人力资源管理的挑战

人力资源管理的挑战（精选6篇）

篇1：人力资源管理的挑战

人力资源管理面临的挑战[1]

1.人力资源管理管环境带来的挑战

（1）全球经济一体化带来的挑战。随着信息技术的迅速发展，全球经济一体化的趋势越来越明显，并正在以前所未有的高速度向前发展。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的产生，国与国之间的界限已经越来越模糊。这种趋势在过去几年中迅速在全球蔓延，使世界经济已经形成“牵一发而动全身”的整体，亚洲金融危机和美国“9.11” 事件都充分说明了这一点。当今的世界，国与国之间不仅仅只是竞争，更重要的是一个相互联系、相互制约、相互依存的整体。一个地区、一个国家的经济和社会动荡，很快就会影响到全球的经济，甚至影响到其他国家的安定与发展。世界经济格局的这一重大变化，对全球的劳动力市场都是一个巨大的冲击。随着全球经济一体化的逐步形成，作为全球经济一体化的必然产物——跨国公司将不得不面对不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，作为管理者将会经常遇到不同国籍、不同文化背景、不同语言的员工，如何才能更好地完成工作，如何才能进行更好的交流与沟通，如何才能确立完善的管理制度等，这些很现实的问题都摆在管理者面前。

在我国，随着中国经济的蓬勃发展和中国加入WTO，中国已经成了许多跨国公司投资的热点。中国企业不仅要面对国内的竞争者，而且还要面对全球竞争者的挑战。人力资源作为企业管理的一个重要组成部分，同样面临着非常激烈的挑战。中国的企业管理者如何确保自己的人才不会流失，中国的企业管理者如何保持长期的竞争优势，这是每一个有责任感的管理者都应该深思和解决的问题。

世界经济的一体化已经使人才竞争与人才流动国际化变成了现实。如今企业家的竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化，只有那些能够吸引人才、留住人才并能够对人才进行规范开发和合理激励的企业，才能真正营造核心竞争优势。

（2）技术进步带来的挑战。通常来说，技术进步必然带来两种结果：一是它能够使组织更有实力、更具竞争性；二是它改变了工作的性质。比如说，网络的普及使许多人在家办公已经成为了一种可能，然而，这种高科技的使用必然对员工的素质提出更高的要求，在这种自由宽松的工作秩序下，如何对员工进行考评已成了一个新的课题。事实上，随着技术的进步，其对组织的各个层次都产生厂重要的影响，劳动密集型工作和一般事务性工作的作用将会大大削弱，技术类、管理类和专业化工作的作用将会大大加强。这样一来，人力资源管理工作就面临着结构调整等一系列重大变化。

（3）组织的发展带来的挑战。随着全球经济一体化的加剧，组织作为社会的基本单元已经发生了很大的变化，如今的时代，灵活开放已经成了组织发展的一种趋势。竞争的加剧、产品生命周期不断缩短以及外部市场的迅速变化，这些都要求组织要有很强的弹性和适应性。现代企业要参与市场竞争，就必须具有分权性和参与性，要以合作性团体来开发新的产品并满足顾客需求，这就对人力资源管理提出了新的要求：现代企业的人力资源部门必须具备良好的信息沟通渠道；现代企业的人力资源管理部门对员工的管理要做到公平、公正和透明，要对员工有更加有效的激励措施；要求组织内的每一位管理者都要从战略的高度重视人力资源管理与开发，从而不断适应组织变革的需要。

（4）人口结构变化带来的挑战。人口数量的变化具有明显的地域差别。在欧美发达国家，由于经济文化、思想观念等因素的影响，人口的出生率普遍偏低，人力资源供应相对不足；在亚非国家，由于人口出生率没有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力资源相对供大于求。

劳动力的结构也发生了巨大变化。相对亚非国家来说，欧美国家人口老龄化问题比较突出，而亚洲由于劳动力过剩，年轻劳动力的比例远远高于发达国家。相对来说，人才短缺仍然是世界各国普遍存在的问题。比如，我国在很长一段时期内，由于缺乏人才培养战略与市场需求导向，造成人才结构严重的不平衡，部分专业人才过剩，而部分专业人才严重缺乏，这对我国经济的发展带来了很大的影响。

与此同时，员工对自身价值的认识也有了一定的提高，表现在员工不仅对物质层次的要求有了明显提高，更重要的是，在物质层次得到满足后，员工开始具有更高的需求层次，他们希望被尊重、被认可，他们希望参与组织管理并实现自身价值。

2.人力资源管理自身发展的挑战[4]

（1）企业员工个性化发展的挑战。即企业员工日益跨文化化、多样化、差异化、个性化，要求人力资源管理必须提供个性化、定制式人力资源产品/服务和关系管理，在人力资源管理中如何较恰当的平衡组织与员工个人的利益。

（2）工作生活质量提高的挑战。即员工不再仅仅追求工资、福利，而是对企业在各个方面所能满足自己日益增多的各种需求的程度越来越高、更全面化，人力资源管理必须提高更加全面周到的人力资源产品/服务。

（3）工作绩效评估的挑战。即员工考核与报酬日益强调以工作绩效考评为基础，并形成绩效、潜力、教导三结合的功能。

（4）人员素质的挑战。即对企业家（CEO）、各类管理人员的素质要求日益提高，培训、教育、考核、选拔、任用越来越重要。

（5）职业生涯管理的挑战。主要是员工日益重视个人职业发展计划的实现，企业必须日益重视职业管理，为员工创造更多的成功机会和发展的途径，获得个人事业上的满意。包括较成熟的企业组织的中上层职位在显示饱和的情况下如何处理员工的晋升问题。

（6）人力资源要素发展变化的挑战。要求人力资源管理必须不断提高人力资源管理的预测性、战略规划与长远安排。

（7）部门定位的挑战。人力资源部门如何在众多的企业职能部门中发挥其作用或显示其特别绩效，人力资源管理应担当哪些角色以保证人力资源的有效利用。

篇2：人力资源管理的挑战

（1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引

不到优秀人才。

（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

（3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

中小型服装公司人力资源管理该怎么做？

在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、选人4)确定的人数要大于招聘计划人数。企业人力资源管理的劣势

（1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。

（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

（3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

小型服装公司人力资源管理该怎么做？

在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、选人

1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。

2、大规模面试：

1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。

应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？ 2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。4)确定的人数要大于招聘计划人数。

二、用人

1、试用期的“试用”；

1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化

2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。

2、试用期员工的使用

1)由老员工进行传、帮、带；

2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励

4)竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）

3、员工的考核因素

1)考核业绩增长率：业绩第一的员工不一定是最优秀的员工，要看其后续业绩是否依旧上升。2)考核成本降低率：成本第一的员工不一定是最差的员工，要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。（成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、电话费等）

