联想集团的标准化战略

第一篇：联想集团的标准化战略

上海电气集团的战略及运营战略分析

上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。

该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。

在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商;在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商;在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。

为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。 首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。

其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集;强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用;强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。

最后，采取四项举措，提升集团竞争力。一是推进自主创新，实施科技创新战略。以集团中央研究院为核心，集团所属的企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。集中精力加强临港装备基地建设。四是加强合资并购，实施“走出去”的战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过运用资本手段实现集团“引进来”和“走出去”的产品战略。

第二篇：浅谈联想集团的国际化战略.答案

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题目：浅谈联想集团的国际化战略

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目录

摘要与关键词……………………………………………………………………………1

一、简介

………………………………………………………………………………2

二、国际化战略…………………………………………………………………………2

(一)企业国际化战略概述……………………………………………………………2

(二)联想集团的国际化战略…………………………………………………………2 1.投资战略………………………………………………………………………3 2.品牌战略………………………………………………………………………3 3.营销战略………………………………………………………………………4

(三)联想公司国际化战略效果分析…………………………………………………4 1. 国际化战略给联想公司带来的收益………………………………………4 2. 国际化战略对联想公司的不利影响………………………………………4

三、联想公司带给中国企业的经验与启示……………………………………………5

(一)中国企业采取国际化战略的重要意义…………………………………………5 1. “管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用…………………5 2. 跨国并购的成功经验 ………………………………………………………6

(二)通过联想公司看中国企业国际化时要遵循的原则……………………………6 1. 立足中国市场原则…………………………………………………………6 2. 战略突破为原则……………………………………………………………7 3.立足企业能力的原则…………………………………………………………7

四、参考文献……………………………………………………………………………7

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[摘要]近年来由于“经济全球化”的影响，企业国际化是大势所趋。企业国际化是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，来增强其竞争力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。本文重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略进行研究，分析了联想公司化战略所产生的效果，以及它给中国企业带来的启示

[关键词] 联想;国际化战略

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浅谈联想集团的国际化战略

一、简介

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。经过三十几年的发展，联想集团作为中国的优秀跨国企业在国际化战略上处于领先位置。那么，联想集团到底采取了什么样的国际化战略?这些国际化战略又产生了什么效果?通过探讨这些问题可以给国内企业带来些战略借鉴。

二、国际化战略

(一)企业国际化战略概述

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。

企业采取的国际化战略多为以下几种：①本国中心战略，即在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势;②多国中心战略，此战略是在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营;③全球中心战略，是将全球视为一个统一的大市场，在全世界范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。

(二)联想集团的国际化战略

据公司总裁杨元庆介绍，联想的总体战略思想是：循序渐进、外延式发展。循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率，保持在国内第一大计算机制造商的地位。这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势。外延式发展指促进产品国际化，进军世界市场。

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，下

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面就让我们浅谈一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，同时成为M&A,在我国称为并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。2004年12月8日，联想竟以17.5易美元收购了IBM的全部PC业务，组建了世界第三大PC厂商。

联想并购动机一是联想国际化经营的必然性，开拓新的市场和保护国内市场是联想国际化战略又模糊走向清晰的两个最重要的驱动要素。二是内部增长受挫，90年代末以来，PC业务增长率下降，使得联想集团不得不寻求长期的新的利润支撑点，这是联想的两次战略转型的根本动机。这两次立足于内部增长的多元化战略转型的受挫是导致联想国际化战略迈出关键性一步的直接原因。三是联想“自我扩张”国际化尝试。其中的战略设想是借此来打开国际市场，通过与IBM的融合来降低成本，扩大规模，提高与上游厂商议价的能力。

收购完成后的新联想集团，不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。联想主打中国市场，IBM主打国外市场;IBM主打行业高端市场，联想主打消费类产品，同时合资后的新联想规模更大，并且能够享受到规模采购带来的价格优势和制造成本更低的优势，

2.品牌战略

2003年4月28日联想集团改换了它沿用15年的标志LEGEND换成LENOVO并将其进行了全球注册。之所以要进行切换，最直接的原因就是联想国际化的需要，食拥有一个可以在全球畅通无阻受人喜欢的品牌标识，联想随后以带有LENOVO标识的自主研发手机打头阵在正式改名后与国内市场推广。企业名牌战略是以创名牌、保名牌为核心，带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略. 联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。并且在本土品牌中，联想是最早明确将设计作为品牌发展战略的企业，联想通过设计创新一步步奠定了在中国电子产品中的领导地位。

