it运维问题及改善建议

it运维问题及改善建议（精选6篇）

篇1：it运维问题及改善建议

我国污染源在线监测系统运维管理存在问题及建议

栾辉

摘要 污染源在线监测数据是污染减排工作的一项重要依据，是“三大体系”建设工作的技术保证，做好污染源在线监测系统的运维管理，是在线监测数据准确、有效的重要前提。本文从污染源在线监测系统国内外发展及应用现状，我国污染源在线监测系统建设发展历程，现目前存在问题及对策建议等4个方面进行论述，最终为污染源在线监测系统的运维管理提出合理化的建议。

关键词 污染源在线监测系统 运维管理 存在问题 建议

随着我国经济的快速发展，新的污染源种类不断涌现，传统的环境监测技术所采集到的数据是非连续的[1]，很难真正的反应企业真实的污染物排放情况，传统的环境监测技术已无法满足现代环境保护管理的需要。建立一套科学有效的污染源在线监测系统，利用现代化的电子技术、通讯技术、软件技术，实现污染源监测的自动化，在实时性和准确性等方面实现对污染源的有效管理，既体现了作为现代环境保护管理一个新的发展方向，同时也有利于企业提升自身环境保护管理的水平，在提升经济效益的同时，提高社会效益。因此，加快污染源在线监测系统建设，提升系统运维管理水平，是做好现代环境保护管理的有效手段和重要保证之一。

一、国外污染源在线监测系统发展及应用情况

国外环境监测和污染源在线监测系统的建设和应用，从20世纪70年代就开始发展起来，在美国、英国、日本、荷兰等国家已有相当规模的广泛应用，并被纳入网络化的“环境评价体系”和“自然灾害防御体系”。一则可为综合评价环境质量提供基础性数据；二则可以通过污染源数据的传输至监控中心，为决策部门把握灾害的性质状态，从而制定灾害的防御和对策提供依据[2]。

美国的环境监测和污染源在线监测处于较高水平，在某种意义上来说，其一百年来的发展历程、做法和经验，在全世界范围都具有一定的代表性。美国的环境监测发展分为四个阶段：

1、初级阶段：19世纪后期到20世纪40年代末，50年中环境监测不断发展，但较为缓慢；

2、发展阶段：50年代～60年代，美国环境监测发展较快；

3、70年代是美国环境监测取得重大进展并向发达阶段全方位过渡的重要时期。

4、发达阶段：进入80年代，美国环境状况有了很大好转。

二、我国污染源在线监测系统建设及发展历程

我国污染源在线监测系统的建设，始于20世纪90年代末，1999年～2003年相继批准海南、吉林、黑龙江、福建、浙江、山东、安徽等省开展生态省建设工作，以此为契机，各省相应开展了污染源在线监测系统建设工作。

2004年9月，为提高环境保护管理工作水平和质量，在全国范围内，开始构建环境监控网络，建立国家层面的污染源污染物排放数据库，拉开了全国范围内的污染源在线监测系统建设工作的大幕。

2005年7月，为规范污染源在线监测系统的运维管理工作，国家环境保护总局颁布《污染源自动监控管理办法》（总局令第28号），办法中明确了重点污染源自动监控设施运维管理的主管部门及其职责。

2007年6月，《国务院关于印发节能减排综合性工作方案的通知》（国发[2007]15号）要求在全国范围内建立并完善污染物数据网上直报系统和减排措施的调度制度，要求对国控重点污染源实施联网在线自动监控，构建污染物排放三级立体监测体系。

2008年5月国家环境保护部下发《污染源自动监控设施运行管理办法》（环发[2008]6号）对原管理办法进行了更新修订，对污染源自动监控设施的运行提出了更高的要求，对其监督管理的责任主体及职责进行了进一步明确，同时各省、市、自治区按照管理办法的要求，结合本地区实际情况，制定了具体的实施细则，为污染源自动监控设施的运维管理提供了有效的政策依据。

2009年国家环境保护部依据国务院转批的《主要污染物总量减排监测办法》和《污染源自动监控管理办法》要求，制定《国家重点监控企业污染源自动监测数据有效性审核办法》（环发[2009]8号），其中明确了对国控企业污染源自动监测数据进行有效性审核的责任主体，有效性审核的办法，企业的责任及监督考核内容等。为自动监测数据的准确性及有效性审核提供了政策依据。

2012年以来污染源自动监控越来越受到重视，逐渐成为环境保护管理及排污收费的重要依据。在《国务院办公厅关于转发环境保护部“十二五”主要污染物总量减排考核办法的通知》（国办发[2013]4号）中第一次明确提出了污染源自动监测数据传输有效率必须达到75%，自行监测结果公布率80%和监督性监测结果公布率95%的要求；在《关于加强“十二五”主要污染物总量减排监测体系建设运行情况考核工作的通知》（环发[2013]98号）中对相关考核指标，特别是数据传输有效率必须达到75%的核算方法做出了明确说明。

三、我国污染源自动监测系统运维管理存在问题 经过二十多年的发展，我国污染源自动监测系统建设已取得较大的成绩，自动监测网络建设已初见成效，但仍存在以下问题：

1、部分地方或者企业对污染源自动监测系统建设和运维管理的重要性认识不足，自动监测设备安装后运行管理不到位，无法保证系统正常运行。

各级污染源自动监测网络建设一般是由国家提出总体要求，各级地方环境保护部门结合本地区特点，制定详细可行的实施细则，由企业进行具体落实。但是由于企业对污染源自动监控系统建设的重要性认识不足，自动监测系统的建设来自国家或地方环保考核的压力，缺乏足够的热情，导致系统在完成安装验收后，疏于管理，或者运行维护管理不规范，使系统运行无法达到预期效果，数据无法成为环境保护决策的依据。

2、企业自动监测设备未能严格按照国家相关标准与规范进行安装、运维以及质量控制，导致自动监测数据无法真实反映企业排污情况，亦或设备故障率高，运行效果差，上传数据准确性、有效性无法满足国家相关要求。

部分企业自动监测设备陈旧，甚至早期并未执行环保验收，存在自身设备和排污管道不规范的情况[3]，自动监测设备安装点位不符合要求，设施运行环境条件及安装空间有限[4]。这些情况导致自动监测数据无法真实反映污染物排放情况；设备运行环境差，操作空间狭小，直接影响日常维护与标定工作质量，进而导致上传监测数据的代表性、准确性、有效性差，难以满足数据传输有效率75%的要求，无法为国家或地方环境保护管理提供有效的数据支持。

3、数据采集传输仪型号多，设备参数彼此不同，同一监测点多台数据采集传输仪共存，彼此信号互相干扰，导致上传数据不准确。

数据采集传输仪生产厂家众多，设备参数定义不规范，数据传输方式多种多样，导致出现数据漂移、数据包丢失现象。同一监测点多台数据采集传输仪共存，数据信号彼此干扰，导致上传数据不准确。部分监测点数据采集传输仪为地方环境保护部门安装，企业系统管理人员无查看权限，一旦出现数据漂移或者数据无法传输的情况，无法及时进行处理；另外，多台数据采集传输仪共存，造成资源浪费的同时，彼此间信号干扰，导致上传数据不准确[5]。

4、污染源自动监测系统运维管理费用无法有效保障，系统的监督监控作用无法得到有效体现。

污染源自动监测系统的建设及运维管理均需足够的资金支持，现目前除《排污费征收使用管理条例》中规定，由国家在每年的排污费中，提取一定比例设立污染源自动监测系统建设资金外，其他资金来源则由地方财政拨付或者企业自筹。由于资金保障不到位，系统建设及运维管理无法得到有效保障，系统的监督监控作用无法得到有效体现。

