如何解决员工懒散问题

如何解决员工懒散问题（精选8篇）

篇1：如何解决员工懒散问题

如何巧妙解决员工懒散的问题？

现代企业中，管理者经常会遇到一种很常见的问题：员工越来越懒散，工作没有激情、没有动力，“当一天和尚撞一天钟”，得过且过。这样的员工不但无法为公司带来应有的效益，相反，有时候可能会拖累公司，成为管理者头痛的对象。

员工懒散只能解决不能听之任之，否则企业将面临发展的严重威胁。员工懒散会影响到企业的风气，影响人员的执行力度，影响到企业的效率，最终影响到企业的效益。如何解决呢？下面我们将以两个实际案例来进行说明：

案例A

某中外合资网站，于20世纪90年代末期成立，正值互联网行业高速发展时期。

但在成立之初，这家网站公司规模较小，资金实力薄弱，属于中下水平，在支付薪酬方面，无法支付和其他大公司同等的工资；而且该公司处于中国西部，工作条件和生活条件落后于东南部地区。

由于这两点原因，导致该公司人才流失严重，勉强留下的员工也非常懒散，没有丝毫激情和动力，该公司在和其他公司的竞争中，明显处于劣势。

尤其是编辑内容方面，网站成立五年来，网站内容做得非常差，各个方面都差强人意，根本无法和其他公司比较。

2000年，该公司找到了一位“管理高手”王先生莱负责内容部门的管理工作。王先生来到公司，对网站内容部门经过仔细的了解之后，为该部门量身订做了一套“明星工作法”，是员工懒散、没有斗志的情况下发生了改变。

王先生为了调动员工的积极性，选择了几位业界非常有名的“明星”，通过多种方式向员工传达关于“明星”的种种工作和生活信息，是员工对他们产生向往心理，并和员工一起学习这些“明星”的工作方法和工作态度，甚至通过心理暗示等方法让员工知道这些“明星”并不是天生的，只要通过努力和锻炼，自己也能成为“明星”，实现自己的额价值。同时，王先生调整了公司制度，为员工安排各种活动，设立以员工名字命名的网站内容栏目，为员工“成名”提供了良好的平台。

重新制定的工作制度，并没有给公司增加成本，只是为员工制定了一个奋斗目标，给员工带来了动力。

事实证明，这样的工作方法取得了明显的效果。仅仅半年的时间，该公司的员工在工作态度和工作能力上有了显著的改变，工作效率和工作质量得到大幅度提升，使公司得以在业内站稳脚跟并且拥有了和其他公司竞争的资本。

2001年，仅仅一年之后，该公司成功上市，公司规模不小，在所在地区有一定名气，也占有一定的市场。

案例B

一家从事计算机硬件的公司，公司规模不小，在所在地区有一定名气，也占有一定的市场。

但是随着市场竞争逐渐激烈，该公司的销售额逐渐下降，并且由于多年处在“大哥”地位，公司里很多员工不再具备刚刚开始创业时的斗志，多年来的养尊处优，也使该公司的管理层没有第一时间意识到危机的来临。

知道公司的销售额下降到原来的2/3的时候，才引起了管理者的注意。

可是发现问题并不代表能解决问题，公司在面临销售额下降时，没有及时想办法增加销售额，而是为了保障公司利益，实行了裁员和降低员工薪酬等措施。

结果，这些措施导致员工对公司彻底丧失了信心，除了因为减薪等原因而主动辞职的员工外，剩下的一些销售精英虽然没有减薪，但是已经给他们造成了一种“我不干活，你也不敢开出我”的心理暗示。

一年之后，全公司没有一个人完成销售任务，所谓的销售精英也因为对公司丧失信心而大多数跳槽。

两年之后，该公司宣布破产。

案例分析

通过以上两个事例的对比，我们可以看出：同样是员工变懒、丧失斗志的问题，优秀的管理者会把员工的积极性调动起来，让公司渡过难关；而不称职的管理者只能看着公司走向失败。所以，员工变懒问题不在员工，而在于管理者。

案例启示

解决或者预防员工变懒的“良方”有很多，办法应该具体情况具体分析，但是万变不离其宗。管理者需要做好以下两点：

首先，树立良好形象。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，美国著名将领巴顿将军也曾经说过一句肥城著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”这些都说明了一个将领或者管理者的重要性。将领的形象会影响士兵，管理者的形象将会影响员工。管理者正面的形象就会使员工积极向上，反之，管理者负面的形象就会塑造出一个不良的员工团队。

其次，做到知行合一。古语有云：“己欲立而立人，己欲达而达人”。很多管理者要求员工必须按照自己说的去做，结果却招来员工的抱怨和不理解。管理者应该做到知行合一，不要一味地要求员工做我们都不喜欢做的事情，而应该让员工按照我们做的去做。换句话说，要求员工做到的，必须是我们自己能够做到的。

篇2：如何解决员工懒散问题

执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。

简言之，执行力就是做事的行动能力，把事做完并做出结果的能力。

员工的执行力作为企业的重要软实力之一，对企业的发展会产生许多重要的作用：

1、维持企业的运营

一个组织要想井然有序地生存下去，必然少不了严格且完善的管理制度，而严格遵守管理制度就是员工执行力的表现之一。

有一句话是这样说的：“企业的今天很残酷，明天更残酷，虽然后天是美好的，但是大多数企业都会在明天晚上死去。”

根据中国工商总局调查结果显示：中国80%的企业在成立第二年年检的时候就已经消失了。企业在如此短的时间内就纷纷倒闭的一个重要原因在于：企业没有一个拥有强大执行力的团队。

2、建立先进的企业文化

例如，华为成功的诀窍之一在于它的“狼性文化”、“乌龟精神”和“眼镜蛇特质”。所谓“狼性文化”，就是偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则； “乌龟精神”指的是认定目标,心无旁骛,艰难爬行,不投机、不取巧、不拐大弯弯,跟着客户需求一步一步地爬行； 而“眼镜蛇特质”是说华为管理组织上要像眼镜蛇——头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷。由这三种精神文明看出，华为成功的最大秘诀其实在于其强大的执行力，在于在执行力上建立起来的先进的企业文化。

3、实现员工的长远发展

拥有强大执行力的员工往往具有远大的理想、强大的自信心和源源不断的奋斗动力。这类员工往往清晰地知道自己有哪些优势，哪些不足，进而采取最适合的方法提高自己的能力，实现更好的发展。当一个企业有很多具备较强执行力的员工时，企业往往会形成高效率、相互学习的氛围，带动其他员工的共同成长。