联想LENOVO在国外知名度比较低，但IBM在国外是非常知名的产品。在国外，LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，然后联想试图淡化IBM商标。

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在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

3.营销战略

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广;另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想借助MOTO品牌攻打欧美市场，在联想并购摩托罗拉手机业务后，俨如插上了一对翅膀，不仅市场份额迅速飙升，其在海外市场上也将迎来转机。事实证明联想这一步走对了。2011年和2012年，是中国智能手机的爆发期，许多手机厂商迎来了新生，而接着这智能手机浪潮，联想通过对摩托罗拉移动的收购，可以快速获得专利及运营商关系。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

(三)联想公司国际化战略效果分析

1.国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量;②越过市场进入障碍;③加快进入市场的速度;④提高了联想的品牌价值。

2.国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在

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巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

三、 联想公司带给中国企业的经验与启示

(一) 中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后， 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化;而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用

搭班子，以“主人心态、企业家心态的管理层”替代“职业经理人心态的管理层”，现在的管理层，能认真制定企业中长期战略规划，而不是只追求眼前漂亮的财务报表。团结一致、中西合璧的领导班子(LEC)。

定战略，确立了目标，联想总能通过制定正确的战略和有力的执行来实现它，联想能不断扫描外部机会，审视自身能力，评估手中资源，以此为基础形成我们的战略重点。一旦战略重点明确之后，联想又能迅速分解成可推进的具体计划，并且让组织、人员、流程、目标、考核、激励与之匹配起来，保证战略的可落实、能衡量、有保障。

2000年走向国际化之前，我们还需要引进外部专业机构麦肯锡做多元化还是国际化的战略咨询，经过几年国际的发展，管理层的视野与战略眼光也大为提高，2009年，在面临金融危机和亏损的艰巨挑战面前，管理团队沉着思考，集体讨论和制定了“保卫+进攻”的双拳战略，这一战略更加清晰和简化，使得联想各个部门、团队的执行更加有力。

此外，联想又较早地把握住了移动互联的产业发展方向，提前五六年做了布局，在2010年初，市场初现征兆之时，就发布了移动互联战略。

带队伍，联想是一家以人为本的公司，其核心要义是要把员工的追

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求融入到企业发展的目标之中。让每一个普通员工都拥有归属感和主人翁精神。我们通过深化宣贯以4P文化为核心的联想之道，让“说到做到，尽心尽力”成为每个人的DNA，提升。

“品牌植入有三个层次，第一个是品牌露出;第二个层次是情节植入;第三是品牌精神植入，也是我最想干的”，联想集团副总裁兼中国区CMO魏江雷总结道。2013年4月28日，位于五道口的搜狐网络大厦.人山人海，热情高涨的男生女生们将所有安全警戒线外的空间全部挤满.而这股人潮漩涡的中心正是联想K900的发售.

2014年5月1日，联想董事长兼CEO杨元庆成为亚洲首位获得“爱迪生奖”的企业家，这代表联想的创新能力得到了普遍认可。

2.跨国并购的成功经验

合理选择并购对象：充分考虑市场因素、产品因素和企业自身因素

清晰的并购标准，联想并购战略注重以下几方面 ·协同效应：在核心PC业务上取得规模效应

·新技术：获取能持续使我们的产品差异化的技术

·价位：合理的价位

并购交易完成后，明确分步整合的方式，先求稳定，再做整合，最后才是发展。

要稳定并购来的业务，核心是要稳定住员工。而要稳定员工，选什么样的领导人是关键。在并购之后的第一阶段，公司的关键岗位，我们没有想都由中国人来主导，而是尽量考虑平衡。平衡的结果就是妥协，暂时的“平均主义”。杨元庆提出老联想和IBM个人电脑业务各有90人进入新联想高管层，而且在一年内保持稳定，不进行内部提升。

