联想集团的管理案例

第一篇：联想集团的管理案例

联想集团的人力资源管理

——员工企业 互动共赢

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股;截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场(除日本外)第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。德国。西班牙、奥地利等7家子公司。

2000联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。其中：“管理方式最创新的公司”——第1名;“最令员工满意的公司”——第2名;“财务状况最健全的公司”一第2名;“客户服务最有效率”——第2名;“最能表现出良好企业公民意识”——第3名;“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名;“产品服务质量最受赞赏”——第5名。2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名;在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。在2002年1月《财富》(中文版)杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位

企业的人力资源工作存在的价值是什么?2000年，联想集团在国际著名咨询公司Mckinsey的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。而且配合公司的中长期战略规划，人力资源工作也要制定自己的中长期规划，每年制定本人力资源规划。通过人力资源的管理工作获得敬业的员工和满意的客户，进而实现企业目标。

二、联想集团人力资源工作内容

(一)人力资源工作内容包括吸引人、激励人、留住人、发展人

1.吸引人。提出员工价值承诺EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融人到企业的长远发展之中”;制定有针对性的招聘策略——在人才招聘渠道上加大猎头和内部举荐力度，并与全国30所重点高等学校合作，成立实验室，合办软件学院等;建立企业人才信息库，实现资源的共享。

2.激励人。建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。评估结果将运用于员工的工资。奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。在绩效评估的基础上，制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别是通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。

3.留住人。人才选拔以内部培养为主，外部引进为辅，为内部人才提供发展机会和空间。建立公平竞争的选拔机制，如关键岗位(包括管理岗位)竞聘制度等。

4.发展人。建立技术职称体系，目前已经完成了研发、工程。技术支持三个体系，尝试建立除行政升迁以外的发展路径;建立研发二T咨询、产品经理、市场营销、职能管理、资材等十几个专业序列，以此为员工提供多渠道发展路径。

(二)建立两级人力资源管理体系

人力资源部负责整体规划，开发工具、总结方法，推进规划在公司范围内落实;群组、区域设立人力资源专岗，负责规划在本系统内的落实，建立适合本业务特点的人力资源管理制度。以此保障了人力资源规划在公司的全面落实，同时兼顾了诸多业务特点。

(三)强调人力资源是“一把手”工程

各级管理者必须同时是人力资源经理，必须承担起相应的人力资源管理职责;通过培训使各级管理者具备人力资源管理能力;通过与其绩效考核挂钩，落实人力资源职责;通过人力成本控制方法，改变过去单一的行政控制手段，为以经济杠杆控制为主、行政手段为辅，在人力成本控制范围内赋予业务第一负责人更多的人力资源管理权限。

(四)实施规划、控制和调整

在实施规划的过程中，一方面是整体性控制，使人力资源规划与企业经营战略计划一致，与企业的内外部环境一致，在企业经营战略以划进行调整的时候，能够适时调整;另一方面是操作性控制，对规划实施情况跟踪和控制，考察工作是否按照计划进行，以及员工的意见和反应。

(五)定期考核、评价和改进

在每季度进行规划阶段目标考核，作为部门考核的重要指标;每一财年结束之时，对规划实施进行评价，分析规划达成结果，找出结果与目标的差距，分析产生差距的原因，并在下一年规划中改进落实，从而使人力资源开发与管理机制形成一个完整的闭环。

三、联想集团的教育和培训

(一)建立起较完善的培训体系

培训对象：公司全体员工。根据类别分为：新员工、普通员工和管理者：根据业务分为产品链——产品设计。技术研发、质量;供应链——采购、商务、制造;客户关系链——市场、服务;职能链——企划、法务、审计、人力资源、行政后勤、财务、信息等4大类16小类。培训方式：有在岗培训和脱岗培训两种。特别是公司采用新员工指导人。轮岗、网上远程教育的方式，使培训效果更有效，范围更广泛。

培训课程：根据各类岗位的能力体系建立相应的课程体系，有公共课程体系(包括文化与战略发展类、职业技能类、管理技能类)和专业课程体系(分为16类)培训队伍：具备一支包括总裁室成员为首、人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内颇具实力的专兼职讲师队伍。

培训信息：有完整的员工培训记录，讲师档案和授课记录、培训项目档案等。

培训制度：建立了《兼职讲师管理条例》、《课程开发流程和规范》、《新员工培训制度》《培训费用的使用规范及指南》等制度。

培训设施：设施完备，并专门建设了用于网上培训的电子教室、设备先进的员工自助学习中心及远程教育等培训场所。

(二)培训流程的运作

1.培训规划和培训计划制定：每财年初根据公司战略和重点工作，及部门、员工考核结果和员工个人发展计划，制定培训的规划和计划。不同员工培训;的侧重也不同。

2.培训项目运营：每项培训按项目管理方式进行运作，分为四个环节，通过对学员及其直接上级进行问卷、访谈等方式的需求调查，形成项目的策划方案，内容包括：培训背景、目标、时间、内容、讲师、培训方式、费用预算。效果考核等方面。培训后进行现场反应。学习效果、行为改变计划/知识运用三级评估的方式。现场总体满意度平均为90%以上;培训

结束后，要求学员列出具体改进计划，由直接上级监督反馈其实践情况;工具技能课要求学员落实到业务中，成为日常规范。通过直接面对着激烈变化的市场环境和业务规模的不断扩大，培训工作在帮助人才成长进步以满足岗位需要方面发挥不可或缺的作用。

3.培训体系的建设和创新：为使培训工作更好地服务于公司战略及员工发展，培训体系也逐年变革地新。

(三)鼓励和支持员工不断学习

联想集团关于支持员工学习有个生动的比喻——蜡烛和蓄电池。在传统的人事管理中通常把企业员工看成是一支蜡烛，不断地让其燃烧，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，静态地看待员工的能力和素质。而联想的人力资源管理则不然，它要求把员工看成是一个蓄电池，员工的能力和素质是不断变化着的，是动态发展的。企业要不断地给蓄电池充电，不断地对员工进行培训、鼓励、激励，这样才能让员工焕发出巨大的创造力，从而能更好地为企业效力。

为保证员工能力的提升以适应公司及个人发展的要求，公司给员工提供多种方式以实现与工作和职务发展、技能提高相关的学习目标。每年都会投人大量的培训经费;在培训规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间。在员工考核中列出三项能力短板，作为下财年的个人发展目标和培训的内容。对员工尤其是干部的培训情况与其在公司的发展相挂钩，如“管理在联想”MAL课程为部门总经理以上的干部必须参加，并能将此课程向本部门的员工讲授将作为此人的任职条件之一。使员工能乐于培训，勤于培训，不断提高自身能力。

四、鼓励员工参与管理

(一)联想提倡员工做“发动机”而不是“螺丝钉”

联想激励员工关心企业，参与管理，主动发现问题和解决问题，成为企业前进的推动者。为此，公司开展了多种形式的活动，如：职能部门满意度调查、创业工程(创业之星)、持续改善委员会等等。

(二)为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量，是联想的使命，例如联想为每一位新成员准备了：①宽敞明亮、整洁舒适的办公环境、信息化的办公方式以及工作所需的安全及软硬件条件。②签定劳动合同，保障劳动者合法权益。③完善的薪酬福利及激励体系。④多元化的培训体系。⑤没有天花板的舞台——良好的发展空间。⑥高效的反馈和沟通机制。⑦先进的企业内部管理机制。⑧良好的企业发展远景。⑨个性化员工需求的满足。

五、激励机制

(一)建立绩效管理体系

这一体系包括公司、部门与员工的三级绩效评估机制;优胜劣汰的管理机制;公平、公正的薪酬福利体系和能力评价体系。

(二)在组织结构、职责分工、方式方法、反馈与申诉渠道方面有充分的保障

组织结构：人力资源部、企划部有专人负责，同时运用打包的方式由人力资源部客户经理推广到各业务部门，各业务部门/业务群组设置接口人。职责分工：公司对绩效激励管理体系中人力资源部、各级经理、接口人以及员工的职责进行了严格而细致的划分，如：人力资源部的职责是制定政策、培训推广并检查监督，各级经理的职责要了解掌握公司的政策、流程，根据自身业务的特点灵活运用等。