3)考核利润大小：当公司为一个员工付出的成本大于其创造的利润时，公司就要考虑这个员工的去留。随着时间推移，要逐渐形成综合考核的方法。

4、考核任务数的确定办法

1)简单加权平均法（公司下达数和员工上报数除以2）。2)盈亏平衡点法（业绩至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增长法（要比去年或上月增长）。4)擂台赛法（举行业绩擂台赛）

5、过程管理

1)晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要执行（公司要有业绩公布栏）。2)业绩方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三个月要对员工进行末位淘汰或对最后一名进行相应惩罚

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培养出来的员工总是留不住，员工何时才能像老板一样负责任，员工的积极性为何老调动不起来，企业的发展没有能人怎办，员工流失率居高不下？怎样才能让员工像老板那样负责人？

2、解决办法

案例分析：廊坊某装修公司的留人之道

1)给员工年终利润分红：有的给1%，有的给2%。这样员工就会在暴雨天向客户要款； 员工就会请自己的家人免费为公司施工。员工就会为公司免费看门。隆冬和酷夏，空调用电总是很少；

员工利用网络打电话，发传真。。。

注：不要担心员工知道利润率，月度提成和年底分成不冲突！

2)给予干股：把公司资产分成若干份，按员工对公司贡献率大小，给予不同的股份。每年根据盈利情况给予员工不同利润分成。员工离职股份自动收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服装企业没法找到归属感，没法把自己与企业融为一体。总的来说出现这类问题主要是服装企业的管理机制落后。

建立完善的用人机制

建立完善企业的用人机制，是服装企业目前首要的任务。服装企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作的还得靠企业的人事部门。作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。在这一点，服装企业的所有人事部门，都得加强，在笔者接触过的企业，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。因此，没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。

引入竞争机制

海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得服装企业的借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。a

海尔的用人制度中还有这样一条原则--“用人不疑，疑人不用”。这点说起来容易做起来，特别是在服装企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极

大的勇气。在笔者接触过的服装企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约，、无法达到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。

塑造企业文化

人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。因此，针对这群人，服装企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。

纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。服装企业一切以追求利润为中心，不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大的实际效果。因为要真正建立起有活力的企业文化，需要资金的投入，如举办各种活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，来留住人才。而这些，是服装企业的一个缺陷，因此，要留住人才，服装企业在这一方面也要加强。

给每个人员规划职业生涯

给企业每个人规划一个职业发展远景，是人力资源管理的最高层次。这样，一方面，让企业的人产生一种永久的归属感；另一方面，也避免了企业人才流动的频繁。其实，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于对打工前景的迷惘，而产生一种无所适从的感觉。如果企业能为每个人规划职业远景，就会让企业的人员从思想上予以转变，那就是企业的发展，每个人都不是以局外人的身份来参与的，而是自身与企业组成命运的共同体，树立起以厂为家的思想。这样，让企业员工以主人公的心态来参与生产与管理工作，将会极大的激发其潜能，创造较高的工作效率，从而产生效益。

在服装企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标的今天。人才，成为企业成败的关键。如何留人，用人是一个重大的课题。需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资创造一个用工与工作的环境，才能助企业发展。

除了大企业大集团加快创建学习型组织外，还有很多中小企业也纷纷加入到这一行列。它们的规模虽然不大，但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的发展战略之中。有公司负责人表示，企业要转型要发展人才是关键，如今很多中小企业都面临“招工难”的问题，如何招到新员工、留住老员工、培养好员工直接关系企业未来发展，而通过学习型组织的创立来提高企业凝聚力、提高员工素质与忠诚度，是解决这一问题的有效途径。

“创建学习型组织是知识经济时代下的人力资源管理趋势，只有当一个企业是学习型组织时，才能保证有源源不断的创新出现，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，也才能实现顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意的最终目标。”中国中小企业协会副会长、温州市中小企业发展促进会会长周德文说。

人力资源部如何招募和留住人才

在千变万化的商业环境中，如何找到并留住人才已经成为一个日益迫切的管理难题.尤其在中国，传统、现代、东方、西方，各种观念的碰撞都来得更为激烈。

如何化解员工高流动率对企业发展的制约？一种“正本清源”的解决方法是：从面试开始，就播下保留人才的“种子”

招募合适的员工，保留具有潜力的高素质人才，储备未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题。而跨国公司们会发现，这一难题在中国显得更为棘手。

中高级管理人才稀缺与高流动率可能威胁企业的利润底线：招募新员工在成本、时间和商业效率上远高于员工的保留。替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示：“如果你无法保留你的员工，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职员工的死胡同中，那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模，而谈不上发展了。”

怎样才能保留那些对企业发展至关重要的人才呢？事实上，从面试这一最初环节开始，我们就已经在为该候选人将来的流动与否种下了“种子”——面试时如果不清晰、深入地互相了解，员工会在进入公司后大失所望而很快离开；而员工如果认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位，也会造成其短期内再次流动。

而对于企业来说，诚如一位在华跨国化学公司人力资源部总监所指出的：“在招募过程中，最糟糕的莫过于吸引到一些对于自身想要加入这家公司的动机完全不明了的候选人，或者是吸引到一些对新公司的文化和价值观一无所知的候选人。”

要选择正确的人员，企业深入结构化面试是必要的，测评则可作为辅助性工具：

在面试时开诚布公——通过深入的面谈，用人企业将他们的整体招聘期望向候选人介绍，描绘企业愿景，介绍公司的文化和价值观，并进一步确认他们是否符合公司的期待。有一点格外重要，就是介绍的时候要和实际情况相符。员工会因为实际情况不符合面试时建立的期望而离开。企业在甄选的时候要慎重，不要仅仅通过候选人纯正的英式或美式发音和漂亮的履历来做决定，更要了解他们的价值观和动机。中国员工因为本身的价值观与他们所在的公司不一致而离开并不鲜见。

运用中国的文化特点——在华企业需要考虑“温良恭俭让”、“谦谦君子”等儒家思想的影响，耐心去了解候选人的真正想法。因为许多中国员工并不直接表达他们的感受。正面交锋应当避免，咄咄逼人的面试方式只会适得其反。而在面试时除了筛选和外方经理面谈外，中方经理的面试是不可缺少的。

寻找具有快速成长性的候选人——对候选人进行基于胜任能力和行为的测评，可以很好地来判断候选人与职位的匹配程度和他们的发展潜力。一系列的研究表明，多种测评方法比单一面试方法更有助于预测未来员工工作的成功率。最近的一项研究证实，这会提高45%的准确性。评估和能力测试会帮助企业将候选人安排在适合他们兴趣的工作上，也使得他们更容易觉得他们在从事有意义的工作。

