解决员工懒散问题的

第一篇：解决员工懒散问题的

如何巧妙解决员工懒散的问题？

现代企业中，管理者经常会遇到一种很常见的问题：员工越来越懒散，工作没有激情、没有动力，“当一天和尚撞一天钟”，得过且过。这样的员工不但无法为公司带来应有的效益，相反，有时候可能会拖累公司，成为管理者头痛的对象。

员工懒散只能解决不能听之任之，否则企业将面临发展的严重威胁。员工懒散会影响到企业的风气，影响人员的执行力度，影响到企业的效率，最终影响到企业的效益。如何解决呢?下面我们将以两个实际案例来进行说明：

案例A

某中外合资网站，于20世纪90年代末期成立，正值互联网行业高速发展时期。

但在成立之初，这家网站公司规模较小，资金实力薄弱，属于中下水平，在支付薪酬方面，无法支付和其他大公司同等的工资;而且该公司处于中国西部，工作条件和生活条件落后于东南部地区。

由于这两点原因，导致该公司人才流失严重，勉强留下的员工也非常懒散，没有丝毫激情和动力，该公司在和其他公司的竞争中，明显处于劣势。

尤其是编辑内容方面，网站成立五年来，网站内容做得非常差，各个方面都差强人意，根本无法和其他公司比较。

2000年，该公司找到了一位“管理高手”王先生莱负责内容部门的管理工作。王先生来到公司，对网站内容部门经过仔细的了解之后，为该部门量身订做了一套“明星工作法”，是员工懒散、没有斗志的情况下发生了改变。

王先生为了调动员工的积极性，选择了几位业界非常有名的“明星”，通过多种方式向员工传达关于“明星”的种种工作和生活信息，是员工对他们产生向往心理，并和员工一起学习这些“明星”的工作方法和工作态度，甚至通过心理暗示等方法让员工知道这些“明星”并不是天生的，只要通过努力和锻炼，自己也能成为“明星”，实现自己的额价值。同时，王先生调整了公司制度，为员工安排各种活动，设立以员工名字命名的网站内容栏目，为员工“成名”提供了良好的平台。

重新制定的工作制度，并没有给公司增加成本，只是为员工制定了一个奋斗目标，给员工带来了动力。

事实证明，这样的工作方法取得了明显的效果。仅仅半年的时间，该公司的员工在工作态度和工作能力上有了显著的改变，工作效率和工作质量得到大幅度提升，使公司得以在业内站稳脚跟并且拥有了和其他公司竞争的资本。

2001年，仅仅一年之后，该公司成功上市，公司规模不小，在所在地区有一定名气，也占有一定的市场。

案例B

一家从事计算机硬件的公司，公司规模不小，在所在地区有一定名气，也占有一定的市场。

但是随着市场竞争逐渐激烈，该公司的销售额逐渐下降，并且由于多年处在“大哥”地位，公司里很多员工不再具备刚刚开始创业时的斗志，多年来的养尊处优，也使该公司的管理层没有第一时间意识到危机的来临。

知道公司的销售额下降到原来的2/3的时候，才引起了管理者的注意。

可是发现问题并不代表能解决问题，公司在面临销售额下降时，没有及时想办法增加销售额，而是为了保障公司利益，实行了裁员和降低员工薪酬等措施。

结果，这些措施导致员工对公司彻底丧失了信心，除了因为减薪等原因而主动辞职的员工外，剩下的一些销售精英虽然没有减薪，但是已经给他们造成了一种“我不干活，你也不敢开出我”的心理暗示。

一年之后，全公司没有一个人完成销售任务，所谓的销售精英也因为对公司丧失信心而大多数跳槽。

两年之后，该公司宣布破产。

案例分析

通过以上两个事例的对比，我们可以看出：同样是员工变懒、丧失斗志的问题，优秀的管理者会把员工的积极性调动起来，让公司渡过难关;而不称职的管理者只能看着公司走向失败。所以，员工变懒问题不在员工，而在于管理者。

案例启示

解决或者预防员工变懒的“良方”有很多，办法应该具体情况具体分析，但是万变不离其宗。管理者需要做好以下两点：

首先，树立良好形象。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，美国著名将领巴顿将军也曾经说过一句肥城著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”这些都说明了一个将领或者管理者的重要性。将领的形象会影响士兵，管理者的形象将会影响员工。管理者正面的形象就会使员工积极向上，反之，管理者负面的形象就会塑造出一个不良的员工团队。

其次，做到知行合一。古语有云：“己欲立而立人，己欲达而达人”。很多管理者要求员工必须按照自己说的去做，结果却招来员工的抱怨和不理解。管理者应该做到知行合一，不要一味地要求员工做我们都不喜欢做的事情，而应该让员工按照我们做的去做。换句话说，要求员工做到的，必须是我们自己能够做到的。

