000万吨, 成品矿产量达到了870万吨, 能够满足鞍钢产能达到3100万吨时对石灰石的需求。同时, 他们还加快了锰矿生产线建设, 于2009年完成了瓦房子锰矿江家沟采区的扩建工作, 使锰矿石产量由4万吨/年增加到10万吨/年。

2. 多元化经营

鞍钢矿业在发展上不仅有着丰富的资源优势, 同时, 经过长期生产实践, 在技术和人才等方面积累了雄厚的实力, 这些同样是重要的资源。充分利用这些资源, 经营相关产业, 是打破原有单一原料生产格局的需要, 也有利于增强企业的竞争实力。所以, 鞍钢矿业在发展战略中提出了同心多元化的思想, 把搞好相关产业的多元化发展作为实现资源产业化经营的重要内容。为此, 鞍钢矿业通过认真研究, 确定开展采选技术输出、矿山设备制造、民爆工程、尾矿和非金属资源综合利用、项目包保服务、煤炭生产加工和贸易等多项业务, 以优化产业布局。其中, 在采选技术输出和尾矿综合利用上已经取得了突破。

3. 国际化经营

鞍钢矿业认识到, 仅仅依靠自产矿存在着一定的局限性。一旦遭遇市场形势逆转, 进口矿价格骤降, 自产矿就会面临着严峻挑战。2008年国际金融危机爆发后, 进口矿大幅降价, 导致国内许多矿山出现亏损。因此, 鞍钢矿业坚持贯彻国家关于充分利用国内、国际两种矿产资源的方针, 积极稳妥地开展国际化业务, 推进境外办矿。2007年以来, 在澳大利亚西澳洲投资, 建设了第一个境外铁矿石生产基地———卡拉拉铁矿。这一境外项目, 使鞍钢新增开采铁矿石资源储量25.8亿吨, 一期规划年产铁矿石2000万吨, 铁精矿1000万吨。该项目已于今年4月竣工投产, 这标志着鞍钢矿业在国际化经营方面迈出了重大步伐。

4. 高效化经营

“高效化”是指提高资源开发利用水平, 实现资源产业化经营的必然要求。过去, 鞍钢矿业工业技术滞后, 资源利用效率低, 资源浪费现象严重。近年来, 他们坚持把高效开发利用资源作为重中之重, 通过大力推进自主创新, 形成了一批具有自主知识产权的核心技术, 使自身的资源开发利用能力得到了跨越式提升。如:鞍山周边地区储存有大量的低品位铁矿石, 过去因为选别技术存在问题而不能有效利用, 这部分矿石只能被作为岩石废弃。上世纪七十年代初, 当时的鞍钢矿山公司曾于鞍山关宝山地区筹建新矿, 但由于矿石品位低难以选别, 新矿山建设开工不久即被迫下马。如今, 由于提高了资源开发利用能力, 这部分低品位矿石已经全部得到有效利用, 盘活了铁矿资源。鞍钢矿业于2012年正式启动了关宝山采选新建项目, 这一项目将于近期完工。项目建成后, 可处理原矿500万吨/年, 使鞍钢矿业新增铁精矿170万吨/年。

二、以转型创新为动力, 在完善机制、创新管理、抓好落实上下功夫

(一) 明确目标, 建立和完善机制

为确保资源发展战略顺利实施, 鞍钢矿业首先建立和完善了战略推进机制。

1. 明确企业发展方向

鞍钢矿业制定的总体战略目标是打造世界级铁矿企业。围绕这一总体目标, 他们又具体提出了“六个打造”, 即:

———打造规模能力达到世界级的铁矿企业。

———打造成本具有国际竞争力的铁矿企业。

———打造管理在同行业全面领先的铁矿企业。

———打造技术在同行业领跑的铁矿企业。

———打造数字化和智慧化的铁矿企业。

———打造绿色矿山企业。

上述“六个打造”的提出, 使鞍钢矿业广大员工进一步明确了行动方向和工作重点, 丰富了矿业发展战略的内涵。

2. 科学规划企业发展

为了落实发展目标, 壮大铁矿主业的要求, 他们首先制定了《铁矿山建设规划》, 其后, 又根据形势的发展, 先后两次对其进行了调整和完善。同时, 还编制了《石灰石矿山总体规划》、《产业化发展规划》。在《铁矿山建设规划》中, 他们在鞍山地区共确立了14个铁矿山建设项目, 其中老矿山改造项目7项, 新建矿山项目7项。与上述铁矿山建设项目相配套, 规划实施2个选厂改造项目和3个新建选厂项目。

鞍钢矿业领导认为, 发展是一个全面的概念, 不仅包括产量规模的不断扩大, 还包括企业素质的全面提升, 而且这是前者的重要保证。所以, 鞍钢矿业在制定《铁矿山建设规划》、《石灰石矿山总体规划》和《产业化发展规划》的同时, 又制定了相关配套规划。如:围绕改革管理体制、优化管控模式, 制定了《体制机制创新规划》;围绕打造同行业技术领跑企业的目标, 制定了《科技创新中长期发展规划》;围绕推进管理手段的现代化, 制定了《数字化矿山建设规划》;围绕提高员工素质, 搞好人才储备, 制定了《人力资源发展规划》。这些举措使鞍钢矿业形成了完整的战略规划体系, 体现了全面发展、协调发展、科学发展的思想, 绘制了鞍钢矿业未来发展的蓝图。

3. 全力启动建设项目

在铁矿山规划实施方面, 项目前期准备是一项至关重要且难度很大的工作。在这一过程中, 他们首先遇到了项目核准、用地指标落实和征地动迁等一系列难题的困扰。经过公司各层面的努力, 克服了诸多困难, 取得了突破性进展。一是在项目核准方式上取得突破。由于鞍钢铁矿山建设项目集中, 按正常单个项目报批, 难以满足项目实施需要。经反复协商, 发改委同意将鞍钢铁矿山建设项目作为一个规划项目申报, 这在全国没有先例。二是在环评报告审批上取得突破。国家发改委核准项目要求必须进行环评, 而环保部规定必须对各个子项进行环评。经鞍钢矿业多次向环保部各级领导汇报, 最终调整了审批方式, 同意以规划形式批准企业环评, 这在全国属于首次。三是在用地指标上取得突破。鞍钢铁矿山规划项目用地指标共计25平方公里, 国土部与发改委协调后, 同意简化土地预审程序, 直接进行报批。四是在与地方政府协调上取得突破。鞍钢铁矿山规划的实施涉及鞍山和辽阳2个城市、9个县区、16个乡镇和30个村, 需要完成土地利用规划、城市规划、风景区规划的统一以及编制动迁方案等近160个要件。这一历时几年的过程需要和各级政府反复协调。他们最终克服了历史遗留问题多、干部变动频繁影响政策连续性等诸多困难, 争取到地方政府的充分理解和大力支持, 并实现了两个采区提前用地。

在项目前期准备取得突破的基础上, 按照铁矿山规划, 他们全面推进了规划项目的实施。“十一五”期间开工的老矿山改扩建项目进展顺利, 大矿二期、东矿二期和露天矿独木采区扩建三个项目工程建设已经结束, 实现了新老采区的平稳过渡, 补充消失铁矿石产能1000万吨以上, 扭转了产能快速下滑局面。新矿山建设全面启动, “十二五”初期完成了西大背铁矿工程建设, 设计能力300万吨/年, 已达到设计规模。2012年年初, 启动了关宝山采选和齐大山二期两个项目, 预计到2015年可新增铁矿石生产能力800万吨/年, 将为鞍钢矿业铁矿山规划目标的实现奠定基础。

4. 建立完善保障机制

为保证铁矿山建设规划全面实施, 鞍钢矿业把扩大规模与降低成本、提升管理结合到一起, 列为当前和今后一个时期的三大任务, 并将其作为考核领导干部业绩和单位、部门绩效的主要指标。同时, 突出了规划的分解细化工作。针对规划项目前期准备工作量大, 审批程序繁杂, 推进难度大的问题, 从落实责任入手, 将各个规划分解落实到相关部门和单位, 要求责任部门和单位制定出详细的实施方案及具体的时间进度表, 分阶段、分步骤落实和推进, 并组织相关部门和单位定期召开协同推进会议, 分析存在的问题, 研究对策和措施。