执行力对公司的发展至关重要，但是如何保证员工执行力这个问题，不管对于国有企业还是民营企业都是比较突出，特别是企业发展到一定规模后，执行力会遇到更大挑战。

这是因为企业建立初期，发展规模较小时，一般会有企业一把手直接监督，对人员影响力相对较大，工作目标清晰准确时，执行力一般都比较好；而企业发展规模增大后，权限会出现一级二级等多层时，执行力的矛盾就会面比较突出。

对国外企业进行考察时发现国外的企业中也存在中小企业执行力没有问题，中大型企业执行力要弱。由此可以看出，人多时不好管理是企业普遍存在的问题。

关于如何解决员工执行力不强的问题，提出以下建议：

1、提高中层干部的执行力

小企业的领导者相对来说工作的责任心及态度都比较职业，其督导能力比较强，而进行跨级管理后执行力打折的第一个短板在于中层经理不够职业。因此，要提高对中层干部执行力的要求，应该将干部免职作为执行力考核的一个条件，以保证企业拥有合格的中层干部。

心理学研究表明，人们的行为在很大程度上受旁人的行为影响，很多员工喜欢去研究上级的喜好和习惯，并渐渐地让自己去适应并迎合这一喜欢和习惯。所以，如果中层干部的执行力不强，喜欢拖泥带水，其下属必然效仿，导致整个组织的无效率。提高中层干部执行力大致可以从以下几方面入手：

①中层干部提高执行力的根本是提高其道德品质。

中层干部的道德修养代表着整个企业的精神风貌，是企业形象的表现之一。一个拥有高尚道德品质的中层干部，必然会以维护企业和员工的根本利益为自身任务，而不是为一己私利牺牲别人的利益，他们知道如何才能用最好的方式去实现企业的发展。以德服人是提高执行力的重要措施之一。

②建立相适应的监管机制并加大考核力度。

中层干部的作风严不严除了自身存在问题外关键还要看管理到不到位，要想提高中层干部执行力，就需要建立相适应的监管机制，进一步完诉举报、责任追究等制度，强化责任意识，增强服务观念，严格作风纪律，规范行政行为。除了加强干部监管外还要加大对中层干部的绩效考核力度，定期不定时的对中层干部进行考核，让干部自觉的去完成各项工作任务。

③建立合理的中层干部上升机制和任用机制。

很多企业的中层干部想要继续往上升职的机会很小，这也是导致人浮于事的原因之一，要建立合理的上升机制，让中层干部有工作激情，提高其工作积极性。

2、提高基层员工的执行力

企业完善中层干部考核的同时，执行力可能还是比较弱，这更多的是由于在工作落实中，基层会存在不会做或者不知道如何做的现象，此时企业应该结合各部门人员特点将组织目标进行合理的细化与分工，形成组织规则与要求，将执行力变为具体细化的工作要求，建议企业应该做到以下几点：

①确定标准和计划。

企业可以在制定好组织目标后，将员工每天的计划报送总部，总部按照标准对其进行监督检查，该检查应该包括检查的程序、时间及标准，特别是要明确重要的处罚标准。

②建立和完善沟通机制。只有沟通顺畅，沟通的时间成本和物质成本才会降低，员工才会知道自己如何才能最有效率地把一件事情做好。沟通机制也有助于公司内部人际关系和企业文化的成长，促进员工的交流和相互学习。

③加强基层执行文化建设。

企业文化是企业的灵魂。执行力文化所体现的核心，是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度。要营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围，把“不讲任何借口”作为员工的行为准则，使其自觉超越自我，敬业奉献，勇于创新，争创一流，为实现自身价值，为事业的改革、发展做出自己应有的贡献。

④让员工进行职业生涯规划。

职业生涯有助于帮助自己确定职业发展目标，鞭策自己努力工作，引导个人发挥潜能，进而提升基层员工的执行力。

总之，企业执行力不足在于干部不足（主要是指中层干部）、落实在基层的考核要求不足这两方面的原因，针对这两方面，企业应该培养合格的中层干部，使干部能够以身作则，因地制宜地因人进行组织目标的分解，严格考核监督力度，一般来说处罚力度越大执行力相对会越好。

篇3：能解决问题的才是好员工

做“乌鸦”,不做“鸵鸟”

我们小时候都读过乌鸦喝水的寓言故事:那是一个微风和煦的春日,一只乌鸦口渴了,到处找水喝。乌鸦看见一个瓶子,瓶子里有水,可是瓶子很高,瓶口很小,它喝不着。怎么办呢?乌鸦看见旁边有许多小石子,于是它不停地往来于石子与长颈瓶之间,一次次将小石子投入仅有半瓶水的长颈瓶中。水终于涨到瓶口处,乌鸦干涸的心田随即得到了甘甜泉水的滋润。

这就是乌鸦喝水的故事,可以定义为“乌鸦心态”——积极主动地解决问题的心态。我们总是说物竞天择,适者生存。无疑,拒绝固执,善于变通,善于解决问题的乌鸦就是适者,就是强者。

在职场上,我们每个人都是一只缺水的乌鸦,因为我们每天都面临林林总总的问题。直面问题,懂得变通,巧于解决,那你就是好员工,就大有前途。否则,你根本无法在职场上立足。

米娜是典型的“80后”女生,毕业后在一家广告公司任办公室内勤职务。由于这家广告公司的效益非常好,工资待遇非常不错,所以她很珍惜这份来之不易的好工作。内勤工作虽然烦琐,但并不能说这是一项难度系数很高的工作。连米娜自己都认为自己的工作没啥难的,无非就是买买东西,传达传达文件和领导指示,处理一些办公室内务而已。

可是就是这样一份她自认为没啥难的工作,米娜竟然没能胜任,试用期没到就被解雇了。为什么呢?因为任何一项任务,她从来没有独立顺利地解决过,大至文件的传达,会议时间地点的安排,小至办公用品的购置,甚至是连买垃圾桶这样的小事,她都惹得矛盾四起。

就以导致她离职的那件事说起吧。那天,单位刚搬进新的写字楼,主管安排她去买些新的垃圾桶。“要买几个?什么价位的?旧的垃圾桶如何处理?如何分配?”等等问题弄得米娜头皮发麻,她进进出出请示主管好多趟,最后确定了方案,在保留部分旧垃圾桶的基础上再添置几个。可是最后在垃圾桶的分配和使用上,竟然弄得天下大乱。广告公司业务员女孩子居多,大家都想用漂亮的新垃圾桶,可是米娜竟然没有一个合理有力的分配方案,她不知如何是好,旧垃圾桶给谁得罪谁,结果她成了众矢之的,为了旧垃圾桶的分配问题她再次来到了主管的办公室,结果这竟成了最后一次。主管面无表情地告诉她:你明天不用来上班了。为了买垃圾桶这样一件小事,我一上午接见了你5次!