5、部分污染源自动监测系统操作人员未按国家相关规定操作，没有经过培训考核上岗[6]，导致系统运维管理效率低，故障无法及时有效排除。

国家环境保护部相继出台了相关法律法规及标准规范和指导污染源自动监测系统的运维管理，但是由于各地区对自动监测系统的要求及监督考核不同，所以存在部分操作人员不能严格按照国家相关标准规范操作，更有甚者，未经国家或地方相关部门培训考核直接上岗，导致系统无法得到有效的运维管理，系统相关仪器设备发生故障无法得到有效排除，影响系统运行效率，上传数据异常。

6、缺乏对污染源自动监控设备运行状态有效的监控指标体系和数据质量保证指标体系，导致无法及时掌握设备运行状态以及上传数据质量[7]。

目前大部分已建污染源自动监控系统无对在线监测仪器设备运行状态进行有效监控的指标体系和数据质量保证指标体系，无法通过系统对仪器设备的运行状态和数据质量进行自动、实时监控，上传数据的实时性和有效性，无法得到有效保证。

7、第三方运营在管理模式、运营成本控制、自动监控设备的有效性审核及质量控制等方面还存在问题，导致第三方运营模式无法得到有效推广[8]。

按照目前第三方运营的管理模式，第三方运营经费由委托运营的企业支付，由于多数企业缺乏积极性，不愿委托或者运营经费不能及时足额到位；随着污染源自动监控设备种类的增加，导致设备技术复杂系数和备品备件的储备量增加，第三方运营成本也随之增加；在对第三方运营单位的量比评价方面，因污染源性质不同，设备品种较多，各地区管理要求也有区别，运行质量的控制缺乏系统的标准和规范，难以对其运行质量做出量比评价。

四、加强污染源自动监控系统运行维护管理的建议

污染源自动监控系统是提高环境管理水平的重要手段[9]，自动监控系统的数据是污染减排工作的一个重要依据[10]。针对以上问题，做好污染源在线监测系统的运行维护管理工作，提出以下几点建议：

1、提高对污染源自动监控系统重要性的认识，赋予自动监控数据的合法地位。实施重点污染源在线监控，是进一步加强环境保护，落实科学发展观的需要，是落实主要污染物总量减排措施的重要依据[11]。为完善“十二五”主要污染物总量减排监测体系建设，圆满完成“十二五”主要污染物总量减排目标，实现以自动监控数据作为总量减排的核算依据，确立污染源自动监控作为总量减排依据的合法、有效地位，是圆满完成以上工作的重要前提。

2、各污染源自动监控系统运维单位，应严格按照国家相关法律法规以及技术规范要求，建立并完善管理体系，分清责任，做好系统的运行、维护、管理工作。

建立从中央到地方逐级管理体系，自上而下规范污染源自动监控系统的运维管理工作。通过企业自行整改及地方环境保护管理部门不定期的现场核查，规范自动监控设备的安装、运维、管理工作；依据国家相关标准和技术规范，做好仪器设备的定期维护与标定工作，使上传的自动监控数据具有较好的代表性、准确性和有效性，能成为主要污染物总量减排的合法依据。

3、污染源自动监控系统相关设备，特别是数据采集传输仪的采购、安装、运营由地方环境保护管理部门同意招标，资金由地方政府和企业按比例分别承担[6],同时，通过权限下放的方式，减少数据采集传输仪的安装数量，既可以减少资源浪费，同时也可以减少多台数据采集传输仪之间的相互干扰。

自动监控设备及数据采集传输仪由同一厂家提供并安装，既能够使设备的安装符合国家相关技术规范要求，又便于日后的管理与维护，对于同一监测点地方环境保护管理部门与企业自行安装数据采集传输仪共存的现象，建议保留地方环境保护管理部门安装的数据采集传输仪，但是在地方污染源自动监控系统中为企业用户配置用户及权限，满足企业对污染源自动监控数据的需求，同时可以避免因安装多台数据采集传输仪导致数据之间相互干扰的现象。

4、通过企业自筹及政府补贴的方式，足额保证污染源自动监控系统运维、管理相关费用，保证系统平稳、有效运行，提供有效自动监控数据。

现目前企业污染源自动监控设备的购置和运维管理经费保证方面存在的问题主要有：（1）部分企业对建设并运行管理好污染源自动监控系统重视程度不足，甚至存在抵触情绪；（2）部分企业因企业规模小，经济实力无力承担系统建设及运维管理的相关费用。这就要求在国控重点监控范围内的企业领导提高自身素质，必须高度重视环境保护管理工作，为自动监控系统的建设及争产刚运行提供必要的条件保证；对于相关经费筹集较为困难的企业，国家及地方政府应加强扶持力度，对于积极建设污染源自动监控系统，但经费不足的企业，应给予扶持，除每年在排污费中提取一定比例支持系统建设外，各地方政府还应结合自身情况，建立自动监控系统建设运行保障基金，并根据国家相关法律法规，制定详细的管理办法及考核细则，督促企业加大系统相关费用投入，并持续保证。

5、建立并完善污染源自动监控系统运维管理人员培训考核上岗制度，强化岗位责任，明确分工。

为能够及时了解并掌握国内外污染源自动监控系统建设发展的方向和动态，及时掌握先进管理技术和管理经验，国家环境保护部和中国环境监测总站应进一步加强系统建设和管理相关方面的培训，定期组织多层面、全方位的多元化系统建设建设、操作规范及管理方面的经验交流和人员培训，为建设先进行的污染源自动监控体系创造条件[11]。

6、建立并完善污染源自动监控设备运行状态的有效监控指标体系和数据质量保证指标体系，保证上传数据准确有效。

准确有效的污染源自动监控数据是主要污染物总量减排、达标排放、排污收费、环境统计、污染源监督管理工作的基，具有较高的代表性、完整性、准确性、精密性和可比性。为满足经济发展对污染源自动监控系统的需要，应继续加强对监测现场的质量控制，实验室比对监测过程的质量控制方法，利用环境监测指标之间的逻辑关系进行环境监测数据的有效性审核，以及数据有效性自动审核等方面的研究。

7、继续探讨优化第三方运营模式，控制运营成本，有效解决自动监控设备有效性审核及质量控制方面存在的问题，推广第三方运营模式。

应尽快制定第三方运营的管理制度和相关标准规范，明确各方职责、权利和义务。促进运营商主管能动性，提高自动监控设备的有效使用率，保障运营质量。做好第三方运营的经费保障工作，制定相应条例将运营经费纳入地方财政管理，使有限经费得到较合理的使用和监督，避免第三方运营单位与企业间因利益关系产生不正常的现象，提高第三方运营效率和污染源自动监控质量。统一区域安装的自动监控设备类型不应超过3类；环境保护管理部门应配合计量部门开展自动监控设备的强制检定工作，保证自动监控数据的有效性和溯源性，[8]不断提高自动监控设备的使用率和数据传输有效率，强化污染源自动监控系统第三方运营的生命力。

五、结语

按照“十二五”主要污染物总量减排监测体系建设的要求，地方环境保护管理部门及企业必须提高对污染源自动监控系统建设、运维管理的重视程度，加大自动监控系统相关投入力度。依据国家法律、法规及相关技术规范，制定本区域或本企业系统建设、运行维护管理的实施办法及考核细则，加强自动监控设备运行状态和数据质量控制方面的研究，保障系统平稳有效运行；做好第三方运营模式的探讨，及对第三方运营单位的监督管理工作，通过系统运营的市场化、规范化，使环境保护管理部门、企业、第三方运行单位实现“三赢”。参考文献：