为确保资源发展战略落地, 他们还实行了基于平衡计分卡的战略绩效考核体系, 将提高矿产资源利用效率、资源节约等方面的内容纳入平衡计分卡考核指标之中。如:围绕提高资源利用率, 对主体生产单位设立了低品位矿、难选矿以及尾矿资源回收利用的考核指标, 并提高了重点部位采掘完成率、选矿回收率和岩场回收矿量完成率考核指标的权重。通过建立健全考核激励机制, 促使各部门、各单位提高了落实各项规划的积极性, 确保了资源发展战略的有效落地。

(二) 推进资源整合战略, 在管理创新、抓好落实上下功夫

近年来, 鞍钢矿业把深化改革、推进管理创新作为落实矿业发展战略、提升企业综合实力的一项重要措施, 特别是针对长期以来存在的管理层次多、业务流程僵化、效率低下等问题, 引入先进的流程管理理念, 并与信息化建设紧密结合, 全面开展了业务流程的优化再造, 搭建起了一套较为科学、简捷、覆盖全的业务流程体系, 初步实现了由职能管理向流程管理的升级, 促进了企业管理的规范化, 推进了管理效率的提升, 为建设最具国际竞争力的铁矿企业奠定了坚实基础。面对经济全球化进程不断加快和市场竞争不断加剧的新形势, 国内外先进企业均把优化企业组织结构和业务流程、提高管理绩效作为应对市场挑战的一项重要措施。特别是随着企业信息化水平的不断提高, 流程管理的理念受到高度重视, 实施流程优化再造, 已成为企业推进管理升级、提高核心竞争力的必然选择。他们在落实矿业发展战略的过程中, 把推进信息化与提升企业管理紧密结合, 对现有的业务流程进行了全面梳理和优化再造。主要动因是:

1. 强化流程管理意识, 加快企业管理由职能管理向流程管理升级

经过多年发展, 鞍钢矿业的一些业务流程已经界定的较为详细和明确, 如资金支付流程, 付款规定, 审批环节和审批权限等。但还有许多业务领域的流程没有形成规范并固化下来, 有的只是约定俗成, 职工按照共识大致遵守一种规则, 没有固化, 只是凭经验和自觉来维持业务流程的运转。从公司层面来看, 由于缺乏统一规范的业务流程, 管理部门的职能意识强烈, 但跨部门的流程意识淡薄, 依然停留在职能管理层面, 导致在工作中明显存在条块分割现象。有时即便有流程规定, 但由于缺乏制度和规范支持, 也没有对流程执行结果进行考核的配套措施, 容易导致流程执行的随意性和波动性。进行流程优化再造, 就是要解决流程管理薄弱的问题, 使职能管理向流程管理的层面跨进。

2. 促进信息共享及信息流的双向顺畅传递, 提高决策和管理效率

以往, 鞍钢矿业没有统一的数据库, 缺乏业务信息共享平台, 各部门各系统仅能做到信息流的单方面、正向传递, 难以实现双向监控与逆向反馈。流程链条的不连续也导致了流程孤岛现象的存在, 进而造成管理中信息孤岛的普遍存在。

信息链的脱节, 导致很多负面效应。一是部门之间的协同效应差, 影响工作效率。二是多种流程版本造成了流程的不一致性, 增加了许多不必要的工作量及流程维护费用, 加大了管理成本。三是流程的割裂造成了信息的多源性和多样性, 在消除流程孤岛之前, 鞍钢矿业有近百个小系统, 数据多源、真伪难辨的情况很常见, 容易造成管理混乱, 甚至决策失误。

以设备状况这一基础数据的统计为例, 各单位生产和设备部门都进行统计和应用, 存在以下三个问题:一是统计数据的来源与途径不同。同样一份数据, 厂矿是分别由两个部门不同的操作员同时统计, 有的操作员从厂矿图表抄写, 有的操作员从车间统计员处索要。二是统计的口径不同。如对设备故障率的统计, 因公司没有统一的标准口径, 造成各厂矿操作者的统计结果不同, 人为误差明显。三是造成公司不同部门掌握的数据结果不一致。对于统计设备故障率这一指标, 生产部门每天上报公司生产部, 设备部门月末上报公司设备部, 厂矿综合统计部门在月末又经历另一个工作流程重新统计后, 上报公司计财部, 而这三种结果厂矿各部门未进行横向沟通、核对的情况下上报的, 这就造成同一指标在公司各职能管理部门可能出现三种不同的数据。

3. 增强业务流程设计的严密性, 提高科学管理水平

企业的业务流程是相对于工艺流程而言的。工艺流程的加工对象是物料, 业务流程的加工对象是信息, 这两种加工活动构成了企业的主要日常工作。业务流程和企业的经营管理关系密切, 而工艺流程则和企业的技术管理关系密切, 并受业务流程的指导和监控。

调研显示, 尽管鞍钢矿业很多业务流程有成型的模式, 但其形成的过程多源自于管理经验, 缺乏先进的理念和技术手段做支撑, 但却为人们普遍遵守, 长期墨守成规, 亟待改进。如:由于很多时候对库存物料管理上下限的控制不是十分明确, 对库存物资缺少定额管理, 库存数量只能靠管理人员的职业经验和库存资金来判定, 容易造成信息不准确。同时, 由于缺乏有效的管理控制手段, 也不能保证合理库存水平, 容易造成库存积压或物料短缺。此外, 仓库之间也无法了解相互库存状况, 给商品的调拨、转移造成困难, 也无法进行跟踪与控制, 一旦某一环节上出现问题, 无法向上追溯原因, 且容易造成物品的过期报废。

基于以上三个方面, 为加强管理, 优化流程, 提高效率, 鞍钢矿业于2008年初, 在启动ERP项目的同时启动了流程梳理、优化和再造工作, 目标是构建一条科学高效的全景业务流程链, 并以此为契机, 对企业现有的管理理念、管理模式和组织结构进行彻底检查和改造, 推动管理提升。

4. 系统进行流程梳理, 摸清现状, 找准问题

摸清现状, 是实施流程优化再造的基础。为确保流程优化再造达到预期效果, 鞍钢矿业对企业原有的业务流程进行了深入细致的梳理。一是强化培训, 以创新理念和专业化知识指导流程梳理和优化工作。二是认真规划, 分工协作。项目组详细制定了流程梳理阶段的工作计划、工作目标和工作规范, 并做了细致入微的准备工作。三是细化分解, 系统梳理。

5. 优化再造, 构建全新的业务流程体系

一是结合实际分类推进。二是针对不足整改优化。三是借鉴先进经验优化提升。经过优化再造, 鞍钢矿业形成了包括三大类 (管理流程、核心流程、支持流程) 、四个层次 (流程地图、流程区域图、主流程图、子流程图) 的业务流程体系, 具体包括1个流程地图, 22个流程区域, 113个主流程, 793个子流程。新的流程体系实现了从宏观到微观业务流程的立体化描述和公司“横向到边、纵向到底”的全方位管理。

6. 对新流程进行多维度综合描述, 确保其科学性和严谨性

一是引入流程目录和流程地图的概念, 直观表述业务流程的层级和逻辑关系。二是强调流程顺序判断的表述和流程载体的收集。三是用配套的表单和文字对流程进行说明。四是进行了流程到端的串联, 验证流程描述的完整性。为明晰鞍钢矿业主业务流程, 使各详细业务流程接口明确, 连接顺畅, 并为在未来的SAP系统中形成系统的、连续的、切实可行的业务链, 项目组在各组详细业务流程准确描述的基础上, 进行端到端的业务流程串联。这样避免了各业务小组由于工作业务范围界定不清形成重复劳动或有空缺遗漏, 避免出现流程孤岛。同时也进一步进行了大流程梳理描述, 使公司流程脉络更加清晰。在此基础上, 固化流程优化再造成果, 全面推行流程管理并建立流程管理的长效机制, 实现流程的常态化管理。

7. 提高科技创新能力, 打造同行业技术领跑企业

科学技术是第一生产力, 科技创新能力是第一竞争力。近年来, 鞍钢矿业公司着力打造技术领跑企业, 坚持“自主创新、支撑发展、重点跨越、引领未来”的方针, 大力推进科技创新, 形成了一批具有自主知识产权的核心技术, 采选工艺技术特别是选矿技术达到了世界领先水平, 为企业实现跨越发展提供了强有力的支撑。