像小米这样的员工,在面对问题的时候一味逃避,总是想要别人替她解决问题,心态类似于鸵鸟。鸵鸟产于非洲,在遇到危险时,只会把头埋入草堆里,以为自己眼睛看不见就是安全。我们可以将这种消极逃避的心态称之为“鸵鸟心态”。这样的“鸵鸟型”员工,在公司是不受欢迎的。

事实上,“鸵鸟”们完全有能力解决它所遇到难题,鸵鸟的两条腿很长,奔跑得很快,遇到危险的时候,其奔跑速度足以摆脱敌人的攻击,如果不是把头埋藏在草堆里坐以待毙的话,是足可以躲避猛兽攻击的。

可以说,在职场上,我们每个人都是一只口渴的“乌鸦”,如何解决“口渴”的问题呢?是像鸵鸟那样把脑袋低到尘埃里,还是像乌鸦那样四处寻望,寻求解决之道呢?决定权在于你自己。但如果你没有相应的解决方法,别说玩转职场了,就连一份混饭吃的工作都保不住。

孜孜以求,做职场“犹太人”

解决力强的人不仅可以玩转职场,还可以操纵世界。犹太人只占世界人口的0.3%,但却控制了世界上60%的财富,世界上最富有的几大家族,例如罗斯柴尔德家族,摩根家族,洛克菲勒家族,维特根斯坦家族,等等,都是犹太人。

其实,犹太人的成功及他们对世界的控制并不仅仅表现在经商上,他们在政治、科研、军事、教育等各个领域都有出类拔萃的人才,比如如雷贯耳的马克思、爱因斯坦、弗洛伊德、洛克菲勒、毕加索等,都是犹太人。

犹太人是世界上最多灾多难的民族,在近两千年的历史里,犹太人一直居无定所,他们在不同的国家里都饱受迫害与歧视。而正是这些苦难的经历,造就了这个民族无比坚强的意志、积极进取的精神以及以笑声净化忧伤的生活态度。可以说,在解决力的生存考验上,没有哪个民族比他们承受的苦难和负重更大。可是,他们竟然一路走来,成了“地球村”里最富有、最显贵的那一拨人。

和平年代,职场上,我们同样面临着生存、生活、发展的大考验,在试用期内,我们面临着能否留下来的问题;正式录用,在激烈的职场竞争中,我们面临着能否成为技术或业务骨干的问题;等到哪天企业动荡需要裁员的时候,我们面临着是被作为公司的核心力量留下来,还是被作为可有可无的“按钮员工”,甚至被作为“内部垃圾”裁掉的考验。

可以说,在职场上,一路走来,我们面临的考验和挑战并不比犹太人少。如果我们能拥有他们那样解决问题的智慧,便能轻松玩转职场,成为单位少数了不起的“大人物”。

2008年底,某国际物流公司由于经营状况不景气,决定裁员,公关部是首当其冲进行裁员的部门。为了在裁员过程中实现优胜劣汰,部门领导决定和每一个员工进行谈话,并且问了一个同样的问题:假如你不幸被裁掉,请问你接下来的去向有何打算?大部分员工都认为公司是多此一举,或者是猫哭老鼠假慈悲,他们都搪塞说:等等再说吧。

只有一个叫媛媛的女孩很认真地对待这件事情,她说:我先给心灵放几天假,一边休息一边总结通过这段工作经历我哪些地方得到了发展,哪些地方还有待提高,然后根据自己的特长,找一个更好的平台锻炼自己。她还给领导讲述了个人成长发展规划,甚至连接下来要争取进入的公司名单都列好了。

领导非常赞许,虽然最后鉴于经营所限,必须裁掉公关部整个部门,但他实在放不下这么优秀的人才,利用私人关系把媛媛推荐给自己的朋友,结果媛媛一进公司的职务就是公关部经理。很多人都表示惊讶,可是他的新上司却胸有成竹地说:一个在失业关头能临危不惧,成熟地解决个人去向问题,我相信她的解决力。

面对裁员,大部分人的表现是怨天尤人,或者一蹶不振,能像媛媛这样冷静、快速地思虑未来,寻找新出路的人才确实不少,甚至是罕见。这就不难理解为什么有的人被炒鱿鱼会因祸得福另攀高枝,而有的人则停滞不前,迟迟找不到新“东家”。

其实在职场上放眼望去,那些春风得意之人,哪个不是解决问题的高手?不想当将军的士兵不是好士兵,我们每个人心中都有不为人知的精英梦,能否实现,就看解决力的历练了。

“公司没有和我无关的事”

在企业这个大家庭,一个没有责任心的员工,将是企业的祸害。

世界上没有不必承担责任的工作,职位越高、权力越大,肩负的责任就越重。一个人的责任心决定了他能否为公司效忠,决定了他解决问题的能力,从而决定了他在企业中的位置。职场中,也是这样:

朱兰大学毕业后应聘到一家外企做策划,策划部与业务部被安排在同一间办公室内办公。那天一大早,总监召开全体业务员大会,办公室内只剩下朱兰一个人。这时候,业务经理办公桌上的电话响了,朱兰忙于自己的工作,没当回事。过了一会儿,电话再次响起,朱兰猜测应该是有急事吧,万一找不到人耽误了大事怎么办呢?可是这个想法持续不到一秒钟就被她放弃了,她转念一想:嗨,反正是业务那边的电话,又不属于我的工作范围,多一事不如少一事。所以她最终还是没接,任凭电话响个不停。

10天后,朱兰被“请”出了单位,辞退的理由是:一个连电话都不肯去接的员工,是不会为单位办什么事的。朱兰到现在都不知道,因为她的不负责任,没接电话,公司丢失了一笔总值为300万的大生意。

