联想关系范文

第一篇：联想关系范文

从联想的经营看关系营销

建立顾客忠诚

顾客于先生在第一次入住泰国东方饭店时就留下了良好的印象，当他第二次入住时几个细节更使他流连忘返。在他走出房门准备去餐厅的时候，服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗?”于先生很奇怪：“你怎么知道我的姓?”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊。他高兴地来到餐厅，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请。”于先生很疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡。服务生答：“上面的电话说您已经下楼了。”于刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位置吗?”于的惊讶再次升级。服务小姐主动解释说：“我刚查过电脑纪录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”于听了很兴奋，“老位子!老位子!”小姐接着问：“老菜单?一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋?”于兴奋到了极点：“老菜单!就要老菜单!”。三年后，在于生日的时候突然收到了一封东方饭店发来的贺卡：“亲爱的于先生，您已经有三年没有来我们这儿了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日快乐。”。于激动得热泪盈眶，发誓要说服所有的亲友去泰国一定要选择令他终生难忘的东方饭店!

分析：顾客忠诚是指顾客对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过顾客的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。其中情感忠诚表现为顾客对企业的理念、行为和视觉形象的高度认同和满意;行为忠诚表现为顾客再次消费时对企业的产品和服务的重复购买行为;意识忠诚则表现为顾客做出的对企业的产品和服务的未来消费意向。

建立顾客忠诚对企业来说具有重大的意义。彼得德鲁克说：顾客是惟一的利润中心。帕累托的20—80法则，企业营业收入的80%是来自20%的顾客。但是据西方营销专家的研究和企业的经验表明：“争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的五倍，一个老顾客贡献的利润是新顾客的16倍。本例中的泰国的东方饭店堪称亚洲之最，几乎天天客满，不提前一个月是很难有入住机会的。东方饭店的管理人员说，只要每年有十分之一的老顾客光顾，饭店就会永远客满。这正是建立顾客忠诚给企业带来的巨大利润。

那么，如何建立顾客忠诚呢?首先，必须研究顾客，掌握全方位的信息资料，建立一个完善的顾客数据库。企业运用顾客数据库，可以挖掘出对公司利润贡献最大的金牌客户。制定不同的优惠及服务计划，为顾客创造更大的价值，泰国东方饭店非常重视培养忠实的顾客，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，饭店利用数据库，以特定手段给顾客分级，区分出对饭店利润有最多贡献的那一批顾客，提供更好地服务。使之成为饭店的忠诚顾客，长久为公司创造利润。其次，企业的活动要围绕建立顾客忠诚服务，超越顾客期望，提高顾客满意度。在东方饭店，也许你从未瞟过他们的服务员一眼，但是他们却能叫出每一个人的名字，知道你常坐的老位子，场点的菜，这样贴心的服务，不得不让人感到意外，同时也无形中提高了顾客的满意程度。再次，与顾客建立持久的对话通道，主动与顾客保持联系，加深顾客对公司品牌与服务的形象，使顾客形成对购买该企业产品或服务的“惯性“。东方饭店在顾客生日那天，给顾客寄送贺卡，并且告诉顾客饭店的工作人员十分想念他，顾客自然而然的就会产生一定要再去此饭店消费的想法。最后，要经常进行市场调查，了解顾客的满意程度，正确对待顾客的投诉与不满。要与顾客建立长期的相互信任的伙伴关系，就要善于处理顾客抱怨。有些企业的员工在顾客投诉时常常表现出不耐烦、不欢迎，甚至流露出一种反感，其实这是一种非常危险的做法，往往会使企业丧失宝贵的顾客资源。

