非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)

非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)（共10篇）

篇1：非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)

非人力资源经理的人力资源管理关闭

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.是否采用弹性人力运用关键在于什么？ √

A 成本问题 B 质量问题 C 企业经营发展问题 D 企业的需求问题 正确答案： A

2.招聘一般的基层人员需要多长时间？ √

A 半个月

B 一个月 C 两个月 D 三个月 正确答案： B

3.如果企业准备招5人，则应该有多少人进行最后面谈？ √

A 5人 B 10人

C 15人 D 20人 正确答案： C

4.面试高级主管时，大概需要多长时间？ √ A 半小时 B 一个多小时 C 两个小时 D 三小时 正确答案： B

5.公司应挑选什么样的人才？ √

A 最优秀的人才 B 最合适的人才 C 一般优秀的人才 D 一般合适的人才 正确答案： B

6.哪种培训项目不适合在职培训？ √

A 针对性强的项目 B 公司独特产品的培训 C 完成周期较长的项目

D 无需大量补充知识的项目 正确答案： D

7.对薪酬政策的理解错误的是： √

A 部门经理要把市场上同行业薪酬水准的情况提供给人力资源部门或公司领导 B 薪酬政策是由公司来决定的 C 部门经理只有对薪酬建议的权力

D 部门经理无权知道本部门员工的薪酬内容 正确答案： D

8.对奖金和调薪的理解错误的是： √

A 在调薪时应考虑回款率

B 如果某些项目可用奖金实现，尽量用一次性奖金。C 奖金是一次性的作业处理 D 调薪是企业的长期成本负担 正确答案： A

9.若辞退员工，部门经理与之面谈时，错误的是： √

A 冷静的传达公司对这件事的决定和理由 B 不要去争辩

C 面谈时应重视谈细节问题 D 最好在公司外部进行面谈 正确答案： C

10.在企业发展的哪个阶段，要对人力计划进行调整改善？ √

A 开创期 B 成长期

C 成熟期 D 衰退期 正确答案： C

11.哪种是帮助员工纠正错误的正确方式？ √ A 当面严肃批评 B 只需要告诉他错在哪里 C 分析错误发生的原因 D 护着员工 正确答案： C

12.在企业发展的哪个阶段，不必强行制定人力资源规划？ √

A 开创期 B 成长期 C 成熟期 D 衰退期 正确答案： A

13.制定人力计划时，对内外部人力市场分析后，下一步是： √

A 确定企业发展方向及营运方针 B 企业人力资源管理政策说明

C 拟定当年度人力计划 D 对人才需求预测 正确答案： C

14.制定人力计划的第一步是： √

A 说明企业人力资源管理的政策 B 拟订当年人力计划

C 确定企业发展方向和经营方针 D 对内外部人力市场进行分析 正确答案： C

15.对公司核心人才理解错误的是： √

A 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力 B 核心人力之外的都属于非核心人力

C 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上 D 整个部门体系里，核心人力最能帮助部门完成任务 正确答案： B

非人力资源经理的人力资源管理关闭

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.如果打算招聘10人，部门经理面试之前需部门主管先进行面试，则部门主管的面试人数不应超过多少人？ √

A 20人 B 30人 C 60人

D 90人 正确答案： D

2.是否采用弹性人力运用关键在于什么？ √

A 成本问题 B 质量问题 C 企业经营发展问题 D 企业的需求问题 正确答案： A

3.如果公司打算招10人，应该确定多少人与部门经理进行面谈？ √ A 10 B 20 C 30 D 40 正确答案： C

4.如果企业准备招5人，则应该有多少人进行最后面谈？ √

A 5人 B 10人

C 15人 D 20人 正确答案： C

5.面试高级主管时，大概需要多长时间？ √

A 半小时

B 一个多小时 C 两个小时 D 三小时 正确答案： B

6.如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，哪种提问方式不正确 √ A 您对我们公司的产品感觉如何？ B 您了解我们的产品吗？