第二篇：员工绩效考核存在问题的解决对策

要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

1、尽量量化考核指标、完善考核标准

古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。

员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

(1)量化考核指标

根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标(服从性、协作性、积极性和态度)、能力考核指标(各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能)、业绩考核指标(根据职位不同制定)。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

(2)完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异;“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此;“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求;“合格”——基本达到了工作绩效的要求;“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

2、制定合理的考核周期

绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些;而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变

在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过

强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

5、充分运用考核结果

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

(1)应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

(2)应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

(3)应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

(4)应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据

企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展

第三篇：顾问式沟通解决问题员工的管理难点

顾问式沟通:解决问题员工的管理难点 顾问式沟通 解决问题员工的管理难点

聚焦于五个目标的顾问式沟通,可以帮助你扭转低绩效员 聚焦于五个目标的顾问式沟通 可以帮助你扭转低绩效员 工。

虽然通过教练式领导或者其他方式的努力,你可以提高员工个人 以及整个组织的绩效。但是有时你可能会碰到这样的情况：团队中一 个成员的糟糕表现使得所有人的努力前功尽弃,正所谓“一颗老鼠屎 坏了一锅粥”,那么这就是一名问题员工 问题员工了。“问题”可能表现在很多方 问题员工 面：工作质量低下,工作进度缓慢以至于连累了整个团队,对工作没兴 趣,在工作中无精打采,似乎一切与工作相关的东西都令他沮丧,还有 习惯性的迟到早退现象。 一旦发现自己的团队中有这样的问题员工,管理者应该立即着手 沟通,而沟通要

恪守。他们应该按照 工作进度表交付之前承诺的工作结果。 他们应该对其他成员的想法保持开放的心态,而不是别人一提出 什么就忙着反对。他们应该能敏锐地觉察到同事的需求和感受,应对 不同意见表现出宽容。他们可以争论问题,但应该保持对对方的尊敬。 他们可以质疑对方的想法,但不应质疑对方的专业水准和人格。最后, 他们应该仅限于在会议室里唇枪舌剑,出了会议室的门就应该齐心协 力。 只要团队成员没有做到上面所说的任何一项,他们就需要顾问式 沟通的帮助。从哪里开始呢?还是想想那五个目标吧。

1.确认问题的存在 确认问题的存在

首先,你需要和问题员工把“问题”确定下来。 为了让他在谈话开始 的时候不那么紧张,有很多方式可供你选择来开始这个谈话,比如： “小 王,近来我总是为一些问题感到担忧,我想跟你谈一谈。”或者“小李,有 些问题总是困扰着我,我想看看是不是从你这里可以得到一些有益的 帮助。” 谈话开始后,你应向员工描述一下你希望他达到的业绩,鉴于他现 在没有达到,你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然,对方可 能并不同意你的判断,你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能,那 就是对方虽承认了你的判断,但他把这或者归咎于他人,或者归咎于缺 乏某种关键的资源。总之,这是他没有办法控制的,这不是他的责任。 遇到这种情况怎么办?要让这套咨询程序起作用,首先而且最重 要的前提是问题员工承认的确有问题存在,并且他应该对这个问题负 责,这样双方才能够把谈话引向深入。 如果你是这名问题员工的主管,为避免上述情况的发生,在进行谈 话前你就应做足功课。你要了解这个问题多久发生一次,它是如何影 响了员工的业绩以至连累了团队的业绩。更重要的是,你应该有自己 的观察记录。在把问题摆上台面后,你要准备好听听员工是如何解释 的。为了促使他做出回应,你可以说：“告诉我整件事。”或者“关于这 件事是不是我还应该知道得更多一些呢?”

要小心翼翼地探寻,以确定是否真的有问题。也许这名员工从心 底就不赞成要完成的任务,或者分配给他的工作量太大了,给他完成工 作的时间的确有点紧。在前一种情况下,如果你不能说服员工让他认 可这项工作的意义,恐怕就只有劝他离开了。在后一种情况下,也就是 他对工作有兴趣,但是很多其他的事务让他分心,以至于不能全心投入, 也许你可以和他共同制定一个行动计划,让他及时了解整个团队的进 度,或者找一个人来分担他的工作。