[1]吴邦灿等,现代环境监测技术第二版,北京:中国环境科学出版社,2005.[2]石田耕三.环境监测技术的现状及发展趋势[J].中国环境监测,2005,21(1):4～7.[3]张月明,高翔,沈跃文.烟尘测试测控位置的探讨[J].环境监测管理与技术,2009,21(4):73～74.[4]黄福波,王日东,徐辉.污染源在线监测及运营管理存在的问题分析[J].环境保护科学,2012,38(4):73～77.[5]管峰,高中伟.污染源在线监测系统建设现状及建议[J].硅谷,2012,1:154,164.[6]倪燕.污染源在线监测系统运营管理中出现的问题及建议[J].环境科学导刊,2010,29(增刊2):19～22.[7]贾立明,赵伟,陈雯雯等.污染源自动监控系统国内外研究进展[J].环境科学与管理,2013,38(3):129～133.[8]魏英姿,李清胜,王伟.污染源在线监控系统第三方运营的探讨[J].北方环境,2010,22(4)：86～88.[9]王勤.上海市污染源废水在线监控系统的开发和应用[J].上海环境科学,2002,21(6)：369～371.[10]金丽莉.污染源自动在线监测全程需质量控制的探讨[J].科技信息,2012,11：465,483.[11]于爱敏,于洋,范卉.谈我国污染源在线监控与预警系统建设的主要问题[J],2010,22(4)：91～94.

篇2：it运维问题及改善建议

深【行】字2011-0630-0

1关于公司目前存在的问题点及改善对策

沈总:

您好！感谢您的信任使我很荣幸加入丰兴集团，经过近一个半月的调研和部分员工的座谈了解，我本着实际出发，对公司表象存在的问题列出如下几点，如有冒犯，请多海涵！

当进入公司，给我的第一印象是散乱，因为在我视线中，没有一处可见有关公司的任何专栏，甚至连做为员工行为指导而必须具有的厂规都没有张贴；在办公室，我首先查阅了公司部份残留的资料，从中大概对公司生产的产品和使用价值及实用范围有了一个初步的了解与认识，从各项资料中显示，公司的发展前景应该是非常不错的，但，经过对公司的整体观察，使我不得不有一种担忧，公司要想在短时间内做强做大，目前在一些细节上存在的庇端应该及时地加以纠正和改善，才能更好地体现企业形象，通过客人对公司的观摩，促使公司生产的产品在他们的心理上能成为优质和永久的定格；因为良好的工作环境和整齐有序的生产现场，会给他们留下难以磨灭的印象，而我们要做的，是让我们的客户买得舒心，用得放心！优秀的企业，就有质优的产品；好的产品，就一定会有好的口碑，好的口碑就一定能得到更多客人的认可和购买，公司的效益自然就会得到相应的提升，所以，注重企业的整体形象是十分必要的。那么，我们当前需要改善的到底是什么呢？又如何实施和用什么标准来衡量呢？那就先分析疵 端存在的焦点吧！

一、在我入职时，仅填了一份入职表格存档，其它别无所有了，那么，我们的员工呢？也是一样吗？员工入厂时，公司应该具有一份完整的员工手册，做为入厂前的培训和指导，其目的是要让新来的员工能全面、深入地了解公司的运作体系、岗位职责，明确什么是该做的，什么是不该做的，自己在岗位上具体要做些什么？怎样做？在公司中需要遵守哪些规章制度？怎样做叫违规？为违的处罚又会是如何？在薪酬方面除了基本工资，还有哪些福利待遇？企业里是不是光有罚款？如果有奖金又是怎样评估、核算和发放？也就是说，员工进入公司都是盲知，即使上岗了，一时也难以溶入到团队中正常作业，因为他们要花大量的时间和精力去询问，从老员工那里对企业做侧面的了解，人的素质和修为都有高低，所以，他们对新员工的陈述就往往是众说不一，亦或一知半解，甚至有的个别员工还会恶意中伤公司形象，导致人员的流失。

二、员工进厂，一律没有办理厂牌，也不见公司内任何人员佩戴，这点使我感到十分茫然和不解，若大一间公司为什么人人都不佩戴厂证呢？他们在公司范围内行走都是做什么的呢？是管

理人员？是普通员工？还是客人？不知道！相信我们的客人如果贸然来到公司观摩或订货，可能也不认识谁是公司的总经理吧？因为每一个人都没有佩戴象征自己职责和身份的厂证，给客人的第一感觉可能会在心里问：这间公司管理完善吗？公司大概还真正忽略了厂证还有其它的重要性吧！它不仅仅代表着一个公司的形象，也是做为公司属下员工的见证，是进出公司大门和公司活动场所的必备之物，它对公司财产安全和员工生命财产安全起着一定的保障作用，如果人人都不佩戴，那么我们的保安人员都可以随意放行，混入公司的闲杂人员就会有机可乘，失窃和各种预料不到的突发事件随时都有可能发生，所以，厂牌的办理、佩戴以及对保安制度 的建立和完善是企业不可忽视的一件大事。

三、在公司范围内，不管是办公区还是厂区，都看不见公司的人事组织架构图和办公及部门等的标示图标。如果是客人或新进厂员工要找相关部门或人员办事是一件很难的事情，如果遇见有人还可以问问，如没有人只有敲开一间办公室询问了，张贴在门上的科室或有关领导的办公室不是站在过道上就能看得到，而是要逐间寻找，即麻烦又浪费时间，因为公司没有设置前台服务的指引。生产工厂也是一样，不但没有组织架构图，连走火通道、工作区域都没有划分和 标示。

四、办公场所。文件混淆不清，资料随意丢放，没有区分文件的性质、没有在时间上规定保存的时限，办公室内污渍、尘埃、废纸、书报等等其它杂物行行色色，文件柜里面依然如此，可以想象，平时我们的办公室人员究竟是在做什么？能力有多强？业绩有多高？效率有多快？是 在忽悠混时间还是在认真为公司谋发展？不得而知！

五、生产工厂、仓库。恕我直言，给我的印象就象是走进了垃圾场；废旧的机器设备，占用了不该占用的生产现场，污垢、灰尘可谓是层层包裹，实实在在一副面目全非的感觉。而正在使用中的如车、刨、铣床差不多都是如此，地上、机台上到处都是螺丝、铁削、零配件、工夹具等；在二楼的库存区，个别物品虽然分类摆放有序，但大多数都是大杂烩般一锅炒，屯积的尘垢比外面公路上的还要厚；有标明是原材料仓库和一号线机台生产的现场都堆集了大量的废旧器材和工装模具；每处电源线的走线都是随意地散落在地，根本就没有按要求凿槽走线，使用的机台也不见设有安全指导说明书，灭火器、通道、工作区域等没有明确的划分，香烟头随手可拾，工厂后面报废品比比皆是，或横或竖，凌乱不堪，整个生产现场看不见一处清洁的地方 和应急药箱，可见安全隐患十分严重，不得不引起高度起重视。

六、宿舍、饭堂。卫生，是生活区最为重要的关健性问题，如果不得到很好的清除和预防，必将导致疾病的产生。查看我们的宿舍通道，真可谓是垃圾当道，步履唯艰，卫生间臭气熏天，洗漱恶心；饭堂污垢累积，台櫈肮脏，有一种坐下来就会弄脏衣服的感觉，吃饭能香吗？