鞍钢矿业坚持从企业长远发展要求出发, 把推进科技创新作为实施总体发展战略的重要组成部分, 充分发挥科技创新在企业发展中的巨大作用。

(1) 瞄准矿业发展战略目标, 制定和形成完整的科技创新规划。推进企业发展方面, 科技创新是一个非常重要的轮子。“十一五”以来, 鞍钢矿业把科技创新作为一项核心内容纳入矿业发展战略, 围绕打造国内外同行业技术领跑企业的目标, 制定了《科技创新中长期发展规划》, 以及与之相配套的《采矿技术专题创新规划》、《选矿工艺技术中期创新规划》。规划分别制定了采矿技术发展目标和选矿技术发展目标。采矿技术发展目标包括资源开发及掌控、工艺技术优化、装备水平提升、自动化应用、规模能力稳定及提高、产品质量稳定及提高等六大方面。选矿技术发展目标包括低品位矿石开发利用和国内外复杂难选矿石应用、选矿技术经济指标的改善、降低电耗及钢球和衬板等大宗原燃材料消耗、清洁生产方式的推行、尾矿综合利用、高效节能系列化选矿设备、复合型多功能选矿药剂应用、选矿过程智能控制等八个方面。同时规划还确定了在主导产品开发、重点工艺技术开发、专项技术开发、知识资产重点工作和推进人才战略等方面的具体项目和措施。

(2) 瞄准“三大任务”, 充分发挥科技创新的支撑作用。降低成本、扩大规模和提升管理三大任务是确保矿业发展战略落地的主要举措。因此, 近年来鞍钢矿业紧紧围绕完成“三大任务”开展科技创新活动。一是把科技创新作为降低成本的主要途径, 通过应用新技术、新工艺、新设备, 优化工艺流程, 改善技经指标, 促进成本的降低。二是针对采矿能力不足的问题, 围绕老矿山改造扩建和新矿山建设开展科研攻关, 为后续生产能力的稳定提高提供了保障。三是把科技创新作为提升管理的重要手段, 充分发挥科技在生产、安全、质量等各项工作中的作用。

(3) 瞄准资源的充分利用, 不断提高资源利用效率。矿业发展战略能否顺利实施, 解决好资源充分利用问题是一个关键。鞍山地区已探明资源储量虽然有88亿吨, 但有相当一部分是低品位矿石, 其中仅鞍千贮矿场贮存的极贫矿就达950万吨, 还有1700多万吨品位在17%左右的未开采矿量。过去, 受选矿工艺技术落后和加工成本高的制约, 这些资源都被作为岩石舍弃。对此, 鞍钢矿业从打造“百年矿山”出发, 集中力量对低、贫矿的利用问题进行技术攻关, 取得了重大突破, 大大提高了资源利用能力。由于技术进步, 全公司现在每年利用的极贫矿达到了140多万吨。特别是这项技术攻关, 为加快铁矿山建设创造了有利条件。如关宝山矿于上世纪70年代就开始筹建, 但由于矿石品位低, 当时的选别技术不过关, 被迫于1978年停产。目前, 这一技术性难题已得到解决, 他们决定于今年正式实施关宝山采选联合项目, 设计规模为年产铁矿石400万吨, 年产铁精矿177万吨。由于大大提高了资源利用能力, 近年来, 鞍钢矿业将难以利用的贫、杂等典型的鞍山式次铁矿进行了高效利用, 初步估算可盘活铁矿石资源6亿吨。

(4) 坚持自主创新, 打造资源节约型绿色矿山。近年来, 鞍钢矿业坚持把推进技术创新作为建设绿色低碳矿山企业的关键环节, 大力推进自主创新, 形成了“资源———产品———废弃物资源化”的循环利用模式。既充分利用了老矿废弃物, 挖掘了老矿潜力, 又大大改善了矿山和社会环境, 促进了矿山可持续发展。

1) 加强矿产资源充分利用的技术开发。采矿是资源循环利用的第一道工序。过去, 鞍钢矿业露天采矿资源回采率不足85%, 井下采矿资源回采率不足70%。近年来, 通过采矿技术创新, 将以往受开采技术和经济条件影响未能开采的铁矿进行扩建和转地下开采, 以及对边、难、残、小矿体进行回收利用, 使露天采矿资源回采率达到了97%以上, 井下采矿资源回采率达到了88%以上, 均为国内同行业领先水平, 这相应地减少了矿山的排岩量。同时, 为高效利用资源, 鞍钢矿业开展了难选矿技术攻关。2010年鞍钢矿业的科技人员完成了《鞍山式含碳酸盐铁矿石高效浮选技术研究》, 为国内多达50亿吨 (鞍山地区10亿吨) 的含碳酸盐难选铁矿石的回收利用减少尾矿排放提供了技术支撑, 实现了变废为宝, 大大减少了尾矿占用耕地, 被列入国家矿产资源节约与综合利用示范工程。

2) 加强尾矿再利用的技术开发。在全球矿产资源日益减少、环保意识日益增强的今天, 作为二次资源的尾矿综合利用是矿山发展的必然选择和重要选项。据测算, 我国目前约有90亿吨尾矿, 并以每年4亿吨左右的速度递增, 不仅大量占用土地, 而且严重污染环境。鞍钢矿山各大尾矿库累积的尾矿多达6亿吨, 每年排放量达3500万吨。近年来, 鞍钢矿业在尾矿的综合利用上进行了深入研究, 该项目被列入中央企业重大技术创新项目。目前已取得多项成果, 形成专利9项, 专有技术12项。其中, 利用铁尾矿提取河沙和生产轻质保温墙体材料已进入产业化阶段。还开展了尾矿再选工艺技术研究。经过试验, 浮选尾矿品位可以降低6个百分点以上。该项技术应用后, 每年可回收铁精矿20万吨, 创效8000多万元。

3) 加强绿化复垦的技术开发。根据矿山生态恢复规划的要求, 鞍钢矿业先后开展了《矿区生态环境修复关键技术的研究与应用》项目的立项攻关, 取得了《生根粉、保水剂在铁矿山绿化复垦的应用技术》、《尾矿库粉尘覆盖剂的使用技术》、《柳条筐固坑栽植法》、《保水保肥植树袋种植法》、《节水输液滴灌法》等多项技术成果。经技术鉴定, 上述项目均属于国内外首创。

几年来, 鞍钢矿业在节能减排、资源充分利用和矿山生态恢复上成效显著。如:在生态环境上, 鞍钢矿业大力实施排岩场和尾矿库治理, 其中, 种植乔木600万株、灌木580万株、草坪60万平方米, 完成生态恢复面积约1000多万平方米。特别是原来市区环境污染和生态环境破坏最严重的区域, 城市环境质量都已得到全面改善, 目前, 鞍山市每平方公里平均降尘量为22.40吨/月, 比2000年前下降了25.3%。2009年, 城市空气质量达到国家二级标准的天数占到85%以上。鞍钢矿业在绿化复垦管理创新上取得的成果, 荣获了辽宁省科技创新奖, 并获得绿化复垦专利2项, 专有技术1项。生态的恢复、环境的改善, 使广大职工从绿化复垦的成果中看到了矿山发展的美好前景, 激发了为矿业发展做贡献的强烈愿望, 从而有力促进了职工与企业、企业与社会和社会与大自然之间的和谐。

8. 以创新管理为动力, 全面打造现代化新型矿山

在战略目标、运行机制建立完善以后, 除了充分发挥科技进步的支撑作用以外, 最重要的是按照规划目标创新管理, 让规划目标变为现实。鞍钢矿业主要抓了以下几个方面的管理。

(1) 基于价值链的战略成本管理。推进资源发展战略, 一方面要大力降低成本, 提高经济效益, 另一方面又要加大投入, 稳定和提升矿山的生产能力。如何处理二者之间的关系?鞍钢矿业领导通过, 调查研究, 决定摒弃传统成本管理模式, 全力推进基于价值链的战略成本管理, 收到一箭双雕的成效。2009年, 鞍钢矿业因受全球金融危机影响, 铁精矿同比减产100万吨, 以及从“全能力、保长远”要求出发, 需要增剥岩石300万吨的不利条件下, 通过实施战略目标成本管理, 完成降本达26亿元, , 对鞍钢集团的效益贡献率达到81%, 经济效益在大困之年反而出现了跨越式提升。鞍钢矿业铁精矿单位成本由原来的637元/吨, 下降到500元/吨, 降幅高达22%, 由于他们将战略成本管理作为降本增效的长效措施, 这一成本水平一直保持至今, 不断消化了成本增加的不利因素。他们敢与国际三大矿业巨头的成本优势“叫板”, 具备了较强的国际竞争力。