在队伍和业务相对稳定之后，就通过更彻底的整合，来实现更高的效率，实现业务的改善;包括组织和人员的整合，形成统一的销售、供应链、产品和服务的组织;还包括品牌和产品线的整合。

整合初步成功后，通过制定正确的中长期发展战略和有力的执行来实现并购的彻底成功。

(二)通过联想公司看中国企业国际化时要遵循的原则

从联想的国际化过程中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。

1.立足中国市场原则

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联

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想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

2.战略突破为原则

战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

3.立足企业能力的原则

企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

结论：向优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。只有具备优秀的文化理念的企业，在国际化的征途上才能如虎添翼，战无不胜。

四、参考文献

[1]李国刚.联想并购的成功之路[J].企业文化,2012年,第10期，26-29页

[2]李琳.联想手机新征途:借MOTO品牌攻打欧美市场[J].IT时代周刊,2014年,第14期，38-39页

[3]田君. 设计致胜——访联想公司设计与用户体验高级总监李凤朗[J].装饰,2014年,第4期，44-46页

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[4]叶键. 联想获奖 索尼预亏[J].中国品牌,2014年,第11期，18-19页

[5]冯利芳. 联想K900：娱乐营销的厚积薄发[J].成功营销,2013年,第7期，60-63页

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第三篇：光明集团的“大健康”战略

日前，光明九斛堂携铁皮枫斗、铁皮石斛鲜条、铁皮石斛含片、铁皮石斛花等麾下九大核心产品全新亮相。此次的公开亮相，标志着光明食品集团进军国内高端保健食品领域，也意味着光明“大健康”战略迈出了重要而坚实的一步。

光明九斛堂品牌源于光明食品集团上海东海总公司，是以打造近年日益火爆的养生“圣品”铁皮石斛为核心的高端养生保健品牌。作为光明大健康战略的重要一环，光明九斛堂依托云南西双版纳森林王国生产基地，致力于将光明九斛堂品牌的铁皮石斛产品推向市场，在养生保健界独树一帜，为国民提供高质量的铁皮石斛植物养生产品。

据介绍，光明九斛堂品牌的最大特点在于甄选的铁皮石斛原料，均采摘自铁皮石斛的绝佳孕育天堂――西双版纳勐海县。原始森林的地文地貌和生态环境，不仅符合铁皮石斛的生长习性，全年通适的生长周期使铁皮石斛的原生药用成分得到有效保证。

“全产业链”模式确保品质

铁皮石斛位居雪莲、人参、灵芝等“中华九大仙草”之首，是历代皇室贵族的养生圣品。而铁皮石斛的现代产业化之路上世纪80年代得以起步。但由于缺乏相关市场行业规范，很多铁皮石斛产品产地不清晰、不正宗、品质等级不明确、质量不纯正、含量不均一，众多“李鬼”严重扰乱市场秩序。这也成为石斛产业发展的最大障碍。

早在2010年，光明食品集团上海东海总公司就瞄准了保健品行业，投资1.8亿元在云南西双版纳成立了国内较大的铁皮石斛产学研基地，并与众多高等院校、科研院所与公司合作，立足科技创新，优势互补，成功攻坚了大面积组织培育铁皮石斛的技术难题。

如今，地处国家森林王国的云南西双版纳光明云南石斛生物科技开发有限公司，已经完成了1.2万平方米高规格组培生产车间建设及40万平方米GAP规范化种植基地，年可加工铁皮石斛鲜品1000吨以上，生产铁皮石斛鲜条、铁皮枫斗、铁皮石斛含片、铁皮枫斗颗粒、铁皮石斛超细粉、铁皮石斛花、铁皮石斛植物饮等全系列产品。

据介绍，光明九斛堂所有道地铁皮石斛均为仿野生栽培，最大化还原石斛药用价值，石斛多糖等有效成分含量更高于野生铁皮石斛，并高于国家药典标准。

光明食品(集团)有限公司党委副书记周海鸣表示：“作为一家以食品业务为核心的多元化综合企业集团，多年来，光明食品集团孜孜以求打造民族食品产业的领袖品牌，早已将发展‘大健康产业’纳入自己的战略规划，在乳业、粮油、生鲜等领域长期布局，致力于中国食品行业的安全、健康。”