在这样的环境中，可以想象得到，我们的员工有安全感和归属感吗？在这样的环境中生产出来的产品我们的客人会相信它的质量吗？公司会提高效益吗？公司给予员工的待遇能有保障吗？等等等等一连串的问号不能不引起我们的反思，如果一个公司不注重品质（产品质量、人员素质、团队精神、管理技能等）的培养和建设，那这间公司在处在信息化的尖峰时代，是 经不住滚滚商业洪流的冲洗的。

签于以上种种存在的问题，我们应如何应对呢？

1、根据公司实际情况，制定行之有效的厂规厂纪。

2、建立科学系统的组织架构并张贴。

3、对办公区、工场、生活区先做一次全面性的冲洗清扫活动。

4、对生产现场加以全面的整理，清除一切暂时与工作无关的报废设备、呆料、杂物等。

5、制定车间各类机台的操作章程；划分工作、卫生等责任区。

6、对库存再做一次详细的盘点，重新划分库区存放，报办公室和财务室核查，并促使销售部 门对清理出来的报废设备、杂物、库存品等在规定时限内全部处理掉。

7、公司内外部环境，组织人员清理、粉涮、修补等，并划分绿化区，培殖花草。

8、待一切表面工作基本完成后，需即刻引导全公司人员进行6S的强化管理培训，培训的过程一定要循序渐进，这点是非常必要的，如果企业首先不经过6S基础管理的培训，是难以导入ISO国际质量管理体系的实施运行的。企业要发展、要壮大、要与国际接轨，就有必要，也必须先从规范和细节入手，在以6S为基础的管理上由浅入深地渗透到每一位员工的心里，当所有人员都接受、熟谙了企业6S的内涵，彻底改变了公司脏、乱、差的现象后，再进一步 完善ISO的导入。所谓基础不牢，大厦必倾，企业切忌好高鹜远。

9、必须说明的是，我们应用6S管理，并不是说进行卫生大扫除，其真正目的是要给公司所有成员塑造一个安静、清爽、宽敞、明亮、整洁、有序、团结、高效的生活和工作环境，也旨在提升和培养员工的个人修为素质，达到最终提高企业形象和效益的目的。让我们的客人和社会各界都有一个普遍地共识：庆阳不仅是生产优质产品的企业，同时也是一个造就人才的公司！所以，为了这一理念，我们就要不辞辛劳地付出，将6S的培训、学习和实际管理运用与 员工的绩效考核挂钩。

10、在实际管理运作中，我们要杜绝只喊口号，而不见实际行动的行为发生，在各项管理制度出台以后，就必须要具有专人监督、指导、跟踪、落实、评估、考核等等，把公司想要的结果

在每月都用数字形式真实地反映出来。

11、我们公司除了在管理上要进行全面的改善，同时在设备上也要进一步地加以更新，目前的生产设备不尽完美的地方还很多，生产效率也比较低下，要真正达到自动化、数据化，还得继续研究和探索，用自己设计创作的机器设设备生产自己研发的产品，是庆阳的骄傲，如果我们能在短时间内再出产一台完全自动、高效、节能的设备，那企业的景观又将会是更上一层楼了。在此翘首以待那一天早日来临，亦相信会为时不远了！

12、我们的管理制度，必须结合公司的实际情况斟情而定，它是在公司总的章程指导下含盖以下制度：各部门、各专职人员岗位职责、职能部门工作描述、员工考勤制度、厂证管理制度、文件管理制度、宿舍管理条例、食堂管理条例、薪酬制度、绩效考核制度、值班制度等，使我们的工作有章可遁，秩序井然，在无形中形成独特的企业文化，增强员工的责任感和凝聚力，把公司的整体形象和业绩推上一个崭新的台阶。

虽然是在贵司担任见习行政总监一职，我在这方面亦将尽自己微薄之力，就愿与公司共同拓展辉煌的未来！谢谢！！

黄晓雨

篇3：IT运维管理关键问题探讨

1.1 IT运维机制不完善, 流程操作层面缺乏统一

没有建立起稳定、规范的IT运维机制。现有的IT运维流程的操作层面缺乏统一。如事件单提交之后, 事件预判和优先级的设定缺少统一、规范的指导文档, 仅以人员的主观经验或约定俗成的方式指导事件的处理过程。有识别但无规范, 有处理但无管理, 有人员但忙于救火, 有工具但支持力度不足。因此, “轻规范、重维护”的IT运维现状容易造成因个体技能差异带来IT运维的不稳定, 直接影响维护体系的效果。

1.2经验不少, 知识不多, 过度依赖核心人员

在实际工作中积累的、有价值的经验仅存在于头脑之中, 未能作为书面的知识记录规范地保存下来。经验始终仅能在小范围内得到传播和继承, 无法在更大的范围内体现其价值。这样导致了无论是事件性质的识别、优先级的界定, 还是疑难问题的分析诊断, 均汇总至少数核心人员进行处理。这样不仅增加了少数核心人员的工作量, 也容易产生工作流程的“瓶颈”, 降低运维团队整体的事件及问题处理效率。

1.3 IT运维的绩效考核机制尚不完善

主观的绩效考核难执行, 客观的绩效考核难制定, 模糊的绩效考核难见效。目前在绩效考核方面虽然采用填写工作表的方式对不同岗位的工作时间进行收集、评测和考核, 在一定程度上体现了IT运维人员的工作量情况, 但还是很难全面准确的反映IT运维人员真实的工作绩效表现。因此, IT运维人员绩效考核机制需要进一步完善, 帮助组织构建奖惩分明的文化和环境, 推动IT运维团队的良性持续的发展。

1.4 IT基础架构管理工具欠缺

基于门户、财务管理、采购管理、人事管理、文件服务等构成了公司的核心业务系统。这些复杂的核心系统保证了整体业务的顺畅运行。但作为支撑核心系统运行的IT基础架构, 目前仅有H3C的网络监控和基于Landesk的桌面管理系统。现有的IT管理工具偏重于技术层面的故障发现及预警, 对于发现的事件虽有相应的管理流程汇报, 但仍未找到合适的工具为其提供全面、安全、稳定的运行支持。

1.5缺乏有效、完善的CMDB (配置项管理数据库)

目前运行维护室仅有对关键应用系统相关IT设备设施的初步梳理, 虽然在一定程度上收集了部分配置项信息, 但是当前仅限于关键业务的、缺乏工具支持的、简单的CMDB建设很难满足今后全面实施信息化的需求。CMDB的建设是一个长期而艰巨的任务, 不仅需要更详细的配置项属性数据、更准确的相互关系信息, 而且也需要一个科学有效的配置管理模式及工具予以支持。

1.6缺少面向用户的IT服务报告

运行维护室对核心系统运行提供固定周期的IT管理报告, 如:系统运行报告、机房环境报告、备份报告、年度报告等等。但由于IT管理报告的内容多以技术语言提交且仅限部门内部和少数领导使用。作为外部用户的业务部门不仅无法接触, 而且受专业所限难以理解, 无法充分利用IT管理报告提供的信息。

在期望从成本中心向利润中心转型的过程中, 运行维护室面向外部用户时不能再以技术语言提交IT管理报告, 而应该提交符合一般用户阅读需要的IT服务报告, 实现IT运维的“服务于用户, 为用户所用”的目的。