2.找出症结在哪里 找出症结在哪里

当你为一名问题员工做咨询时,应考虑下述原因可能会造成其业 绩不

良： 压力： 压力：有时压力来自工作,有时又来自别的方面。 工作的优先顺序不明：如果这是问题的症结时,责任更应该由主 工作的优先顺序不明： 管而不是员工来担负。在员工上班的第一天,主管就应该让他清楚哪 些工作是最重要的,是应该优先完成的。 糟糕的时间或工作管理： 有些员工很善于组织和管理自己的工作, 糟糕的时间或工作管理： 有些则不然。在今天的企业里,一个人常常要同时承担多项工作,而且 每项工作都同等重要,这就让那些缺乏此项能力的人常常处于手忙脚 乱的困境中。通常,这些人最需要的是一些关于如何确定优先次序,如 果计划和管理时间的培训。 管得太多或者太少：主管管得太多,会造成员工特别是有创造力 管得太多或者太少： 的员工觉得束手束脚,如果不先征得上级的同意就别想实施自己的想 法。如果问题出在主管管得太少,那么员工就可能不知道应该如何去 完成任务。 人际冲突：冲突也许存在于同级别的员工当中,也可能存在于员 人际冲突： 工和主管之间。不论如何,都应该迅速解决掉。 违背承诺： 员工也许是在其入职的第一天就对工作或公司产生了 违背承诺： 不满。在面试的过程中,他误以为自己在争取的职位很重要,有很多发 展机会,可是到岗之后却发现事实并非如此。最初主管也许是出于善 意做出了这样的承诺,可是情况变了,超出了他所能控制的范围。员工 觉得上级违背了承诺,因而心生不满,并且把这种情绪发泄在同事或者 顾客身上,并且交付二流的绩效。 个人问题：问题员工的个人问题也许是他自己造成的,也许是和 个人问题： 他关系密切的人造成的。不管原因是什么,这个问题使得他不能全心

投入工作。更糟的是,它使员工生产效率低下,容易和人起争执,并且变 得不好合作。 上述这些问题无一例外会造成员工业绩不良,以至影响整个团队 的绩效。在对方承认问题的确存在的前提下,主管应该用心地倾听,用 温和的方式探究问题的根源,直到找到症结所在。 3.确定改进方案并持续跟进 一对一顾问式沟通的第三个目标,是双方对于应该采取那些措施 来改进绩效达成一致。别被员工漫不经心的一句“我试试看”骗过去。 当他说“我试试看”的时候,这意味着他同意了行动计划,但也仅仅意味 着他愿意去试试,而这样的试试并没有什么价值。如果你已准备好结 束谈话,而对方只是一个劲地说“我试试看”,你就应该引导对方不能仅 做出这个空洞的承诺,而应该脚踏实地来说说到底应该做什么让这个 计划变成现实。 第四个目标是跟踪了解。在第一次谈话的时候,主管就应该确定 下次会谈的时间,以确保员工正在

向你们两个共同制定的目标迈进。

4.强化正确的行为模式 强化正确的行为模式

承认员工取得的每一点进步,以激励他持续改进。到最后,也许你 会用一个参加特别培训的机会或者一个特别的岗位来奖励对方呢。 需要进一步说明的是,顾问式沟通所处理的问题其实远不止绩效 好与坏的问题。有时候,管理者决定给问题员工留出多少时间来改进 其绩效,除了会受这名员工做出改进的意愿与努力程度的影响,还有其 他一些因素也会发挥作用。比如,压力可能促使你很想将一名问题员 工调岗、降职甚至终止其工作合同,因为他没有掌握操作一些新的办 公技术所需要的技能。 也许你估计去雇一些新人来比花时间培训问题 员工更有效率,但真的是这样吗?还有,即便是这样,这么做公平吗? 在屈从于压力之前,不管这压力来源于不断增加的工作量还是客 户亦或是同事,你应该把找到新人来填补空位的时间成本和招聘成本, 包括花费在新人培训上的时间以及辞退一名员工带来的士气上的伤 害,与顾问式沟通带来的好处比较一下。这些好处包括改进员工的业 绩,增强员工的忠诚度和敬业度等。别忘了,没人能保证你新雇来的人 就会做出好成绩。 如果你要去扭转一个问题员工的业绩,就必须让他明白他不能只 做表面文章,摆出个想要改进的姿态。要做到这一点,惟一的方法是用

行动表明如果他不做出明显的改进,你随时准备采取强硬的行动(这 意味着发出警告或者辞退他)。在第一次谈话之后,就要密切关注他 的行动,哪怕是一点微不足道的改进也应该予以表扬,因为这会激励他 取得更大的进步。 如果双方约定的时间到了,还看不到变化呢?你需要了解问题继 续存在的原因究竟是什么。 可以考虑其他新方案,比如额外的培训或在关键的领域给予更多 的指导以帮助他克服困难。制定一个新的改进计划,并获得员工的认 可,然后确定一个新的评估日期。如果那时他的业绩表现上升到令人 满意的水平,就要表扬他。或者如果你认为合适的话,给他一些积极的 肯定来巩固正确的行为模式,比如给他分派一个喜欢的工作或者新的 职责,以显示你对他的信心。