为了从根本上解决员工流动的问题，从面试开始就播下保留人才的“种子”，企业和雇主可通过“有效雇佣的十个步骤”进行人才招募计划：

1.在一开始的时候做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会驱动你的紧迫感。

2.准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和在中国的基本情况以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。

3.在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共

识。

4.列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。

5.对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出对候选人的要求。

6.本地人员面试本地候选人。

7.与候选人就公司的营运状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。

8.加快招募的过程，在一天内把结果反馈给候选人。

9.按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：1）必要的资质和任职条件；2）与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；3）希望具有的资质和任职条件。

10.不要忽略最后的步骤——对候选人的背景和任职条件进行调查。

在十个步骤中，第1、2、5、8四个小点常被企业忽视，建议企业在招募计划中可加留招募计划进程中的控制点，准备一份公司介绍，并对人才市场有所了解以及在招募的过程中加快速度，在一天内及时把结果反馈给候选人，这样可以提高雇佣的有效性。

1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。

2、大规模面试：

1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。

应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？ 2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。4)确定的人数要大于招聘计划人数。

二、用人

1、试用期的“试用”；

1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化

2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。

2、试用期员工的使用

1)由老员工进行传、帮、带；

2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励

4)竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）

3、员工的考核因素 1)考核业绩增长率：业绩第一的员工不一定是最优秀的员工，要看其后续业绩是否依旧上升。2)考核成本降低率：成本第一的员工不一定是最差的员工，要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。（成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、电话费等）

3)考核利润大小：当公司为一个员工付出的成本大于其创造的利润时，公司就要考虑这个员工的去留。随着时间推移，要逐渐形成综合考核的方法。

4、考核任务数的确定办法

1)简单加权平均法（公司下达数和员工上报数除以2）。2)盈亏平衡点法（业绩至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增长法（要比去年或上月增长）。4)擂台赛法（举行业绩擂台赛）

5、过程管理

1)晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要执行（公司要有业绩公布栏）。2)业绩方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三个月要对员工进行末位淘汰或对最后一名进行相应惩罚

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培养出来的员工总是留不住，员工何时才能像老板一样负责任，员工的积极性为何老调动不起来，企业的发展没有能人怎办，员工流失率居高不下？怎样才能让员工像老板那样负责人？

2、解决办法

案例分析：廊坊某装修公司的留人之道

1)给员工年终利润分红：有的给1%，有的给2%。这样员工就会在暴雨天向客户要款； 员工就会请自己的家人免费为公司施工。员工就会为公司免费看门。

隆冬和酷夏，空调用电总是很少； 员工利用网络打电话，发传真。。。

注：不要担心员工知道利润率，月度提成和年底分成不冲突！

2)给予干股：把公司资产分成若干份，按员工对公司贡献率大小，给予不同的股份。每年根据盈利情况给予员工不同利润分成。员工离职股份自动收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服装企业没法找到归属感，没法把自己与企业融为一体。总的来说出现这类问题主要是服装企业的管理机制落后。

建立完善的用人机制

建立完善企业的用人机制，是服装企业目前首要的任务。服装企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作的还得靠企业的人事部门。作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。在这一点，服装企业的所有人

事部门，都得加强，在笔者接触过的企业，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。因此，没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。

引入竞争机制

海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得服装企业的借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。a

海尔的用人制度中还有这样一条原则--“用人不疑，疑人不用”。这点说起来容易做起来，特别是在服装企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大的勇气。在笔者接触过的服装企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约，、无法达到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。

塑造企业文化

人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。因此，针对这群人，服装企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。

纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。服装企业一切以追求利润为中心，不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大的实际效果。因为要真正建立起有活力的企业文化，需要资金的投入，如举办各种活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，来留住人才。而这些，是服装企业的一个缺陷，因此，要留住人才，服装企业在这一方面也要加强。

给每个人员规划职业生涯

给企业每个人规划一个职业发展远景，是人力资源管理的最高层次。这样，一方面，让企业的人产生一种永久的归属感；另一方面，也避免了企业人才流动的频繁。其实，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于对打工前景的迷惘，而产生一种无所适从的感觉。如果企业能为每个人规划职业远景，就会让企业的人员从思想上予以转变，那就是企业的发展，每个人都不是以局外人的身份来参与的，而是自身与企业组成命运的共同体，树立起以厂为家的思想。这样，让企业员工以主人公的心态来参与生产与管理工作，将会极大的激发其潜能，创造较高的工作效率，从而产生效益。

在服装企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标的今天。人才，成为企业成败的关键。如何留人，用人是一个重大的课题。需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资创造一个用工与工作的环境，才能助企业发展。

除了大企业大集团加快创建学习型组织外，还有很多中小企业也纷纷加入到这一行列。它们的规模虽然不大，但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的发展战略之中。有公司负责人表示，企业要转型要发展人才是关键，如今很多中小企业都面临“招工难”的问题，如何招到新员工、留住老员工、培养好员工直接关系企业未来发展，而通过学习型组织的创立来提高企业凝聚力、提高员工素质与忠诚度，是解决这一问题的有效途径。

“创建学习型组织是知识经济时代下的人力资源管理趋势，只有当一个企业是学习型组织时，才能保证有源源不断的创新出现，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，也才能实现顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意的最终目标。”中国中小企业协会副会长、温州市中小企业发展促进会会长周德文说。

人力资源部如何招募和留住人才

在千变万化的商业环境中，如何找到并留住人才已经成为一个日益迫切的管理难题.尤其在中国，传统、现代、东方、西方，各种观念的碰撞都来得更为激烈。

如何化解员工高流动率对企业发展的制约？一种“正本清源”的解决方法是：从面试开始，就播下保留人才的“种子”

招募合适的员工，保留具有潜力的高素质人才，储备未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题。而跨国公司们会发现，这一难题在中国显得更为棘手。

中高级管理人才稀缺与高流动率可能威胁企业的利润底线：招募新员工在成本、时间和商业效率上远高于员工的保留。替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示：“如果你无法保留你的员工，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职员工的死胡同中，那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模，而谈不上发展了。”

怎样才能保留那些对企业发展至关重要的人才呢？事实上，从面试这一最初环节开始，我们就已经在为该候选人将来的流动与否种下了“种子”——面试时如果不清晰、深入地互相了解，员工会在进入公司后大失所望而很快离开；而员工如果认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位，也会造成其短期内再次流动。