(2) 坚持精细控制优化配置的财务管理。财务资源是企业最重要的资源之一, 财务管理是企业管理的重心, 提升财务管理水平核心的是实现财务资源配置的最优化, 做到财务控制的精细化, 鞍钢矿业正是从这两化入手, 大大提升了财务管理水平, 提高了企业经济效益。一是坚持财务创新, 构筑内部财务控制体系。二是实施全面预算管理, 建立预算管理体制, 夯实预算管理基础, 打造预算管理体系, 开发预算管理信息系统。三是强化资金管控能力。四是推行财务风险管理。通过这些创新手段, 大大强化了对财务工作的精细化控制, 促进了财务资源的优化配置, 防范了资金风险, 提高了鞍钢矿业资金运营水平。

(3) 基于供应链管理体系的物资管理。物资管理是企业管理的重要组成部分, 降低物资管理成本被称为“企业的第三利润来源”。鞍钢矿业作为大型现代化矿山, 每年的物资采购额近40亿元, 物耗成本在企业总成本中占比最高, 是成本控制的重点环节之一。鞍钢矿业组建以后, 从完善供应链, 提高物流效益出发, 对物资系统进行了优化整合, 按照“管细内部供应链, 管好外部供应商, 管出效益最大化”的工作思路, 按照促进战略转型, 实现管理升级的要求, 不断推进物资管理工作创新, 建立和完善了供应链管理体系。其核心是确立“4M”物资管理模式, 把优化供应链作为企业价值链实现增值的一个重要环节, 不断降低采购成本、提升物资工作的管理效益。在保证生产和建设物资需要的同时, 大幅降低了采购成本, 实现了降本增效, 为推进鞍钢矿业资源发展战略发挥了重要作用。一是管理人员精减, 由组合前的900人减少到490人, 人员减少接近一半, 而物资采购却由20亿元上升到36亿元。二是企业实现了资源和信息共享, 有效降低物资管理成本, 库存资金占用从2006年的20611万元下降到2010年的10021万元, 下降一半以上。三是促进了物资采购成本逐年降低, 2009年物资平均采购成本较上年下降20%, 降低物资采购成本6.2亿元, 2010年同比下降了4%, 降低采购成本7300万元, 为鞍钢矿业实施战略成本管理, 确保铁精粉单位成本不超500元/吨做出了重要贡献。他们创造的《大型铁矿山集中统一的物资精细化管理》荣获了2011年国家级企业管理创新成果二等奖。

此外, 在设备管理、工程管理、投资管理、对标管理等方面也都进行大胆创新, 为企业转型升级、实施资源发展战略、提高经济效益发挥了重要作用。

三、实施资源发展战略以来取得的效果

(一) 通过建立资源保护、整合和节约的长效机制, 为推进资源发展战略打下了良好基础

1. 推进资源整合, 为资源战略发展提供资源基础

保持和占有资源是铁矿山发展的前提和基础。前些年, 受铁矿山开采业利润丰厚和“有水快流”思想的驱动, 在周边矿区出现了许多个体、民营小矿点, 由于个体企业规模小, 技术装备水平低, 只注重短期利益, 不注重正规采掘, 形成了“大矿小开”、“一矿多开”, 甚至群采滥挖的局面, 造成了资源的巨大浪费和环境的严重破坏。针对这种状况, 鞍钢矿业坚持从实现可持续发展的目标出发, 加大了资源整合的力度。本着“尊重历史、依法、合理、有情”的原则, 采取市场化运作的方式, 对周边30多个民营小矿山企业进行了兼并重组。在此基础上, 对整合后的资源进行科学规划, 推进了新矿山建设。对于当前不具备大规模开采条件的矿山, 鞍钢矿业在买断其采矿权后, 委托原民营企业按照鞍钢矿业的统一规划进行开采, 所产铁矿石全部供应给鞍钢矿业进入大生产平衡, 从而实现了对资源的实际掌控, 达到了在开发中保护、在保护中利用的目的。

在推进资源整合的同时, 鞍钢矿业还采取周边找矿、风险探矿等措施, 不断加大资源掌控力度, “十一五”期间新增保有资源储量15亿吨, 使已掌控探明的资源储量大大增加, 加上潜在资源储量, 掌控资源总量居世界第一位, 比国际三大矿业巨头的总和还要多, 从而为实施资源发展战略奠定了坚实基础。

2. 严格资源管理, 提高资源利用率

近年来, 鞍钢矿业把资源管理提升至战略管理的重要位置, 着手建立了一整套的资源管理体系。首先是出台了《鞍钢集团矿业公司矿产资源管理及矿石输出管理办法 (暂行) 》、《鞍钢集团矿业公司还矿管理办法》、《鞍钢集团矿业公司矿石回收管理办法》、《鞍钢集团矿业公司矿产资源管理细则》, 对探矿、采矿、矿石输出、矿石回收等各个环节的工作进行了严格规定, 并将这些规定作为企业的核心制度贯彻执行。其次是对各矿山、排岩场、尾矿库等矿产资源的管理实行了区域负责制, 一共划分了10个区域, 明确了各区域的负责单位和主要责任。最后是在资源管理上实行了问责制度。近两年, 有两个矿山的矿长和党委书记因资源管理不到位而受到降职的处分。以上措施, 保证了对资源的有序管理, 有效地防止了资源的流失和浪费。

3. 加强资源保护

在实施资源发展战略进程中, 鞍钢矿业不断加强资源保护工作。首先是将其列为纪委监察部门进行执法监察的重点工作, 并在保卫部门成立了矿产资源专案大队。特别是从保护资源的角度出发, 顶住各种压力, 以极大的力度对原来建在排岩场旁的小矿点和建在尾矿库旁的小选厂进行了全面清理, 前后共清理各类矿石回收、碎石加工企业380多家;清理尾矿库小选厂120多家;清理参与矿山排岩工程的小企业30多家。同时, 针对近年来因铁矿石价格暴涨, 社会上一些人为牟取私利组成多个团伙进行盗矿的问题, 他们责成矿产资源专案大队加大对资源的保护力度, 2008年以来, 共打掉盗矿团伙82个, 挽回直接经济损失1.2亿元。

(二) 搞好“数字矿山”和“智慧矿山”的信息化建设, 推动管理水平升级

他们在落实矿业发展战略过程中, 高度重视信息技术在企业管理中的重要作用, 致力打造全面领先的数字化平台, 以信息化推动企业管理水平的提升。经过几年的努力, 公司开发建设的鞍钢矿业管理系统 (简称AMS) 日趋完善, 建成了较为完善的IT基础设施, 并在劳动要素、生产执行、资源配置、运营与决策等方面实现了数字化, 总体上达到了国际先进水平, 促进了矿山管理水平上了一个新台阶。

(三) 推进了产业转型

鞍钢矿业通过实施资源发展战略, 使企业迈出了跨越式发展的步伐。特别是通过推进相关产业多元化, 使企业开始实现由单一原料生产基地型企业向资源产业化经营型企业的转变。这是目前国内唯一一家具有完整产业链的铁矿山企业, 其核心竞争力显著增强。

(四) 加快铁矿山建设, 增加矿山能力

1. 项目前期准备取得了突破

在铁矿山规划实施过程中, 他们首先遇到了项目核准、用地指标和征地动迁等一系列难题。经过公司各层面的努力, 克服诸多困难, 取得了突破性进展。一是在项目核准方式上取得突破;二是在环评报告审批上取得突破;三是在用地指标上取得突破;四是在与地方政府协调上取得突破。

2. 铁矿山项目建设全面启动

按照铁矿山规划, 他们全面推进规划项目实施, “十一五”期间开工的老矿山改扩建项目进展顺利。

3. 资源保障能力持续提升

加强对铁矿石资源的掌控, 是落实矿业发展战略、搞好铁矿山建设的一项根本性工作。近年来, 他们坚持“占有资源、开发资源、经营资源”的思路, 以相当大的力度加强了资源整合工作。“十一五”期间, 新增保有资源储量15亿吨。

(五) 促进了矿山生产发展, 为鞍钢提供了量大质优的原料

一是遏制了矿山能力自然衰减, 保证了矿山稳定发展, 近几年来每年为鞍钢提供铁精粉1700万吨, 使鞍钢矿石自给率一直保持在60%左右。二是贯彻精料方针, 提供高质量的铁矿原料, 铁精矿含铁品位一直保持在75%以上, 比进口矿含铁品位高出4个百分比, 同时有害杂质不断下降, 提铁降硅, 为鞍钢高炉降低焦比、提高利用系数打下基础。三是节约资源, 不断提高铁矿资源综合利用率, 无论是矿石回采率还是选矿金属回收率都在不断提高。