二、加强IT运维管理措施

2.1建立统一的IT运维管理体系, 完善并规范IT运维流程

参照ITIL最佳实践并结合公司的实际情况, 将IT运维管理规范化为一系列标准流程, 包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理和服务级别管理等。然后通过IT服务管理工具将各个IT运维流程集中在同一个平台上进行管理。基于标准的流程体系和统一的管理平台, 与IT运维相关的资源 (包括部门、人员) 得以有效整合, 并采用相互识别的“相同语言”进行深入、充分的沟通, 提高生产效率和信息传递的及时性。

2.2建立基于IT运维管理流程的IT人员绩效管理和激励机制

根据公司全面实施信息化的要求, 建议运行维护室组建具备完善的专业知识和管理能力的IT运维管理团队。因此, 建立与IT运维管理流程体系相符的人员绩效管理及激励机制显得尤为重要。建立量化KPI, 对包括服务效率及服务质量等多方面进行业绩考核。通过IT运维管理系统平台, 对IT运维人员的工作进行数量和质量上的记录、统计和分析。在基于ITIL流程明确IT人员岗位职责的基础上, 定义关键考核指标并通过IT运维管理系统收集数据, 进行整理、分析产生绩效报告, 最终实现IT绩效管理的信息化。

2.3提供面向客户的IT服务报告, 为业务部门和IT运维管理提供决策依据

参考ITIL及ISO20000的最佳实践, 可建立专门的工作流程对IT服务报告及IT运维服务管理信息作进一步的完善。实现向客户或业务部门以“客户化的语言”提供约定的服务信息, 同时也能为内部IT运维提供有价值的管理信息。如:某个时间段内那些方面的故障出现的数量最多;那些方面的故障解决的效率最高或最低;IT维护人员的工作负荷统计;问题分布在哪些系统或设备等。这些服务信息统计, 能帮助IT运维管理和决策部门进行决策和趋势分析, 从而做到对IT系统中的各类问题和相应的服务状况进行全面掌握和了解。

2.4支持经验和知识的共享化

提供丰富知识库和完善管理。用户通过知识库, 如FAQ、关键词检索等, 可以初步搜寻解决方法, 这样问题就会以最小的资源开销和最快的处理效率得以解决;IT维护人员通过知识库及时、准确地选择解决最优方案, 可解决大部分常规问题;资深运维人员、专家, 可以根据故障发生的频度, 把经过实践证明正确的解决方案形成知识库, 供其他运维人员使用;另外, 相关应用系统的业务处理人员可以通过共享的知识库或实践指导库, 提交或者获取相关业务处理的知识。

2.5建立并完善CMDB

实现用户、资产、以往问题的历史记录等可查询、可追溯IT运维管理系统通过组建CMDB对用户信息、资产信息进行记录和维护, 并把每个事件/问题与用户以及发生故障的资产对应起来, 形成历史记录以便查询和借鉴。如:某个用户报告某路由器通讯故障, 维护人员就可以根据资产编号查询到该路由器以往的故障状况。如该路由器出现过多次故障, 并且都是线路质量较差, 维护人员则可以根据这一依据向有关部门提出线路维护申请。

2.6推行服务级别管理, 提高客户对IT运维的服务满意度

在“内部市场化”的要求下, 最终用户的服务满意与否将成为IT运维质量的考评尺度。为此, 推行服务级别管理有利于明确用户/客户的业务需求并使之规范化、标准化。因为只有在服务双方都认可的服务范围内提供合乎需求的IT服务才能最终获得用户/客户满意的评价。比如:故障的响应时间约定、备品备件的替换原则、约定的设备巡检日期等。通过服务级别管理不仅可以提供清晰、规范的IT运维服务, 根据服务级别管理的流程可以对服务的结果进行持续改进。

三、结束语

篇4：it运维问题及改善建议

【关键词】运维管理；问题；措施

信息技术的广泛应用有效的提高了企业的管理和服务效率，对于石油企业来说如何充分的发挥IT系统的优势，降低企业的管理成本，发挥IT系统的效益已经成为了企业管理中的重要内容。虽然石油企业已经建立了相对完善的IT基础设施，但是在IT运维管理中还存在着不少的问题，需要进一步的解决和改正。

一、石油企业IT运维管理中存在的问题分析

石油企业的IT运维管理系统和石油企业的特点具有密切的关系，通过建立企业的信息化网络和数据中心、应用系统等，完成企业内部的信息化管理和实现协同工作，对于保证企业的信息化系统的稳定、协调运行具有积极的推动作用。在石油企业IT运维管理中主要存在以下几个方面的问题：

1.系统不能够有效的协调。由于石油企业的部门众多，不同的部门其使用的系统不可能完全的相同。如何在同一企业中完成协同工作，做好多个部门的协调管理成为了其中的关键。特别是在当企业业务流程中存在某些重合或者叠加的过程中，就容易发生纠缠不清、相互推卸责任等问题。在发生问题时，很可能出现踢皮球的现象[1]。这样导致了企业的业务工作不能水利的进行，而且对企业的运行和管理带来了负面的影响。企业各个部门不能形成有效的IT运维管理，不仅不能充分的发挥系统的优势，反而成为了企业的矛盾爆发点。因此对于石油企业的IT运维管理来说，应当做好内部不同部门的系统工作，对企业的内部问题进行有效的追踪和调查成为了其中的重要内容。

2.运维人员不能够满足运维管理的需要。人才对于企业的发展具有重要的意义，在运维管理中人才也起着重要的作用。如何有效的提高运维工作人员工作的积极性，防止运维工作人员出现消极怠工的现象成为了业务管理中的关键问题。例如在运维管理中由于人员的调动，特别是技术熟练的运维人员发生岗位变更时，对于运维业务的工作的处理会带来极大的不便。新投入的运维人员由于工作经验等的限制，难以满足企业运维管理工作的需要。同时市场的变化和知识的更新进步，对于运维管理工作也带来了一定的挑战，如果企业不能有效的做好人才的培训工作，将难以使运维工作人员满足工作的需要，在一定程度上增加了企业的运维成本。特别是IT运维管理对于人才的依赖性比较强，这增添了运维管理的不稳定。因此在IT系统中，应当逐步的减少对人才的依赖，特别是在关键人员工作变更时对运维管理的运行的影响，这也是企业所需要面临的最大考验。

二、加强企业IT运维管理的措施分析

目前IT运维管理已经在世界很多企业中得到了广泛的应用，虽然这些企业的经营理念和解决方案存在着不同，但是都能够将IT系统和企业的业务有效的结合起来，建立了比较完善的IT运维系统。IT运维管理主要是提高服务支持和支付工作，通过对服务台、事故以及发布等管理，从而实现企业管理效率的提高。对于石油企业来说，建立统一的运维平台，通过企业的管理效率，对于企业的发展具有重要的意义。为了进一步的提高石油企业的IT运维管理，可以做好以下几个方面的工作：

1.建立统一的运维管理平台。通过在石油企业内部建立完善的运行和管理平台，建立运维管理的制度和标准，对于IT运维的管理效益的发挥十分重要。应当按照运维管理的需要，加强内部不同部门的工作流程和技术的整合，不断的完善运维服务的流程。统一的受理和记录业务请求，在企业内部建立统一的服务管理系统保证工作人员的信息分享和交流。同时还应当对运维管理服务中心进行优化，从而实现集中管理[2]。为了不断的提高石油企业的运维管理能力，应当不断的强化共享运维服务中心的建设工作，保证资源的有效利用和分享。