从这个简单案例中我们不难发现，泰国东方饭店很好的运用了关系营销的策略，我们知道质量是企业营销活动的核心，东方酒店首先是以高质量的顾客服务来树立忠诚，从而在于先生第一次入住时心里就留下了深刻的印象，再则，东方饭店，注重保留顾客，与顾客保持密切的联系，比如他们能够在于先生第二次来时还能清晰的说出于先生第一次来时点的食物，以及做过的位置，并且能在三年以后还能记得于先生的生日并寄贺卡问候，这一关系营销方案不仅抓住了于先生一个顾客，并且还带来了于先生的一大群朋友的顾客群，当然也同时建立了良好的口碑，起到了一系列的积极效应。

在店里，服务员是与顾客“亲密接触”最多的人，因此他们的素质也直接决定了饭店服务质量，决定着顾客的满意度。如果服务员的素质不高，有可能会给饭店带来很多不好的影响。反之高素质的服务员以及带来高质量的服务。这就取决于服务语言是否热情、礼貌、准确、得体?她们应该表现为举止自然潇洒，姿态稳重大方，言辞简洁亲近，衣着整洁合体，手势彬彬有礼，待人接物合乎分寸等。忌讳酸气、俗气、呆气、铜臭气和媚气，养成正直、纯情、温柔、文静的品质，给顾客一种舒服和放心的感觉。高品质服务可以使顾客成为回头客，也具有强大的口碑传播效应，吸引更多的新老顾客。为建立顾客忠诚度，服务者应以顾客为中心，摸清每一位顾客与众不同的特殊需求，有针对性地为他们推荐对位的商品。这种把自己当成顾客利益保护者的态度会令每一位顾客都获得很高的满足感和尊贵感。

从联想的经营看关系营销

我国国有民营企业———联想集团公司自1984年以20万元人民币起家，到1997年营业额为125亿人民币，联想品牌价值为41.06亿人民币，其迅猛发展的势头令世人瞩目。联想成功的王牌之一是坚实的关系网———由一批忠诚的顾客与合作者构成。这张关系网不仅给联想带来丰厚的利润，更是联想构建国际企业大厦的基石。那么，联想这张关系网是如何结成的?那是因为其成功地推行了关系营销的策略。

联想关系营销的定位根据马斯落的需求层次理论：顾客的需求是不断发展的，随着较低层次的需求得到满足，就会追求更高层次的需求。关系营销有三个层次，企业选择的关系营销层次越高，其获得潜在的收益和提高竞争力的可能性越大。联想紧跟顾客(客户)需求的变化，不断提升关系层次。

1.财务层次。这是最低的一层，往往通过价格的优惠或免费奖品等来刺激顾客购买更多的产品和服务。1996年联想针对国际品牌微机的价格太高而国内普通消费者的消费能力较低的现状，率先将联想品牌机大幅度地调低了价格，创造了一大批的顾客。

2.社交层次。在这个层次，联想不仅重视传统的营销工作，更重视交往营销工作，以提高关系质量。如主动与顾客保持联系，了解顾客的需求和愿望，想方设法满足顾客的需求。这样的社交联系竞争者不容易模仿，顾客与企业容易保持合作的关系，这样，企业可以及时发现服务差错，了解竞争对手的动向，防止顾客“跳槽”。

3.结构层次。结构性联系是指企业增加技术投资，利用高科技成果，及时收集顾客需求信息，精心设计服务体系，按顾客的特殊需求，为顾客提供个性化服务，使顾客得到更多消费利益和更大的使用价值，从而与企业保持亲密的关系。与顾客建立起结构性关系有两个好处：一是大大提高了顾客的满意度;二是设置高的转换壁垒。当顾客改变供应商将造成资金成本的提高、优质售后服务的丧失、老主顾折扣的丧失等时，于是，顾客不愿意更换供应商。

联想关系营销的策略 1. 联想与顾客的关系：心连心

为了提高顾客的满意度，联想推行五心服务的承诺：“买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连心”，大大拉近了顾客与公司的关系。