(六) 提高了经济效益

鞍钢矿业通过实施旨在推进产业转型的资源发展战略, 按鞍钢内部价格计算, 2007年—2011年累计创效105亿元, 年均创效21亿元, 其中2011年创效34亿元, 对鞍钢集团效益贡献率达到了51%。5年来, 鞍钢矿业对鞍钢和社会经济的贡献度逐年增长。累计上缴利润180亿元、税金141亿元。尤其是2011年, 克服各种不利因素, 实现利润66.6亿元, 是2006年公司组建前的近5倍, 净资产收益率高达52.67%, 创历史最好水平。2012年鞍钢矿业在外部环境困难、铁矿石价格下滑的不利情况下, 实现利润59亿, 在冶金矿山行业名列第一, 在钢铁行业中仅次于宝钢, 名列第二位。如果按市场价格计算, 鞍钢矿业生产含铁67%的铁精矿每吨平均获利500元, 每年铁精粉产量按1700万吨计算, 全年实现利润85亿元。如果进一步搞好对标挖潜, 降生产成本10%, 全年可获利近百亿元。不仅为鞍钢集团全局出了大力, 也为近两年来钢铁行业保盈利、增效益做出了重要贡献。

(七) 加快以生态文明为取向的绿色矿山发展

资源行业与环境息息相关, 如何做到资源节约、环境友好是资源性企业最重要的社会责任。近年来, 他们在制定与实施发展战略过程中, 从实现可持续发展的要求出发, 秉承为员工、为企业、为社会创造价值的理念, 致力打造负责任的企业形象, 特别是将绿色发展纳入矿业发展战略之中, 通过对生产经营全过程攻关, 形成了绿色、低碳、节约、清洁的生产经营模式, 有力地推动了企业发展方式的转变, 成为资源节约型、环境友好型矿山的典范。

(八) 在取得物质成果的同时, 精神文明建设也得到大大加强

几年来, 他们通过实施人力资源发展战略, 实现了“三提高”的目标。

1. 领导班子素质全面提高

鞍钢矿业已初步形成了一支政治素质高、业务能力强、开拓精神强、励精图治、拼搏向上、团结一心、年富力强的领导班子, 成为领跑企业的领军人物。在我们调查走访矿山员工时, 大家对鞍钢党委常委、公司总经理邵安林, 党委书记吴鸣及主要领导成员反映都很好, 称他们是信得过、靠得住、干得好的开拓型带头人。金杯银杯不如员工们的口碑, 这样的口碑是对领导班子的最高奖赏。

2. 人力资源素质不断提高

在岗的管理和专业技术人员中, 具有本科以上学历人员比例由2007年的48.5%提高到目前的54.5%, 具有中级以上专业技术职称人员比例由2007年的56.6%提高到目前的62.5%;生产服务岗位人员学历结构和技能等级结构持续改善, 具有高中以上文化程度人员比例由2007年61.5%提高到2012年的72.5%, 初、中、高级技能等级由2006年的69%、22%、9%, 提升到2012年的46%、31%、23%, 技师和高级技师由2006年的329人增加到2012年的992人, 增长了2倍;在开展技术大练兵过程中, 共选拔出公司级技术状元650余人次, 技术能手5300余人次;2012年, 鞍钢矿业被授予中央企业职工技能大赛先进单位称号, 5名职工被授予中央企业技术能手称号。

3. 劳动生产率全面提高

采矿劳动生产率由2007年的27561吨/人年, 提高到2012年的29707吨/人年, 选矿 (赤矿) 劳动生产率由2007年的8239吨/人年, 提高到2012年的12120吨/人年, 分别提高了7.8%和47.1%。露天采矿劳动生产率全国排名第三位, 选矿 (赤矿) 劳动生产率全国排名第一。

4. 经营业绩持续增长

鞍钢矿业公司在岗职工总数从2007年的29479人减少到2012年的25738人, 五年间累计减少3741人。在岗人员逐年减少, 效益水平却不断攀升。处于行业领先地位, 近几年来实现利润一直占全行业的一半左右。

5. 先进典型英雄人物茁壮成长

鞍钢矿业成立以来, 十分重视整合精神文化资源, 坚持典型引路, 加强人的教育培养, 当代活雷锋所以出现在鞍钢矿山, 既是该公司重视精神文明建设, 做好人的工作行为规范, 又是鞍钢矿业人精神面貌的象征, 带动了一大批英雄人物、先进集体茁壮成长。通过组织员工开展学习郭明义活动, 目前鞍钢矿业已出现了一个郭明义树起来, 无数个郭明义式员工跟上来的大好形势。凡来这里参观学习的人都一致称赞“这里不仅出好矿、高效益、出经验, 而且出人才、出典型, 既是生产建设上的领跑企业, 也是人才辈出的革命摇篮。”

篇4：联想集团发布企业社会责任战略

2007年12月18日，联想集团在北京发布企业社会责任战略，致力于更加全面深入地履行对价值链伙伴、环境和社会的责任。联想同时启动公益创投计划，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，以及首期总计300万的创业支持资金。

纵观中外企业，鲜有企业专门发布企业的社会责任战略。由此可见联想集团对于履行企业社会责任的决心和信心。公开发布企业社会责任战略，是联想集团对社会和各个利益相关方做出的庄严承诺。正如联想集团董事局主席杨元庆所言：“我们把可持续发展简明而又直观地定义为：让世界因为联想的存在而更加美好。联想的客户、员工等价值链伙伴，乃至全球社区，都应当能够从联想的行动中获益。”

联想集团在成立之初，就已经埋下企业社会责任的基本理念。随着企业的不断成长，联想集团逐渐意识到履行社会责任不仅是中国社会发展的需要，也是集团国际化过程中的必经之路。因此联想集团选择了这个时机，把企业社会责任战略重新升华，进一步系统化。

联想集团把对价值链伙伴负责，视作自身社会责任的根基。联想集团力争通过不懈的努力，超越客户、员工、股东、合作伙伴等价值链伙伴的期望。在环境方面，联想集团将从生产经营、产业链协作和环保社会参与等三个方面进行持续改善，力求将环保理念融入各项商业实践。在社会参与方面，联想集团结合自身特点，聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域，并将通过“结合业务发展战略，引入创新公益机制，坚持传统慈善捐赠”三大手段持续加大社会投入。

联想集团的企业社会责任战略鲜明地反映出联想集团是一个具有责任竞争力的企业，即企业运用自身的专业优势解决社会和环境问题，从而赢得发展的契机。联想集团启动的公益创投计划对这一点进行了充分的印证。

联想集团利用在战略规划上的经验，帮助公益组织使其使命远景更加清晰联想集团与公益组织分享市场营销上的经验，使公益组织能够更多地吸引社会资源；联想集团人力资源管理上的经验与技术可以帮助公益组织解决志愿者管理的问题；联想集团出色的财务管理技术可以使公益组织的财务管理更加透明化，最重要的一点，作为IT行业的领先企业，联想集团运用自身的专业优势将使公益组织的信息化水平得到极大的提高。

篇5：联想集团战略规划报告

1.前言

1.1杉杉集团

1.2报告简述

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

2.2企业内部环境分析

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

3.2品牌战略

3.3企业模式的转变

3.4企业资本投资

4.战略评价报告分析

5.报告合理有效做出评价

6.报告总体分析

6.1报告的优点

6.2报告的不足

7.总结

1.前言

1.1杉杉

杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公

司名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。

1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚

发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌，享誉天下。

1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。

2004年，杉杉企业新的发展格局形成，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。

1.2报告简述

报告：《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》（2003年6月上海）内容：本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－2010年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。（具体内容详见《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》）

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

该战略制定于2003年，从宏观经济来分析：03年中国进入第六个宏观经济刺激政策，经济稳步发展，由于前年的入世，中国进出口经济快速增长，外来投资业迅速增加，国内市场经济趋势活跃。目前，国内农业稳步发展，工业生产明显出现加速状态，工业增长呈现稳定而强劲的增长态势。随着外来投资的增加，中国成了对外商直接投资最有吸引力的国家。中国的市场经济呈现一个活跃的增长势头。

中国经济的持续稳定增长，具有强劲的原动力。不管是在投资还是消费上都出现增长的趋势，随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对生活质量的追求，对开放经济的认可，随着GDP的增长，消费也会随之增加，从而带来广阔的市场机会。