方式方法：每季度、对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价;在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司，通过专家小组进行评审。建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工

程师相当于总经理，收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。 反馈与申诉渠道：建立了信息反馈的渠道，如在绩效考核方面员工除了在绩效面谈中去发表自己的意见和建议外，如对上级的评价有异议，可以向各级主管、部门总经理和人力资源部提出申诉。

(三)建立沟通机制

倡导联想的“沟通四步骤”：遇到问题时，“找到责任岗位直接去沟通”、“找该岗位的直接上级沟通”、“报告自己上级去帮助沟通”、“找到双方共同上级去解决”。

(四)建立“进步信箱”、开展文化、管理沙龙、元庆午餐会等活动

1.主题建议征集：根据集团不同时期的工作重点，定期进行主题建议征集，如创业工程(开源节流、沟通、会议效率等)联想员工职业操守征询意见;服务转型、向大企业病开火等。

2.优秀建议评奖：评出一等奖、二等奖、三等奖，奖金在工薪中体现。

3.优秀建议推荐：根据不同的建议类型，内部网主页上创建不同栏目推荐给全体员工，如今天你进步了吗，进步倡议、进步推荐、与VP面对面、获奖建议与名单等栏目。

4.开辟多种渠道：为了保护员工提建议，参与公司管理的积极性，进步信箱明确了建议人保密的制度，同时也开辟了多种渠道，不断丰富员工参与管理的途径，如进步邮件、进步热线、进步邮箱等。

(五)随公司发展而不断完善的薪酬福利体系和员工关怀机制

公司薪酬体系包括月薪、津贴、表彰奖(公司级、部门级)年底红包、认股权等;福利方面，除了国家要求的社会福利外，公司为员工提供了带薪休假、出国休假、免费工作餐等公司福利;还针对员工的病、丧、困、独生子女人学、入托、大龄青年等问题建立了不断完善的员工关怀机制，让员工感受到家庭般的温暖。公司根据经营业绩和外部环境变化，逐步完善员工的薪酬福利体系，保证员工的生活质量和工作质量随公司发展而不断提高。

1.公司采取年底红包与经营业绩挂钩、全员(符合一定条件即可)拥有认股权的方式，让员工分享公司发展所带来的利益。

2.在“长远规划、稳定发展”原则下，建立了薪酬调查机制，定期对公司薪酬在同行中的竞争力水平作调查，并进行深人的分析，以便及时调整公司薪酬水平，保证公司在薪酬方面的竞争力。

3.每年公司根据经营目标，并参照业界的标准，确定人力成本的投人，每年年初进行一次工资的调整、福利组合形式的确定。

4.每年组织3～4次员工到不同国家的出国旅游，在“三八”、“情人节”、“圣诞节”、“六一儿童节”等节日举办多种形式的活动。

第二篇：联想集团的人力资源管理分析

【人力资源资料】

联想集团简介

● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家。

● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。

● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。

● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。

● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。

● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。

● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。

● 全球员工约27,000名。

● 联想在香港联合交易所上市(香港交易所股份编号：0992)，并且设有美国预托证券在美国进行买卖 (预托证券代码：LNVGY) 。

成功的业务战略

凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。联想的「保卫和进攻」战略(“Protect and Attack”)进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。

锐意增长

● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务(MIDH)，加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。

● 联想积极透过公司内部自然增长和外部发展机会不断扩大规模，2011年7月，联想完成与NEC公司成立合资公司，共同创立日本最大的个人电脑集团。该合作使联想在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。

● 2011年8月，联想完成收购Medion，一家在个人电脑、多媒体产品、移动通信服务及消费电子领域领先的德国企业。该收购将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为在这个欧洲最大个人电脑市场的第二大厂商，并且将有助推动联想在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。

企业文化

企业文化是联想的竞争优势。联想多元化、来自不同文化背景的精英人才，共同秉承集团称为“联想之道”的价值观。“

联想之道”的核心理念：“说到做到、尽心尽力”。

联想历史

1984 联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币(2.5万美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为"联想"(legend，英文含义为传奇)。

1987 联想成功推出联想式汉卡。 1988 联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。 香港联想成立。 1989 北京联想集团公司成立。

1990 首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。

联想系列微机通过鉴定和国家"火炬计划"验收。 1992 联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。 1993 联想进入"奔腾"时代，推出中国第一台"586"个人电脑。 1994 联想在香港证券交易所成功上市。

联想微机部正式成立。

1995 联想推出第一台联想服务器。

1996 联想首次位居国内市场占有率首位。

联想笔记本问世。

1997 联想与微软签订知识产权协议。

联想 MFC 激光一体机问世。

1998 第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪•格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。

第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。

联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。 1999 联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。 联想发布具有"一键上网"功能的互联网电脑。

2000 联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。 联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。

联想被世界多个投资者关系杂志评为"中国最佳公司"。 2001 杨元庆出任联想总裁兼CEO。

联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。 2002 联想举办首次联想技术创新大会(Legend World 2002)，联想推出"关联应用"技术战略。

联想"深腾1800"(DeepComp 1800)高性能计算机问世。这是中国首款具有1,000 GFLOP/s(每秒浮点操作次数)的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。 联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。 2003 联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。

基于"关联应用"技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。

联想启动"2003联想科技巡展"，推广联想的创新技术及理念。

联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。 2004 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。

联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑(台式电脑和笔记本电脑)业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。 2005/5 联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。

刚刚完成对IBM PC业务并购交易而扬帆起航的新联想，在海南博鳌隆重召开了联想历史上规模最大的一次合作伙伴盛会——2005中国合作伙伴大会。

第八届科博会在北京国际展览中心拉开了帷幕，联想携旗下6大业务共计100余款新品参展。这是联想完成并购IBM全球个人电脑业务之后，以新联想身份参加的首次重要外部展会。 2005/6 联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。 2005/7 联想集团在中国的北京、上海、成都、广州四地高调发布其2005年商用台式机新策略，首次将中小企业市场作为2005联想中国商用业务的主力市场。同时，联想针对全球中小企业客户需求打造的第一款PC产品-扬天A、M、E系列商用电脑也率先在中国亮相。 2005/8 联想集团对外了公布截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，超越市场增长，同时，新收购的个人电脑业务亦录得增长。 2005/9 联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等全球五大IT领先企业在北京联合宣布：新联想北京创新中心正式落成。

联想集团对外公布了全新的全球组织架构,原“联想中国+联想国际”的横向架构被打破,代之以“全球产品部门+全球供应链部门+全球销售部门+全球研发”的纵向架构。 2005/10 联想集团参加了一年一度的中国国际高新技术成果交易会，这也是联想完成并购后首次携ThinkPad笔记本和ThinkCenter台式电脑等全系列产品参加大规模外部展会。 2005/11 联想集团在北京发布了旨在提升客户PC使用体验的“联想电脑全面预装增值软件计划”。从2005年12月起，联想品牌的PC产品将全面预装Windows操作系统、金山软件、用友软件以及联想自主研发的多种创新增值软件。 2005/12 联想、TCL等8家企业共出资5000万元成立闪联信息技术工程中心有限公司，推动闪联标准的产业化进程。 2006/1 联想深腾6800超级计算机获得2005国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。 2006/2 都灵冬奥会开幕，联想为都灵冬奥会提供了5000台台式电脑、近600台笔记本、近400台服务器、600台桌面打印机以及技术支持，并派出了100多人的联想工程师服务团队，以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。

联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。 2006/3 联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG(Trusted Computing Group)，成为TCG组织核心成员(TCG Promoter)。TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势，成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。

2006/4 元庆被《财富》评为中国最具影响力的前25位商界领袖，位列第三，前两名分别是张瑞敏和王石。 联想集团和微软公司宣布进一步加深全球战略合作关系，在全球共同拓展市场,联想将在2007购买总价值约达12亿美元的微软软件产品,这是当时两国元首会晤期间，中美两国高科技企业间最大的知识产权合约。