5.你适合做顾问式沟通吗 你适合做顾问式沟通吗 你适合做顾

如果你对以下问题的回答都是“是”,就说明你很适合为员工做顾 问式沟通。 1.我给过员工机会分享我所知道的关于团队形势的信息吗? 2.我清楚地向员工指出他的哪些行为需要加以改正了吗? 3.在向员工提出开放式的问题后,我又接着提了封闭式的问题以 抓住症结所在了吗? 4.我解释了改进不良行为的必要性,并且说清楚了如果不改的后 果了吗? 5.我是否给予员工帮助以

促成其改进呢? 6.我是不是很清楚自己只希望这个员工达到最低的工作标准,而 不论他的潜力如何? 7.当员工的业绩出现好转时,我准备好了鼓励他以巩固这种转变 了吗? 8.我是不是对员工做到了尽量公平,没有让外在的事物影响我对 其业绩做出的判断?

第四篇：正确处理解决管理过程中员工的矛盾问题，发挥员工团队作用

在制造业公司管理过程中，由于其特殊的运作管理模式，员工与管理者之间会经常出现各种矛盾，尤其是在工作上的管理矛盾，如何看待并解决这些矛盾，发挥整个团队作用，是各级管理人员必须面对的问题，特别是生产一线的各级管理人员，这里重点阐述生产车间主任怎样解决管理过程中与员工的矛盾，如何发挥整个生产车间的团队作用。

一、什么是团队?

在现代生活和工作中，团队这个词已经非常普遍，比如在生活中，经常会出现旅游团队、探险团队等，当然更多的是体现在工作方面，可以讲只要一说到管理工作就必然涉及到团队，比如组建什么团队、形成什么团队、发挥团队的作用等。那么究竟什么是团队?

1、团队的概念。说到团队，有必要说到团伙和团体，三者有什么关系，区别在什么地方?三者共同的特点就是都有一致的目标，这是团伙、团队和团体的最本质的一面，虽然团伙是带有贬低意味的词，但三者的根本区别在于组织纪律的严肃性、明确性和公正性。

团队的含义：在一定的组织框架内，为了实现共同的价值目标，进行有规律的活动，以达到提升活动效率的群体。

2、团队的特点。团队首要特点就是群体性，也是说团队的人数至少是三人以上;其次是有明确的共同价值目标，也是我们通常所说活动的目标，在公司经营活动中，公司的目标与员工的目标需要形成一致，这是形成最有效团队的根本所在，比如为什么公司对生产车间进行生产效率方面的考核(折率产量等)，这就是公司对生产车间以一个团队整体进行考核的，又如公司目前推行的管理人员的关键绩效考核中，明确管理人员对部门内部的管理负有全部责任，也是要求部门主管在管理过程中，需要加强团队意识;第三明确组织框架，这是团队规律活动的基础，在这个组织框架内，要求分工明确，职责分明，讲究协调，并且有严格的共同遵守的规章制度等，在我们生产车间，

1 按生产流水线设置工作岗位，明确不同岗位的职责要求，并且设置了生产车间的组织框架，车间主任对本车间的行为负完全领导责任，在车间主任领导下，又设置了班组长等，可能有些人会问企业当初，管理人员非常少，而现在各级管理人员太多了，为什么，好象并不需要，这是企业发展的需要，为提高公司有效的工作效率，如随着公司的规模化发展，其中的各个流程越来越细，就必须重新考虑流程的衔接和顺畅，保证公司运营应达到的整体效率;第

四、相互协作，提升活动效率，这是团队活动的目的，没有提升活动的效率，也就失去了团队存在的意义，分工明确，相互协作，有效的组织活动，是提升团队整体效率的基础，作为车间主任重点工作就是怎样组织安排生产活动问题，需要我们车间结合车间的实际情况认真思考的课题，需要明确的是此项工作是一项动态长期的管理活动。

3、生产车间团队的特点。作为生产车间主任要做好车间员工的团队管理，就必须了解目前生产车间团队现有特点，主要有以下几个方面特点：一是虽然有管理目标，但未形成一致性，就是员工的目标与车间管理活动目标存在一定的差距，其中有客观原因，但作为生产车间的最高管理者，需要查找主观因素，如公司要求对生产车间进行生产折率考核，车间主任如何对此项工作进行必要的布置，如何与员工达成一致目标等;二是虽然有团队的组织活动，但是相互协作意识存在脱节的情况，主要是组织进行管理活动过程中，由于管理的方法存在简单化，没有深入细致考虑，造成协调不畅，员工经常抱怨，长期下去就会造成员工对车间主任的管理不重视;三是虽然岗位设置明确，但是员工的多样性了解不够，就是说在车间管理活动中对员工的个性和特点了解不到位，甚至认为这是公司人力资源的问题，殊不知，员工具体的生产活动是在车间统一安排下进行，可以讲生产车间主任是最了解员工的工作表现和特点的。四是虽然有各项管理制度，但是没有掌握执行的方法，就是管理的制度的严肃性与方法灵活性的问题，甚至在管理活动中，车间主任带头破坏制度，这是严重的问题，可能在粗放期的管理活动中有一定的效果，如果长期这样管理必然会引起员工的疑问，会给今后的车间管理带来许多问题。