2.加强企业的人才培训和建设工作。为了有效的保证IT运维系统的正常运行，应当加强对运维人员的培训工作。通过在企业内部建立完善的考核和激励机制，提高工作人员的积极性。在对运维人员客观评价的基础上，根据考核结构落实奖励制度，可以充分的调动运维工作人员工作的主动性。同时为了满足时代和系统不断发展的要求，应当有计划、有层次对运维人员展开培训工作，使他们能够充分的胜任运维管理工作的需要[3]。在企业内部建立完善的培训体系和知识管理制度，有效的解决知识利用的不足。通过为运维人员通过系统的学习机会，不仅保证了运维人员的工作热情，而且也将推动运维管理工作的进步和发展。

三、结束语

通过在石油企业中实施IT运维管理，能够有效的保证了企业业务的运行质量和效率，提高了企业的工作效率，对于企业的发展具有重要的促进作用。通过不断的加强企业内部的协同工作，避免企业内部“踢皮球”的现象，对于IT系统功能的正常发挥具有关键的意义。在IT运维管理中应当加强人才的建设和培训工作，这对于保证企业的运维管理系统的稳定运行十分重要。充分的发挥IT运维管理的功能，对于提高石油企业的经济效益具有积极的推动作用。

参考文献

[1]李让宽，曾丽花.浅谈中型企业IT运维管理[J].信息安全与技术，2012，3（6）：83-85.

[2]徐婷.企业IT运维管理模式研究[J].中国信息化，2012，（18）：375.

[3]小雨.如何简化企业数据中心的运维管理？[J].网络与信息，2012，26（7）：16-16.

作者简介

1、侯海冰，男，吉林松原，1970年3月，中石油广东销售公司，研究方向：信息系统运维管理，中级职称

篇5：it运维问题及改善建议

--IT运维管理闭环体系

关键字：IT运维，监管控，一体化，网络监控，流程管理，自动化运维，ITIL, CMDB，PDCA.摘要：阐述了IT运维目前现状，基于现状分析，论述了IT运维一体化趋势。前瞻分析了一体化实现的框架，实现过程中的关键点以及需要控制的风险。总结归纳IT运维未来一体化模型。

目录

1.IT运维发展现状...............................................................................................................2 1.1 1.2 1.3 2.3.IT网管监控................................................................................................................2 IT运维流程管理........................................................................................................3 自动化运维管理现状................................................................................................4

IT运维现状之不足...........................................................................................................4 IT运维“监管控”一体化实现前瞻..................................................................................5 3.1 3.2 理解IT运维一体化...................................................................................................5 模块之间接口实现....................................................................................................7

监与管之间的接口............................................................................................7 管与控之间的接口............................................................................................7 3.2.1 3.2.2 3.3 3.4 3.5 4.统一CMDB的实现....................................................................................................8 统一单点登录............................................................................................................8 统一安全管理............................................................................................................8

IT“监管控”一体化风险................................................................................................8 4.1 4.2 4.3 实践风险....................................................................................................................8 认知风险....................................................................................................................9 整合风险....................................................................................................................9

5.总结.................................................................................................................................10

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1.IT运维发展现状

1.1 IT网管监控

IT监控内容：网络设备、链路、主机操作系统、数据库、存储、中间件、应用软件、业务服务、机房环境（温度、湿度）、机房门禁等。

通过IT网管监控，可以帮助运维部门和人员实现全天候自动检测，可以及时、快速发现故障，通过事件关联分析，并结合问题管理，实现快速定位故障根源、快速预防和恢复，从而提升IT运维响应能力，变被动式管理为主动式运维，使IT运维工作从事后“救火式”管理转变到事前预防型管理。

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1.2 IT运维流程管理

IT运维管理涉及的对象包括设备、技术和人员。其中，人是IT运维生产力中最决定的因素。如何有效实现设备、技术和人员的统一管理，如何实现人的组织和行为的科学化和规范化，需要IT运维流程管理。

IT运维工作本身具有工作量大、全面、繁琐和复杂的特点，通过有效的IT运维流程管理平台，既可以梳理工作流程，又可以理顺部门之间和人员之间的职责关系，达到标准、规范、统一和科学的运维，保证IT运维工作无论是整体和全局，还是细节和局部，都能有效推进，避免IT运维工作的无序和混乱。

IT运维流程管理通过建模，提高流程的可控性。同时，IT运维流程管理提高IT运维管理和执行工作的透明度。传统手工运维流程的不可控性和不透明性给流程定制、管理和优化带来相当大的困难，而IT运维管流程管理可以帮助IT运维部门一目了然地看到整个流程的全局和各运维工作节点的状况。

通过标准化的IT运维流程管理，可以不断提高IT运维工作质量，提升企业内外的IT服务满意度。

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1.3 自动化运维管理现状

在IT运维工作中，存在着大量和重复的劳动，如补丁安装、合规检查、配置收集、日常巡检等。计算机的一个重要特点，就是可以帮助人类完成大量的、重复的劳动。自动化运维，就是人类在IT运维工作中具体操作层面的计算机化。

通过自动化运维：

 实现批量处理，高效、快速工作；  节省人力，降低人力成本；

 将有限的IT运维人员解放出来，避免大部分时间和精力是处理简单的、大量的、重复的问题和工作，而是更多时间和精力关注如何提高和保障IT运维；  技术知识和操作脚本共享，运维操作精确化、同质化、优质化、规范化、统一化，避免运维工作中操作质量依赖于个体人员的知识、技术水平、工作责任心和态度等不可控因素；

 实现转变：以前运维工作更多依赖于“运维英雄”和埋头苦干型员工，现在更多依赖于运维集体的力量；

 交由计算机操作，可以避免人工误操作导致的逻辑错误；

 实现运维操作的固化、简约化、透明化、规范化、标准化，有利于事前审核和和事后检查；

2.IT运维现状之不足

对于IT运维部门而言，IT运维工作涵盖了IT网管监控、IT运维流程管理和自动化操作三个方面。但是，就目前现状，IT运维管理平台建设中，针对三个方面分别建设独立的平台。统一的IT运维管理工作被人为地相互独立和隔离，成为孤岛。

这种现状，存在着以下不足之处：

 不能实现单点登录：监控、管理、控制本来三位一体，工作内容对于一个部门和人员来说常常是统一的、相关的。但是，同时存在三个独立平台，运维人员的工作需要多次登录，操作繁琐，工作效率受限；

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 操作层面不统一：三个平台往往是不同的厂商各自的产品，产品在操作界面、风格和使用习惯上缺乏共性，运维人员被强迫适应这种差异化；

 后台数据独立：三个平台后台数据库各自独立，但逻辑上和本质上存在交集且相互关联。数据存储存在冗余，不能保持一致性，不能同步更新，不能有效共享；  数据流转和转换需要人工干预：平台之间因为运维工作的内在关联，不可避免存在数据流转和转换，但目前不得不由人工来干预和完成；

 不能实现统一管理：系统的相互独立性给一致、连续和统一的IT运维管理带来一定的制约性，严重影响运维人员之间的协作和相互支持。

 安全管理不统一：不仅账户管理和角色管理不统一，三个平台各自有自己的安全管理，缺乏统一性安全管理。

 与ITIL最佳实践存在差距：ITIL中针对企业环境IT运维中的不同问题，划分为不同方面的管理。这些不同方面的管理既各自独立，又相互包容和紧密关联。三个平台的各自独立的状况，未能体现这种包容性和关联性。从这点而言，这与ITIL最佳实践的本质和宗旨相比，还存在很大差距。