社会学家戴维斯说:“自己放弃了对社会的责任,就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”这句话用在朱兰身上再恰当不过了。一个员工若是放弃了对公司的责任,就意味着很多事情都和他无关,他自然不会主动想法子解决任何事情,“油瓶倒了,都不会扶一把”,类似这样的场景我们在办公室不是没见过。我们都知道家庭中有软暴力,那朱兰的不作为行为算不算也是一种职场“软暴力”呢?很多亟待解决的问题,在软暴力的蹂躏下,最终有可能酿成大祸。

当然,对于这样的员工,公司是不会姑息迁就的。每个老板都很清楚自己最需要什么样的员工,哪怕你是一名做着最不起眼工作的普通员工,只要你担当起了你的责任,你就是老板最需要的员工,会得到重用。反之,老板们连混饭吃的机会都不会给你。

可见,一个人有无责任心,不仅决定了他处理问题的能力,还将决定他的生活、家庭、工作、学习的成功和失败。

如何做个有责任心的好员工呢?在很多知名公司里,他们的员工都有这样的认识:不仅尽职尽责做好份内的工作,而且在他们的脑海里,公司里没有和自己无关的工作。凡是有利于企业利益的事情,他们都会在需要的时候插手,但凡不利于企业的事情,他们都会在必要的时候制止。

一个人待人处世,如果事事都只从自己的利益出发,那他是个只对自己负责的人,而不是对他人或企业负责的人,就不可能得到团体的认可。而责任心强的员工考虑问题往往从大局出发,始终不忘集体利益,会设身处地为他人着想,为公司着想,所以很容易得到大家的信任。

当你拥有了“责任心”后,一切的思想观念都会转变,这是积极的,也是向上的。你懂得了如果要照顾小猫,就要照顾它一辈子;如果要种植花儿,就要永远为它浇水;如果要工作,就努力把和它有关的事情做好。久而久之,你就会养成勇于担当、善于解决的职业习惯。

篇4：如何解决员工推广新品的意愿度

同样的产品，同样的推广方法，同样的促销，同样的目标消费群，同样的渠道，为什么不同的市场结果差距这么大？

因为推广队伍不一样！

两支队伍的综合能力差不多，为什么依然差距这么大？

因为两支队伍推广产品的意愿度不一样！

老板对新产品推广充满信心和希望，并不代表营销人员对新产品充满信心和希望，被动推广和主动推广，任务导向和目标导向决定了产品推广的成功率。

营销人员为什么要推广新产品？推广新产品对他有什么好处？不推广又会遭受什么损失？如何推广？所以说：员工的推广意愿度是新产品推广成败的关键因素。

调整利益分配系统

为什么当年孙悟空大闹天宫，十万天兵天将对他没办法。而西天取经路上，却常打不过一些小妖怪？最奇怪的是这些小妖怪大部分还是天庭大员手下的虾兵蟹将。最终悟空还要劳观音、太上老君搭救？

因为孙悟空大闹天宫时碰到的天兵天将都是给玉帝打工的，岀力但不玩命；取经路上碰到的都是自己出来创业的，给自己奋斗，比较拼命！从人性上讲：所有人只有干自己的事时才是最用心、最用力、最卖命的。所以老板需要调整利益分配系统：让员工由为老板卖命改为为自己奋斗！让员工把工作当自己的事业来干，为老板推广新产品改为为自己推广新产品。

1.分红。优秀员工不是股东，但干得好可以享受分红。但此分红区别于原始股份分红。此分红是要拿增长的部分、多赚的部分来分，而不是分老板的固有资产和利润。所以员工只有努力创造销量增长和利润增长，才能享受分红。增长得越多，分得越多，利益的拉动让员工倾尽全力保证不断的业绩增长。

2.期权。针对骨干设定有诱惑力的奖励，付出一定努力，创造一定价值，在约定时间后兑现。在什么职位，干满多少年，创造什么价值后可以获得一定的虚拟股权。

3.股份。很多民营企业都是独家控股。所有员工都是给你打工的。彻底改变员工积极性最有效的方法就是：“我的”变成“大家的”，核心是股份的变化。让员工成为股东，“我操心”改为“大家操心”，风险公担，利益共享。

所以企业要发展，老板首先要考虑的是如何分钱，会分钱的老板才能把企业经营大，才能挣更多的钱。

调整利益分配系统就是从机制上解决员工的推广意愿度，让员工成为主人，具有主人翁的精神，改为只有“我操心”为“大家比我更操心”，所有人都主动为目标奋斗时，老板才是最轻松的。

制造机会让员工一夜暴富

目前企业营销队伍一般采用两种薪资模式：1.底薪+提成模式；2.底薪加KPI考核奖金模式。

这两种模式员工的收益高低都取决于销量的大小，达成率的高低。老产品送货的难度远远小于新产品推广的难度，如果采用相同的激励力度，员工花费更多的精力和时间推广新产品的收入会远远小于推广老产品的收益。那必然导致员工推广新品的意愿度降低，必然造成新员工抵制新产品推广。

所以新产品推广一定要设置高额推广奖励，制造机会让员工一夜暴富，在新产品推广中尝到甜头，形成新产品推广的习惯和积极性。确保新产品推广的成功。

1.完不成保底目标下“地狱”，完成超越目标上“天堂”。设定最基本的推广目标，这个目标是无条件完成的。完不成高额处罚，超额完成的大力奖励。

2.采用新产品对赌模式。所有新产品推广参与人，每个人拿出上月收入的1/3或者1/2参与对赌，一定是现金，必须大于1/3。充分利用马太效应，让赢的人得到更多，输的人失去更多。

3.新产品推广PK。不只PK结果还进行过程PK。除正常的激励外，老板设定现金奖励和其它奖励。

员工不愿意推广新产品，是因为诱惑不够大，要通过利益的拉动，让员工内心充满希望，让员工积极地去想办法推广新产品。每一次新产品推广，一定要让一部分员工暴富，形成正面的标杆和榜样。用事实和案例告诉其它员工或者后来的员工，推广新产品收益远远大于老产品。

建立新品推广价值体现系统

马斯洛需求理论告诉我们，当人解决最基本的物质需求之后会追求精神层面的需求。

管理者必须要考虑员工需求的变化。人一生只忙四件事：学业、婚姻、家庭、事业。忙四件事为四个东西：性、情、名、利。价值就是“名”的一部分。价值包含：荣誉、地位、身份、尊严。当员工有高额的收入之后，这个时候就需要建立员工推广新品的价值体现系统。