二、了解掌握一线员工的主要特点。

俗话讲知人善用，就是要求管理人员对下属员工必须了解其特点，才能合理地运用，了解员工，对于员工来讲，也是与员工沟通的最佳方法，了解员工是取得员工信任的基础。

1、员工的主要特点分析。在我们管理人员存在一些管理上持误区，有的认为只要员做本身工作就行，做一份事，拿一份工资，的确没错，公司是讲究效益，车间是实现效益的落实者，但是，员工不是机器，是带有感情的，尤其是随着市场经济的扩大化，员工到企业，或者说到车间岗位工作，也是希望有种归属感，这就要对现在员工的一般特性进行必要的分析，车间主任才能真正了解员工的特点，现在员工的主要特点有：一是动态性增强，这是市场经济发展给员工带来的一定心理波动，尤其是比较高学历的员工，主要对企业的内部环境比较重视，比较看重自己的发展方向与企业是否一致;二是技术意识比以前增强，现在的员工不仅重视眼前的利益，而且重视自己的能否尝到技术问题，对岗位具有一定的选择性，比如一些刚到公司的学生，在一些基础性的岗位上工作一段时间后，会提出换工种，这是员工明显向公司提出的一个暗号，这个时候车间主任首先需要考虑员工是否能够达到这样的水平或能力。三是员工个性化增强，有的车间主任可能认为听话的员工比较好管，但是听话的员工与有创造力的员工相比，其创造的效率远远不如有个性的员工，当然有个性的员工不是指那些经常破坏公司制度的员工，而是那些思维比较活跃的员工，应该引起公司和车间主任的高度重视，引导这些员工正确地发展，将是公司最大的财富。四是员工同样也是讲究感情的，在管理过程中，车间主任需要根据员工不同的时期的不同情况，进行灵活地处理与员工的矛盾，不能简单化。

2、了解员工的途径与方法。怎样了解员工，这是每一位车间主任必须学会的方法，首先是人作为车间主任应该对员工的态度上必须是真诚，俗话讲人心换人心，车间主任只是公司赋予的管理职责所确定，在人格方面是平等的，然而在实际管理工作中，往往车间主任会忽视这关键一点(示例三人);其次车间主任要学会主动与员工进行交 3 流(示例二种效果)，尤其在新员工到车间工作初期，车间主任应该主动与员工交谈一次，介绍车间的基本情况和其岗位职责的要求(努力的方向等)，使员工既明白自己岗位的特点与要求，同时也感受到车间对其接受和容纳，这样会让员工进行车间工作伊始，就会对车间产生一种责任感，但是，目前各位车间主任很少做到这一点，也许开始的时候，车间主任这样的做法，会使新员工感到非常大的约束，同时会让这些新员工产生严重的怀疑的心理看待车间的工作。主动与员工交流一般情况下，交流的方法有定期与不定期二种方法，定期是车间主任至少每季度和所有员工进行交流一次，不定期是车间在管理的特殊时候进行，如员工处于个别状态时，又如员工取得成绩的时候或员工产生矛盾的时候等，交流的方式通常采取谈心的方法，现在有的车间主任可能不善于与员工交谈，认为没有什么话可谈，不管怎样作为管理人员，就必须突破自己的性格，记住与员工交谈也是提升自己管理能力的最佳时候，当然在交谈的时候，一般不要居高临下的姿态对员工，如果这样，员工即使有心理话，也不会讲出来的。第三学会倾听员工的诉说，当员工出现问题或有想法的，希望有一个倾诉的对象，车间主任可能是第一候选人，因为你是他最直接的领导，这个时候，车间主任一定要有耐心，认真听取车间员工的倾诉和反映，这是员工最真实的心理表露，如果车间没有关注这样好的倾诉，将是管理工作上严重失误，也许以后，员工将不会与你进行真诚的交流，最终会影响你的管理工作。

3、以发展的眼光看待员工的特点。管理工作的动态性，主要有二个方面，一是生产过程是动态的，二是员工发展是动态，因为任何生产车间的员工不是静止不变，员工本身是流动的，各位车间主任试想一下，当车间主任期间，你所在车间的员工换了多少人，另外员工在工作中也在不断变化，试想自己以前是一名普通的员工，现在已经是车间主任，由于员工的技能的变化，可能对员工的想法(发展方向)都有新的想法，这个员工的特点有了新变化了，如果车间主任还是以从前的眼光对待员工，管理工作就会遇上很大麻烦，也是所谓员工有了一点技术就难管了。至于因生产过程的变化对员工特点的影响，最 4 经常现象是岗位的变动和频繁的生产时间变化，因为每一次岗位的调动，一定会使员工进行自我调整，可能会产生积极性，也可能会产生消极影响，比如一些员工自认为不如愿等;频繁的加班会使员工产生疲惫的心态，长期下去，消极情结自然而然就会产生，因此车间主任在了解员工的特点的时候要用发展的眼光看待。