中华全国总工会向全国各行各业做出杰出贡献的个人颁发“全国五一劳动奖章”，联想集团董事长杨元庆因为在推进联想国际化战略中的杰出表现和对中国信息产业发展的突出贡献，获得2006年“全国五一劳动奖章”先进个人称号。 2006/6 联想正式推出三大服务新举措。其中针对台式电脑的“2×2×365”快速修复服务的推出意义最为重大。所谓“2×2×365”指的是：2小时响应、第2日修复，全年无休。其中2小时响应在全国范围内实现，第2日修复在全国1250个城市实现。

联想集团与北京奥组委共同启动普及奥运知识，传播奥运精神和奥运文化致力于县镇奥运普及的奥运联想千县行大型主题活动，以“奥运传递梦想 教育圆梦中国”为主题，通过普及奥运知识，传播奥运精神和奥运文化，教育中国偏远地区的广大青少年。本活动历时半年，跨越全国620多个偏远城镇，赠送了近千台电脑，实现了20万个奥运签名，直接影响达300万人。

2006/7 联想宣布联想企业年金计划已经完成方案和合同的报备，正式进入实施阶段。联想成为第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业。

2006/8 联想推出了两款面向中国大客户市场的商用台式电脑新品——新开天、新启天，联想新开天正式成为首款支持2008年北京奥运会的台式电脑。在本次发布会上，联想集团和北京奥组委举行了隆重的“首款奥运机型”赠机仪式，将首台新开天电脑赠送给北京奥组委。 2006/10 联想与NBA(美国职业篮球协会)宣布结成长期的全球性市场合作伙伴关系，并同时启动投资上亿的联想扬天“明日巨星计划”。 2006/12 联想宣布从即日起在中国大陆地区实施电脑免费回收服务，提供免费回收服务的电脑产品包括Lenovo品牌的笔记本电脑、台式电脑、服务器、ThinkPad笔记本电脑及ThinkCentre台式电脑。 2007/1 联想宣布推出实时多媒体协同技术，实现了PC的人机交互与计算分离，在该领域取得重大突破，将对未来3C融合的发展态势产生深远影响。

“联想Windows Vista PC”全线产品发布。联想独有的LXT技术平台与Windows Vista完美融合，充分释放Vista全部价值，给用户带来丰富的应用和全新体验。 2007/2 联想签约成为AT&T威廉姆斯车队车队顶级赞助商，联想PC技术全面支持整个车队从赛车点火到比赛再到库存管理的全部系统。与此同时，联想标识出现在威廉姆斯赛车，以及全球各站赛场的显著位置。 2007/4 北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。 2007/6 联想集团在井冈山启动了2007年的奥运联想千县行活动。2007奥运联想千县行以“一起奥运，圆梦2008”为全新主题，以更加丰富多彩的奥运主题广场体验活动在全国1500个左右的县镇地区展开，直接影响600余万人。

联想向北京奥组委正式交付了第三批用于北京奥运会的共计3547台计算技术设备。同时，一百五十余名联想奥运工程师将从即日起陆续进驻各“好运北京”体育赛事场馆。联想支持“好运北京”体育赛事的设备和人员准备工作已全部就绪。 2007/8 联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起，用得好信息产品。

联想宣布正式成为“国家体育总局水上运动管理中心科技合作伙伴”，以及皮划艇、赛艇、帆船帆板、激流回旋四支国家队的合作伙伴。双方将共建“联想中国水上运动科学化训练工作站”。同一天，联想集团宣布正式推出“有你有联想——千万客户奥运分享计划”，拿出奥运纪念版产品、奥运门票、奥运火炬手名额等宝贵资源，与广大客户共同分享奥运的激情与欢乐。

联想集团和CCTV合作打造的“你就是火炬手”奥运火炬手大型电视选拔活动在中央电视台体育频道开播。 2007/9 联想集团在北京正式启动“联想在华外国人奥运火炬手”选拔活动。这是继6月23日联想集团启动奥运火炬手选拔，针对全国普通民众展开“你就是火炬手”CCTV-联想奥运火炬手选拔活动后，推出的又一重要选拔举措。

联想集团和国家体育总局登山运动管理中心宣布双方深化战略合作，共建“2008年北京奥运会珠穆朗玛峰火炬接力活动指挥保障信息系统”。

2007/10 联想在火炬登顶珠峰预演活动中，圆满完成了为期一周的“火炬登顶珠峰信息指挥系统”设备前期测试。所有联想产品经受住了高原极限应用环境的考验，各项测试全面达标，实现了零故障的稳定运行。 2007/12 联想集团发布企业社会责任战略，同时启动公益创投计划，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，以及首期总计300万的创业支持资金。联想将社会参与聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫”四大领域。

2008/1 联想集团宣布首次在全球推出IdeaPad 笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品，并宣布进军全球消费PC市场。

联想IdeaPad系列笔记本电脑在美国第四十一届国际消费类电子产品展览会(简称CES展)中获得好评，其中IdeaPad U110获“Laptop杂志„CES最佳笔记本‟”及“CNET Best of Show-Computer/Hardware(CES电脑/硬件最佳展品)”两项顶级荣誉。

联想集团董事局主席杨元庆当选为中国人民政治协商会议第十一届全国委员会委员。

联想通过民政部向我国雨雪冰冻灾区捐款人民币300万元，成为本次雨雪冰冻期间首个通过民政部向灾区捐款的企业。 2008/3 联想在北京发布了13英寸全功能超轻薄的笔记本ThinkPad X300，作为全球同类产品中最轻盈，功能最齐全的产品，联想在ThinkPad X300上集成了数十项业界最先进的技术，其最薄之处仅为18.6毫米，最轻重量仅为1.33kg。

英国《金融时报》在北京发布了“第二届„FT中国十大世界级品牌‟调查结果”，联想荣登榜首，国际化成果再次获得外界高度评价。

联想宣布新的组织架构，成立两个新的业务集团：成熟市场集团和新兴市场集团;成立两个新的产品集团：THINK产品集团和IDEA产品集团。 2008/5 联想为地震灾区捐款1000万元，600余名员工自发献血，全球员工自发捐款500万元。 2008/7 美国《财富》杂志公布了2008年全球500强排行榜，联想首度打入全球500强，以167.8亿美元的年销售额排名第499位。联想也是中国内地首家立足于充分竞争行业进入世界500强的企业。

联想品牌体验中心在北研大厦G座正式落成揭幕。联想品牌体验中心的落成将为北京奥运会期间外国及中国各地媒体、合作伙伴及公司国内外客户提供一个了解联想的重要场所。 2008/8 联想(中国)首发企业社会责任报告，报告通过详实的数据及资料，呈现了联想所承担的经济责任、社会责任及环境责任，以及“让世界因联想美好”的社会责任观。 2008/9 联想零故障完美支持北京奥运会及残奥会，借助奥运平台自身品牌快速提升。作为北京奥运会的计算技术设备独家提供商，联想提供了3万件计算技术产品，构筑起北京奥运信息系统硬件平台，覆盖计时计分系统、评论员信息系统、赛场成绩系统、比赛管理系统等七大核心领域。 2008/12 联想在京举办 “联想商用技术发展论坛”， 首次推出面向商用技术发展的“CEMS理念”。活动吸引了逾千名商用客户，170家商业(渠道)合作伙伴，15家全球顶尖厂商、70余家媒体的广泛关注和深度参与。 2009/2 联想集团董事会宣布调整公司管理层，以加强公司实现长期全球战略的能力。柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。 2009/3 联想集团宣布新的组织架构：成立两个新的业务集团——一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。 2009/4 联想发布全球消费业务战略，宣布将在2009财年推出包括台式机、笔记本在内的近50款消费电脑产品，全面覆盖高中低端市场，吹响全面进军全球消费电脑市场的号角。 2009/7 联想与上海世博局正式签约，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商，将为上海世博会提供整体计算机系统总运营和技术支持、电脑设备硬件和运营服务。 2009/9 联想公司今天发布了Windows 7联想“EE”认证。“EE” 认证是联想与微软之间在技术设计和产品研发方面密切合作的成果，旨在为用户打造集软硬件于一体的技术应用优化平台。 2009/10 联想集团以“飚爱心，创未来”为主题启动青年公益创业计划，关注青年成长，推动中国公益事业创新发展。活动选拔出了28支入围团队，并最终决出了全国十强。联想为优秀的公益创业团队提供了专业培训、创业资金、志愿服务等关键支持。