1.把推广新产品做为升职的必备条件。想升职必须会推广新产品，业绩比较好的人做领导才能带出能推广新产品的兵来。

2.建立师道文化。谁做的好谁为师。谁优秀谁为师。每次分享会，让新产品推广业绩好的人讲话，把讲话做为一种激励。每月举办一次分享大会，让讲的人有自豪感，让听的人有差距感，让正能量传播成为主流。要用一个精神的光芒，穿透每个人的内心。让做的好的人成为榜样。

做好推广前准备

即便是自己的事业，即便有高额的利润，如果不做推广的准备工作，匆忙上阵，只有决心，没有方法，新产品推广成功的几率也很低。

1.造势。用其它市场的案例来证明这个产品能推广。造势的过程要让所有员工参与。要给员工一种信号：只要我们努力，必然能推广成功。

2.推广前培训，让每个营销人员成为产品“推广专家”。产品的卖点，通路价格设定，促销，渠道铺市顺序，标准化用语，标准化作业流程等。特别是标准化作业流程：如何铺货？如何建形象店？如何动销？一定要讲到员工听懂，会操作为止。

3.建立全员推广机制。从公司领导，从仓库管理员到司机，从管理人员到基层业务，全员参与推广和考核。只为成功推广想办法，不为推广失败找理由。

篇5：如何解决员工代沟问题

为了有效解决代沟问题，要让两代人成为搭档，并让他们分享自己了解的东西，

这不应是一种“长辈教导年轻人”的关系，而应是两代人分享知识及专长的关系。

篇6：老板如何解决老员工问题

上个月，几位老同事来访，说起我们原来一起工作的乐趣，也谈起我们那家公司的发展。不过，大家都不约而同地说起自己和其他一些旧同事们的遭遇，大部分旧同事都是被逼下岗的，被老板炒鱿鱼的，大家都觉得很不公平、很气愤!当然，如果是正当的下岗他们不会有那么大的怨气，不会对老板有看法，问题是我们那位老板炒人一般不会通过正当途径，而是采用一些如调岗(把你调到离家很远的地方去、调你到最不熟识的部门去)，这样你就会自动提出辞职。然后，老板还装做好人，说为什么好好的工作不做?难道看不到公司的前景之类的，开始的时候很多老员工还真以为老板很关心、很体贴自己，是自己对不起公司云云。可后来，纸终究包不住火，员工也都不是笨蛋，老板的诡计终究被很多员工所识破。虽离职时看不透老板的阴谋，但离职后觉得自己给老板骗了，所以，他们才会有这么大的火气。

我劝慰他们，我说天下没有不散之宴席，没有不分开的主仆，大家没有必要为此大动肝火，现在你们每个人不也都活得挺滋润的吗?当年，老板也有老板的难处，他为了整个公司的发展，有时候不得不采取一些非常手段。听完我的话，大家才冷静下来。

事有凑巧，前几天与维达的几位经理闲聊，他们说起旺哥(称呼他们的董事长)对待老员工确实让人钦敬。在维达佛山办有一个老员工，人称灼哥，在维达工作将近有26年工龄。像灼哥这样的老员工在维达至少不止20个。

维达的这帮哥们告诉我，旺哥曾跟他们说过，灼哥们现在虽不能做出对维达有多大的贡献，但是，我们要记住灼哥们把自己26年的青春年华都献给了维达，这是难能可贵的，可以这样说，没有这些老员工当年的坚持和贡献就没有维达今天的辉煌灿烂!

确实，“以人为本”是维达集团不断壮大的公开秘诀。维达公司对“以人为本”有它自己的深刻理解：第一，维达以员工为本。维达时刻关注员工的切实需求，聆听员工的心声。通过各种不同的方式，与员工进行近距离的沟通，想他们所想，忧他们所忧。据了解，维达为了第一时间了解员工需求，每月还设定固定沟通日，各员工可直接向厂长或更高领导反映问题。第二，以为人为本，不仅以公司内部的“人”为主，进行人性化管理;还以公司外部的客户为本，实现多赢局面。我们知道，员工所创造的价值，必须得到市场上客户的认可，才能真正实现劳动价值。客户的需求，维达全方位考虑，力求使客户满意。就比如维达的产品包装物就比其它同类公司的包装物硬朗，不会在客户第二次流转的时候出现烂包现象。正是这种敬业和专业精神，使维达在竞争激烈的市场中屹立不倒。

两个公司对比，使我想起了老板如何解决老员工问题。

在中国，在法律允许和不允许的情况下，90%的老板都会采取前面这位老板的做法，努力想办法把老员工裁掉。

这样的做法，好处有两个方面：一是减轻了企业的负担，老员工工资一般都比较高。二是老员工离职还会腾出新的职位，从而形成一种良性的职业发展循环。否则，公司发展缓慢又不能及时提供发展机会，而公司的中高层又非常稳定，势必会形成整个公司都没有活力的局面。这是很多老板的第一想法。

但与此同时，老员工离职的不利之处也有两个方面：一是精通业务的老员工流失，新人尚未积累足够的业务经验，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况，做事驾轻就熟，是公司的资源与财富，所以老员工离职势必对公司产生损失。或者会带走一些客户资源，又或者因新员工的不熟练造成产品质量不稳定和交货期不准时，影响公司业务和形象。二是老员工离职也会造成一种恐慌的情

绪，其他员工会猜测为什么这么有资历的员工会选择离职?他们会思考是不是公司的待遇确实缺乏竞争力，而所在行业薪资水平是否比较好，自己如果也选择跳槽是否是会较大幅度的提高待遇，以及，这个公司是经没有发展前景，并不能给员工提供发展的机遇等等。

其实，对老员工的处理态度和处理方法是企业的一个重要问题，关键是看老板怎么样看待这个问题。许昌的胖东来对待员工像对待自己的孩子或兄弟一样的态度令企业得到了长足的发展。而即使是富士康这样庞大的企业对待员工不善也会让人们所不齿。

所以，本人认为老板对待员工应该是一份责任、一份情感，正如沃尔玛老板山姆说的那样：只有我们对员工好，员工才能对顾客好。对员工都不好的老板我们能期望他的企业对顾客好吗?这就像一个人对自己的亲生父母和兄弟都不好，你还能期望他能对外人好吗?因此，老板们对待老员工应该视作是一种业务契机，而不是当作是解决了公司的负累!