看待员工的特点，注意避免以下几个方面(示例三种情况)：一是先入为主的印象;二是只注意好的特点，或者只注意不好的特点;三是不要人为压抑员工的长处(特点)。

三、在管理过程中与员工之间产生矛盾的主要因素及正确处理解决的方法。

管理活动就是在于不断发现问题和解决问题的过程，这些问题中，最为重要的就是管理者与被管理者之间所产生的各种矛盾。作为车间主任在生产车间动态管理中，同样不可避免地会与员工产生矛盾，诸如制度执行方面、工作安排方面等，如何解决控制车间发生的矛盾，生产车间主任首先了解管理中产生矛盾的因素，也就是说产生矛盾的起因;其次正确运用解决矛盾的方式。

1、管理活动中与员工产生矛盾的主要因素。生产车间管理活动中，与员工产生矛盾主要原因：一是在工作安排方面，由于在安排工作过程中，没有做好前期的准备工作，造成员工容易产生消极情绪，甚至产生不安定心理;二是在工资待遇方面，尤其在生产奖金发放方面，员工的利益是产生矛盾最重要的因素;三是对员工进行处罚时候，当员工违反规章制度的时候，有必要对违规员工进行处罚时，没有考虑如何消除对员工过大的心理压力，这需要对违规的原因和员工的性格进行分析，在处罚以后，应根据员工的具体情况与员工进行交流一次，说明处罚的理由，至少要让被处罚的员工认识到自己的过失，便于员工接受，需要注意的是处罚的一定要讲究原则性—一视同仁。

2、正确处理解决员工矛盾的方法。解决与员工之间的矛盾，首先要做到不能回避矛盾;二是掌握时机，把握矛盾的轻重缓急程度;三是因人而异，根据员工的性格，采取不同的方式;四是注意矛盾处理的善后工作，讲究处理效果。

四、团队目标是发挥员工团队作用的基础。

团队目标是生产车间全体员工的共同目标和努力方向，团队目标的设立应根据公司的发展目标和方向进行确定，当然必须结合本车间的实际状况，建立切合实际的本车间的团队目标，是每一位车间主任发挥车间团队效率的基础。

1、车间团队目标的设立。如何设置车间团队目标对于车间主任或部门管理人员来讲，需要注意下面二点：一是生产计划完成目标，生产计划的完成应做到及时性和量化性，及时性在于每天以量化形式进行公布;二是生产现场管理的标准化，生产车间主任应根据公司的管理要求，确定本车间生产现场加以改进的措施和步骤，必须加以公布，使所有员工了解生产现场需要达到的标准。

2、车间团队目标的跟踪。设置车间团队目标以后，重点在于对团队目标的跟踪，这是车间主任需要重点做的工作。需要关注三点：目标设置是有实施计划的;二是目标需要不断更新与完善;三是及时讲评目标效果。

3、团队目标的实施。在实施团队目标的过程中，重点需要对工作流程的考虑安排和员工矛盾的处理。

第五篇：浅谈供电企业员工绩效考核中存在的问题及解决对策

【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导! 浅谈供电企业员工绩效考核中存在的问题及解决对策

景颍

摘要：供电企业员工的绩效考核制度对于发挥员工的工作积极性，从而促进供电企业有序良好的发展有着非常突出且明显的作用，因为绩效考核制度自身有着一套严密而复杂的程序，导致在实施这一制度的时候供电企业往往心有余而力不足，也存在一定的局限性，如何找到相应的对策，使这一制度为供电企业带来长足的发展显得尤为重要。

关键词：供电企业;员工管理;企业管理;绩效考核;制度设计;指标设计

企业员工绩效考核制度作为一种考量员工工作质量与效率的制度早早地出现在大众的视野之中，但是其在供电企业出现的历史不是很长。它是通过考察企业员工的工作成果，从而对员工进行奖励或者惩罚，这一制度从出现之初就对企业与员工的共同发展发挥着重要的作用。它在制度层面上设计严格、层次性强，但在操作层面上却存在一些问题，因为要达到其设计之初的目的，就必须严格按照其所要求的程序进行操作。而实际上，在这复杂的操作程序当中，每一个步骤都不能有任何的差池，否则会大大影响到目的的实现。在实际操作中，因为有太多的相关因素需要考量，特别是供电企业有着庞大的内部治理结构与构成，想要严格按照步骤一步步操作，实在不是一件容易的事情。