(1)满足营销顾客在各个阶段的需求。 联想非常注意在各个环节都与顾客保持联系，最大限度地满足顾客的需要。在购前、购买、售后阶段，联想都采取相应地营销手段，针对不满采取一系列补救性措施，努力消除消费者的不满情绪。这样，联想创造和保持了一批忠诚的顾客。此外，忠诚的顾客的口头宣传可起到很好的蚁群效应，增强企业的广告影响，也大大减低了企业的广告费用。 (2)建立健全的服务网络，提供优质的服务。联想在全国104家城市设有140多家联想电脑服务站，保证遍布全国的联想电脑用户都能接受到完善、周到、快捷的服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用。

2、联想与代理商的伙伴关系

联想的代理队伍不但稳定，而且越来越多的经销商加入联想的代理队伍。那么，联想靠的是什么来发展与代理商的合作关系呢?首先，信誉保证。联想对代理伙伴承诺了许多优惠的条件：向代理商提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品;联想以实实在在的行动实现自己的承诺，取得很好的口碑。第二，保障代理商的利益。许多电脑厂商迫于竞争的压力，逐渐压缩流通环节的利润，而联想却在考虑如何保障代理商的利益;通过加强内部管理和运筹能力来降低成本，向市场提供极具竞争力的价格。第三，与代理商共同发展。将代理商纳入联想的销售、服务体系，也纳入分配、培训体系，大家荣辱与共，一同成长。

3、联想与合作伙伴结盟关系

1988年联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然在海外设立子公司，而是在香港寻找合作伙伴;香港导远公司和中国技术转让公司。因为联想公司深知本身虽然以中国科学院为后盾，有雄厚的技术开发能力，但缺乏海外营销的经验和渠道，所以必须与合作伙伴结盟，以扬“技术”之长、避“国际营销”之短。事实证明，联想走出的关系营销的这一步是十分正确的。

所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。它在以市场为导向的基础上，通过满足顾客全方位的需求，与顾客和其他的合作者建立、保持和发展长期互惠关系，创造忠诚的顾客和合作伙伴，取得稳定的竞争优势。用美国学者理查德·古德曼的话说，关系营销“不是创造购买”，而是“建立各种关系”。具体说，这有三方面的含义：建立关系是指企业向顾客作出各种许诺;保持关系的前提是企业履行诺言;发展关系是指企业履行以前的诺言之后，向顾客作出一系列新的许诺。

传统的营销是创造购买，是产品、价格、销售渠道和促销等营销因素的简单组合。而在当前激烈竞争的市场环境下，“建立各种关系”比“创造购买”更重要，因为企业追求的是长期盈利，要保持长期盈利能力那就要与顾客保持长期的关系，因此，买卖双方的关系不应该是交战双方的关系，而应是长期合作的关系。可是不少企业对关系营销缺乏重视，只重视顾客购前和购买阶段的营销工作，却忽视了售后阶段的营销工作。他们不断地花大量的人力、物力和财力去吸引新顾客，却不想方设法去提高服务质量，满足顾客的需要。导致老顾客不断跳槽，因为竞争对手能提供更优质的服务。企业里出现了严重的恶性循环，不断吸引新顾客，不断失去老顾客。尽管企业花费了大量的销售费用，但效果甚微。 所以，企业还应与供应商、分销商以及其他的合作者保持长期密切的关系。

自20世纪90年代以来，关系市场营销观念受到了企业界的广泛青睐，关系营销已经成为了企业成功的必备要素。很好地做好关系营销对企业来说有重大作用： 首先，关系营销能帮助企业在内部营造一种全民参与、全员营销的氛围，这将极大地减少企业的营销费用;其次，关系营销强调的是以顾客为中心，最大限度地满足顾客需求，有助于建立良好的客户关系;第三，关系营销有利于降低交易成本。关系营销不仅能帮助企业减少收集信息、谈判、协调、行为的控制和检查等经营活动所需的时间，还能通过企业间的协调降低单位成本而降低价格。