除了市场经济的良好状态，还有政府的宏观政策。政府在着力解决“三农”问题，加快城市化进程，城市化进程的加快，在未来10年甚至更久的将来，会不断的增加市场需求，也会不断的增加机会，企业应该把握住这个黄金时期。目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业，以信息化带动工业化；加强水利、交通、能源等基础设施建设；加快发展服务业。中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育，尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲作为重中之重，以形成高素质劳动力和高水平人才成长的广阔空间，把人口压力变为发展经济和参与国际竞争的动力，以科技、信息和知识促进经济增长。为企业发展提供了大量的优秀人才。另一方面，这段时期，我国将大力整顿和规范市场经济秩序，中国政府正着手建立健全社会信用制度，进一步发展市场体系，规范市场经济秩序，为经济发展提供良好的运行环境。政府经济职能的转变和管理体制改革，推进金融改革，强化货币政策。为支持消费结构和产业结构提升的产业，主要是信息产业（装备业与服务业）、住宅业、医药业、汽车业、服务业等产业的发展创造更好政策的环境。

国际市场经济给企业提供了一个国际贸易的平台，经济全球化推动了企业的发展，有助于给企业提供动力更好的和国际接轨，提高自身水平，站在国际贸易的舞台上。企业自创

品牌，提高产品质量，调整产业结构，提高自身竞争力，优化资源配置，实现产品服务差异化，赢得国际市场是企业在将来发展中要想做大做强所拥有的条件也是要实现的。

2.2企业内部环境分析

从企业自身来说，杉杉集团已初步构架起自己的产业体系，但这个体系在结构上存在缺陷。杉杉集团的产业体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对杉杉集团战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。从组织现状来看，杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势，杉杉集团产业除服装板块外，科技产业还处于培育期，投资还处于实验、试点期，集团公司还必须承担其战略指导和协调发展的任务。资本运作还依赖于产业经营对企业品牌的提升，依赖于产业经营对资本融通的支持。

杉杉集团之所以有今天这样的发展，要归功于创新，是创新给杉杉带来了机会和市场。十年的时间，创造了“十二个服装行业第一”的辉煌业绩。杉杉的这种创新精神是企业本身的一种资产，是杉杉竞争力的所在，所以，杉杉集团本身拥有良好的实力来实施多元化战略和品牌战略。

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

众所周知，杉杉做的最成功的是服装，属于领军企业，但是，服装行业属于竞争性行业，没有垄断，各品牌自身有自己的消费群体。服装行业是个性化行业，与汽车、石油、化工不一样不可能做到无限大。那么企业是不是就该实现多元化战略，来来满足企业自身发展的要求呢。多元化也是一个企业做大做强的必经之路，不是每个企业都要多元化，但是，要想利用自身的优势，充足的资源配置，把企业做大，发展成大企业，就必须走多元化的道路。多元化有很多优点，分散经营风险，产生协同效应，稳定企业收益，充分发挥企业潜力，扩大企业的市场权力，培育新的企业增长点等。

在战略报告中，有提到杉杉实施多元化的有利条件和不利条件，充分分析了，杉杉集团走多元化路线的必要性和可能性。服装业在总量上面临饱和！杉杉要寻找新的企业生长点。所以就要走多元化道路，在这次报告中，通过合理的分析，找到了合适的发展方向来实施多元化的历程是很正确的。

3.2品牌战略

在多元化的战略下，杉杉还要走品牌化道路，这也是所有大企业都应该走的路线，杉杉寻求的品牌战略像李宁，却和李宁有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路线，而不仅限于单一的几个品牌。杉杉集团应实施“多品牌、国际化”战略，以产品为核心、以品牌经营为根本，努力拓展时尚产业领域，进一步加强国际合作，致力于成为国内时尚产业的领袖企业。只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。因为单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群。杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。

杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。

3.3企业模式的转变

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。

企业发展既是量的增加，更是质的变化。因此，需要谋略，对企业发展的整体性、长期性，基本性的谋略就是企业发展的战略。企业发展战略是实现企业科学发展的灵魂与纲领。当今，我国企业在参与国际竞争中首先要准确定位，明确发展的方向目标，要立足主业的同时，还要做到投资多元化，产业经营专业化。

3.4企业资本投资

产业资本与金融资本的结合是国内大型控股公司的发展趋势。杉杉不能只把目光放在服装行业上，应该把目光放得更长远，从战略报告上也可以看出这一点。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技术、高科技术行业，以及金融行业等。

报告中指出，杉杉应该适时的退出芜湖萃取项目，由于杉杉集团既没有萃取产业链的上游产业，也没有涉足医药、食品等下游产业，单纯作为来料加工企业，原料来源与生产规模相比明显不足，运行成本太高。二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流的“陷进”，势必严重损耗集团有限的资源。

4.战略评价报告分析

杉杉开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。杉杉集团正是一直以资本和品牌为纽带，全力推进国际化多品牌战略。在这份报告中，杉杉具体的制定了未来发展的一个方向，并详细的说明了战略实施过程中的管理，实操。合理地把企业的战略从制定到实施，再到最后的考核评价的过程，以简洁的书面形式展示出来，使这个报告对企业更加有价值。

5.报告合理有效做出评价

在报告中，对战略的一个实施考核评价，计算和评估都有详细的介绍。作为一个完美的战略报告，这份报告的评价部分详细的介绍了战略实施的一个评价标准。若战略实施效果与预期目标之间出现大的偏差，或者环境发生重大变化，需要分析战略进行调整的必要性，以保证战略目标的实现。制定一个水平，通过战略实施与此水平的对比来评价实施效果。

报告还做了一个部门职能分析，各部门职能评价，以及战略实施的评价流程，这是很必要的。在占领实施过程中，每个季度都该对企业各部门各领域进行考核评价，来分析战略实施的成效。

6.报告总体分析

6.1报告的优点

①该报告合理的分析了杉杉集团有限公司03年到10年发展新战略的环境；

②报告中能够抓住机会，把握住大的市场环境，又结合企业本身的有力资源来制定战略； ③在这个报告中拟写的战略有明确的目标，通过合理的分析制定企业的一个发展方向； ④报告结合企业本身，制定了几个战略投资方向，并提到了把对企业不利的项目退出； ⑤合理分析了企业的资本以及投资形式，包括资金的来去方向以及投资的项目优劣； ⑥报告给战略拟写了一个详细的战略管理和控制，再到考核评价的过程；

⑦在战略报告的最后附有战略报告分析会的一个改进单；

6.2报告的不足

①报告中战略提到多元化发展，这就存在一个组织分化的问题，但是报告并没有给出不同的产业该有企业哪个部门来负责和更进的问题；

②报告中忽略了一个问题就是杉杉本身就是以服装起家的，并拥有多个品牌，那么企业该如何有效的整合战略中的新产业与企业最基本的服装之间的一个产业联系，因为服装毕竟是杉杉的最大的资本来源；

③战略只提到了一个多元化，多品牌化，更加专业化的战略，并没有规划出企业在未来多少年内要达到一个什么样的程度；

④这个战略报告没有详细到多元化战略的提出，各产业的商圈规划的一个确定及发展范围，怎么去扩张，怎么把业务做大；

7.总结

通过对杉杉战略报告的初步研究和分析，本人个人觉得对于杉杉,第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，而应该强化品牌建设；第二，多元化战略要成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业当然需要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好资源整合工作，协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。杉杉这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。

篇6：联想集团战略规划报告

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

一、上海烟草集团概况

上海烟草集团是以上海烟草公司为核心企业，以上海烟草行业内其他企业为紧密层，以上海烟草投资控股企业为半紧密层的特大型企业集团，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的企业集团。2007年，集团核心企业上海烟草集团公司卷烟产量达到245万箱，实现税利248亿元，其中利润160亿元；净资产达到342亿元。

集团拥有“熊猫”、“中华”、“上海”、“红双喜”等一批名优卷烟品牌，在实施了与北京卷烟厂的战略性联合重组后，还拥有了国内混合型卷烟第一品牌“中南海”。集团的卷烟主业业务涵盖了从原材料生产到对卷烟零售终端批发甚至到卷烟零售的全过程，企业的价值链几乎反映了产业价值链的全部环节。

集团在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供了原料保证，集团还在上海地区建立了拥有27000余家零售终端的卷烟销售网络体系。

二、国际化经营现状

1、已开展业务

与英国加拉赫集团的合作是上海烟草加速扩张重要的一步。这次双向商标许可合作对于双方推进国际化发展战略都具有重要的意义。根据协议，上海烟草集团公司将授权许可加拉赫属下的俄罗斯利卡吉—杜卡特公司生产“金鹿”牌卷烟，并由该公司负责“金鹿”在俄罗斯国内市场的销售。同时，加拉赫公司授权许可上海烟草集团公司生产“梦菲思”牌卷烟，并通过上海烟草集团公司在中国境内的销售网络进行销售。