而对于企业来说，诚如一位在华跨国化学公司人力资源部总监所指出的：“在招募过程中，最糟糕的莫过于吸引到一些对于自身想要加入这家公司的动机完全不明了的候选人，或者是吸引到一些对新公司的文化和价值观一无所知的候选人。”

要选择正确的人员，企业深入结构化面试是必要的，测评则可作为辅助性工具：

在面试时开诚布公——通过深入的面谈，用人企业将他们的整体招聘期望向候选人介绍，描绘企业愿景，介绍公司的文化和价值观，并进一步确认他们是否符合公司的期待。有一点格外重要，就是介绍的时候要和实际情况相符。员工会因为实际情况不符合面试时建立的期望而离开。企业在甄选的时候要慎重，不要仅仅通过候选人纯正的英式或美式发音和漂亮的履历来做决定，更要了解他们的价值观和动机。中国员工因为本身的价值观与他们所在的公司不一致而离开并不鲜见。

运用中国的文化特点——在华企业需要考虑“温良恭俭让”、“谦谦君子”等儒家思想的影响，耐心去了解候选人的真正想法。因为许多中国员工并不直接表达他们的感受。正面交锋应当避免，咄咄逼人的面试方式只会适得其反。而在面试时除了筛选和外方经理面谈外，中方经理的面试是不可缺少的。

寻找具有快速成长性的候选人——对候选人进行基于胜任能力和行为的测评，可以很好地来判断候选人与职位的匹配程度和他们的发展潜力。一系列的研究表明，多种测评方法比单一面试方法更有助于预测未来员工工作的成功率。最近的一项研究证实，这会提高45%的准确性。评估和能力测试会帮助企业将候选人安排在适合他们兴趣的工作上，也使得他们更容易觉得他们在从事有意义的工作。

为了从根本上解决员工流动的问题，从面试开始就播下保留人才的“种子”，企业和雇主可通过“有效雇佣的十个步骤”进行人才招募计划：

1.在一开始的时候做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会驱动你的紧迫感。

2.准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和在中国的基本情况以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。

3.在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共识。

4.列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。

5.对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出对候选人的要求。

6.本地人员面试本地候选人。

7.与候选人就公司的营运状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。

8.加快招募的过程，在一天内把结果反馈给候选人。

9.按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：1）必要的资质和任职条件；2）与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；3）希望具有的资质和任职条件。

10.不要忽略最后的步骤——对候选人的背景和任职条件进行调查。

在十个步骤中，第1、2、5、8四个小点常被企业忽视，建议企业在招募计划中可加留招募计划进程中的控制点，准备一份公司介绍，并对人才市场有所了解以及在招募的过程中加快速度，在一天内及时把结果反馈给候选人，这样可以提高雇佣的有效性。

1、：零散型市场

伴随中国市场经济的崛起，内衣行业也在高速发展，内衣已经成为中国服装行业最具活力、成长最快和最具发展前景的一个分支。无论是常规内衣、美体内衣、保暖内衣、家居服、还是文胸、底裤等等，都已成为中国服装市场消费热点。据报道，目前国内的内衣市场具有5000亿元的容量，年销售额在200—500亿，并且每年都在以20％的幅度在增长。年轻的中国内衣行业迸发出了发展的勃勃生机，巨大的市场蛋糕吸引了众多的蚕食者。

虽然早在八、九年前，中国内衣市场就被众多外资品牌、本土品牌列为核心战场，但至今却没有一个有绝对压倒性优势的领导型品牌出现，市场的成熟程度远远比不上食品、日化等其他快销品行业。虽然内衣市场格局开始趋向成熟，涌现出了在各自领域内的代表性品牌，如高档文胸以黛安芬、华歌尔、安莉芳、欧迪芬为首；男性高档内衣以舒雅、百富、丹巴度为首；家居服如秋鹿、富妮莱、康妮雅等品牌；保暖内衣猫人、三枪、朵彩等本土品牌各占一方市场。

这充分反映出：目前中国的内衣行业呈现出典型的零散性的产业特征，有许多企业在进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额；也没有任何一个企业能对整个产业的发展具有重大的影响。但目前我国的内衣市场大部分份额都被一些杂牌军蚕食，在中国有年销售额在200—500亿的内衣市场，作为龙头老大的女性内衣品牌黛安芬、男性内衣品牌的舒雅，他们的销售量也不过几个亿。

（1）企业文化战略规划。“凡事预则立，不预则废”，企业文化工作也是这样，应该由企业文化部门根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

（2）企业文化运作管理。企业文化塑造是长期的持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去。企业文化部门应对整个企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。

（3）企业理念的完善和更新。企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高。因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置。

如何提高员工素质

一、培养富有凝聚力、具有良好敬业精神、奉献意识以及团队精神的企业文化

员工素质的核心是敬业精神和奉献意识，这是职工所有素质的基础，也是员工的文化素质和技术素质赖以不断提高的精神依据。而这一素质的持续实现，必须有一种强有力且成熟并能与时俱进的企业文化为依托。

企业文化是企业一切行为的道德基础，它是企业人格化的外在体现，是诚实守信开拓创新的灵魂和源泉，是员工敬业奉献的道德依据。所以企业文化的成功和成熟与否直接关系到企业的核心竞争力和持续竞争力的强弱。

二、必须建立能上能下、平等竞争的用人机制

建立一种使人才脱颖而出的选人、用人机制是使员工素质得以持续提高的重要外部环境，能上能下的制度是迫使现有岗位的员工素质不断提高的外在压力，平等竞争使得只要员工的素质提高到某一岗位、某一层次的水准，就可以通过公开、公正的平等竞争获得这一岗位，使得员工的素质提高得到了用武之地。

一旦这样的一种选人、用人机制得以建立和良性运行，企业员工整体素质的持续提高则不但是可能的，而且还是现实的。那么一个充满生机与活力的学习型企业就循序渐进的形成了。

三、建立适合高素质人才发挥其应有作用的使用平台和薪酬机制

高素质人才是企业整个人才和队伍的精英，他们的使用和薪酬机制的有效性和合理性对整个人才队伍素质的提升具有不可替代的示范作用，简言之就是在使用上，要充分为其创造条件并根据企业的实际情况及其自身特点为其安排适当的管理岗位或技术岗位，以使其能真正发挥其应有的作用；在薪酬设计上要充分考虑其实际贡献和示范效应，可以适当就高安排其相应待遇，从而为次高素质人才尽快达到高素质增加动力。

对高素质人才的使用还有一个不能忽略的重要使命，那就是带队伍。要根据不同高素质人才的具体特点及其待遇情况为其制定带队伍计划，而最终所带队伍的效果反过来又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、创建学习型企业的培训机制和氛围