1 供电企业员工绩效考核制度存在的问题

1.1 绩效考核的标准不够统一

各个供电企业采用的员工绩效考核制度体系都比较类似，虽说供电企业同为公共利益服务的企业，但是因为各个企业的规模大小、企业文化、地域差别等原因的存在，使得各个供电企业有着各自不同的特点。在绩效考核制度设计上也需要因地制宜，设计出一套适合各个供电企业的绩效考核制度，这样才能够真正达到绩效考核制度设计的初衷，在促进供电企业良性发展的同时，提高企业员工的工作积极性，最终实现供电企业和其员工利益的双赢。

1.2 绩效考核制度在管理和实施模式上不够科学

一套有效的绩效考核制度是需要在制度设计上和具体的实施层面上都比较合理且合适的，当前的供电企业绩效考核制度仅仅在制度设计上比较合理，但是在具体的实施层面却不够科学与合理，仅仅从工作的最终成果方面来评价一个员工的好坏，这种比较死板的绩效考核制度，尤其是现在供电企业比较流行的“末位淘汰制”，把员工的绩效作为考核的唯一标准，太过于生硬，且完全不顾及员工的个人感受，没有一点人性化考量，导致供电企业内部的恶性竞争，既不利于供电企业的长远发展，也不利于供电企业员工的身心健康发展。

1.3 企业员工认识深度不够，参与性不强

供电企业对员工引入绩效考核制度，因为其历史不长、时间不久，许多供电企业并非由于自身发展的真正需要而引入绩效考核制度，而是因为上级命令与指示才引入这一制度。这在引入初衷就存在相当大的问题，导致供电企业员工对其的认识远远不够，员工对其的认识往往停留在最基础的字面意思，认为这一制度与平时的工作考核没有什么本质区别;而企业的管理层也没有对绩效考核制度进行战略性分析与布局，只是当作完成任务一样敷衍了事，随随便便就交给下级部门实施;而下级部门因为没有得到任何战略性的策略而不够重视，这样层层下发，都没有一个全面且准确的认识，导致企业员工在履行这一制度时也草草了事，让他们积极参与并进行有效的竞争简直就是天方夜谭了。

1.4 绩效考核制度设计不合理

供电企业员工的绩效考核制度是一个从制度设计到具体的实施过程都比较完整的体系，它包括绩效的考核、绩效的策划、绩效成果的反馈及绩效的最终结果，这一系列布局的变化需要供电企业在员工的人员配置、岗位设置、职能实施等方面进行全面的改革，而大部分的【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导! 【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导! 供电企业并没有与时俱进，而且还是按照原来企业的内部设置进行日常的运行与考核，导致供电企业绩效考核制度达不到预期的考核效果。

1.5 绩效考核的指标设计不完善

供电企业绩效考核的指标完全按照上级的指示，根据供电行业普遍的规律，结合供电企业生产经营的成果，提炼出几个具有代表性的关键性指标，不管是哪个部门统一使用这一绩效考核的指标，都没有根据自己的实际情况设计出一套符合实际情况的绩效考核指标，这对员工进行绩效考核时显得格外不公平，有些员工因为在那几个指标范围内，而在考核的时候得心应手，很快便达到指标要求，得到了相应的奖励或者提升，而对于那些其他部门的员工而言，因其所在部门绩效考核的指标，不在整个企业绩效考核指标范围之内，导致其考核成绩不尽人意，使得这些员工得到不应有的处罚，长此以往，不仅大大削弱供电企业员工的工作积极性，更不利于供电企业的长足发展。

1.6 绩效考核结果实施度不强

供电企业绩效考核制度的最终目的就是要通过绩效考核制度，充分反映供电企业员工的工作效率与成果，利用相应的奖励与惩罚措施，来提升供电企业员工的工作积极性，为供电企业的健康有序发展出一份力。但是在实际的操作中，绩效考核制度仅仅在物质上对企业员工进行相应的兑现，对绩效好的员工进行物质奖励，但最终兑现情况又不容乐观，使得本来就不怎么看好绩效考核制度的企业员工更加失去工作的积极性，他们会潜意识认为，工作表现好该有的奖励难以兑现，表现得不好应有的惩罚好像也没怎么实施。

1.7 绩效考核制度操作性难度较大

供电企业员工的绩效考核制度因其制度设计初衷就是为了整个企业的长足发展，所以它的体系比较庞杂，各个机构的设置也要求严格，必须配合到位，所以在实施这一制度的时候就需要一整套的复杂程序各自到位，使得在实际操作层面上比较繁琐，它需要将所获得的大量信息进行分析、总结最终得出相应的结果，这就使得供电企业员工参与考核的积极性不断下降，从而影响整个企业的绩效。