一直以来，光明食品集团致力于打造“从田头到餐桌”的食品全产业链。此次光明九斛堂的高调上市，表明公司对保健品行业的前景十分看好。光明食品集团的“大健康”战略，是建立在整合全产业链资源的基础上，形成覆盖上游原料资源，中间生产加工，下游流通渠道的大格局，朝着“大健康”产业的方向前行。

据了解，现在的光明九斛堂已形成覆盖上游石斛原料资源，拥有强大的生产加工能力、下游流通渠道销售的保健食品产业大格局。未来，公司会以上海为基点，以上海和成熟的浙江市场为上市市场，逐步向全国其他区域辐射。

行业洗牌凸显商机

近年来，铁皮石斛因其良好的药用价值和巨大的开发前景，已引起社会的广泛关注，工商资本纷纷流向该行业，在给行业注入活力的同时，也带来了盲目跟风发展、同质低价竞争等不利因素。铁皮石斛的价格甚至一度遭遇“过山车”，从前几年一公斤千元的收购价下行到几百元。石斛市场鱼龙混杂，产品品质良莠不齐的问题始终存在。

行业专家表示，目前国内的铁皮石斛市场还处于品牌混杂、集中度不高、缺乏领导品牌的状态，而拥有雄厚国资背景的光明九斛堂品牌的介入，有望改变这样一个局面。从品牌角度，从全产业链布局角度，从产品质量角度，光明九斛堂都具有得天独厚的条件，相信将能给铁皮石斛行业带来新的气象。

“光明九斛堂的铁皮石斛拥有优质的品种、良好的自然环境、先进的管理体系、科学的规模化种植，这是生产高品质铁皮石斛的四个要素。未来只有高品质的铁皮石斛才可以与普通的铁皮石斛区分开来，避免恶性的价格竞争。”光明九斛堂投资管理有限公司总经理王华在会上表示，而这个行业的中小企业和“散户”，在技术、资金等环节的综合作用下，将会渐渐被淘汰。

在铁皮石斛市场步入快车道、行业发展有待规范的大背景下，光明九斛堂的加入，无疑是光明集团发力布局大健康产业的强烈信号。中国中医药大学原校长、中国保健协会专家郑守曾认为，国资背景所拥有的雄厚资金和科研力量、先进的技术支持、丰富的管理经验、覆盖全国的业务网络支持等优势，增加了与诸多石斛品牌在竞争中的制胜砝码。光明九斛堂在健康领域的未来发展引人无限遐想。

“随着光明九斛堂在市场上的全面释放，将引领铁皮石斛产业向高端提升，必将对中国石斛产业的发展起到标杆性示范作用，这无疑也将加速国内石斛产业的升级。”业内分析人士表示。

第四篇：中粮集团的发展战略

摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化

一、中粮集团简介

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。 中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

二、中粮集团的发展战略

中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。

(一)多元化发展战略简介

所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。

多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产

第 1 页 共 4 页 品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。 但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。

(二)中粮的协同多元化发展战略

从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义： 1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势;进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大;利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应;等等。

一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性

首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这

第 2 页 共 4 页 一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。

在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造;粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流;保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。

当宁高宁在2004年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……” 。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么第一，要么第二;要么把它做好，要么就关门”，并制定了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略，明确了以创新的商业模式实现中粮有机成长。不仅要实现集团产业部门多元化，还应该使每一业务单元在其所在行业里具有突出的影响力，以国际国内同行业的领先者为标杆进行对标，成为所在行业的领导者，从一些不能形成领跑地位的行业中逐步调整退出，将资源配臵到其他有发展前景的业务单元，使各行业更加专业化，不仅能提高各行业的竞争力，而且在各行业的充分协作下，也能提高整个企业的竞争力。

中粮“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展战略充分体现了其经营者智慧、有策略的经营理念。当然，中粮现在比起国际上其他的一些强大的企业，还是有很多需要发展和改进的地方，如中粮竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，并且赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失也是中粮目前的劣势。尽管如此，只要有明确的发展方向和发展战略，相信中粮集团一定可以在不久的将来得到更好更快的发展。其他中国企业应该深刻学习和研究中粮的发展理念，把中粮的发展历程结合自身的经验整合起来，从而推动自身企业乃至整个中国企业界的发展。