学习型企业的机制是建立在一个崇尚知识、崇尚人才的企业文化的基础上，全体员工认识都统一到素质提高的必要性和迫切性的广泛认知上，然后在设计一个切实可行的培训规划和计划，则全员素质的提高就指日可待了。

这里有几个方面的问题必须重视，一是必须让所有员工都能清醒的认识到企业领导层推动全员学习的信心和决心；二是企业必须在员工求知的时间上和费用上给予尽可能的支持；三是决不能为培训而培训，培训的目的是提高，培训的结果是使用，检验培训效果的唯一途径就是看其在岗位上发挥的作用是否得以提高；四是培训的规划和计划必须符合员工队伍的现状，正因为我们看到了差距，才必须脚踏实地，有的放矢。而好高鹜远、急于求成的想法则可能会导致事倍功半的不良效果。

店铺商品陈列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起会给人很舒服的感觉，注意同一色系搭配中不要同样款式、同样长短的放在一起，以免让人感觉像仓库。

2、对比色搭配。就是说用冷色来烘托暖色，比如：用绿色衣服衬托红色衣服，用蓝色衣服衬托黄色衣服，摆放在一个竿子上时，不能让冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比较合适，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活区。所谓活区就是面对人流方向首先最容易看到的区域，反之为死区。要把自己主推的款式放在活区，把另外的款式放在死区，这样可以大大提升销售。

4、模特数量要控制。有的经营者认为模特比较容易出展示效果，就在自己的店铺放很多模特，但却会起到相反的效果，让人感觉这个牌子有些“水”，所谓“物以稀为贵”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。卖场的导购员是服装的活模特，她们穿哪个款式就会卖哪个款式，这可是减少库存的好方法。

6、时间的把握要到位。要了解每天来买衣服的人是谁，以女装为例，星期一、二、三、四来的一般是全职太太，这样可以把一些时尚的、价格较高的、款式独特的衣服放在活区和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平时上班的女性，最好把价格中等的服装挂在活区和模特身上。

篇3：人力资源管理的挑战

非营利组织由于其不可盈余性, 员工缺乏足够的激励, 因此流动性非常大。由于其人力资源的特殊性质, 决定了非营利组织的人力资源管理具有以下的特殊性:

(一) 素质要求的特殊性。由于非营利组织不是以获取利润为目的的, 是为社会公益或为公共利益服务的独立机构, 因此, 它具有较高的社会使命感。对于非营利组织的成员素质有特殊的要求。在非营利组织中工作的人, 必须要有较高的政治觉悟和思想道德素质, 要有吃苦耐劳的服务和奉献精神。非营利组织内的领导、计划、经营、管理等活动应该有很高的自愿参与成分, 成员之间要有很强的团队合作精神, 成员个人要有很高的道德自律。[3]

(二) 培训过程的特殊性。由于对非营利组织人力资源的素质要求不同于一般的人力资源, 因此, 在其获取、使用与管理中也必然有所区别。培训内容除了一般意义上的技能培训与岗位培训, 更需要侧重于以下几项培训: (1) 使命感培训。 (2) 责任感培训。 (3) 道德感培训。

(三) 激励方式的特殊性。与营利组织相比, 非营利组织的成员个人与组织之间缺乏责任相关性, 及直接的经济利益相关性。因此, 在对成员的约束和激励过程中, 目标激励、人本管理、文化建设及柔性管理显得更为重要。一方面, 要通过倡导组织文化、设定组织目标将个体凝聚起来, 以组织行为带动和约束个体行为, 呼唤起个体成员的责任感和使命感, 并用群众的认同感使其感到自身价值。另一方面, 要贯彻人本管理理念, 实行柔性管理。

(四) 绩效评价的特殊性。对于非营利组织的人力资源绩效评价与一般组织也有所不同。主要表现在: (1) 绩效评价不一定与物质激励直接挂钩。 (2) 绩效评价过程中, 定性的方法一般要多于定量的方法。 (3) 对于员工贡献的评价, 不应看中短期收益, 而是要看重长远贡献。

二、非营利组织人力资源管理的原则

非营利组织的特殊性决定了其人力资源管理的特殊性。对于非营利组织人力资源的管理要遵循一定的原则:

(一) 德才兼备, 以德为先。在选人、用人中, 同其他类型的组织一样, 非营利组织也力求德才统一, 但由于非营利组织是为社会公益、共益服务的组织, 并有较强的志愿性, 因此其成员的道德品质应高于社会整体人力资源的平均水平, 成员之间要有很强的团队合作精神, 成员个人要有很高的道德自律。所以, 非营利组织必须比企业等营利组织更加注重职员的“德”, 在处理“德”和“才”之间的关系时必须坚持“以德为先”。

(二) 人事匹配, 能级相符。“人事匹配”是指工作要与人的专业、能力、性格、气质、兴趣、价值观等相吻合, 使人既有能力又有兴趣从事这份工作;“能级相符”是指责任的大小要与能力的大小相适应, 既不使人力不从心, 又不让人大材小用。由于非营利组织的非营利性, 而且许多非营利组织甚至没有稳定的资金来源, 非营利组织职员的薪水、待遇往往缺乏比较优势。所以, 非营利组织要设法增加工作本身所带来的成就感、满足感和自我实现感, 以吸引、留住和激励优秀人才。这就要求非营利组织格外注重“人事匹配、能级相符”原则, 以提供能满足职员自我实现需要的工作岗位。

(三) 软性管理, 文化制胜。在非营利组织人力资源管理中, 虽然理性、定量化、结构和规章制度等“硬件要素”是必要的, 但与政府和企业相比, 非营利组织中责、权、利的划分不是十分明确, 并且缺乏直接的利益驱动机制, 这使得“硬管理”在非营利组织中的效力不及政府和企业。再者, 随着非营利组织中事务的发展, 工作任务常常变得越来越不具体, 工作的权限越来越模糊, 工作的要求变得更加灵活和笼统, 这就使非营利组织越来越难对工作进行标准化测试。因此, 非营利组织人力资源管理必须强调组织的价值观、意识、思想、信念、情感、态度等“软件要素”, 推行“文化制胜”的软管理模式, 用组织文化去规范、引导和激励成员, 从而使成员主动、积极和富有创造性地开展工作。

(四) 素质铸造, 个人发展。人力资源需要开发和培育, 这样才能充分发挥人的潜能。而且人们对非营利组织服务质量与种类的要求在不断提高, 技术上的变革也要求职员具备新的技能, 这一切都迫使非营利组织积极实施培训和个人发展计划来提高成员的素质和能力, 以应对来自环境的各种挑战。再加上非营利组织中大量的专业人员都属于知识型员工, 这部分人非常看重非营利组织能否能提供知识增长、自我发展的机会, 如果不能, 就很难指望他们对组织忠诚。因此非营利组织必须为成员提供良好的成长环境, 使其素质和能力不断提高, 以满足个人和组织的发展需要。