而且关系营销能够加强企业间的协调与合作，这种关系不仅能帮助企业拓展市场范围，扩大市场份额，还能增强企业的应变能力和抵御风险的能力。 关系营销还能帮助企业更加深入地研究顾客、更好地了解顾客需求、更好地满足顾客需求，进而和顾客建立良好的关系。良好的顾客关系就可以使顾客成为企业忠实的顾客。忠实的顾客既可以帮助企业将产品和服务传播出去，又能帮助企业稳定市场份额，稳固市场地位。 最后，关系营销能够使企业充分利用现有的人力、物力、财力及信息资源，有助于新产品研发费用的降低和研发周期的缩短。联想就是意识到了关系营销的时代作用，并充分利用关系营销来提升企业的竞争力，不少企业如联想运用关系营销观念就取的了成功。

对于联想的营销策略，我们不难发现也是灵活的运用关系营销，他追求的是长期盈利，正如这个案例中所说，要保持长期的盈利能力就要与顾客保持长期的关系，此外，我们还发现联想与供应商，分销商以及其他的合作者保持了长期的密切的关系，联想的对于消费者的服务态度的高质量化，以及与各个阶段的产品涉及者的良好的结盟关系，造就了联想的成功。

小组成员：张三萍、杜丹、林月嫦、游霓、李芳飞、徐灵质。

第二篇：“联想新政”给人什么联想？

主持人：何志毛

嘉 宾：

张会亭 北京赛诺市场研究公司高级研究经理

石章强 上海联纵智达营销咨询有限公司高级咨询师

主题1：联想快跑受阻，为什么?

亚太：这一段最热的新闻地带当在联想。先是某研究员把联想同索尼对比，说联想纳税不够积极，引起大讨论，连带翻出很多陈年旧账;然后是杨元庆致内部员工的一封信外泄于媒介，联想发布2003财年第三季度经营业绩，并被迫提前曝光其新三年规划。CEO杨元庆在反省，董事长柳传志也在反省，而且柳还认为联想的问题就是中国大型民营企业的共性问题。果真如此吗?两位都是从企业走向咨询界的人士，对联想的问题怎么看?”

石：联想客观上给大家以这样的印象，并不见得是件好事。只能说一直倡导“搭班子，定战略，带队伍”的联想，想到了却做得不够。

记得2000年杨元庆走马上任CEO时，曾明言不希望“三年以后提起联想只让人想到PC”，于是他提出“做高科技的、服务的、国际化的联想”远景，拉开一副联想要撒腿快跑的架势，但是三年过去，尽管有得有失，但业绩仅达标1/3 ，于是才有“长时间总结与反省”一说。联想的问题杨元庆说了三条，第一条，战略预期过于乐观;第二条，对入世后中国市场的变数把握不力;第三条，缺乏对多元化业务的拓展和管理能力。依我的看法，还应该加上第四条，杨元庆不必急于“突破”柳传志的领袖光环。柳传志可以赞许杨元庆不必像自己一样跑十步，踩实黄土就跑，但是杨元庆不能因此自诩。

张：我记得一句话：“只为成功找经验，不为失败找理由。”这句话好像就是联想人说的?这次联想这样郑重其事地公诸“反省”成果，需要很大勇气。

当然，就我个人的观察，联想三年规划的受挫倒不一定是战略规划问题，而是执行问题。我谈几个细节：

1、新LOGO切入市场需要接受和传播时间，并且由此引发外界对旧联想衰败的猜疑;

2、从FM365域名的丢失可以看出联想内部管理的混乱，并不像表面上的“一帅二将”那么风光;

3、联想总想避开与神码的正面业务冲突，但神码收购长城之后逼迫联想安做“坐商”，开始反思自身的业务发展瓶颈。

至于杨元庆的转型尝试，虽然没有达标，但是不能武断地认为失败。借用冯小刚的《手机》里的话，联想PC红了这么久，联想和联想创始人在中国企业界红了这么久，作为接班

人杨元庆产生“审美疲劳”，想要改变，正常不过。依照企业生命周期计，现在联想也该到战略休整期了。作为守业者，杨元庆自己要沉得住气。

主题2：联想新政推出，是什么?