C 如果您承担了这份工作，您会怎样加强学习？ D 您为什么来应聘我们公司？ 正确答案： B

7.建立在职培训体系的首要步骤是： √

A 确定重点培训对象

B 提出各项职位需要的专业技能 C 遴选讲师

D 对培训课程进行排序 正确答案： B

8.哪一项不属于在职培训的特点？ √

A 比较实用 B 比较经济 C 情景教育

D 不连续性 正确答案： D

9.辞退员工时，应由谁负责给员工当面讲清辞退的理由？ √

A 人力资源部经理

B 部门经理 C 人力资源部助理 D 总经理 正确答案： B

10.在绩效评估中，哪个属于人力资源部的职责？ √ A 对员工进行评估 B 填写评估表 C 与被评估人进行面谈 D 发评估表 正确答案： D

11.当员工犯错误时，部门经理应避免做的是： √ A 要及时地纠正员工错误

B 对较严重的错误应给予适当的惩罚 C 纠正错误只要告诉他错在哪里就可以了 D 应私下及时修正 正确答案： C

12.在企业中，应主要由谁对员工进行培养？ √

A 人力资源部经理

B 部门经理 C 企业总经理 D 员工自己本人 正确答案： B

13.对公司核心人才理解错误的是： √

A 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力

B 核心人力之外的都属于非核心人力 C 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上 D 整个部门体系里，核心人力最能帮助部门完成任务 正确答案： B

14.在企业发展的哪个阶段可以制定出完整的人力计划方案？ √ A 开创期 B 成长期 C 成熟期 D 衰退期 正确答案： B

15.招聘高级管理人员需要大约多长时间？ √

A 一个月 B 两个月

C 三个月 D 四个月 正确答案： C

非人力资源经理的人力资源管理关闭

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.当核心人力与非核心人力发生冲突时，部门经理应该： √ A 优先保护核心人员 B 重视非核心人员 C 充当协调的角色 D 偏袒核心人力 正确答案： C

2.在旺季人力短缺时，部门经理在做人力规划时应先考虑哪方面？ √ A 招聘 B 人才租赁

C 人力弹性使用

D 通过人力公司派遣人员担任 正确答案： C

3.招聘一般的基层人员需要多长时间？ √

A 半个月

B 一个月 C 两个月 D 三个月 正确答案： B

4.建立在职培训体系的最后一个步骤是： √

A 遴选讲师

B 对培训课程进行排序

C 调动员工的学习意愿 D 确定重点培训对象 正确答案： C

5.如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，哪种提问方式不正确 √ A 您对我们公司的产品感觉如何？ B 您了解我们的产品吗？

C 如果您承担了这份工作，您会怎样加强学习？ D 您为什么来应聘我们公司？ 正确答案： B

6.对薪酬政策的理解错误的是： √

A 部门经理要把市场上同行业薪酬水准的情况提供给人力资源部门或公司领导 B 薪酬政策是由公司来决定的 C 部门经理只有对薪酬建议的权力

D 部门经理无权知道本部门员工的薪酬内容 正确答案： D

7.对奖金和调薪的理解错误的是： √

A 在调薪时应考虑回款率

B 如果某些项目可用奖金实现，尽量用一次性奖金。C 奖金是一次性的作业处理 D 调薪是企业的长期成本负担 正确答案： A

8.若辞退员工，部门经理与之面谈时，错误的是： √

A 冷静的传达公司对这件事的决定和理由 B 不要去争辩 C 面谈时应重视谈细节问题 D 最好在公司外部进行面谈 正确答案： C

9.在绩效评估中，哪个属于人力资源部的职责？ √ A 对员工进行评估 B 填写评估表 C 与被评估人进行面谈

D 发评估表 正确答案： D

10.作为一位非人力资源的经理，应该创造什么样的工作环境？ √

A 人性化 B 纪律化

C 人性化和纪律化 D 以上都不对 正确答案： C

11.当员工犯错误时，作为部门经理，你认为哪种方法不正确？ × A 应及时地纠正员工错误

B 纠正错误时关键是要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法

C 对员工给予惩罚 D 不是当场给对方难看 正确答案： C

12.在企业中，应主要由谁对员工进行培养？ √ A 人力资源部经理 B 部门经理 C 企业总经理 D 员工自己本人 正确答案： B

13.对核心人才理解错误的是： √

A 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上 B 核心人员指的是企业的部分高级员工 C 对于非核心人员可采用人才租赁的方式

D 处理核心人力与非核心人力间冲突时，应优先保护核心人员 正确答案： D

14.在企业发展的哪个阶段可以制定出完整的人力计划方案？ √

A 开创期

B 成长期 C 成熟期 D 衰退期 正确答案： B

15.招聘高级管理人员需要大约多长时间？ √

A 一个月 B 两个月

C 三个月 D 四个月 正确答案： C

非人力资源经理的人力资源管理关闭

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.对核心人员理解错误的是： √ A 即非常重要、非常关键 B 部分高等级员工