三、非营利组织人力资源管理面临的挑战

目前非营利组织的人力资源管理、开发与训练, 正面临着因资讯传输科技所带来的挑战, 要想在这种科技革命中取得领先地位, 就需要对组织人力资源管理体制进行前瞻性改革, 以期走出困境。非营利组织在人力资源开发与训练上面临的挑战有:

(一) 员工专业化能力需求。非营利组织面临同其他组织和团体的竞争, 同时面对社会有限的资源分配, 因此非营利组织在发展上, 必须要以创新的思考迎接工作上的挑战。人员专业能力的培养主要能够藉由专业管理与领导, 保证组织提供较好的专业服务品质。

(二) 员工流动性大。非赢利组织的工作必须是具有使命感并对于工作报酬不计较的人才能胜任。许多员工在钱少事多的工作压力下, 常常无法留在组织中作长期的生涯规划。这就使得非营利组织往往花费许多时间与经费培训人员后, 无法留住人才。在经费有限的状况下, 留住优秀人才为非营利组织效力是人力资源管理的课题。[4]

(三) 缺乏员工训练机会。由于非营利组织工作繁重, 无法提供员工再训练的机会。虽让政府支持非营利组织员工训练, 但是许多组织缺乏相关训练资讯, 同时在人力不足的条件下, 未能提供进修训练的机会。如何突破实现员工工作压力, 提供进修训练的机会是人力资源管理的课题。

(四) 工组角色冲突的困境。非营利组织成员包括专职人员、志工、以及董监事。非营利组织的三大重要人力资源基于职责以及不同的立场与观念, 往往产生工作上的冲突。如何建立沟通渠道, 同时促进彼此了解是人力资源管理的重要责任。

(五) 组织管理形态转变。当非营利组织面临社会转型变局, 管理阶层意识到组织发展的危机时, 往往会将组织调整, 加入新观念, 改变工作形态, 甚至要求工作绩效评比。但是因为变动过大, 往往引起人员的反弹。如何让人员调适组织转变, 共同为其发展努力, 是人力资源管理的重要责任。[1]

四、非营利组织人力资源管理应采取的对策

对于非营利组织人力资源管理面对的挑战, 必须采取相应的措施改善非营利组织人力资源管理的现状。只有这样才能最大限度地留住人才, 并发挥人才的作用。具体来说要从以下几个方面做起:

(一) 进行有效的绩效考核并根据考核结果给予奖励。要使组织成员能安心工作, 全力为组织效力, 就必须要有科学、有效的绩效考核机制, 并且能够根据绩效考核的结果进行一定的鼓励。任何组织要想使成员努力工作, 都必须对组织成员的工作给予一定的肯定和必要的奖励。而奖励可分为物质奖励和精神奖励两种。由于非营利组织的不可盈余性, 精神奖励就变得尤为重要。只有使组织成员物质上得到基本满足, 精神上能够有成就感, 其奉献精神和服务意识才能得到充分的发挥。[2]

(二) 成员知识不仅要专业化而且要不断更新。由于非营利组织服务范围的扩大, 要求其成员必须具备一定的专业知识, 否则很难满足服务的需要。同时, 为了迎接新时代的挑战也必须加快更新个人的专业知识和技能, 通过教育与训练以及学习资源的多样化, 以提升自我的竞争实力。

(三) 组织的结构必须弹性化。在数字化的时代, 由于组织内部的资料收集容易, 使管理者的控制幅度将大幅扩张, 间接使得组织的层级减少, 组织形态由高架式转变为扁平式的形态。主管与员工间应建立平等的合作关系。而在传统的科层体制之下, 组织的运作效率与创新能力上显著不足, 随着新经济体系的出现, 各层级间的关系与专业职能间的互动关系产生改变。因此, 组织与人员编制随时适应环境作机动改变, 不应僵化墨守成规。

摘要：人力资源管理思想在企业中已经有很广泛的应用, 但在我国的非营利组织中人力资源管理还相当不完善。本文将从非营利组织人力资源的特殊性、原则以及目前的困境来分析非营利组织人力资源的管理。

关键词：非营利组织,人力资源管理,组织

参考文献

[1].袁凌, 孙俊杰.非营利组织人力资源管理面临的挑战[J].管理纵横, 2003, 6:109～110

[2].陈新春, 瞿萍.公共部门人力资源管理改革探讨[J].山东行政学院.山东省经济管理干部学院学报, 2004, 1:106～107

[3].史密斯-巴克林协会[M].北京:中信出版社, 2004:8～12

篇4：人力资源管理的挑战与创新

关键词：人力资源 管理 挑战 创新

1 概述

现阶段市场经济体制发生了巨大的变化，快速发展的经济形态，对于社会各行各业都造成了较为巨大的影响。知识经济背景下人力资源的作用和重要性得到了进一步的凸显，而企业之间的竞争从另一个层面上来说也是企业人力资源之间的竞争。现代企业管理工作中，对于人力资源管理都提出了新的要求，并且更加重视对人才的培养。但是，现阶段我国大部分企业的人力资源管理工作还有待进一步的提高，需要与时俱进的适应新的市场经济形势，更加积极的应对新时期的新挑战，做好理念与方法上的创新。

2 现阶段企业人力资源管理工作所面临的挑战

2.1 管理组织结构发生了较大的变化

扁平化、集约化、灵活化以及多元化是现阶段企业人力资源管理工作的发展重点，也是企业适应新时期市场经济形势所必须应对的改进。知识经济时代下，企业必须对于内部管理结构进行不断的优化和调整，以更加科学、合理、高效、简洁的内部结构体系来应对新的管理需求。知识与技术的同步发展，对于企业的实际运营管理环境进行变化，并且构建了新的人力资源管理模式。新的管理组织下，管理者和员工之间的地位和角色发生了一定的变化，企业管理者必须要灵活的进行管理组织结构的调整，更好的适应新的发展挑战，做好创新管理。

2.2 信息网络技术的应用对人力资源管理工作造成的影响

随着科学技术的不断发展，信息网络技术已经逐渐的融入到各行各业当中，并且为企业的内部管理工作提供了新的思路和方法，有效的提高了企业的管理效率。在企业开展人力资源管理工作的过程中，通过信息网络技术对于人力资源的分配、生产与消费过程实现了高效的监督和管理，帮助企业更好的完成了改革与重组，制定并落实了新的管理标准和条件，创造了一个高效的管理平台。信息网络时代的到来，为人力资源管理工作提出了新的挑战，如何更好的对信息网络技术进行应用，采用科学的手段进行人力资源的管理与开发，做好管理理念的扭转成为了新时期人力资源管理工作的重要挑战之一。