联想举办以“变局思变，企业计算重装出发”为主题的第二届商用技术发展论坛。在本届论坛上，联想进一步阐述了其面向商用客户的IT应用价值主张-CEMS理念。 2009/11 联想向由弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动通信技术有限公司(简称“联想移动”)的所有权益。此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。 2009/12 联想在北京总部举行联想2009青年公益创业计划训练营开营仪式。在开营仪式上，联想集团发布了《联想(中国)2008/2009财年企业社会责任报告》。该报告更加明确地向各利益相关方披露了关键绩效数据。 2010/01 联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新创意的双模笔记本电脑ideapad U1。其中联想ideapad U1双模笔记本电脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。 2010/04 联想在北京举行了移动互联战略暨新品发布会，宣布在中国正式启动移动互联战略，并推出乐Phone、Skylight、ideapad U160等移动互联终端。

联想入选由国际知名媒体彭博社《商业周刊》Bloomberg BusinessWeek评选出的“2010年全球五十强创新公司”，升至30名，充分体现了创新实力和科技贡献。

联想以“飚爱心，创未来”为主题，在北京启动了2010联想青年公益创业计划。联想希望借此继续支持青年群体的就业和成长，并呼吁更多机构关注青年公益创业，共同推动中国公益事业创新发展。9月25日，联想集团携手旅游卫视和腾讯网举行2010联想青年公益创业计划颁奖盛典。 2010/05 联想集团和中国联通在北京举行主题为“精彩在沃，乐自由我”的战略合作暨乐Phone上市启动仪式。9月28日，中国电信与联想集团在北京联合举办了主题为“„翼‟起3G，乐自由我”的战略合作暨新一代天翼乐Phone 上市启动仪式。

2010/06 联想科技世博媒体探营暨服务器新品发布媒体沟通会在上海举行。会上，联想发布了科技助力世博的重点产品——联想R680 G7服务器，联想为乐Phone用户体验世博而量身定制的三款应用也在会上一并亮相。

2010/08 联想集团在河北胜芳镇启动主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。联想将通过产品下乡、渠道下乡、服务下乡以及推广下乡等一揽子惠农计划，在农村市场进入全方位的精耕细作阶段。 联想集团公布2010/11财年第一季度业绩。联想在全球的市场份额首次突破双位数,连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快于整体市场。

®联想集团来到西藏阿里地区，向阿里地区中心小学捐赠26台专业的教育电脑及相应的桌椅和文具，成立了阿里地区第一个联想电子教室。 2010/09 联想集团在上海举办了2010年商用技术发展论坛。在这场主题为“以简驭繁、卓越之道”的论坛上，联想发布了商用技术发展策略。 2010/10 联想集团与成都市政府举行签约仪式，宣布首期投资超过1亿美元，在成都建设包括生产、研发、销售运营三个中心为一体的联想(西部)产业基地。 2010/11 联想集团以“移动互联”、“一体台式机”和“云计算”三大主题产品和技术，亮相第十二届高交会。

联想集团在京举办2010年移动互联开发者大会，会上公布了联想应用商店“乐园”的发展策略。联想还推出了1亿元人民币规模的“乐基金”支持中国本土应用开发企业快速、健康成长。

联想集团发布2010/11财年第二季度业绩。联想在全球的市场份额达10.4%，再创历史新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个季度增长速度快于整体市场。

薪酬福利

公司非常关注员工生活的各项保障，在为员工提供国家规定的各项社会保险的基础上，更贴近员工生活，制定了丰富多样的综合福利，主要的福利项目有：

员工餐厅

公司有自己的食堂，员工可以在这里免费享受搭配合理的午餐和加班餐。

生日蛋糕

亲情关爱是公司宣导的文化，每位“寿星”在生日当天都能收到精制美味的生日蛋糕，或者与同事们一起分享喜悦，或者带回家中与亲人一起品尝。

体检

“身体是革命的本钱”，公司非常关注员工的身体状况，每年都组织员工进行常规的身体检查。 带薪休假

“工作是为了更好地生活”，在工作之余，公司提倡员工充分地休息。每位员工入职后即享有带薪休假，随着工龄的增长，带薪假的天数也将增加。

节假日慰问

中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一份精美的礼品。

员工胸卡多种优惠

公司的员工胸卡在厦门多家饮食、娱乐消费场所均可享受优惠折扣。

优惠购机

为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。

商业补充医疗保险

为更好地解除员工基本生活的后顾之忧，公司为员工投保了团体商业补充医疗保险，在原有社会保险之外，员工还享有补充门急诊保险、补充住院医疗保险、女性生育保障、团体定期寿险。

联想的职业发展

在联想可以根据个人的职业兴趣与专长选择行政升迁和专业发展两种发展道路。2000年以来，联想在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列——联想自己的技术职称体系，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。目前，我们已经推出了研发、工程、质量、技术支持等几个技术职称序列。

2001年至今，在四个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询等序列的专业发展道路，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。

为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度，基层以至中层管理岗位的竞聘制度，鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。

同时公司非常注重培育关注员工发展的企业文化，比如在部门内举办“员工发展60分”、“员工发展沙龙”等，举办各种形式的“C-time”等倡导上上下下真诚沟通。

联想部分职工体会

杜涛

(联想中国研发实验室--选件技术项目经理)

加入联想 LIPC的两年是在工作、学习和生活上都丰收的两年。

工作上，联想的文化塑造了我认真严谨的工作态度，是一切事业的基础。鼓励努力工 作的同时，联想也提供良好的环境让每一个联想人不断学习提高，使得我有动力和信 心不断提高自我。而工作8小时以外的时间，联想也为员工周到考虑，这种体贴时时提 醒我好好工作，也好好享受生活。

联想和联想人都一直在努力创造一个双赢的平台，期待你和我们一起努力。

鲁扬

现任：联想Think产品营销部 ThinkPad产品经理

2005年5月，我手拿IBM PCD 的Market Management Trainee 的offer，来到亚运村IBM信息中心签下了我第一份工作的contract, 职位是ThinkPad产品经理。我不知道我是否是PCD历史上招收的最后一名应届生，但我知道有三个名词将在我的一生中打下烙印，那就是IBM, Lenovo和Think. 我有幸在盈科中心工作了6个月。6个月中，我见识到了IBM 蓝色巨人那深厚的文化底蕴：成熟、厚重、讲求品味和personal respection. 这6个月在不同程度上影响了我之后的工作方式乃至生活习惯。 6个月之后，我随部门搬入了联想。之后的时间里我认识到了中西方企业文化的巨大差异。相比IBM，联想在业务上更为灵活和本土化，分工细致，执行力强。但是同时也带有本土企业国际化之前的一些局限性。如果要我用两个词来形容IBM和联想，那么前者是Grandiose，后者是Aggressive。 经常有人把IBM比喻成一只成熟的大象，那么我相信联想则是一匹野心勃勃的狼。

联想收购IBM PCD是注定要被写入历史史册的。我非常庆幸自己能够见证此事件并成为其中一员。应当说，在这场波及全球的IT并购中我是非常幸运的，否则我不可能有机会接触到ThinkPad这样经典的品牌及其核心业务。我始终为自己是一名Thinker而骄傲，同时也为能成为联想这东方斯巴达克军团走向国际进程中的一员而自豪。在联想，在Think，我们将见证历史。 胡海滨

现任 联想全球制造信息化管理 信息工程师

联想是一个富有亲情的企业，给你家庭般的温暖; 联想是一个蓬勃发展的企业，给你无限的成长空间; 联想是一个讲求执行的企业，给你无数新的挑战; 联想是一个深有内涵的企业，给你文化传承和使命感。