2 解决问题的相应对策与措施

2.1 建立健全全方位的绩效考核体系

为了能够既提高供电企业员工的工作积极性及维护其合法权益，又能促进供电企业的长远健康发展，就必须不断完善供电企业员工绩效考核制度体系，运用合理的绩效考核制度，各个供电企业应该因地制宜、因时制宜，设计出一套符合自身实际情况的绩效考核制度，比如根据各自企业内部的设计情况及部门布局。

2.2 利用多种绩效考核的方法

仅仅从企业员工最终的工作成绩来评判一个员工整体的水平明显有失公平，企业应强调培养全方面高素质人才，从多方面对企业员工进行有利的考核，比如从企业员工的工作能力、平时表现、人际交往能力、他人评价等全方面对企业员工的绩效进行评价，而不是笼统地根据一个标准进行评判，这样既能够正确反映企业员工现实水平，又能够关注企业员工的实际情况，体现企业的人文情怀。

2.3 加强员工对绩效考核的认识水平

虽说供电企业员工绩效考核制度的终极目标是实现企业的长远健康发展，但是不容忽视的是，企业是由每个员工组成的有机整体，所以只有企业员工勤勤恳恳为企业做事，认真负责，企业才会有长足发展的可能，所以企业员工的利益绝不能忽视，要让企业员工对绩效考核制度有一个全面的了解。让他们知道制度与企业平时的日常考核制度有着本质的区别，这一制度有着其自身发展的一整套制度与理念，需要员工认真仔细体会与积极参与，这一制度是否能够得到有序的发展，关系到每个员工的切身利益。

2.4 建立健全量化的企业员工绩效考核指标

【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导! 【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导!

供电企业员工绩效考核指标不能过于笼统且抽象，因为供电企业各个部门内分工不尽相同，体系庞大且复杂，如果都使用统一的指标，就会事与愿违，而使用量化的绩效考核指标，上到管理层、下到部门的工作人员，都认真负责，让各个指标不仅能够具体到各个部门，更加能够具体到每个员工的身上，使得各个部门能够及时看到自身最新的发展状况，更加能够使得每个员工都能时刻看到自己的工作情况，使得每一项考核指标都清晰明了，通过这种量化的绩效考核指标，使得企业员工能够真正体会到自身存在的价值与意义，从而大大提高工作的积极性，最终为整个供电企业的发展带来长远利益。

2.5 不断加强企业员工绩效考核成果的实施程度

在现在的情况下，各个供电企业绩效考核制度在最终的实施层面上远远不够，特别是仅仅在物质上对企业员工进行奖惩。要想使企业得到长远发展，企业员工的工作能力和自身素养都能得到全面的发展，就要拓宽对员工的奖励方式比如对其进行定期培训、交流等其他有利于企业员工全面发展的方式。另外企业要兑现诺言，奖罚分明，落到实处，该奖励的奖励，该处罚的处罚，绝不能有半点怠慢，这样才能提高绩效良好员工的工作积极性及促进他们的全面发展，也能从侧面督促表现不好的员工努力上进、不断发展，实现员工与企业的双赢。

2.6 制定简便有效的绩效考核方法

供电企业员工进行考核制度，在设计理论上是比较完善且令人满意的，但是仅仅有一套完整的理论是远远不够的，实践才是检验真理的唯一标准，只有通过实践的检验理论才有实际作用，绩效考核制度必须通过电脑程序来实现，运用信息化管理体制，以量化的指标对员工的日常绩效进行有利的统计与登记，最终形成一个完整的结果予以表现出来，所以就必须制定出一套操作简便且有效的绩效考核方法，这样才能简化工作人员的工作量，减小他们的工作压力，这样既能达到供电企业员工进行考核制度的终极目标，又能让供电企业员工在一个有利于其身心健康发展的环境中实现自身价值。

3 结语

综上所述，供电企业要正视问题现实存在的客观性，认真分析，始终坚持绩效考核制度的正确性不动摇，不回避问题，抓住重点，找到合理且有效的解决方法，在这个不断发现问题，并及时找到问题的突破口，从而解决问题的过程中，最终使得供电企业员工的工作积极性得到大幅度提高，尽量让每个员工能够施展自己的优点，不断改掉缺点，从而促进其全面发展，为整个供电企业的长远健康发展贡献自己的一份力量。

参考文献

[1] 汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策

[J].四川建筑，2010，(2).

[2] 俱翠芳.企业员工绩效考核存在的问题及解决对策

[J].煤炭经济研究，2007，(3).

[3] 麦伟添.论供电企业绩效管理存在的问题及其对策

[J].广东科技，2007，(S1). 【核心期刊网】——中国权威论文发表平台，我们为您提供专业的论文发表咨询和论文发表辅导!