2.3 全球经济一体化的发展趋势

全球经济一体化是现代经济发展的重要趋势，知识信息属于特殊资源，国家的界限不够明显，并且科学技术的日益发展，也推动了经济一体化的发展。企业的管理者要重视经济全球化的趋势，并且站在更高的层次上来重新审视人力资源管理工作所面临的问题与挑战，重新认识人力资源管理工作的具体意义。企业管理者要构建一套可以真正走向世界的管理机制，并且有效的保证内部资源配置水平，就传统人力资源管理工作中的不足进行改进，更加适应国际化的发展环境。

3 企业人力资源管理工作的创新策略

3.1 创新管理理念

在传统人力资源管理工作的过程中，传统理念认为人力资源管理工作仅仅是针对于企业内部人事事务进行管理，管理工作主要以行政工作为主。传统人力资源管理工作并没有真正的参与到企业的整体发展战略当中，而仅仅作为日常管理工作中的一种来开展，难以真正的体现出人力资源管理工作的实际意义。新时期，企业管理者要创新管理理念，提高认识，重视人力资源管理工作对于企业长期发展的重要意义，认识到人力资源管理工作其自有职能的变化。管理者要在开展企业战略规划和决策的过程中，积极的结合人力资源管理的内容，真正的提高人力资源管理工作的战略地位，实现战略化、动态化以及超前化的人力资源管理，为企业的发展提供持续的增长动力。

3.2 构建科学的管理组织结构

新时期的市场经济形式下，企业必须不断提高自身学习能力，更好的适应不断变化的外界形势，提高抵御经营风险的能力。企业管理组织构建的过程中，要以构建学习型的组织来作为主要原则，提高管理组织的开放性和透明性，做好内部组织的重组，提高人事关系的合理性与协调性。学习型组织是知识经济时代的重要需求，并且也是企业提高管理能力的重要前提。只有真正的具有良好的学习能力，才可以最快的汲取先进管理经验，更好的提高人力资源的管理水平，进而保证企业核心竞争力得到最大限度的体现和发挥，提高企业综合实力。管理组织结构的制定，要与企业的战略发展进行有机的结合，并且基于企业发展战略进行拓展。人力资源管理体系的建立要关注企业的经营发展目标、业务需求，并且明确人力资源管理工作与其他不同管理部门之间的职能关系。有效的激励和考核评价制度，是人力资源管理工作中所不可忽视的一部分内容。人力资源管理部门要对于现有管理问题进行深入的分析，并且优化管理流程和管理方法，围绕企业总体人力资源水平来制定管理体系。人力资源管理组织要对于自身业务流程和组织结构的优势进行不断的保持和发挥，并且不断提高人力资源管理队伍的素质，进而提高企业人力资源管理队伍的创新能力。管理组织结构构建的过程中，也要积极的结合企业的市场发展需求，并且具有独特的战略性发展眼光，可以科学的制定相应的人员培养与任留制度，为公司培养优秀的中高级管理人才。

3.3 加强人才的培养

人力资源管理工作开展的过程中，要将人才培养作为其中一项重要工作来对待。企业员工是企业的宝贵财富，企业要为员工搭建一个良好的发展平台，更好的发挥员工的自身价值。知识经济时代，企业要真正的构建有效的管理与培训机制，更好的吸引人才为企业发光发热。人力资源管理部门要为员工制定科学的职业生涯发展规划，对于员工的知识能力结构的成长进行良性的引导，达到企业与员工同步发展，互惠共赢，进而提高企业人才的稳定度。与此同时，高水平的创新型人才也是现代企业发展的灵魂人物，知识型企业更是如此。

3.4 更新企业人力资源管理模式

知识经济时代中，人力资源管理工作开展需要以人性化为主要开展方式，并且避免传统人事管理工作中过于死板、权威的管理，实现柔化的管理模式，并且提高管理过程的灵活性，时刻根据管理需求来调整管理方式，提高人力资源管理工作的可执行性。在人力资源管理模式改进的过程中，要积极的结合企业的实际特点和需求，并且将员工发展目标与企业发展目标相结合，提高员工的工作热情。另外，还要积极的发挥员工的自身自主管理的职能，为员工提供良好的工作能力展示平台，使得员工可以更好的对于自身能力进行施展和发挥，实现员工自我价值的最大化。

4 结束语

总而言之，在新的经济形势下，企业要想真正的保持自身的核心竞争力，就必须清晰的认识到人力资源管理工作的重要意义，并且通过有效的创新，更好的应对新时期的新挑战，真正的构建一个完善的人力资源管理体系，为企业的发展提供源源不断的人才基础。

参考文献：

[1]曹颖.我国中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].管理观察，2013（18）.

[2]俞懿展.浅谈我国中小企业人力资源的科学管理[J].甘肃科技，2012（19）.

[3]李菊兰.新形势下中小企业人力资源管理体制创新研究[J].商，2011（05）.

篇5：饭店人力资源管理面临新的挑战

国家旅游局人教司 陈志学

随着我国旅游业的大发展，饭店业也得到了迅猛发展。到2000年末，全国旅游饭店已达10481家，客房94.82万间，员工人数112.49万人。新世纪饭店业的发展必然对饭店管理的核心问题———人力资源管理与开发问题提出新的诸多挑战。从根本上讲，饭店业的竞争就是人才的竞争，竞争就是挑战，只有面对竞争才能勇于迎接挑战。

一、“入世”：面临留住人才的挑战“入世”、申奥的成功和中国强劲的经济发展势头，必将对中国旅游业、饭店业带来新的机遇和挑战。“入世”还将有更多的外方饭店管理集团进军中国，更多的外资投入饭店。“假日”已在国内管理的饭店达30家，“万豪”15家，香格里拉15家，其它饭店管理集团也看好中国市场，准备进入。更多的外资饭店、外方饭店管理集团进入，人才将成为制约饭店发展的“瓶颈”，人才供给短缺，必将掀起新一轮的人才大战，国内人才国际化、国际人才本土化成为必然。如何采取有效的措施稳定本饭店现有的骨干和专业人才，则成为众多饭店关注的焦点和必须认真应对的问题。