尚勇

现任：联想自由台式制造-北京厂 产品工程师

1、联想给了我进入的机会。

大学获得的管理学学士，进入联想做的是制造类岗位，除了个人兴趣占有一定因素以外，更重要的是联想不以学历、专业论英雄的精神给予的机会。

2、联想给了我思考的机会

联想的工作不仅让我投入极大的热情投入进去，更重要的是激发我去思考、创新，让我在这短短的一年中学到了很多……

3、联想给了我学习的机会

从入职第一天起的新员工培训，到陆陆续续的专业技能培训、英语培训、职业生涯培训，我每天都能感觉到自己的进步。

4、联想给了我成长的机会

在联想的每一分投入都是值得期待，有所回报的。当然还不止优厚的待遇，还包括晋升的机会——由于在工作中的突出表现和优秀的技术能力，我已经被提拔为测试主管，下属1名工程师，2名助理工程师，以及12名技术员。

哈乐

目前任职台式研发(中国)中心产品开发处 产品开发工程师

2005年9月至10月，我曾经在联想台式研发部实习工作;06年4月初硕士毕业后直接回到联想正式成为联想的一员。回想起来，实习的这一段宝贵经历对我的职业生涯的开展具有非常重要的意义，它帮助我更深入的了解了联想，也更明白我自己的兴趣和特长所在。在校期间，工科研究生一般都会跟随导师或者教研室做项目，但是校内的项目一般偏重于预研和实验性质，工程化程度不够高。进入联想做实习生，让我对一个产品从设计到验证到工程化到最后生产这一整套流程有了一个相对比较直观的认识。如何将学到的理论知识纳入公司的规范化操作流程并转变为实际的价值，这些都是我在实习期间才真正开始学习的。同时，在实习期间我深刻体会到，在联想这种国际化公司内部，与具有各种专业资格的人进行系统化的分工合作是现在同时也是未来的主流工作模式。而出色的与人沟通和交往的能力就成为了顺利开展工作和实现自身价值的一个重要保障。作为一个系统开发人员，不但要跟各级部件工程师，软件工程师，设备供应商很好的沟通，更要跟市场部门，质量控制部门，售后服务部门及工厂制造人员有良好的交流和互动。在实习期间，我的交流能力和语言表达能力也在一次次的合作中得到极大的提高。同时实习经历是我们适应社会的一个重要的窗口。刚刚离开象牙塔的我们在进入社会时，由于失去了校园和老师的庇护，往往会表现出对新环境的不适应，对自己的能力和位置定位不准的问题。参加实习，能够最大限度的将这种不适应带来的危害降低到最小。在联想实习所采取的进入社会开展工作同时又不完全脱离学校的方式，等于提供我们一个适应和逐步过渡的环境，帮助我们更加深刻的了解社会。通过工作也对自己的能力，自己的爱好和兴趣做一个冷静的分析，使我们可以更加深刻的认识到自己，能够为自己作一个准确的定位，为将来的发展做充分的准备。在联想实习的过程，对我各个方面能力的提高是非常关键的，同时它也帮助我在我目前的工作岗位上快速适应并发挥最大的作用。

王静轩

目前任职全球供应链全球台式供应计划部门台式供应计划专员

两个月前进入联想人力资源部招聘处实习的时候，我根本不曾料想会以加入联想、正式成为联想的一员来为这段实习经历划上一个圆满的句号。在来到联想实习之前，对于联想的了解是相当有限的，当时觉得与方正、同方相比，联想除了规模更大以外并没有什么本质的不同。直到进入联想，看到联想在做的事、在招的人，才意识到联想的国际化战略绝不是宣传时说说而已。切身感受到联想这种蓬勃向上的势头，是件让人非常激动的事。也说不清是从什么时候开始，打心眼里把自己当作联想的一份子，提到联想就会由衷的自豪。所以，当我终于把自己“卖给”联想的时候，感觉是很幸福的。在招聘处实习的两个月，时间虽然不长，但是自己的成长和收获却是巨大的。不可否认，实习过程中我们需要做大量重复性的、比较 routine 的工作，但是另一方面，我们也接触到很多有用的信息。比如在协助招聘主管做全球供应链的招聘工作的过程中，我有机会了解供应链的整体结构以及各个部分的职能，也有机会学习和分享在供应链人员招聘方面的一些经验。招聘处的同事给我的感觉是都有非常强烈的发掘人才的责任感，这在相当大程度上又增加了我对联想的亲切感。从某种程度上说，在联想这两个月的实习改变了我今后将走的路。回过头看，真的觉得自己非常的幸运。衷心感谢所有给予我帮助的联想的同事们，非常感谢联想给我实习的机会，也期待着在即将开始的工作中为联想的发展出自己的一份力! 赵丽媛

目前任职研究院数据方案研究室研发工程师

2006 年 6 月 21 日，我很幸运的作为一名学生研究员到联想研究院协同计算研究室实习。来联想之前，曾看过一篇对贺志强院长的采访，其中提到了研究院持续的技术创新和前沿技术的探索。带着这些期待和憧憬，开始了我的实习生活。我当时所属的研究组是“闪联手机”研发组，这个研发组的任务是研究和开发基于闪联协议的能够与 PC 和其他家电实现互联互通的手机。为了更快的使实习生进入到实际工作，研究院为每个学生研究员配备了指导人。我的指导人是该组的主设计师，他为人亲切随和，无论探讨技术还是随意聊天，与他交谈总能感受到他的睿智和平易近人，在我后来 6 个月的实习工作中，他在工作中的很多方面都给予了我很大的帮助和指导。

回想 6 个多月的实习生活，感触颇多，最深的感受就是：一段有意义的实习经历能够为自己从一个单纯的学生转变为职业人打下良好的基础，尤其在联想这样管理规范、具有明显特色企业文化的大型企业。通过与周围同事的共同相处，参与项目经验的不断加深，一方面可以学习如何在职场之中为人处事，另一方面可以学习到相关领域的最新技术知识和前沿技术动态，提高自己的项目开发实战经验。例如，通过参与项目组里的每周例会，可以很好的了解到项目的进展，项目进度的控制，如何解决技术细节问题，如何与他人沟通自己存在的问题;通过与组里同事共同制定计划协调工作，可以深刻的体会到团队精神在推进项目进的重要作用：每个人的进展都决定着项目的进展，只有大家相互协调，才能使项目更快的推进下去。这一切都为以后步入职业生涯打下了良好的基础，使我可以更快的完成从学生到社会人的转变。

我今年 2 月份正式入职加入到研究院数码方案研究室，尽管是一个新的研究室，但我可以像一名正式员工一样，能够快速的进入正常工作的角色，更好的融入到项目组中来。我的联想之旅还刚刚开始，我感谢在联想的那段实习经历。今后，我要秉承联想“精准、求实、诚信、创新”的企业文化，与所有联想人共同努力，成为一名优秀的联想员工!

【课后习题答案】

1.曾经把对人力的管理视为“蜡烛”，人才“单纯地为企业创造价值，没有实现个人的发展期望，没有满足个人价值，同时企业也单纯地利用和控制人才的各方面劳动，直到员工离开，并没有为企业的未来发展战略去开发。联想集团打破了传统的管理以”人事”为中心,以”目的”为指导,转变到以”人”为中心。这种观念的改变不仅仅是名称的变化，个是一种观念的更新，现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发….联想提出了自己的崭新理论：项链理论——形成完善的管理机制，从而形成强有力的企业凝聚力，留住人才。储存人力资源，让员工在岗位、职位选择上有一定的选择权和自主权，去激励，挖掘人才的潜力，从而实现企业与员工的双赢。

所以，1)现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

2)个人的志愿获得最大尊重。

3)企业尊重人才的选择权和工作自主权，从而吸纳、留住、开发、激励一流人才成为企业在市场竞争中的有利优势。

变化：

1. 价值观的变化:人力资源文化理念核心以“员工发展”和“价值创造”为主线，重构人力资源管理体系，从以“事“为中心转向以”人“为中心

2. 以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。 3. 人事部成为提供人力资源支持的服务部门，而不再把它视为最有权力的行政部门

4. “人力资源管理会”从战略、管理的高度进行招聘、培训、薪酬、绩效等方面的管理， ------------------------- 2.联想集团的核心人才：

联想电脑公司的总经理杨元庆 联想科技发展公司总经理郭为 联想科技园区总经理陈国林 如何支撑公司的竞争优势：

1. 通过组织机构、业务机构的调整，建立较为科学的绩效考核和奖励评估系统，保证优秀年轻人才的提拔。

2. 以适才适岗的思想为指导，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。 3. 核心人才中的领军人物要懂得知人善用。