亚太：联想在反思中学习的能力一直为外人称道，这次联想推出新三年规划的三大变革措施，即“专注于核心业务和重点发展业务，保证资源匹配;建立更具客户导向的业务模式;提高公司整体运营效率”，你们怎么评价?

张：印象最深的是杨元庆说的“先学会二元化，再学多元化”。可以说，五指叉开的巴掌不如紧握的拳头好使，联想花三年时间总算明白了这个生活常识。但柳传志说付出的代价不算大，姑且听之。

好马回头，有勇气，但是这次的回头是否看准了，种子业务的那些金蛋一直会下下去?而包括IT服务在内的第三类业务因为这次的调整，会不会前功尽弃，能不能不让从事这一块业务的员工产生“三等公民”的心态?人气易放难收，不仅是联想的内部员工。我预计，今后言及IT服务，人们会更加“指名购买”IBM和HP，这对联想来说，陷入一种动辄得咎的痛苦。

在渠道上的变革，增进一些辅助手段，我看没什么不可以。联想的经销商应该明白自己从联想那儿得到了什么，假如利益驱动不够，就算联想跪地求他，也早就不干了。至于“渠道销售”的空间会不会遭到电话营销的挤压，我觉得不需要争论。不是每个顾客都喜欢直销方式，比如我。

石：同是“总结和反省”，在柳传志和杨元庆之间，姜还是老的辣。战略盲动也好，多元化业务管理能力不强也好，归根结底是高层次人才培养问题。相对于TCL的李东生，柳传志的精力顾不上了，而杨元庆的权威还上不到那个层次，所以，即使联想内部也有“万明坚”式人物，但是联想有没有办法保证一定可以将其识别，并且委以重用?

从杨元庆到郭为，从俞兵到吕岩，老帅柳传志的麾下，联想可曾留下了“万明坚”甚至TOM.COM王雷雷式的人物?以“上进心、事业心”为依据判断人才等级并非不可，但是联想的企业文化也该主动适应外界的变化了。需知，柳传志的创业环境是“生怕犯错”的环境，所以小心持重，不敢出头;而杨元庆所处的二次创业环境，虽然没到达“鼓励犯错”的硅谷文化高度，但也应该是“不怕犯错”理念为主导了，个性或个人风格是可以引导出好效果的。但是，连杨元庆也承认，联想的亲情导向使一些人“职务上得去下不来”。而联想员工则说，联想对“能力强，但不太听话”的人的管理，一直是个软肋。

主题3：联想未来期待，有什么?

亚太：但是联想毕竟不只是一个简单的企业组织，它承载着中国人太多的民族情感和尊严的问题，那么，从联想新政中，我们可以做哪些期待呢?杨元庆说“希望这次变革为联想带来未来十年的好日子”，你们觉得呢?

张：我更愿意把“十年”这个概念看作中国人求完美的习惯性思维。用于内部员工的鼓劲、作动员，没问题，就怕说多了，最后杨元庆和联想还真以为一切成真了，从反盲目乐观

的一端出发，却走到又一次盲目乐观的一端。这里的重要前提是：比尔·盖茨给“十年之后”的事下过结论吗?我只记得他说过“微软离破产只有13个月”。

尽管如此，通过联想的反省，我看得出联想领军人物的气度。联想仍然是中国IT产业的一面旗帜，相对于一些机会“主意”造就的IT新贵公司或人物，联想早就是系统在作战，而且联想在持续赢利并且不自满，这是联想的可贵之处，对于竞争对手来说，则是可怕之处。石：总的说来，我对联想的未来祝福多于担忧。之所以仍然担忧，是觉得联想除了面对不确定的市场竞争环境之外，联想的企业性格也有一个潜在而重大的缺陷，那就是“犹豫”，一唱三叹，徘徊往复。譬如互联网这一块，当年闻利好消息而进入，不太“专注”，而后稍微折损利益即宣告退出，又少了很重要的“坚持”品格。