二、知识经济、网络化的到来：面临迫切提高现有各类专业人才素质的挑战我国现有饭店中高层管理者的学历偏低，高层管理者半路出家的多、经验型多、新知识、新技术掌握较差，创新能力较弱，信息不灵，总之，知识结构、能力结构已不太适应市场竞争、经济全球化，尤其是新经济浪潮的席卷。没有专业的人才，就谈不上专业的管理；没有专业的管理，饭店要发展就是一句空话。为此，如何提升现有管理者的素质，尽快培养一支能够适应新经济发展所需要的、能够驾驭各种错综复杂的经济局面、具有战略眼光的职业经理人队伍就摆到了饭店人力资源管理的重要日程上。

三、饭店业的大发展：面临人才紧缺的挑战我国饭店业的大发展一方面急需大批各类专业人才，另一方面，人才资源又紧缺。目前最为紧缺的人才有：总经理、人力资源管理者、营销人才、行政总厨、复合型的工程管理人才、度假村管理人才、会展旅游管理人才等。上述紧缺人才有的是现有旅游院校尚未开设相关专业，没有培养渠道；有的是行业发展太快，此类人才难找。旅游院校如何根据市场的用人需求调整专业，培养相关人才；如何采取“送出去”、“请进来”、“短平快”的方式举办各类短期培训班，培养行业急需的短缺人才，就成为旅游企业、旅游院校和旅游行政管理部门迫切需要面对的一个重要问题。

四、饭店业吸引人力资源的优势减弱：面临有效解决人力资源供给的挑战饭店业十年前在用人方面的优势非常明显，可以从院校、社会上招聘到众多优秀的员工，学生们为能到高星级饭店工作感到自豪。现在，情况发生了明显的变化，其它行业众多的企业薪水、福利、工作环境、学习等条件比饭店还好，饭店业逐渐丧失了往日吸引人才的辉煌。“人才难招”是饭店负责员工招聘的管理者的同感。饭店招人难还表现在，一是用工从大城市转向中小城市，从中小城市转向城乡镇；二是从学校转向社会，因为旅游职业学校的生源越来越少；三是用工形式从固定工、合同工为主转向固定工、合同工、临时工、计件工并存。用工形式的三个转移意味着饭店招人难和人员整体素质呈下降态势。如何解决人力资源的供给渠道、招聘到饭店合适的人员，这是摆在饭店人事管理部门一个非常严峻和急迫的问题。

五、饭店人力资源管理自身的变化：面临从传统的人事管理向现代人力资源管理的挑战总体上讲，我国饭店的人事管理仍处于传统的人事管理阶段，即是一种被动的缺乏灵活性的管理模式。其主要特征表现在：视人力为成本，管理多为“被动反映性”，管理的焦点是以事为中心，只注重管好现有人员、用好已有知识，人事管理部门处于执行层，是非生产和非效益部门。

现代人力资源管理则视人力为资源，管理多为“主动开发性”，管理的焦点是以人为中心，注重人才的培养和引进，人事管理部门处于决策层，是生产和效益部门。两者的根本区别是前者着重管理，后者着重开发。从前者向后者的转变，不仅涉及到转变管理方式、职能和人事管理的技术问题，更为重要的是观念的转变，要从管理到开发，从管理到服务的转变。

六、西部大开发战略的实施：面临加速培养西部地区饭店人才的挑战西部将于21世纪为中国旅游业的快速发展提供新的契机和动力，西部大开发人才是关键。西部地区的饭店在人才培养方面面临的主要问题有：人才数量不足，专业化不高，西部地区的学生到外地上学后又不愿回家乡工作；资金短缺，优秀的饭店专业教师缺乏；教育培训的基础条件薄弱，一些地区没有一所实力较强的培养饭店管理人才的高校(系)。这些问题，是制约西部饭店业发展至关重要而又迫切需要切实解决的问题。

篇6：人力资源管理的挑战

更多的民营企业在创业时注意的是技术和市场，忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。为了应对加入WTO这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。需要普及人力资源管理理念和知

识的主要对象是企业经营者，特别是一把手。

人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，特别是中国管理学的核心。人力资源管理在中国管理界地位的上升并非偶然，它既有国际因素的影响，也有国内因素的影响。

一、技术的发展提高了人力资源在生产中的地位

从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾一下工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内是围绕着“事”为中心建造的，人不过是为完成“事”而存在的。

高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。

二、世界经济一体化带来了管理文化的多元化

工业革命以来，资本一直努力着以各种方式走向世界，占有领土和资源、输出商品、输出资本都是曾使用过的手段，而高新技术的发展才真正使世界经济一体化成为现实。

如今，跨国公司在世界的发展，成为世界经济一体化的强大动力。我国改革开放以来的“三资”企业的发展也构成了这一大潮流的一部分。外资企业的进入，不仅提高了企业的技术水平，也带来了管理理论和管理方法的革命。跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。再著名的跨国公司，面对全球化的经营，也无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，人力资源管理的国际化与本土化相结合的要求，就成为人力资源管理不同于其他管理领域的重要特征。同时，对于各类企业来讲，借鉴各国的人力资源管理经验也就成为必然。

三、传统体制的转型中最深刻的变革是人的变革

20年经济体制改革的经验告诉我们，最深刻的变革是人的变革，是人的价值观念的变革，人们利益获取方式的变革和人们行为方式的变革。没有人的变革，制度的变革难以持久。

对于企业来说，没有外部体制环境的变化，企业人力资源管理体系就难以建立，即使建立了，也无法发挥出相应的功能。但另一方面，宏观经济体制改革本身并不能替代企业内人力资源管理系统的再造。外部的条件再好，没有企业内科学合理的人力资源管理制度相配合，企业员工的积极性也很难激发出来。

应当看到，对于国有企业来讲，20年的经济体制改革已经为企业人力资源管理体系扫清了主要的外部障碍。经济体制改革进行到了今天，已经对企业内人力资源管理提出了要求，要求企业的管理制度对外部体制变革作出回应，从而形成宏观与微观的互动。这就是人力资源管理在我国日趋得到重视的最重要的原因。

改革以来，民营企业在我国得到了迅速发展。不少民营企业，特别是知识型员工为主的企业，在创业之初就建立了规范的人力资源管理制度。但是，更多的民营企业在创业时注意的是技术和市场，忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。这也是目前人力资源管理在我国日趋受到重视的重要原因。

四、中国人力资源管理面临着既要普及又要提高的双重任务

面对我国即将加入WTO的格局，我国人力资源管理面临着普及和提高双重任务。为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

需要普及人力资源管理理念和知识的主要对象是企业经营者，特别是一把手。虽然每位管理者都应当是人力资源管理者，但是，如果没有企业第一把手的理解和认同，再好的制度也无法实施。

培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范赌东道的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。对于人力资源管理专业人才来讲，这里讲的规范主要不是指专业操作方法的规范，而是管理人员其行为准则的规范。