------------------------- 3.启示：

1)在全球市场竞争中，无论是创办跨国企业，并购海外资产，还是经营进出口外贸业务，都意味着要配置有专业的高级的国际化人才来为其服务。为跨文化企业配备合适的人员，防治文化差异造成的矛盾与冲突，使企业人力资源得到合理有效的配置成为一个至关重要的问题。

在跨文化企业的人员配置方面，有四种政策(民族中心政策、多中心政策、地区中心政策、全球中心政策)，根据联想对IBM的PC业务的人员配置调整来看，是采用了多中心政策，即企业聘用本地人担任子公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。 2)人员配置，在人力资源方面形成完善的管理机制，充分发挥整体人力资源作用， 以企业联合后的总体战略目标为导向，实现做有利的人力组合。

3)员工队伍稳定是并购之后企业整合成功的基础，妥善安排管理人员底层员工的关系，.完善的绩效评价系统，培养人力资源管理的中坚力量。

4)人力资源管理体系必须要立足于“员工的成长与发展”，通过不断地关注和激发员工为企业创造价值的意愿与行为;通过不断地提升与开发员工为企业创造价值的能力和素质，从而达到不断促进员工成长、不断提升企业业绩的最终目的。

第三篇：世纪纵横案例、某大型综合集团的集团管控案例

项目背景：

客户实施多元化经营的大型民营综合集团。公司在多元化经营的发展实践中，不断优化产业结构，提升专业管理，形成了以房地产、新能源为核心，以持有型物业为重要方向的产业发展格局，同时公司经营范围还涉及煤炭矿产开发等业务。

主要问题：

1.战略定位问题：集团的方向定位与核心业务定位?

2.增长模式问题：产品经营与资本经营如何实现良性互动，从而促进集团的跨越式发展?

3.核心能力问题：如何把集团所拥有的战略性资源转化为能力，进而转化为商业价值?

4.公司治理问题：如何提高治理的有效性和决策的专业化，以适应多元化的业务发展?

5.管控模式问题：集团过去发展过程中的相对集权的发展模式如何向千亿规模的分权模式转变?

6.管理有效问题：业务经营的多元化和业务管理的专业化如何协调?

解决方案：

1.通过专家会商、项目组内部头脑风暴、和外部专家研讨会的形式，我们对该集团的业务状况进行了会诊，分析了外部的宏观环境、行业发展状况、市场竞争状况，并对集团内部资源和能力做了分析，在此基础上形成了集团的战略发展规划，明确了5年的发展目标，并对目标进行了分解，落实到了业务单元和主要产品上，并制定了比较详细的行动计划

2.在清晰梳理企业发展战略，明确集团经营方向之后，咨询项目组与集团高层就集团总部的功能定位和核心职能进行了充分沟通，基于集团发展内外经营环境、战略目标的充分考虑，提出集团总部功能定位和核心职能的最终设计方案;并根据集团总部与各分子公司不同的功能定位，提出管控模式的设计方案。

3.治理结构设计：

为了强化委托与代理责任，建立公司持续健康发展的决策机制，更好地实现集团从百亿到千亿的宏伟目标，必须从过去的机会导向向战略导向转变，走现代企业的规范化管理之路，建立起完善的集团法人治理结构。结合集团目前的存在的决策机制不健全和未来战略发展的需要，重新进行了治理结构的设计。

项目成果：

《组织战略和组织结构诊断报告》、《五年组织发展战略规划》、《组织结构设计方案》、《集团管控模式方案》等，项目组在方案提出后积极参与具体落地实施和培训服务，有效的改善了现有管控模式和组织结构存在的问题，增加了企业的竞争力。

客户评价：

世纪纵横给我们带来了集团管控的专业化认知，带来了他们众多集团管控咨询实践的总结，使我们眼前一亮。时至今日，全部的设计方案皆已得到有效落实，落实过程中咨询项目组成员定期现场跟踪指导，在此，对他们的辛勤劳动与付出不胜感谢!

第四篇：从联想集团ERP项目看企业的变革管理

引言

联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作;实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。涉及最终用户200余个，共规范出77个业务运作主流程。

ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：

(1)范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。

(2)规范、集成、统一了联想的业务流程，大大降低了企业的运行成本，提高了企业整体的运营效率。

(3)搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。

(4)使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。由ERP系统的成功实施而带来的供应链管理的实现，将为联想在国内π业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。

(5)提高了公司的核心竞争力培养了一批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。

联想ERP项目——一个典型的变革管理项目

每一次由技术进步引发的产业革命都标志着一个新时代的到来。对于市场而言这直接意味着一些企业、行业的衰落和消亡，另一些企业、行业的迅速崛起。在不断新旧交替的过程中，对于在市场竞争中求生存九求发展的企业来说最大的挑战莫过于对思想观念和企业变革能力的挑战。在当今社会，企业都面临着一个共同的主题摆脱安于昔日辉煌的沉重包袱，抓住机遇，投身变革。

在运行机制上，联想作为科技体制改革的产物，经历了从“三权”到分红权、再到现在的股权改造过程;在业务规划上，不论是联想每个财年的各子公司、职能部门的微调，还是每隔两三年一次的业务大调整，即1994年成立微机事业部、1997年京港两地业务重组和XKm年战略调整，每一次变革都体现了对长远战略与现实环境变化的深刻思考，都体现了观念的不断更新和管理思想的不断成熟。

变革对企业来说是极具挑战性的，因为变革的成功与否，在很大程度上取决于对变革过程中基本原则和实施方法的把握，即如何进行变革管理的问题。所谓变革管理，就是为达到预定目标，在对原有管理体系改造中所进行的系统策划和有效管理的过程。无论是企业重构、重组，还是企业再造，任何意义上的变革都需要管理变革管理所针对的范围不仅仅是变革对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、组织建设、企业价值观重塑及沟通体系重建等多方面的辅助工程。没有这些软环境的同步改造，变革管理就会寸步难行。

联想的ERP项目是为了适应当今时代的市场竞争而实施的一场企业变革，它是一个典型的变革管理项目。从现在来看其变革的内容涉及整个企业的战略规划的定位、管理思想的更新、业务模式的转变、业务流程的优化和组织结构的调整等各个深层次问题。而整个变革过程的难度是非常之大的，ERP项目组乃至全公司付出了相当大的代价和努力，克服了许多困难才使得这一变革获得成功。尽管ERP项目并不是完全的企业再造，但由此引发的对变革与变革管理的认识值得认真总结，为今后进一步的企业变革提供借鉴。

联想ERP项目建设与实施中的变革管理

联想ERP项目从前期的选型调研，到1998年11月9日正式开始实施再到20∞年5月8日再造项目成功上线，共经历了三年多的时间，而变革管理贯穿了该项目实施的全过程。其中，最为重要的是观念的转变、组织的变革和对ERP改造以体现联想的管理模式，它们是联想ERP项目建设与实施成功的关键。

1、观念的变革管理

人们在面对一个全新事物的时候，由于知识、技能和经验的不足往往会产生回避甚至畏惧的心理，在行为上则表现为瞻前顾后、患得患失。而且，国内外企业实施ERP的情况表明，其成功率很低，面临着一系列风险，同时，项目的实施又需要巨额资金以及大量人力、物力的投入这一切都给企业的决策带来相当大的障碍。

更为重要的是，变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配因此必然会有来自不同阶层的抵抗。主要表现为维护原有的习惯势力、利益格局，以及重现实压力、轻长远目标三个方面的阻力。首先，人们在思想观念、思维方式、工作流程和行为规范等方面会自觉或不自觉地按照在长期实践中固定化的模式行事。而变革首先触及的就是人们的思想观念和思维方式但思想观念和思维方式往往是根深蒂固的，这是所有变革遇到的最大阻碍。其次，变革必然要改变现有的利益格局，为了维护既得利益，一些部门、个人必然会采取消极甚至抵抗的态度。第三，变革着眼的是未来整体绩效的提升，它会在一定程度上影响现实的绩效，这与考核中对绩效的强调存在一定的矛盾，变革的阻力也在情理之中了。在联想、ERP项目实施中第三个问题表现得尤为突出。