参考资料：

[1]《企业多元化及运行分析》武少丹. 当代经济. 湖北：《当代经济》杂志社，

第 3 页 共 4 页 2007 [2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争. 上海证券报. 上海：新华通讯社，2007

[3] MBA智库百科 wiki.mbalib.com

[4] 凤凰网-财经-企业单位 finance.ifeng.com/company/data/detail 第 4 页 共 4 页

第五篇：三星集团的企业形象战略

企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统，来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。三星集团在实施这一战略过程中，积累了丰富的经验。有效的企业形象战略提高了企业的知名度，促进了企业的发展。

一、高端品牌的定位

三星的企业形象战略起点，是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明确地将三星的发展方向定位为21世纪世界级超一流企业。一流的企业创造一流的质量，一流的质量塑造一流的形象。据此，1993年，三星开始打造全球超级品牌。首先决定实行单一品牌组合战略。三星果断下马一些销售火爆的低端产品，放弃了过去的一些子品牌诸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，赋予三星品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化定价策略，把目标群体定位于追逐潮流、具有时尚意识的职业人士和年轻一代。由此，三星基本放弃了低端市场，其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场，这种市场定位是三星建立高端品牌形象的基础。

在该战略的指导下，三星电子选择了索尼作为它的竞争对手。三星认为，数字技术是他们赶超日本企业最后的机会。为此，三星电子的品牌战略首先确立了“高档数码战略”，倾心打造“数码企业形象”，即致力于领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流。三星曾公开宣称：“模拟时代是属于索尼的时代，而数字时代将属于兰星。”为实现即定战略目标，三星不惜血本地投入了这场数字变革。三星正是以这种独特的差异点，抓住了数码领域高端产品的消费者，在高端市场上扎根生长。并且由于高端产品的溢价收益，使得三星产品有着丰厚的利润，从而使得三星有足够的资金投入到研发部门持续不断创新，在数码领域始终引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造过程中稳健地迈出了第一步。

二、视觉识别：形象的名片

企业的视觉识别，是企业理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。其基本要素包括：企业标志、企业标准字、企业标准色;象征物、专业图案和版面编排统一设计。其应用要素包括：办公和事务性用品，招牌、标识牌和旗帜，员工制服，交通工具，建筑和环境，商品和包装，广告用品和展示陈列等。

三星的形象着眼于战略，首先是三星徽标的设计，为了突出高端形象，三星的基础色选择了象征高科技的青色。基础色体现了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信赖感，同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英语，体现了三星向世界挑战的意志：文字采用了成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并给人一种高科技企业的形象。形体：椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而体现三星人富于创造和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。两端字：S和C。以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的出发点，又是它的归宿，体现了三星与各国消费者和谐共存的理念。

三、理念识别：形象的灵魂

企业理念识别是形象识别系统的精神内涵，是企业文化的经典概括，它是在充分反映社会、文化和管理的未来趋势的基础上，对企业长期积淀的精神财富和对未来的发展追求进行的理性升华，用以规范企业日常的行为和管理。

三星集团的成长和发展，始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神，其思想精髓就是“坚持第一”;并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，使之贯穿于企业运营的全过程。三星白1948年重建三星物产株式会社以来，一直把“第一主义”作为其经营目标。许多下属企业，如第一制糖、第一毛织、第一合纤、第一企划、第一冷冻食品等会社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要创造一流企业、生产一流产品。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则，无论什么事，不干则已，要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求;将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。

在几位领导人的努力下，形成了三星独有的理念识别系统。三星的使命：为人类社会作出贡献。三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作贡献;三星人的精神：(1)与顾客同在。从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。

(2)向世界挑战。提升境界，思考世界中的三星;放眼全球，瞄准国际领先企业;增强自信，勇夺世界第一。(3)创造未来。世界的未来——提高人类工作与生活质量;组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求;自己的未来——取得成就，实现未来。三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去;变化从我做起;人性美、道德美、礼仪规范、行为规范;同一方向;重质经营;信息化、国际化、复合化。三星价值观：重视人才，人才第一;基于健全的危机意识的自我创新，除了妻儿一切都要变;放上一条鲇鱼，永远创新，力求变革;强调责任的自主经营;合理思考和合理行动。三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的产品和服务。