上個月，幾位老同事來訪，說起我們原來一起工作的樂趣，也談起我們那傢公司的發展。不過，大傢都不約而同地說起自己和其他一些舊同事們的遭遇，大部分舊同事都是被逼下崗的，被老板炒魷魚的，大傢都覺得很不公平、很氣憤!當然，如果是正當的下崗他們不會有那麼大的怨氣，不會對老板有看法，問題是我們那位老板炒人一般不會通過正當途徑，而是采用一些如調崗(把你調到離傢很遠的地方去、調你到最不熟識的部門去)，這樣你就會自動提出辭職。然後，老板還裝做好人，說為什麼好好的工作不做?難道看不到公司的前景之類的，開始的時候很多老員工還真以為老板很關心、很體貼自己，是自己對不起公司雲雲。可後來，紙終究包不住火，員工也都不是笨蛋，老板的詭計終究被很多員工所識破。雖離職時看不透老板的陰謀，但離職後覺得自己給老板騙瞭，所以，他們才會有這麼大的火氣。

我勸慰他們，我說天下沒有不散之宴席，沒有不分開的主仆，大傢沒有必要為此大動肝火，現在你們每個人不也都活得挺滋潤的嗎?當年，老板也有老板的難處，他為瞭整個公司的發展，有時候不得不采取一些非常手段。聽完我的話，大傢才冷靜下來。

事有湊巧，前幾天與維達的幾位經理閑聊，他們說起旺哥(稱呼他們的董事長)對待老員工確實讓人欽敬。在維達佛山辦有一個老員工，人稱灼哥，在維達工作將近有26年工齡。像灼哥這樣的老員工在維達至少不止20個。

維達的這幫哥們告訴我，旺哥曾跟他們說過，灼哥們現在雖不能做出對維達有多大的貢獻，但是，我們要記住灼哥們把自己26年的青春年華都獻給瞭維達，這是難能可貴的，可以這樣說，沒有這些老員工當年的堅持和貢獻就沒有維達今天的輝煌燦爛!

確實，“以人為本”是維達集團不斷壯大的公開秘訣。維達公司對“以人為本”有它自己的深刻理解：第一，維達以員工為本。維達時刻關註員工的切實需求，聆聽員工的心聲。通過各種不同的方式，與員工進行近距離的溝通，想他們所想，憂他們所憂。據瞭解，維達為瞭第一時間瞭解員工需求，每月還設定固定溝通日，各員工可直接向廠長或更高領導反映問題。第二，以為人為本，不僅以公司內部的“人”為主，進行人性化管理;還以公司外部的客戶為本，實現多贏局面。我們知道，員工所創造的價值，必須得到市場上客戶的認可，才能真正實現勞動價

值。客戶的需求，維達全方位考慮，力求使客戶滿意。就比如維達的產品包裝物就比其它同類公司的包裝物硬朗，不會在客戶第二次流轉的時候出現爛包現象。正是這種敬業和專業精神，使維達在競爭激烈的市場中屹立不倒。

兩個公司對比，使我想起瞭老板如何解決老員工問題。

在中國，在法律允許和不允許的情況下，90%的老板都會采取前面這位老板的做法，努力想辦法把老員工裁掉。

這樣的做法，好處有兩個方面：一是減輕瞭企業的負擔，老員工工資一般都比較高。二是老員工離職還會騰出新的職位，從而形成一種良性的職業發展循環。否則，公司發展緩慢又不能及時提供發展機會，而公司的中高層又非常穩定，勢必會形成整個公司都沒有活力的局面。這是很多老板的第一想法。

但與此同時，老員工離職的不利之處也有兩個方面：一是精通業務的老員工流失，新人尚未積累足夠的業務經驗，老員工在公司工作時間長、資歷老、瞭解公司情況，做事駕輕就熟，是公司的資源與財富，所以老員工離職勢必對公司產生損失。或者會帶走一些客戶資源，又或者因新員工的不熟練造成產品質量不穩定和交貨期不準時，影響公司業務和形象。二是老員工離職也會造成一種恐慌的情緒，其他員工會猜測為什麼這麼有資歷的員工會選擇離職?他們會思考是不是公司的待遇確實缺乏競爭力，而所在行業薪資水平是否比較好，自己如果也選擇跳槽是否是會較大幅度的提高待遇，以及，這個公司是經沒有發展前景，並不能給員工提供發展的機遇等等。

其實，對老員工的處理態度和處理方法是企業的一個重要問題，關鍵是看老板怎麼樣看待這個問題。許昌的胖東來對待員工像對待自己的孩子或兄弟一樣的態度令企業得到瞭長足的發展。而即使是富士康這樣龐大的企業對待員工不善也會讓人們所不齒。

篇7：如何解决员工懒散问题

根据省、市关于开展“庸懒散”专项治理，突出解决办事效率低下问题等有关文件的部署要求，结合我区实际，从现在开始到今年年底，在全区党政机关开展“庸懒散”专项治理，突出解决办事效率低下问题。现提出如下方案。

一、工作目标

以党的十八大和习

习近平总书记一系列重要讲话精神为指导，认真落实发展、实干和以项目建设为纲的工作要求，聚焦“四风”，集中治理“庸懒散”，突出解决办事效率低下问题，促进机关作风明显转变，行政效能明显提升，群众满意度明显提高。

二、治理重点

根据省、市确定的治理重点，结合我区实际，突出解决以下问题。

1.贯彻不到位。即缺乏实干精神，工作不思进取，对上级工作部署贯彻不力，分工任务进展缓慢或不能按时完成的；

2.行政不作为。即工作不能尽职尽责，上班时间做与工作无关的事情，承诺事项不兑现，不为群众解决实际问题的；

3.行政乱作为。即超越法定职权，不依法办理行政审批，随意到企业乱检查、乱收费、乱罚款、乱摊派的；

4.行政慢作为。即效能制度落实不到位，审批环节过多，办事拖拉，在法定期限或承诺时限内不能按时办结的。

三、主要措施

（一）主动查摆整改

1.参加第一批党的群众路线教育实践活动的机关和单位，要对查摆出的“四风”问题特别是“庸懒散”问题进行再梳理，查摆不彻底的要继续深入查摆。（区纪委、区委组织部负责）

2.尚未开展党的群众路线教育实践活动的机关和单位，要结合“三服务一争创”主题实践活动，对照治理重点，广泛征求意见，深入查摆问题，认真落实各项作风效能制度。对查摆出的问题，要分析问题症结，剖析思想根源，制定具体措施，逐一整改到位。（区直机关工委负责）