此外，不切实际的期待，把目标定得过高、过虚，过于完美的追求说不清变革原因，不能说服员工参与到变革中来等等也将加大项目的实施难度。从这一方面讲，联想ERP是走过弯路的。一开始对项目的期待过高，没有很好地与现实基础结合，另外，在对项目的认识上没有将变革的原因说得很清楚，业务人员迟迟参与不到项目中来，这些都直接阻碍了项目的进展。

为实现ERP项目的顺利实施，联想在观念的变革管理上做了大量工作。

第一，对业务相关部门开展培训l|。对于对ERP缺乏了解的联想人来说，培训尤为重要。为了使有关的业务、技术和管理人员对ERP系统有一个感性的认识，使其能够更好地配合项目的实施，ERP项目实施组在1998年8月-9月开展了有针对性的培训，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。值得反省的是在项目实施的安排上前期是否操之过急。问题在于高层决策时间太长，顾问班子已不稳定，而老的信息系统又不堪重负，实施新系统又是刻不容缓的大事缓解这一矛盾的办法就是提前安排培训，以达到稳定队伍和赢得时间之目的。从另一方面看，ERP是一个很复杂的系统，要实现顺利实施，确实需要一个长期的过程。总之，提前安排培训对项目实施是有益的。

第二，统一思想，树立信心。为在全体干部和员工中树立公司ERP项目必上和必胜的信心，在项目正式启动的11月份连续召开了三次重要会议。

1998年11月9日，由联想企划办常务副主任朱立南主持了ERP项目启动会，这标志着ERP项目的正式启动。来自联想、SAK德勤等单位的负责人及项目实施人员就项目的启动达成共识顾问方作出了郑重承诺，联想方则进一步表示了“联想ERP项目只能成功，不能失败”的决心与信心，同时对各合作方提出了希望和要求。

1998年11月23日联想集团隆重召开实施ERP誓师大会，集团经理以上级干部7∞余人参加了此次大会。ERP项目总监、各子公司高层领导分别在会上表态。

1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方联合举行了“联想集团实施ERP新闻发布会暨签约仪式”，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，并向新闻舆论表示了联想开始ERP攻坚的决心。 这三个重要的会议，时间安排紧凑，在项目的启动时期无论对联想集团自身还是对顾问公司和业界都形成了强烈的冲击力ERP这个名词在联想全体员工心目中深深地打下了印记。同时，ERP项目组与集团公关外联部合作针对不同人群开展了形式多样的宣传活动。通过系列的宣传活动，公司全体员工更多地了解了ERP的有关知识和集团实施ERP的决心，使ERP成为公司全体员工和各级领导在一段时期内的关注热点。

第三，争取公司高层管理者和业务人员的支持。项目实施之初，在轰轰烈烈的启动和宣传之后项目进入了低谷。其中最主要的原因之一是业务部门参与不力，其根源就在于在项目实施中公司的现实利益和长远利益发生了激烈冲突，一方面，ERP的顺利实施需要公司骨干的全力配合，而另一方面，公司的正常运营也离不开他们。事实上变革的主体并没有真正地理解变革的意义，于是各种习惯势力把矛头指向ERP，使得项目的推进极其艰难和缓慢。为此，公司领导果断决策任命集团助理总裁、联想电脑公司副总经理王晓岩为项目总监，支持ERP实施。王晓岩对前后系统均较为熟悉，她的参与将带动集团最大的子公司对项目的投入·加之其较高的综合领导能力，善于争取资源，工作推进力度强，是ERP项目总监唯一的合适人选。王晓岩到任后，为改变“ERP项目是信息技术部门的事与业务部门无关”的错误观念，在1999年5月和9月，先后组织了两次针对集团高层领导三大子公司和财务部的项目巡讲，讲授ERP项目能给公司带来什么、项目实施方法(Fast Track方法论)简介ZRP项目实施范围和步骤、ERP项目的职责划分、ERP项目前期工作回顾及针对项目实施各阶段的计划安排。巡讲实际上是一次ERP和业务相结合的培训加速了子公司和业务部门对ERP项目的真正介入并逐步促成执委会扩大会议的召开使公司高层介入真正到位，形成了执委会和子公司例会制度、汇报制度。

自1999年5月11日至5月25日，又先后策划召开了6次EPR小组决策会。会议由集团、子公司的财务、审计、物资、商务、仓储、生产等业务部门的总经理和项目组主要成员参加对H/CO、SD、MM组织结构、物料编码、进口采购的处理、客户主数据、信用控制、SD定价折扣方式统计等关键问题进行了充分研讨，并明确了最终决策的日期。几次EPR会议的召开，有力地促进了项目的顺利实施，不但理顺了决策机制，而且使业务部门一把手对于ERP项目及其对业务的影响等加深了认识。

此外，利用ERP项目简报、联想报相关报道等，及时将ERP项目的进展信息传递给公司中高层领导和全体员工，有效地推动了集回观念的转变和思想的统一。

第四，借助媒体压力，明确惩罚措施。联想ERP项目的实施，始终受到业界和媒体的关注，而项目的实施难度以及国内外实施成功率的统计使他们对联想能否取得成功疑虑重重。项目组抓住了这次机会，将媒体压力转化为促进高层领导投入的动力。

通过贯穿项目实施过程中的一系列的观念变革管理，联想的ERP项目真正做到了“一把手工程”和“全员参与”，并于2000年春节后成功上线。

2、组织保障的变革管理

目标的实现，需要组织保障。建立什么样的组织结构、采用什么样的议事和决策机制、如何有效地整合和利用资源、降低成本、规避风险、充分激发和持续保持组织内成员的积极性这些都需要有适应于总体战略和阶段策略的组织保障。

ERP项目是一项系统工程，其实施难度非常之大，在国际上，成功率也不足20%。对中国企业而言，由于企业运作的规范化程度和管理基础都比较差，使ERP在我国实施的难度就更大了，因此，组织保障对于解决ERP应用中的问题变得更加重要。

联想在项目实施过程中，根据变革主体对ERP不断深入的认知和理解，配合不同阶段的具体特点和需求，始终强调组织保障的变革管理。

第一，组织机构不断调整。为了达到不同阶段的工作目标和解决主要矛盾，采取了根据实际需要设定或调整项目组织机构的方法，以兼顾纵向的管理需要和横向的项目需求，及时保证阶段目标的实现。项目组先后经历了三次重大的组织结构调整。

(1)项目流程设计阶段，针对业务部门参与不力、顾问合作和项目主要负责人精力无法保证等问题，项目组采取削减管理层次的方法，取消项目总监办公室和项目协调办公室，增设由项目组核心成员组成的、支持项目总监进行相关管理和监控的项目管理组，由业务部门骨干，而非町人员全职担任各功能模块小组组长并增加组内的全职业务人员，配备有管理背景的功能小组助理协助业务组长的工作。同时推行以业务人员为主导，IT人员为辅的组织结构。至此，项目组由原来的盯人员为主导逐步转向以业务部门为主导，使各项工作重新步入正常轨道。

(2)当进入测试与交付阶段时，项目组主动应变，再次调整组织结构由原来以模块划分的纵向结构转变为以功能划分的六个横向组：即系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、技术支持组和电子商务组，分别由项目管理组成员担任组长，从而解决了模块间的衔接、跨模块的流程对接和系统总体的集成目标实现等问题。

(3)2000年3月，联想集团进行了大规模业务重组，将原来的事业部体制转变为子公司体制，形成了联想集团和神州数码两大子公司。ERP系统面临系统分拆的重大挑战项目组结构再次调整，对包括项目管理、业务处理、数据、技术支持、测试、开发、系统配置、权限调整、上线后支持在内的九项重点工作进行了研讨并明确了完成时间与责任人。两家子公司的项目组也根据项目总体安排，制定了相应计划。

同时，项目的实施涉及到各个子公司的配合，项目组根据不同阶段的需要帮助子公司设立相应的组织机构，以保证项目在其内部的推进实施，做到层层有人负责，有机构具体推进，最后实现项目目标在其设定范围内的实施到位。