C 一般来说，市场营销部门和生产技术部门是核心部门

D 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的30%以上 正确答案： D

2.招聘普通的基层管理人员时，部门经理的面谈时间最好不要超过几次？ √

A 两次

B 三次 C 四次 D 五次 正确答案： B

3.是否采用弹性人力运用关键在于什么？ √

A 成本问题 B 质量问题 C 企业经营发展问题 D 企业的需求问题 正确答案： A

4.哪种题目的主要目的是测验应聘者本身的反应能力与专业能力？ √ A 封闭式问题 B 情境模拟题 C 开放式问题 D 引导性问题 正确答案： B

5.在旺季人力短缺时，部门经理在做人力规划时应先考虑哪方面？ √

A 招聘 B 人才租赁

C 人力弹性使用

D 通过人力公司派遣人员担任 正确答案： C

6.哪一项不属在职培训的特点？ √

A 持续性 B 较实用

C 成本太大 D 不耽误工作时间 正确答案： C

7.建立在职培训体系的最后一个步骤是： √ A 遴选讲师

B 对培训课程进行排序 C 调动员工的学习意愿 D 确定重点培训对象 正确答案： C

8.如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，哪种提问方式不正确 √ A 您对我们公司的产品感觉如何？

B 您了解我们的产品吗？

C 如果您承担了这份工作，您会怎样加强学习？ D 您为什么来应聘我们公司？ 正确答案： B

9.辞退员工时，应由谁负责给员工当面讲清辞退的理由？ √

A 人力资源部经理

B 部门经理 C 人力资源部助理 D 总经理 正确答案： B

10.对轮调学习的理解不正确的是： √

A 部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调

B 是在多个部门中有数个不同的工种 C 可以让员工扩大他的专业范围 D 可以让大家有机会学到新东西 正确答案： B

11.作为一位非人力资源的经理，应该创造什么样的工作环境？ √ A 人性化 B 纪律化

C 人性化和纪律化 D 以上都不对 正确答案： C

12.在企业发展的哪个阶段，不必强行制定人力资源规划？ √

A 开创期 B 成长期 C 成熟期 D 衰退期 正确答案： A

13.新员工报到时，应先通知谁？ √

A 人力资源部 B 总经理 C 部门经理 D 不用事先通知 正确答案： A

14.对核心人才理解错误的是： √

A 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上 B 核心人员指的是企业的部分高级员工 C 对于非核心人员可采用人才租赁的方式

D 处理核心人力与非核心人力间冲突时，应优先保护核心人员 正确答案： D

15.制定人力计划的第一步是： √ A 说明企业人力资源管理的政策 B 拟订当年人力计划

C 确定企业发展方向和经营方针 D 对内外部人力市场进行分析 正确答案： C

篇2：非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)

正确

1.招聘普通的基层管理人员时，部门经理的面谈时间最好不要超过几次？

1.2.3.4.A 两次B 三次C 四次D 五次正确

2.哪种题目的主要目的是测验应聘者本身的反应能力与专业能力？

1.2.3.4.A 封闭式问题B 情境模拟题C 开放式问题D 引导性问题正确

3.招聘一般的基层人员需要多长时间？

1.2.3.A 半个月B 一个月C 两个月

4.D 三个月正确

4.如果公司打算招10人，应该确定多少人与部门经理进行面谈？

1.2.3.4.A 10B 20C 30D 40正确

5.建立在职培训体系的最后一个步骤是：

1.2.3.4.A 遴选讲师B 对培训课程进行排序C 调动员工的学习意愿D 确定重点培训对象正确

6.在面试管理人员时，应尽量少问的问题是：

1.2.3.4.A 面试者不能简单回答的问题B 引导性强的问题C 封闭性问题D 情景模拟题

正确

7.公司应挑选什么样的人才？

1.2.3.4.A 最优秀的人才B 最合适的人才C 一般优秀的人才D 一般合适的人才正确

8.在制定部门目标时，哪种说法不正确？

1.2.3.4.A 整个评价结果在公司是要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体B 绩效评估应主要注重结果C 绩效评估的重心应该放在部门绩效上D 目标达成的百分比要尽量量化正确

9.建立在职培训体系的首要步骤是：

1.2.3.4.A 确定重点培训对象B 提出各项职位需要的专业技能C 遴选讲师D 对培训课程进行排序

正确

10.对轮调学习的理解不正确的是：

1.2.3.4.A 部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调B 是在多个部门中有数个不同的工种C 可以让员工扩大他的专业范围D 可以让大家有机会学到新东西正确

11.在绩效评估中，哪个属于人力资源部的职责？

1.2.3.4.A 对员工进行评估B 填写评估表C 与被评估人进行面谈D 发评估表正确

12.当员工犯错误时，作为部门经理，你认为哪种方法不正确？

1.2.3.4.A 应及时地纠正员工错误B 纠正错误时关键是要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法C 对员工给予惩罚D 不是当场给对方难看正确