正如人类其他的生产活动一样，IT运维工作也会经历并正走在自动化的道路上。从上述不足而言，可以认为，IT运维工作处尚在“半自动化”的状态。

那么，如何来解决上述不足，如何来真正实现IT运维工作全自动化？ 答案：IT运维“监管控”一体化！

3.IT运维“监管控”一体化实现前瞻

3.1 理解IT运维一体化

针对IT运维，我们分三个方面，监视、管理和控制。“监、管、控”三者紧密关联，逻辑上是一条龙过程，并形成闭合环路。

监控的结果作为依据来分析、决策和指导IT运维工作的进行；IT运维工作本身需要流程管理来进行规范和控制；自动化运维操作将运维工作中大量、重复的劳动来批量控制，自

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动完成，节省人力成本，提高效率。运维工作的质量和结果需要监控来进一步实现观察和确认，以判断是否符合工作预期，必要时，再次调整和提高。

可以说，监视是我们的眼睛，帮助我们透视和认清网络、主机、应用等整个IT环境，是我们的情报来源；流程管理是我们的大脑，帮助我们思考、制定决策和完成流程控制和管理，是我们的情报分析和决策中心；控制是我们的双手，完成自动化批量处理，是我们的实施力量和手段。由此，我们说，“监、管、控”，这是有序的一条龙过程。

双手完成运维处理和控制动作之后，我们需要眼睛再次监视，来查看控制结果。继而，需要大脑来审验：是否符合预期？是否需要进一步调整和控制？如是，进而开始新的“监管控”流转过程。由此，我们还可以说，“监、管、控”，这又是一个闭合的环路过程。

IT“监管控”一体化运维，就是真正实现上面的一条龙过程和达到闭合环路的目的。在IT“监管控”一体化运维模式下，当监控管理模块发现故障并产生告警后，如满足相应的过滤和触发条件，通过接口会自动触发运维流程管理模块生成相应的工单，运维流程管理模块依据工单信息和运维人员预先设置好的关联条件，自动寻找、识别和匹配自动化运维模块中的操作脚本，实现自动和快速的故障操作处理，由此实现从发现故障到解决故障的IT运维全自动化，并自动完成运维操作日志记录，以备事后查询和审计。

IT运维自动化不是IT运维工作中简单的维护过程的改变,而是IT运维管理工作的根本变革，是IT运维管理的发展趋势。

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在IT“监管控”一体化的运维平台中，原来的网管监控、运维流程管理和自动化运维操作平台转化为对应的“监、管、控”三个模块。

3.2 模块之间接口实现 3.2.1 监与管之间的接口

网管监控模块与流程管理模块之间的接口，主要体现为某些满足预定条件的告警自动触发生成电子工单，进入流程管理模块。

因此，如何实现监与管两个模块之间的接口、数据的转换和正确、准确和全面地确定触发条件，是设置此接口的关键之处。

如果未能正确设置触发条件，则会导致错误工单的产生，如工单类别错误。

如果未能准确设置触发条件，则会导致工单内容的不准确，如责任人或责任部门的错误。如果未能全面设置触发条件，则会导致漏派发工单。

工单中的信息与告警中包含的信息既有交集，又有转换和有所区别。工单的故障信息内容和描述来源于告警信息，但是告警信息应用于网管监控层面，是为了全面准确反映监控结果，描述故障现象。工单信息是应用于流程管理平台，是为了描述故障、界定责任范围、规范工单流转、跟踪工单等目的。

3.2.2 管与控之间的接口

IT流程管理的最终目的和效果反映在对运维操作的指导上，而对于批量的、重复的运维工作，可以高效、优质和规范化地通过自动化运维操作来实现。借助于IT“监管控”一体化运维平台，其中的流程管理和自动化运维操作模块之间的接口，运维部门和人员可以预先设置过滤和触发条件，根据工单信息，关联个别的自动化运维操作脚本。

因此，如何实现监与管两个模块之间的接口、数据的转换和正确、准确和全面地确定触发条件，是设置此接口的关键之处。

如果未能正确设置触发条件，则会启动不必要的自动化运维操作，造成严重后果。

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如果未能准确设置触发条件，则会导致非预期的自动化运维操作。如果未能全面设置触发条件，则会导致遗漏预期的自动化运维操作。

3.3 统一CMDB的实现

在当前的IT运维中，IT网管监控、IT运维流程管理、自动化运维操作平台相互独立，后台数据库各自隔离，存在着数据冗余甚至不一致，更新不同步，不能有效共享等问题。

建立统一的IT监管控一体化平台，必然需要建立统一的、整合的、同时面向“监管控”三方面的CMDB。

如何选择有效的、适合的CMDB产品，以及梳理整合企业IT环境中的配置信息项，建立面向IT运维整体工作的CMDB，是底层意义上的根本基础。

3.4 统一单点登录

IT运维“监管控”一体化，需要建立统一的登录入口，统一集成LDAP，实现单点登录，避免重复登录，并且统一权限管理和角色管理。

3.5 统一安全管理

目前，三个平台的安全管理各自独立。实现IT“监管控”一体化的运维平台，三个平台的安全管理将纳入到统一的安全管理体系中。

4.IT“监管控”一体化风险

4.1 实践风险

就目前而言，IT一体化仅仅体现在趋势和探讨上。但是诸多的细节问题和技术问题，尚未有认识一致的方案，更未有这样的案例。

因此，缺乏实践的经历和可参考、可借鉴的案例。

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4.2 认知风险

以前的IT项目或系统的建设过程和经验是分批进行、分步进行，从无到有，从小到大，摸着石头过河，这符合我们对IT系统和运维的认识从模糊到清晰，从不知到知之，从知之甚少到知之渐多的过程。应该说，这样的过程帮助我们控制了IT建设中的风险，帮助我们逐步摸索经验，达到了少走弯路的目的，同样也控制了资金投入风险。

对于建设IT运维一体化，恰恰相反，不适合逐步探索、逐步调整、摸着石头过河搞建设的想法。因为：IT运维一体化，是一个关乎全局和整体的建设，必须高屋建瓴、从项目之始就要做好和完善整体和细节的规划，在建设中按部就班地进行。任何局部和细节的错误、不完善或调整都有可能影响全局和整体的建设。

IT“监管控”运维一体化是一个一条龙过程，是一个闭合的环路。同时，IT“监管控”运维一体化也是一个串式过程，任何一个中间环节的错误或不完善，都会导致最终结果的偏差或严重错误。

4.3 整合风险

我们目前已经拥有了网管监控平台、流程管理平台和自动化运维平台。推倒目前的IT运维平台，开始全新的IT“监管控”一体化运维平台建设，从资金和时间上而言，是不现实的，也是不必要的。

我们需要做的是：对现有平台的产品和技术，进行改造，进行补充，最终实现有机的、统一的整合。

由此，面临着如下风险：

 不同的平台分别由不同的厂商建设、实施、甚至负责维护，不同的平台的整合不可避免涉及到厂商之间配合，其间的责任界面划分、技术协调、管理协调都是需要考虑的风险，同时也包括甲方的协调与管理；

 不同的平台往往涉及不同的技术，技术上如何实现衔接，实现整合，需要慎重考虑和论证；

 不同的平台往往是不同的软件产品，不同软件产品之间如何接口和如何实现，需要

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探讨和测试；

 目前不同的平台各有自己的后台数据库，如何利用原有的数据库信息，重新建设统一的、核心的、同时满足“监、管、控”三方的CMDB，是一个底层的根本基础；  不同的产品属于不同厂商，产品的整合必然涉及到产品的深层次，各原厂商的核心技术知识保护和技术壁垒同样是考虑的风险；