（二）开展专项督查

1.加强对区委、区政府重大决策部署落实情况的监督检查，重点对全区重大项目建设、重点工作进展情况开展专项督查，确保全区各项工作任务落到实处。（区政府办公室、区发展和改革局、区监察局负责）

2.加强对政府职能转变情况的监督检查，重点对《淄博市人民政府关于进一步精简审批事项提高审批效率和降低审批收费的意见》（淄政发〔2013〕27号）的贯彻落实情况开展专项督查，努力减少行政审批事项、提高行政审批效率。（区监察局、区法制办、区行政审批服务中心、区财政局、区物价局负责）

3.加强对优化营商环境工作的监督检查，重点对《中共淄博市委、淄博市人民政府关于进一步优化营商环境的意见》（淄发〔2013〕16号）的贯彻落实情况开展专项督查，增强科学发展新优势。（区监察局会同有关部门负责）

4.加强对政府信息公开情况的监督检查，重点对涉及群众切身利益的政务信息公开情况开展专项督查，确保各类办事公开到位。（区政府办公室会同区监察局负责）

（三）加强电子监察

1.注重运用科技手段，加快推进电子政务服务、行政权力电子监察、公共资源交易电子监察、公共资金电子监察、廉政舆论监督、党风廉政教育六大平台建设，创新具有地方特色的电子监察综合模式。（区纪委、区监察局会同有关部门负责）

2.运用视频监察系统对办事大厅（窗口）工作人员行政行为、服务态度实时监察。（区纪委、区监察局负责）

3.及时处置电子监察系统红黄牌预警信息，深化电子监察绩效评价考核，促使有关部门提高行政效能。（区纪委、区监察局负责）

4.开展行政权力业务数据录入监察，对违规办理业务、逃避电子监察的部门单位及人员进行责任追究。（区纪委、区监察局负责）

（四）查处违纪行为

1.做好投诉受理。畅通各类投诉举报渠道，充分发挥区经济环境和机关效能监察投诉中心作用，及时受理办理企业和群众投诉举报。（区纪委、区监察局负责）

2.开展暗访抽查。成立专门检查组，对各镇（街道、开发区）、各部门单位开展随机暗访，严肃查处损害企业和群众利益的典型问题。（区纪委、区监察局会同区委办公室、区政府办公室、区委组织部、区委宣传部、区直机关工委、区人力资源社会保障局负责）

3.严格责任追究。建立情况通报制度，原汁原味反映问题。对重点问题提出整改建议，对不重视问题、整改不到位的单位部门有关领导和责任人员实行诫勉谈话或行政问责。严肃处理顶风违纪、弄虚作假、打击报复等行为。（区纪委、区监察局负责）

（五）开展民主评议

完善全区发展环境监测网络，利用作风效能建设情况社会评价、百名中层干部大家评、政风行风热线等有效载体，采取面对面座谈、电话抽查、问卷调查和群众直评等方式，对各部门单位作风效能情况进行民主评议，做好结果运用，并及时向社会公开。（区纪委、区监察局负责）

（六）加强制

度建设

建立健全长效机制，用制度巩固治理成果，防止问题反弹。适时出台《**区规范经营服务性收费管理办法》、《**区企业评议政府职能部门实施办法》等制度，促使各部门改进工作作风、提高办事效率。（区监察局、区财政局、区法制办、区物价局负责）

四、工作要求

各镇（街道、开发区）、各部门要按照“谁主管、谁负责”的要

求，健全组织机构，明确具体责任人，抓紧制定工作方案，细化具体措施，认真组织实施。全区纪检监察机关要切实发挥牵头作用，加强组织协调和监督检查。专项治理工作进展情况于每月8日、23日报区纪委、区监察局。专项治理工作结束后要形成总结，报区纪委和区委办公室、区政府办公室。

要加强舆论引导。积极宣传专项治理进展成效，营造良好氛围。加强案例教育，加大突出问题的曝光力度，发挥警示和震慑作用。（区委宣传部、区纪委、区监察局负责）

篇8：如何解决员工懒散问题

1. 企业面临员工高流失率的挑战

全球管理咨询企业Hay (合益) 集团在2011年在上海发布的一份报告显示, 2010年中国雇员的平均离职率为19%, 其中自愿离职率为15%;而2009年, 该组数据分别为14.5%和11%。据国内最大的人力资源服务商前程无忧发布的《2012离职与调薪调研报告》显示, 2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%, 为2008年金融危机以来的最高。求职者的跳槽意愿度仍保持在一个高点, 有近8成职场人都表示如有机会, 就会“思动”。

随着经济社会的发展, 员工的合理流动能够给社会带来活力, 但是, 两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。目前, 很多企业正面临着越来越严峻的人才流失问题。这些人才的流失对于企业来说可谓是切肤之痛, 给企业的战略实施和正常运营带来巨大的挑战。

2. 企业员工流失的不利影响

企业员工流失直接造成企业显性成本的损失。著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨 (Flalnholtz) 推出了一个测算人才更替成本的模型:员工流失给企业所带来的显性成本包括在员工招聘、筛选、录用和培训中而产生的“初始成本”以及企业由于人才流失需要新员工来替补而产生的“更替成本”, 如支付给员工的离职成本和因员工离职带来的损失。美国《财富》杂志的一项研究表明:一个员工离职后, 从找到新员工到顺利入职, 仅是替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍。进一步, 离职的如果是企业的核心员工, 这一损失就会更大。

员工流失另一方面也会给企业带来难以量化的隐性损失。这些隐性损失有: (1) 打击企业人力资源对人力资源投资的积极性; (2) 削弱企业竞争优势, 影响企业发展战略; (3) 破坏企业凝聚力和向心力; (4) 损害企业形象。员工流失给企业所带来的隐性损失将严重影响到企业的核心竞争力和持续发展。

二、企业员工流失的原因分析

本文结合企业经营的实践情况、社会权威机构发布的数据情况, 从物质层面、制度层面和精神层面对企业员工流失的原因进行分析。

1. 物质层面原因

(1) 企业薪酬福利不能满足员工需要。美国心理学家马斯洛认为, 人类的需求包括五个层次, 分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。根据马斯洛的需求层次论, 任何人工作首先是为了生存, 为了满足最基本的需要生理需求和安全需求。2011年, FESCO针对企业员工离职状况开展调研, 调研报告显示, 由于薪酬水平问题离职的占到54%。员工的薪酬实际上是企业对员工市场价值的评估, 反映企业对员工的重视程度, 如果这种评估与员工的实际价值不符, 将影响着员工对企业的忠诚度和认可度。