2、进一步提高国际化经营水平的必要性分析

目前，上海烟草集团的国际化进程处于起步阶段，国际化经营水平还有待提高。阻碍进程的原因有以下几点：一是中国的烟草专卖制度将本国烟草市场隔离于世界烟草市场之外；二是上海烟草对于国际烟草市场行情不熟悉；三是卷烟具

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

有很强的品牌属性，消费者对品牌的依赖感强，忠诚度比较高，“口味”一旦形成，难以改变，卷烟产品的品牌转换性较差。

随着经济全球化脚步的加快，经济一体化趋势越加明朗，中国烟草市场随着中国加入《世界烟草控制框架公约》的全面开放，只要国外先进的烟草企业进入中国的烟草市场，就必然会对既有的市场进行不同程度的分割，从而造成中国烟草市场份额的减少和收益的损失。中国烟草企业只有充分运用世界贸易组织确定的一系列有关贸易的规则，针对不同的市场采取不同形式的跨国经营，才能通过国际市场份额的增加，弥补国内烟草市场和收益的损失；并不断提高中国烟草企业的国际竞争力。

3、开展跨国经营的可能性分析

上海烟草集团在卷烟业务上存在一定的优势，实力雄厚，品牌体系强盛而完善。生产管理与技术开发能力国内领先，拥有国内一流的城市卷烟销售网络的管理能力，拥有与行业主管部门、所在地方政府良好的关系，已基本具备了跨国经营的经济基础、政治基础、经验基础。

三、企业经营环境分析

（一）宏观经营环境

1、国际烟草业加速全球化、垄断化

由几个跨国公司掌控全球烟草市场的趋势日益明显。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美烟草公司（BAT）、日本烟草公司（JT）这三家巨头就控制了世界烟草市场的40%以上的市场份额，如果不计算中国烟草市场，则占到全球60%的市场份额。国际烟草市场基本上被几个大的烟草寡头垄断，而且发展的趋势是他们的市场份额还将不断扩大。

2、混合型、低焦油型、淡香型卷烟已经占居了世界烟草市场主流

随着全球禁烟、控烟运动的持续高涨，烟草消费者对自身健康的关注，烟草企业不断推出低焦油、低危害的烟草产品以适应政府法规的要求和满足消费者的需求。

3、国际烟草产业与主要烟草市场加快向第三世界国家转移

随着欧美发达国家禁烟运动的深入，法律环境对烟草商限制的日趋严峻。欧盟的禁令包括：限制使用自动售卖机，禁止出售包装少于19支卷烟的香烟。爱

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

尔兰政府于禁止在公共场所吸烟。法国将烟税提高了18%，德国议会也批准提高烟税，提高的幅度甚至更大。无论在欧洲还是在北美这些传统烟草市场上，各大烟草公司面临着大量的诉讼案件，要求他们支付与吸烟有关的疾病的赔偿金。

与此同时，第三世界国家则蕴藏着巨大的消费潜力，比如印度有10亿人口，卷烟市场远未达到饱和状态；中国则是世界最大的烟草市场，烟草销量占到世界的1/3。由此，把产业全部或部分向人口众多的第三世界国家和地区转移，就成为世界烟草巨头们事关未来生死存亡的大事了。

4、WTO的影响

虽然加入WTO后，由于受关税减让和非关税壁垒逐步取消的影响，中国烟草业将受到一定程度的冲击和影响，WTO同样给中国的烟草企业带来了机遇：

一是有利于中国烟草业拓展国际市场。加入WTO后，根据有关最惠国待遇和国民待遇的原则，中国烟草产品在135个缔约方享受多边的、无条件的、稳定的、长期的最惠国待遇，将大大改善中国烟草贸易的国际环境，为中国烟草业参与国际市场竞争提供更多、更广泛的机会。

二是有利于统一开放、竞争有序的大市场的形成。中国面对“遵守规则，开放市场”、“公平贸易，自由竞争”和“非歧视性贸易原则”，将促使其首先拆除国内市场的区域壁垒，建立起大流通的市场体系，在公平竞争中实现优胜劣汰，最终培育出一批能在国内、国际市场上同跨国烟草公司展开竞争的优势企业.三是有利于中国烟草企业降低成本。随着烟叶、二醋酸纤维丝束、卷烟盘纸、烟草机械及科研检测仪器等进口关税的降低，卷烟生产成本将会随之得以降低，企业技术改造和装备水平也会得到加强和提高；

四是有利于中国烟草企业真正成为市场竞争主体。WTO市场规则的制定都是以把企业作为独立的市场主体为前提的，界定了企业在市场竞争中合法主体的地位，为企业直接参与市场竞争提供了广阔的战场。

（二）中观经营环境

1、专卖垄断保护下的烟草财税体系

新的卷烟消费税方案出台后，对进一步规范企业的经营行为，促进行业公平竞争，推动烟草行业加快结构调整，阻止部分卷烟生产企业规避税收，减少国家税收流失行为等方面，发挥了积极的作用。从企业实际经营情况分析，税率调整对实力雄厚、产品结构以一、二类卷烟为主的企业影响较小，但对产品结构主要以三、四类卷烟为主的企业影响较大。

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

2、法律环境分析

中国的烟草采取专卖制度，把国家列为烟草专卖的唯一主体，其最终目的是国家通过对烟草行业的垄断经营，保证国家的财政收入。不是光对烟草制品，而对烟叶的种植、收购和调拨，烟草制品的生产、卷烟纸、滤嘴棒，烟用丝束，烟草专用机械的生产和销售，进出口贸易和对外经济技术合作也均作了严格的统一管理制度，就连对烟草制品的运输也实行许可证制度。这对于国际战略造成了一定的限制条件。

3、社会文化环境分析

中国是世界最大的烟草市场，虽然经过多年的宣传，“吸烟有害健康”的警示语可谓人人皆知，但并不妨碍众多烟民这种有害的嗜好，这其中，社会文化的影响至关重要。

在中国，“烟文化”中居于突出地位的就是香烟的社交功用，“香烟一递，说话和气”，因此时常会遇见某人并不抽烟，但袋中仍常备卷烟的现象。少数领导们办事也经常需要“烟酒烟酒（研究研究）”，于是香烟这种举世公认的“有害商品”堂而皇之地成了最常见的礼品之一。另一方面，改革开放、富民政策不但使一部分人先富起来了，而且使显富、露富行为成为一种时尚。在高档消费品尚不十分丰富，而且大部分人的消费品味不高的情况下，香烟成了很能体现一个人消费实力的载体，于是部分高价香烟便得到了部分先富起来的“成功人士”的宠爱。

随着跨国烟草巨头的进入，新的生产、管理经验的引进，特别是在市场营销上，国内外厂商纷纷着力塑造各自的品牌形象，以维持或扩大各自消费者的忠诚度。在长时间、高强度的，以广告、公关、赞助等形式出现的品牌宣传中，消费者逐渐接受并认同了各种卷烟的品牌形象以及其所代表的特定群体的个性、性格、思维以及生活方式，由此，卷烟已经完全超越了其本身作为产品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷烟制造厂商的不断的重复和强化中得以巩固，则社会成员无时无刻不在接受无声的指令，因此看似荒谬、非理性的选择就变的可以理解了。

4、技术环境分析

随着人们健康意识的不断增强，对人体危害轻、安全性强的卷烟必然会成为广大烟民的首选，这类卷烟将占据世界烟草的主流市场。从社会责任的角度来讲，关注消费者健康、降低烟草中的有害物质已经成为当今中国烟草企业在满足市场消费的同时不可推卸的责任。

卷烟工业企业一方面积极创造产品差异化竞争，另一方面努力实施卷烟降焦减害工程。许多企业围绕“一高两低”（高香气、低焦油、低危害），在卷烟“低

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

害”领域展开了新一轮的科技竞争。有的企业通过产、医、学、研结合，建立起卷烟减害研究新模式，利用物理降焦技术和传统医药添加技术，加大科技投入，在卷烟低焦油、低危害技术领域不断创出新成果。