所以，与其说联想既然缺乏多元化业务的拓展和管理能力，不如说联想的想赢又怕输的性格真正阻碍了自己的发展。对联想来说，2010年还远，100亿美元的数字还虚，现实问题是，不管最终是否扛得住戴尔的进攻，学习TCL，一边做大主业盘子，一边寻求可靠的利润增长点，才是关键问题。

反省下的蛋：“联想新政”

2004年2月18日，联想集团在香港发布其2003财年第三季度(10月1日至12月31日)业绩。与当初目标2003年营业规模达到600亿元相比，实际“成绩”才200亿元左右。对此，柳传志代表联想董事会总结了三条原因：

1、对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑;

2、对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足;

3、对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。

同时，联想CEO杨元庆公布了联想近期将要逐步推行的三个变革：

1、专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配;

2、针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式;

3、提高公司整体运营效率。

按杨元庆的定义，所谓核心业务，是指联想的PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)，其它移动通讯设备业务(二类)、IT服务、网络产品、软件外包(三类)等属于二(重点发展业务)、三类业务。

原载：《亚太经济时报》

第三篇：联想管理学院与联想企业文化

员工培训是对员工的投资增值最大的一部分。联想集团管理学院培训专员专门介绍了联想在企业发展中对员工进行全面培训的方法。

企业的培训有两种架构。一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。

联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。企业文化建设是联想管理学院的一项重要内容，专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。杨元庆的领导有点半军事化。做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。

柳传志有一个名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以从北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远，更陡，更危险。他的意思是：企业里面所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。

联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化，为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了“变革中的自我管理”的课程。管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖风波”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但是联想人知道，联想的汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。当时柳传志责成当时的公关部经理，也就是今天的郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，科技部50位评委里要有10位专家提出复议，而且在50位评委里需2/3的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，最后追奖成功，所以有今天的：“将5%的希望变成100%的现实”这样著名的联想文化。

第四篇：“联想之星”创业CEO特训班是由联想控股承办的中国科学院联想

附件一：

中国科学院联想学院

“联想之星”CEO特训班招生简章

一、简介

“联想之星”创业CEO特训班(以下简称特训班)，由中国科学院和联想控股有限公司于2008年共同发起，旨在通过发现并培育优秀的科技创业人才，推动我国高科技成果的转移转化和规模产业化。

联想在过去25年的创业和发展过程中，通过实践总结出了较完整的具有中国特色的企业经营和管理理念。自2001年起，又开始进入风险投资领域，相继投资培育出一批成功的科技创业企业，对我国的中小创业企业的管理经营有了进一步的认识和理解。在此基础上，联想控股组织了一批经验丰富的科技类创业企业家、企业管理者和投资人作为讲师和顾问，设计了具有针对性的培训内容和方式，帮助有志于科技创业的人才更好的成长。

“联想之星”创业CEO特训班招收的学员主要是科技类企业的创业CEO。通过与学员分享联想及其成员企业的经营理念和管理经验，帮助他们坚定创业信念，厘清企业的愿景，制定发展战略和路线，提高创办和经营企业的能力。特训班课程针对创业者在企业的不同发展阶段所面临的主要任务制定课程，强调方法和技能的实战性，循序渐进地传授理念、知识和技能。

为了更好的促进人才的培养，联想控股还专门成立了孵化器投资团队深度参与培训工作，他们将与其他社会资源一起，对条件较成熟的项目和企业进行投资，通过投资后的继续孵化培育，帮助企业和创业者不断成长。