这一系列组织结构的建设和调整与项目不同阶段相匹配，有效保障了项目的顺利开展。

第二，建立较为全面的考核激励体系。ERP项目实施周期较长，但项目组又并非一个常设机构，而是由来自不同部门的人员组成，尽管他们全职在项目组中工作，但其业绩仍由原部门领导评定，受到项目组和原业务部门的双重挤压，尤其是在公司分拆期间引发的ERP系统的分拆，直接导致了项目组成员未来的归宿和职业发展问题;此外，项目工作极其繁重，项目组人员日工作时间长达12小时以上，承受着来自工作和家庭的双重压力。这些都导致了项目组成员的心理负担沉重，对项目前途认识不清，对自身发展忧虑重重，无归宿感、无成就感，极大地影响了组织成员的思想情绪和项目实施。为调动全公司所有参与ERP实施人员的积极性，保证ERP实施的成功，同时为加强项目组成员的归属感和成就感，使他们充分感受到领导的关怀，消除孤军作战的负面心理，联想集团制定了从执委会、企划办、子公司业务部门直到项目组从上至下的全面考核方案。这不仅是对于项目成员的一种物质激励，同时更代表着高层领导对奋斗在ERP工作中的项目组成员的支持和关怀，增进他们对公司ERP项目的使命感，更好地完成任务。

第三，加强团队建设。1999年4月组织结构调整之后，项目组吸收了一批来自不同子公司和部门的业务人员。组织成员对ERP项目的理解不

一、起点不同，而且各自有不同的风格，对于ERP项目这种Team Work形式的工作作为组织保障的团队建设就显得尤为重要。在联想的ERP项目实施过程中，团队建设属于“一把手”工程，一直由项目总监全权负责。除在项目组内营造一种公正、公开、协同、互助、目标导向的氛围外，还通过一些特殊会议和活动增进成员对项目的理解和目标的统一，增进组与组、人与人之间以及联想与顾问之间的交流和沟通，并缓解项目组压力。主要团队建设会议和活动包括：一些具有阶段主题的务虚会、拓展训练、成功金字塔培训和邀请项目组成员家属参加的郊游活动等。这些精心策划的活动，将务虚和务实相结合，在明确项目目标和人员角色分工的基础上，有效地增进项目组成员之间的了解和配合，对逐步形成凝聚力和战斗力起到了良好的促进作用，有效地保证了组织的健康运转。

3、按照联想管理模式与需求对ERP系统的改造

ERP是一种基于“供应链”的管理工具，其核心是将企业的业务流程看作紧密联结的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等;将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，并包括了对竞争对手的监视管理。 ERP系统不同于一般软件，并非买来就用，它有一个现场实施的过程，该过程的目标之一就是适应用户的需求。

目前，企业在建设ERP系统时有两种不同的观点。一种认为ERP作为先进的系统，其要求的结构与流程是世界通行的“最佳模式”企业只要依照ERP系统进行自身的业务流程再造即可;另一种观点认为，ERP的任何产品都应以满足客户的个性化需求为宗旨，ERP系统中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程，但企业千差万别，必须针对企业自身的特点和管理需求对系统进行改造。对这两种观点的判断应从企业应用的目的出发这就不至于使人们把它作为一种僵化的模式。

一方面，对于ERP系统所体现的先进业务流程和先进的管理思想应学习和吸纳并通过业务重组和ERP的应用提高管理水平;另一方面，却不能把它作为统一的模式去塑造企业否则会使企业失去持续发展的活力必须根据企业的自身特点和需求加以实施，因此，认真研究自身特点和需求是至关重要的。在实施ERP系统时，通过诊断和系统分析，分析企业的业务流程及需求中的问题和特点，以找到真正符合企业实际的解决方案，在此基础上，经过认真分析和评估，对商品化软件和企业业务流程进行合理调整，实现按照联想管理模式和需求对系统的改造，只有这样的解决方案才真正体现其先进性、可用性和可操作性。

联想集团在实施ERP过程中充分认识到了理论与实践、现实与长远相结合的重要性。在项目实施之初，通过面向业务和技术人员的ERP实施方法和ERP系统知识等方面的培训，使主要实施人员基本具备了与顾问方对话的能力;其后，吸收具有一定决策权的业务骨干加入各功能模块小组，共同参与业务流程讨论。组建由各子公司运作的高层领导组成的EPR小组，研讨并决策适应业务流程重组需要的调整并组织各级领导培训，在重组最为突出的流程设计阶段，EPR小组先后召开了6次决策会议，有效促进了项目的进一步开展。同时，由高级技术人员组成的Basis组承担了系统改建、开发与测试、客户端服务、原系统的维护等功能，为顺利改造系统功能提供了保障·在项目实施的最后阶段，为使上线风险降至最低，经项目组反复研究，决定采用并行策略即新老系统同时运行。这一方面确保在新系统出现问题时公司业务依然能够通过老系统正常运作·另一方面根据新老系统的数据对照，可对ERP系统进行全面测试，为系统调整和可能出现的二次开发提供决策依据。以上措施充分保证了联想ERP系统实用、先进的目标，从而形成了联想参与国际竞争、实现可持续发展的最为核心的支持系统。

综观联想、ERP项目实施成功的过程，上述改革措施不但保证了项目的良性推进有效地控制和规避了ERP实施中的“十大风险”，而且，它所留下的经验，将不仅对企业未来大型项目的实施，同时对企业的生存和可持续发展对其他企业ERP的实施都具有深远的意义。

变革是一个没有尽头的过程以流程为中心的企业再造更是一场持久的管理革命。它是每一个谋求持续发展的现代企业的必选之路，ERP的实施只是企业再造过程的一个开端。而变革管理，无论是作为变革成功原动力的“观念变革管理”，以及作为变革成功推动力的“组织保障变革管理”，还是在实现理念上对系统的改造都是企业成功的基石。希望通过企业再造，使众多的民族企业逐步成为学习型组织，形成超越自我、不断创新的精神基础，从此具备勇于变革的动力和能力。我们必将看到中国式的ERP在此变革中诞生。

参考文献：

[1][美]大卫·弗思.变革管理，2002.10 [2]H·詹姆斯·哈林顿，达里尔·R·康纳，尼克拉斯·L·霍尼.项目变革管理，2001.10 [3]诺伯特·韦尔蒂(简学/赵凤山编译).成功的ERP项目实施——SAP R/3，2003.6.4 [4][美]科特，[美]科恩.变革之心，2003.4 [5]邱昭良.中国计算机报.项目管理成败关键在于沟通与变革管理，2002.11 [6]ERP实施需要变革管理，英能网 [7]在炼狱中升华：联想实施ERP的幕后，E-Work网

第五篇：联想的案例 宋联可

联想:人力资源 (2013-08-26 10:21:13)转载▼

标签： 人力资源管理 案例 人力资源综合案例 宋联可 财经 分类： COCO文章：人力资源管理

在联想的核心理念中，有一句非常经典的话——办公司就是办人。联想非常重视人才培养，并逐步形成了一些独特而富有成效的培训理念和方法。

1、“缝鞋垫”与“做西服”

联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。 联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务，工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使他真正成为联想集团的精英。

联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想，并不是直接走上重要岗位，而是当了一名推销员，又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华到充分的展现，最终被推上了当家人的位置。

这种扎实的培养方法，在企业中并不多见，但正是通过稳扎稳打的培养，才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。

2、“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”

识别人才的最好方法，是在工作中观察;培养人才的最好方法，也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通过实践、认识、再实践、再认识不断循环，以工作为中心提高能力。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和培养。

从1990的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻力量，从“赛马中识别好马”。只要个人有能力，“谁跑得快支持谁”，联想给予更多的机会，让人才有充分的发挥空间。

在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有90%都是培养的新人，他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的精力放在了对新人的培养上。

3、训练搭班子、协调作战的能力

团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独当一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见定案，这个过程需要懂得在坚持原则下协同。

联想在1994年成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者，把他们集中在一起不但能集思广益，还能培养相互工作的融洽性，利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。极早地为企业将来发展做准备，找好团结的接班团体，是企业将来继续发展的保证。