三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。作为企业，三星将通过创造最佳产品和服务，使顾客获得最充分的满足，来提高人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。为了实现“为人类社会作贡献”的理想，达到“创造最佳产品和服务”的目标，三星必须一方面“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才，还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”;另一方面“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”，将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。

四、行为识别：让事实说话

企业行为识别，是企业在内部协调和对外交往中应该具有的一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致的日常行为中。也就是说，员工们一招一式的行为举动都应该是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而不是独立的随心所欲的个人行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运作系统，是一种动态的识别形式，它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行和实施。

在内部，三星在企业理念的指引下，注重企业的人本管理。早在20世纪40年代就明确提出了“企业即人”的思想，并将人才看成是“企业最大的财富”。受中国儒家文化的影响，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡导职工之间的团结协作，互帮互助;他经常说“三星家族”这句话，希望三星的全体员工能够像一家人一样，共同为三星的发展作贡献。三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团，知人善任是它的一大特色。李秉哲认为，“企业成败的关键在于员工的素质。”基于这一观点，三星在录用员工时，要求十分严格。在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的、基于资历的用人思想，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感;打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的

发展空间。在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台;坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识和创造能力。

在外部行为上，三星追求的是优质产品和优质服务。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务，都含有强烈、有力和独特的品牌联想，能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知是极其重要的品牌联想，经常影响消费者的购买决定。

三星尤其注意通过优质产品提升自身形象。产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数码电视还是MP

3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。过去的三星不但在生产上以数量为中心，而且连员工的业绩评估体系也是以数量为指导的。这种质量与数量本末倒置的关系极大危害了三星公司的产品品质。为了纠正这种错误的做法，会长李健熙不断强调“产品质量与产量的重要性之比应是9：1，甚至要达到100：1”。“质量经营”的理念成了三星树立品牌意识的基础和保障。甚至提出了“视不合格品为癌症”、“视不合格产品为罪恶之源”的口号，目的是让三星公司走上以质量取胜、不断提高企业声誉的良性循环轨道。在公司内部形成一种人人讲质量、人人重质量的积极氛围。

成功的产品识别，仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。正如三星一位高管所说：“我们取得成功的最重要一点，就是从我们的竞争对手的‘比你更酷’的营销策略中汲取了经验。”三星更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，全部出自三星。

优质的服务，是行为识别的重要内容。无论产品多么完善，价格多么合理，它们见诸市场时，都必须依赖优质的服务做保证，缺乏这种保证，所有的努力都会功亏一篑。三星在努力开发尖端技术的同时，同步地也搞好了售后服务，以让顾客对三星服务称心、舒心、放心。以完善的服务为用户提供“微笑、亲切、周到”的服务，从而创造了“零投诉”服务的最高境界。以三星的键盘和鼠标为例，自2004年9月28日起三星的键盘和鼠标的售后服务在全面承担法定“三包”义务的基础上，还承诺提供一年有限保换、客户咨询的标准服务。真正达到三星人的精神：与顾客同步、向世界挑战、创造未来。

当网络逐渐普及的时候，三星又率先通过网络提供和完善售后服务体系，开创了e化售后服务体系的先河，走在了同类厂商的前列。并连续两年在中国市场荣获信息产业部计算机与微电子发展研究中心发布的“计算机产品服务用户满意度调查”显示器领域最高奖——“最佳用户服务满意度奖”。

五、成功传播企业形象

为了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚持执行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动，增加三星品牌的曝光率。从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收：1998年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2002年赞助盐湖城冬季奥运会，2004年雅典奥运会，2006年第二十届都灵冬季奥运会，2008年，三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起，参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。使三星跻身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的价值也迅速上升。三星以奥运会下计划为

中心的多种体育赞助活动的成功，还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式，他们还结合广告、促销、公关活动等多种手段进行整合营销。

三星在整合营销传播方面成功借助了各种重要的营销传媒工具。尤其是在2003年三星寻找到良机，借助了娱乐这个具有全球影响力的时尚工具，在短时间内，将三星电子强大的数码科技实力传达到全球的消费者心中，并将三星数码的科技融入人们的生活当中。