“联想之星”创业CEO特训班第一期于2008年7月创立，已于2009年7月顺利结业，2009年9月份开始第二期的培训工作。

1二、招生标准及流程

报名参加特训班招生的对象应满足以下条件：

1、 科技性创业，技术/基于技术的商业模式有一定的领先性和

创新性;对企业的销售收入和利润情况不作要求，未成立企业的技术已通过实验室中试

2、 创业CEO或尚未成立企业的科技项目产业化带头人，本人

有强烈的创业意愿

3、 认同特训班的理念和价值，能够以积极认真的态度参与特

训班的课程和活动，保证上课时间

联想控股将组织人员对项目和报名人进行考察评估，择优录取并通知学员和推荐单位。第三期培训计划将于2010年8-9月开班。

三、培训时间及费用

根据企业所在的不同阶段，每期特训班的培训时间跨度为半年到一年，采取集中授课的方式，集中授课6-10次，平均每次集中授课时间为3天，根据课程内容在国内不同城市举行。

联想控股将承担学员的培训费用及食宿费，学员负担往返培训地点的交通费。

中科院联想学院

联想之星创业CEO特训班

2010年1月

附：联想之星创业CEO特训班的培训课程

1、突出实战经验的课程设置

特训班秉承使学员“在战争中学习战争”的培训理念，以转变观念为重点，以提高能力为核心，重点传授学员核心创业技能和企业运营管理方法，帮助学员成长为成熟的企业家。

借助联想二十五年来创业和发展经验，和联想投资有限公司八年来在风险投资过程中对早期创业企业成长的认识，特训班聘请一批成功的科技类创业企业家、企业管理者和投资人为讲师和顾问，针对企业不同发展阶段以及CEO所面临的主要任务来设计不同的课程，强调培训内容的实战性和针对性，传授理念和方法论，以启发、帮助创业者解决经营管理中的实际问题。

2、实践经验丰富的讲师队伍和“一对一”辅导

特训班讲师大部分来自联想成员企业的高级管理者或创业者，他们有丰富的企业经营和管理经验，善于总结创业过程中的经验教训，愿意与其他科技类企业家分享创业激情、创业过程、创业经验。针对学员背景和企业特点，准备了有较强针对性的个性化教材和培训方式，通过互动式的教学，更好地达到学习目标。

同时，联想之星为每位学员指派一名辅导员，他们与学员保持联系和沟通，深入了解学员的学习情况和其他的发展情况，对学员在工作中遇到的具体问题，协调各种资源提供帮助和咨询。

3、与政府部门、投资机构和优秀企业交流，建立广泛的人脉关系 除了课堂讲授和研讨外，特训班还组织学员参观各地技术转移转化中心、高新技术园区，与地方政府主管部门进行交流，帮助学员建立与地方政府的关系，了解不同地区的产业政策，为学员选择创业环境提供帮助。协调组织联想投资有限公司、弘毅投资和其他投资机构

的投资人参与教学和活动，帮助学员建立与投资机构的关系。组织学员参观成功的创业企业，与企业家座谈交流，分享他们的创业心得，帮助学员建立与产业界的人脉关系。

“联想之星”创业CEO特训班主要课程(摘选)

第五篇：68联想人力 联想移动通讯管理规定

文件编号：LHL-01-0173

发文日期：2001/7/24

拟文人：杨婉秋

审批人：王晓岩

2001财年联想集团移动通讯费用报销管理规定V1.07(修订)