(2) 企业对人力资源培训投入不足。面对越来越激烈的人才竞争, 员工更加关注职业生涯规划, 从而自发的产生了对培训的需求, 期望不断提高自己的竞争力。我国企业, 尤其是一些民营企业, 在人资源方面的投资明显不足。如果员工发现在企业不能满足员工对培训的需求, 无法实现个人的职业发展计划, 员工就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。

2. 制度层面原因

(1) 人力资源管理制度不完善。人力资源管理制度内容包括人力资源战略与规划、工作分析与岗位设计、员工招聘与甄选、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、职业管理等。这些制度的不完善会导致员工权责不清, 一方面加大了员工的工作强度, 同时也会使企业内部管理变得混乱。从而导致工作边界不清晰, 致使员工因工作分配不合理而产生不满, 增加离职倾向。

(2) 内部沟通机制不健全。根据马斯诺需求层次理论, 员工都希望自己的意见得到回应和尊重。员工的真实想法如果因为企业内部沟通机制不健全而不能及时地反映到管理者那里, 可能就会造成员工与管理者之间矛盾层出不穷。员工的诉求长期不能得到重视, 会产生普遍的过渡心态和短期打工的想法, 高流动现象也就不足为奇了。

3. 精神层次原因

(1) 企业价值观缺失。企业价值观是以企业为主体的价值观念, 用于指导企业的运行, 规范企业的行为, 是企业文化的核心, 它从不同的角度对员工产生影响。企业价值观的缺失或者不能一以贯之的去坚持企业价值观, 企业虽倡导企业文化建设, 但却仅仅流于形式, 不能对员工形成强有力的吸引力。员工对企业的认同感不强, 往往造成企业内人际关系冷漠、紧张, 成为员工流失的诱因。

(2) 企业缺乏愿景。企业愿景为员工描绘了企业未来的蓝图, 它张扬的是一种精神。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心强烈的信念时, 它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。企业如果缺乏愿景, 没有长远的战略目标, 企业经营目标的短期化倾向就会很明显。企业经营的短期性使企业员工看不到企业的未来, 对企业未来的缺乏信心, 从而产生不安全感, 最终导致企业人才流向其它企业。

三、企业员工流失问题管理对策

解决员工流失问题属于人力资源管理范畴, 目前对人力资源管理的研究出现了人本管理、心本管理、学习型组织等新视角, 这些新视角无不落脚到构建企业文化, 利用企业文化解决管理问题上。人力资源管理服从于企业文化这个软环境, 那些受尊重的、卓越的企业无不注重企业文化的建设, 其目的便是为了获得提高组织的向心力和凝聚力, 留住人才。

企业要吸引优秀员工, 留住员工, 解决员工流失问题, 应该从企业家价值追求、构建学习型组织、建设优秀企业文化等管理哲学和文化视角寻求根本解决之道, 这也是企业解决员工流失问题新的思考角度。

1. 企业家精神吸引员工

企业家的价值观将直接关系到企业文化的形成与发展, 直接关系到企业人力资源管理的成败。企业家不同凡响的价值追求通过合适畅通的沟通渠道传达给企业的每个员工, 逐步内化为全体员工的共同信念, 形成共同的价值观。这样, 企业与员工双方间的“利益共同体”会逐渐转变为以共同的价值观为基础的“文化共同体”, 并进而形成“命运共同体”。

所以, 企业家首先应该不断修炼自己, 提升人格魅力, 树立“人高于一切”的价值观, 明确事业的目的和意义。只有树立光明正大、符合大义名分、崇高事业的经营哲学, 才能吸引住卓越的人才, 创造出卓越的企业。稻盛和夫是日本迄今仍在世的经营大师, 他是两大世界级企业 (京瓷和KDDI) 创办者, 是日航的拯救者。他认为经营企业首先应该是追求企业员工物质和精神两方面幸福。正是稻盛和夫高尚的经营哲学, 感动了员工, 调动了员工的心力, 吸引了卓越的员工留在企业。

2. 建立学习型组织教化员工

所谓“教化”就是指儒家所提倡的政教风化、教育感化, 中国传统文化已经告诉我们教化的重要性, 善政得民财, 善教得民心, 只有通过教育人民, 才能受到人民的拥护和爱戴, 才能获得民心。

彼得圣吉提出的学习型理论正是重视组织成员共同的愿景目标, 个人超越和团队学习。通过构建学习型组织, 在不断的沟通中, 企业家精神、企业的价值观能够在员工中产生共鸣。员工通过集体学习, 不断转变自己的思维方式, 在进步中提升了集体意识, 对企业产生认同感和归属感, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

3. 建立企业文化留住员工

企业精神文化中的企业愿景、企业使命、企业经营理念与企业核心价值观念等内容直接关乎员工是否对企业有认同感。所以, 企业要明晰企业的愿景, 准确定位企业使命, 使得员工感觉有种干事创业的自豪感。松下幸之助在其《实践经营哲学》一书中写道:“我本人的经营理念, 其基础就是我们所理解的对人的看法。一言以蔽之, 人就是万物之王, 是伟大而崇高的存在。”企业建立以人为本的核心价值观念才能感动员工、留住员工。

制度文化方面, 企业应该建立与企业文化相吻合的薪酬激励制度, 使得物质激励和精神激励、个体激励和团队激励、短期激励和长期激励相结合。企业与员工一起, 为员工设计职业生涯规划, 并制定以企业文化为导向的系统的在职培训制度。将组织的发展目标与员工个人的发展需求巧妙地结合起来, 在提高员工工作技能的同时, 更好的认同企业的价值观和价值模式, 发挥企业价值观吸引员工的作用。

物质文化是企业文化的外部表现形式, 不仅仅具有外部宣传企业形象的功能, 还具有企业内部的凝聚、激励等功能。优秀的企业文化总是通过企业生产办公环境、文化设施、企业标识等物质现象来体现的。深刻而丰富的物质文化是展示企业形象赢得社会良好口碑的窗口, 能够是潜移默化增强员工对企业的自豪感和归属感。企业要激发员工的自豪感和凝聚力, 也应该注重改善员工的工作环境, 积极开展健康有益的文体活动, 完善文化设施。

参考文献

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