四、企业价值链分析

1、原材料采购供应

上海烟草集团的发展历来受到烟叶原料的制约，为此，公司通过实施跨地区合作，加快了烟叶原料基地建设。目前，公司在12个省区建立了10个烟叶基地和7个定点采购点，确保了上海卷烟生产有了一个较为稳定的“粮仓”。尽管如此，在国内流行的烤烟型产品中必不可少的云南优质烟叶的供应上，尚未建立起有效的保障机制。由于其特定的气候、土壤等作物环境，使其在目前烤烟流行的中国烟草市场上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的烟草公司（法定的云南烟叶的唯一合法收购者，也是云南烟叶的合法供应商）的议价能力大大增强。所以，要以对原材料产地投资的形式达到此环节的增值。

2、产品生产

在生产环节上集团相对于国内外的竞争对手，优势并不明显。目前因为地理位置的原因，劳动力价值较高，机械操作环节占了大部分。可考虑生产环节分散，一部分转移到国内劳动力价值低的地区，一部分转移到靠近原材料产地的地区，一部分转移到劳动力更低的周边国家，且实现最终产品在该国家的市场开拓。以以上方式实现此环节的增值。

3、物流配送

上烟的物流目前主要由上海海烟物流发展有限公司和上海烟草储运公司承担。海烟物流具有集货、储存、选拣、分拣、配送、流通加工、信息服务等功能，不但拥有对上海市场中卷烟零售门店的配送能力，同时也具备了对华东地区客户的直送能力。但是由于海烟物流采用了先进的自动化物流系统，运行成本较高。上海烟草储运公司作为集团旗下专业物流公司的主要负责烟叶自然醇化期间的存储及运输。产地分散以后，可实现最近物流配送，降低此环节成本。

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

五、跨国经营战略

1、战略基于总成本领先

（1）从全球的趋势看，烟草产业的税负将进一步提高。政府无论从增加财政收入的角度还是从控制吸烟的角度，绝对有动力不断提高烟草税负。

（2）随着烟草专卖制度的不断弱化，特别是在可以预期的未来，卷烟流通体制改革后，原先卷烟价格中由于市场垄断所产生的垄断利润必将消失。

（3）随着市场的发展，消费者的成熟，卷烟市场必将呈现出更为理性的消费观，对价格与价值严重背离的高档卷烟需求将大幅减少，卷烟将更多被消费者视为快速消费品而不是身份、地位的象征，这同样会降低中国烟草产业的整体卷烟价格水平。

以上三种因素作用的最终结果就是，烟草生产企业的获利空间将大大减少，而成本就变成唯一的、企业可控的、可以增加企业获利的因素。所以任何着眼于未来市场的中国卷烟生产企业必须追求可持续的成本优势。

与其他快速消费品行业类似，卷烟产品的特性决定了烟草行业是一个规模经济明显的行业，这种规模经济不但来自于采购、生产、物流、渠道等方面，更重要的是，在产品同质化程度严重的情况下，品牌几乎是卷烟唯一能够差异化的要素，国内外烟草企业在树立、维护、提升各自的卷烟品牌时，不惜代价，与品牌相关的研发、宣传、促销等费用，构成了相当大的一笔固定成本，因此，规模的扩大意味着有更多的产品分摊固定费用，这是总成本领先战略的必然要求。所以，在总成本领先的战略范围内，上海烟草集团必须实施扩张战略，迅速扩大规模，达到规模经济。

2、国内并购重组

实行国内扩张，才能走入跨国经营的阶段。国家烟草专卖局采取将北京卷烟厂的全部产权无偿划拨给上海烟草，使上海烟草快速取得市场份额与生产能力。

中国卷烟生产企业目前最为稀缺的资源并不是优质原材料、技术或者是渠道，而是生产配额：按照国家烟草专卖局的规定，每个卷烟生产企业都拥有一定数量的卷烟生产上限指标，不得超过指标数量进行生产，该配额是计划分配的，与企业能力、市场份额无关，而且基本上不作大的调整，配额数量不得转让。在这样的配额制度下，企业扩张首先就要解决生产配额的问题，如果无法取得生产配额，那通过市场渗透扩大市场份额实现企业扩张则无从谈起。如果采用兼并收购的战略手段，在兼并目标企业的同时，取得该企业的生产配额，则这个问题迎刃而解。

（1）实现与被收购企业的资源共享与互补

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

上海烟草集团虽然目前在卷烟市场上颇为得意，但并不否认仍有许多方面存在不足，如产品线中缺乏15-30元/条的中高档卷烟强势品牌，混合型卷烟技术的薄弱以及由于历史原因造成的集团部分品牌在全国不同卷烟企业的混用等等。通过兼并收购，集团可以充分利用被兼并企业的经验曲线效应，在短时期内，获得所缺乏的技术、品牌以及市场经验等要素；而集团则能够发挥自身的优势，与被并购企业在生产、管理、市场、技术等方面形成协同效应，最终达到扩张后集团整体的提升。

（2）最大限度的降低进入壁垒

兼并收购可以降低公司在市场渗透时所遇到的竞争强度。中国烟草产业目前的现状是卷烟生产企业往往在当地市场都是强势企业，卷烟品牌在当地市场都是强势品牌，如果不采用兼并收购的方法，在集团扩张过程中往往会遇到目标市场中强势企业、强势品牌的全力反击，大大牵制企业的扩张资源，延缓扩张的时间，使集团无法到达战略目标。一旦在某个目标市场受到的反击过于强烈，不能按计划完成扩张的战略布局，还会给其他主要竞争对手以可乘之机，使企业腹背受敌。而采取兼并收购则可以兵不血刃的解决这些问题。

兼并收购可以妥善解决被兼并企业所在地政府关心的地方税收问题。保留被兼并收购企业的法人资格，使其在卷烟经营中产生的税收仍然留在当地，这样就会大大缓解地方政府的忧虑，消除或降低政府所设置的进入壁垒，甚至在兼并收购完成后，还能赢得当地政府各方面的支持。

（3）降低企业运行成本

卷烟生产企业的运行成本中设备折旧与人员工资所占的比重非常大，而设备折旧费用大也主要是因为采用了生产效率较高的卷烟机械，根本也是为了节约人员工资。公司由于地处上海，本地工资水平较高，在兼并收购过程中，可以有意识的选择工资水平低的地区的卷烟生产企业，使集团一些低价格品牌的生产可以向被兼并企业转移，从而实现集团整体的成本领先。

兼并是手段，整合是本质。企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求并购企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。因此，上海烟草集团在实施规模扩张的同时，应注重集团内部系统资源能力的整合，使上烟的优势资源能够快速、充分的输入到被重组的企业，并使这些资源充分激活而成为被被重组的企业的竞争优势。为此，在并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与集团的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

3、致力于打造世界级大品牌

上海烟草集团跨国经营战略研究报告

（1）技术创新：控制香烟中有害的焦油含量，已经成为直接关系烟草行业生存的焦点。上海烟草集团经过对烟叶配方、过滤嘴的一系列改造，已经在综合降焦技术上取得重大突破，其低焦油卷烟产量和比重已经双双位居全国卷烟同行首位，并全面掌握了对烟气中三种主要有害成分的检测。

（2）控制系统：上海烟草行业开发出的独特的 POS 机系统，零售终端只要在这个机器上面输入自己想要的货物，就可订货。通过这套系统，哪个门店在什么时候卖掉什么香烟网络上全部一清二楚，对市场的实时监控变得轻而易举。

（3）品牌建设：烟草品牌是烟草文化的体现。在市场经济条件下，品牌是烟草企业竞争的致胜法宝，良好的品牌能为烟草企业带来不可估量的财富。

4、进入印度市场

目前的规范不允许国际烟草公司在印度建立商店，不管是直接还是间接。但印度政府可能会像自己在2007年对酿酒公司实施的做法那样，不再要求烟草业遵循许可证规范。印度政府的这个举措也将给政府提供将烟草业的制造、营销与零售向国际烟草公司开放的方式。

上海烟草集团可做好充分准备，在印度许可证制度取消后率先进入市场，携印度合作者共同建立制造工厂，其运营成本低，本地需求量大（印度卷烟业在2006-07的销售收入大约为1750亿卢比）。可在印度生产外国卷烟品牌，并在全球市场出售。

5、对供应商投资

全球主要的烟草机械由欧洲少数几家供应商所垄断，因此在烟机采购上，国内的卷烟生产企业明显处于弱势，可以对欧洲供应商投资的形式开展跨国经营。

6、与国际烟草公司合作

建立子公司进入发达国家的市场几乎不可能，因为消费者对原有品牌的依赖造成了很强的进入壁垒。所以，可以对国家烟草公司投资、购买股权实现资本增值；开展契约合作形式拓展国际市场，如互换品牌生产、互换销售渠道等。