1目的：保证移动通讯费的支出规范合理，满足公司业务发展，特制定本规定. 2适用范围：公司全体员工。

3. 移动通讯费范围：手机话费、BP机服务费、手机话费出差补助、移动上网长

途电话费。

3.1. "全球通"用户的手机话费包含每月基本通话费50元，每年频道占用费50元(按季收取，12.5元/季)。

3.2. 移动上网长途电话费指上集团内部网，收发notes邮件产生的长途电话费(号码见附件1)。

3.3. 出差补助额度

3.3.1. 境内出差：

☆ 手机话费额度：出差期间每天增加20元手机话费额度

☆ 移动上网长途电话费：出差期间每天20元额度，实报实销。

3.3.2. 境外出差手机话费补助额度：

☆赴港澳台地区每天增加50元手机话费额度，持香港SIM卡的人员不享受香港出差手机话费补助额度。

☆其它全球通手机已开通的国家/地区(详见附件2)，每天增加100元手机话费额度，每月增加额度最高限额为1000元;未开通国家/地区无出差补助额度。

4. 管理原则：

4.1. 预算管理、计划控制：

☆行政后勤部根据公司经营状况和业务需要，制定公司各类岗位移动通讯费的额度范围;

☆各部门在财年初依据本部总体预算指标，制定本部门财年移动通讯费预算和《移动通讯费年度计划表》(确定各岗位的移动通讯费报销额度)，经行政后勤部审核后报财务审批备案。

4.2. 报销原则：

4.2.1. 手机、BP机报销原则：

☆个人季度批准额度内实报实销，超出部分由个人承担。有手机话费额度的员工，不再报销呼机服务费。

☆移动通讯费发票上的姓名须与报销人一致，不一致的须及时办理过户手续。 ☆ 标准外移动通讯费用报销申请，需填写《额度外移动通讯费报销申请表》(附件3)经部门总经理批准在部门总费用中调整，报行政后勤部审核、财务部审批后报销。

4.2.2. 移动上网长途电话费按标准凭发票在差旅费中实报实销，超标部分一律个人负担。

4.3. 使用原则：

4.3.1. 手机、BP机开通时间为8：00-22：00，必须保持良好的开机状态。

4.3.2. 不得使用手机开电话会议。

4.3.3. 公司批准报销移动通讯费的手机、BP机不许闲置或给他人使用，经查出取消报销资格。

4.3.4. 拨打长途时，应尽量使用IP电话(中国电信1790

1、17951，中国联通17911)。

4.3.5. 出差人员若不在附件1中所列的七个平台出差，移动上网应拨入就近平台的号码，以节省费用。

5. 报销方法：

5.1. 手机话费：

5.1.1. 按季度批准额度报销，季度内各月额度可以互补。

5.1.2. 每季度第一个月报销上季度手机话费，愈期不予报销。

5.1.3. 手机话费出差补助额度仅限于报销当季度手机话费时使用，不可以延续到下季度。

5.2. BP机服务费：交费后一个月内报销，但不可跨财年报销。员工可将BP机额度用于报销等同价值的手机神州行卡，并保证遵守公司的手机使用规定，则经部门主管副总审批并报行政后勤部备案后，可按季报销神州行卡费。

5.3. 《移动通讯费年度计划表》中有姓名备案的员工，填写完报销单(实行网上报销要填写网上报销单)后，无需部门领导审批，可直接到财务前台办理。未备案姓名和手机号码的员工(如：有报销额度的新员工)报销需由所在部门将员工姓名、所属岗位、报销额度和手机号码报行政后勤部更新《移动通讯费年度计划表》，做为财务报销依据，员工备案手机号码如需变更，需要将变更后的号码重新到行政后勤部备案。

6. 对2000财年(含)以前，由公司发放了手机购置费或2000财年由公司报销了入网费的离职人员，将根据手机配备时间，从个人工资中扣除一定比例的费用：

☆使用期在半年以上，一年以内，须70%退还入网费;

☆使用期在一年以上，二年以内，须40%退还购机费或入网费;

☆使用期在二年以上，三年以内，须20%退还购机费或入网费;

☆使用满三年，毋须退还购机费或入网费。

7. 解释权 ：本规定由行政后勤部负责解释。

8. 监督权：本规定由行政后勤部通讯管理员、财务前台负责监督执行

9. 生效时间 ：本规定自发布之日起生效，原《移动通讯报销管理规定V0.09》同时废止。