 系统架构的复杂性大大增加，如何统一规划系统架构，更是全局和宏观的问题。

5.总结

企业的生产活动对IT环境的依赖性越来越强，IT环境规模不断扩大，架构异构度和复杂度不断增加，这些无疑对IT运维工作提出了更大的挑战。尽管存在这样或那样的风险和难度，但是IT“监管控”运维一体化仍然是不可逃避的趋势。

有了IT“监管控”运维一体化的综合运维平台，可以有效实现：  单点登录；  统一安全管理；

 统一资源管理，整合一致的CMDB；  统一用户管理和角色管理；  统一展现模式；

 通过模块之间的接口，借助于合理配置的正确和准确的触发条件，基于统一的CMDB核心，数据流转可以在模块之间自由完成ETL（抽取、转换和载入），真正实现IT运维工作一条龙的自动化；

 在一体化平台内部，以前相互隔离的监控、流程、自动化运维平台演变为一体化平台内部的模块，既相互独立，又密切关联，相互衔接，业务逻辑上形成闭合环路，代表了IT运维工作的发展趋势；

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 同时，借助于IT“监管控”运维一体化，可以完善我们IT运维工作中的PDCA（Plan-Do-Check-Action）管理循环，达到良性的PDCA循环式阶梯上升过程。我们在IT流程管理模块中根据监视结果完成情报分析，提出计划和具体步骤（完成PDCA中的Plan阶段），在自动化操作模块中完成执行动作（完成PDCA中的Do阶段），在进一步的监视结果中，检查确认Do的效果（完成PDCA中的Check阶段），然后依据最新的监视结果进行调整（完成PDCA中的Adjust阶段），即制定新的计划（Plan），从而开始进入下一个PDCA循环。由此，达到运维质量的不断改进和提高（Improve）。

篇6：it运维问题及改善建议

入料问题：

1.外购物料有备品且无明显标识或备注

处理方案：所有外购物料按订单要求入料，如入料有备品的需要与订单物料分开包装，做好标识，送货单上注明：“备品数量xx/无需结账”的字样，方便收发室收料和入库。

2.个别物料入料量化不规范，管理不便(如：部分F头、螺丝、危化品等）

处理方案：厂商对于我司的送货必须按要求量化，如未按要求量化的第一/二次进行宣导讲解，超出两次尚未改善的拒收，因拒收所造成的影响生产或出货等损失由供货商负责。

3.部分厂商标识张贴混乱，未按我司要求张贴季度标识

处理方案：所有入料都必须按我司的要求张贴季度标识，即（每栈板张贴一张大标识，每一外箱张贴一张常规标识（中），内包装每小箱/小袋/一盘张贴一张小标识），季度标识颜色需按标识备注栏制定的颜色执行，不得贴错，对于不按要求张贴或未贴的厂商，第一次要求现场整改，超过一次直接拒收，对于零星采购的物料由收发室负责张贴标识。

4.说明书、标贴、pe胶袋、防水海面、珍珠棉、气泡袋入料数据异常大

处理方案：a.说明书、标贴、pe胶袋入料误差大，入料时供应商按我司的订单需求数量进行包装，多出的备品请分开包装并在标识和送货单上备注为“备品”，订单需求部分和备品都要求数量要准确。Pe胶袋每大袋里面要分扎包装且做好量化。

b.防水海面、珍珠棉、气泡袋入料包装不规范，目前此3类物料入料均采用大胶袋包装，因为重量不足，无法正常进行清点和过磅，后续建议要求供应商用小袋包装，每袋数量控制在200以内，每袋数量要量化，有备品的参照第1项.5.自制件物料有备品，部分未量化，入库不及时

处理方案：a.五金部、注塑部、pcba、smt车间的自制件入库需按任务单数量要求进行入库并做好量化，对于特殊原因导致的生产多出，要清点好数量并做单入库。

B.各生产车间生产完成后必须第一时间进行系统入库，如半成品直接转入组装车间生产的必须入库单与领料单要同步且数量要吻合，否则将导致仓库材料登记卡无法正常登记，尾数追踪困难。6.入料时IQC检验留样或损坏

处理方案：由IQC按实际留样或损坏数据开具领料单经IQC组长签名确认后及时交接给收发室组长或收发员，收发室物料入仓时会连同入库单一起送至仓库，最终扣账由物料统计员完成。领料问题

1.物料员/其他部门人员随意进出仓库，导致监控困难

处理方案：设置备料区，物料员通过物料办公室录入单据后在规定时间内在备料区域进行清点和签收物料，物料员和其他部门人员不得私自进入物料放置区域，（授权人员除外）。特殊情况需要进入的需物料主管或仓管陪同下方可进入，如有不按规定操作者将按相关规定予以处罚。

2.手工领料单/补料单跟踪困难，出现打单不领料或者少领料，目前的领料/补料单据流程为：车间录入手工领料单/补料单（物料员、车间主管、品质部）签名→pmc签名确认→物料部统计员审核并签名→领料员拿单到相应仓库领料。这样在领料员拿单到仓库领料的环节出现盲点，无法实施有效监控跟踪。

处理方案：a.车间录入手工领料单/补料单（物料员、车间主管、品质部）签名→pmc签名确认→物料部统计员审核并签名→统计员送至相关仓库由仓管进行发料（或者统计员通知仓管到办公室拿单发料），这样实施会增加仓管/统计员工作量。

b.车间录入手工领料单/补料单并确认是否有库存（物料员、车间主管、品质部）签名→pmc签名确认→领料员拿单至相关仓库领料→仓管发料并签名确认→仓管定时把单送至统计员出进行审核扣账（可视具体情况来确定送单时间，原则上不低于早上-下午-晚上各一次。3.工程部、研发部等部门领料跟踪，目前除生产外领料流程为

相关部门做单签名→pmc签名确认并审核→领料员拿单至仓库领料。这样的盲点在于审核过后可能出现不拿料，导致库存多出

处理方案：领料员录入单据（核实是否有库存）签名→pmc签名核查订单需求→仓管员发料签名→统计员审核单据

或（统计员审核签名交仓管→仓管员发料）。

4.工程部/研发部/smt补pcb板不规范 处理方案：a.工程部/研发部一般领用pcb板数量较少，可能不够一大块，致使库存出现散的pcb板，导致smt后续生产不便，故上述两个部门领用pcb板时必须核查拼板规格，（系统有描述）不得因领料导致仓库出现散板。

B.smt部领料时任务单数量不是完整拼板的需要认真核算并把需要补数的补料单连同领料单同步给到仓库，仓库好进行发料与登记。5.五金原料入料都是卷料或板料，导致发料困难。

处理方案：借鉴smt发料模式，先调拨至中转仓使用，用完剩下的再实数调回五金仓。

6.跳线、UL黄胶入料与领料异常

处理方案：UL黄胶与跳线有跑系统需求，UL黄胶入料4kg每桶，跳线为卷，后续取消系统跑单，改为手工领料并设置安全库存。

综合上述入料与发料，所有单据一经签名确认不得更改或删除，对于更改的单据物料部将要求重新录入并按相关流程签名审核，对于私自删除的单据经信息部查证之后将对删单当事人进行处罚，所有签名不得冒签，如有发现将按财务徐总监规定每次罚款300元，对发现或者举报人进行嘉奖。

次份作为问题点汇总与处理意见不作为最终的实施标准，经与领导及相关部门讨论确认之后对于相应问题点会制定对应流程控制。

物料部