13.在企业中，应主要由谁对员工进行培养？

1.2.3.4.A 人力资源部经理B 部门经理C 企业总经理D 员工自己本人正确

14.对核心人才理解错误的是：

1.2.3.4.A 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上B 核心人员指的是企业的部分高级员工C 对于非核心人员可采用人才租赁的方式D 处理核心人力与非核心人力间冲突时，应优先保护核心人员正确

15.招聘高级管理人员需要大约多长时间？

篇3：非优势企业的人力资源管理要点

一、非优势企业人力资源管理存在的问题

许多非优势企业不仅面临人力资源缺乏的困境, 而且还受到现有核心员工队伍不稳定、随时有可能跳槽流失的威胁, 为什么非优势企业会陷入如此被动的局面?分析其产生的原因, 不难看出在非优势企业人力资源管理实践中, 存在着以下问题:

1. 忽视战略性的人力资源规划。

由于非优势企业面临的生存压力较大, 管理者有时只能顾及眼前利益, 导致企业行为短期化。在人力资源管理方面具体表现为对人力资源管理的战略性意义重视不够, 从而忽视了人力资源规划。而人力资源管理部门既没有相应的组织层级地位优势, 也没有得到职能授权, 人力资源配备就显得盲目甚至随意。

2. 人力资源管理职能模糊。

在非优势企业中, 人力资源管理基本上处于人事管理阶段, 人力资源管理部门主要从事招聘、培训、薪金福利管理等事务性工作, 而人力资源管理中的其他职能却得不到体现。由于非优势企业普遍存在财力相对薄弱、组织结构简单等特点, 在有的非优势企业中, 为了降低成本, 甚至没有设立专门的人力资源管理部门。在这些公司里, 人力资源管理职能被合并到其他部门人力资源从业者有的是兼职, 有的虽然专职做人力资源管理, 但工作范围没有严格的界限, 他们的人力资源工作更多的是停留在浅层次的作业执行阶段, 所从事的基本工作还是人事事务性工作。

3. 人力资源管理者职业素质偏低。

大部分非优势企业对人力资源管理的认识还处在一个初级阶段。这些企业的主要管理者人力资源管理意识淡薄, 不具备必要的现代人力资源管理知识, 而实际人力资源管理者也没有经过系统的学习和培训。未能掌握现代人力资源管理方法, 有的只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序, 忽视或根本没有意识到人力资源管理必须与行业特征、企业的具体情况和工作实际相结合。

4. 企业文化薄弱。

非优势企业的企业文化大致属于弱文化, 其对员工的凝聚力微弱, 文化建设范围狭窄, 内容陈旧。多数非优势企业对企业文化的理解还很肤浅, 不少企业在塑造企业文化上缺乏鲜明的企业个性特色, 没有明确的价值观, 这种空洞的企业文化容易造成僵化和形式主义的形象, 无法起到凝聚和激励内部员工的作用, 更谈不上能吸引企业外部的优秀人才, 培训与开发的不足也是造成企业文化难以建立的一个原因。

二、优化非优势企业的人力资源管理

由于非优势企业本身的局限性, 从节约管理成本的原则出发, 在非优势企业中, 不可能像优势企业一样, 建立分工明确、专业化程度高的人力资源管理体系。但尽管如此, 还是可以做到合理的规划, 使得人力资源管理工作职责明确而统一。

1. 树立战略意识, 转变观念, 充分认识人力资源管理的重要作用。

人力资源管理是现代企业管理不可或缺的重要内容。企业能否长期生存并持续发展, 取决于企业是否拥有明确可行的发展战略和能够将战略转化为一系列战术成果的人才。因为人力资源管理实践的不易模仿性, 企业核心竞争力的源泉可能来自特定时期的有效的人力资源管理。随着竞争的加剧, 人力资源管理在企业的发展中所扮演的角色也越来越重要, 它已逐渐向企业的战略合作伙伴和变革推动者转变。高度重视人力资源管理, 并建立一个高效的人力资源管理体系是非优势企业的当务之急。由此, 非优势企业对员工的投入 (包括资金、情感等) 应由成本观念转变为资本观念, 是一种使企业获得持续竞争优势、向优势企业转变的长期投资。

2. 强化非优势企业人力资源管理职能。

人力资源管理的基本职能大致可以划分为七个方面, 即人力资源规划、培训与开发、薪酬福利管理体系、制度建设与完善、绩效考评体系、岗位设计与分析、人事关系管理等。强化人力资源管理, 并不是说要强化人力资源管理的所有职能。在实际工作中, 非优势企业应该根据自己企业的实际状况确定人力资源管理的工作重点, 对确定的重要的核心职能工作进行强化, 而可以适当弱化一些相对次要的、无关大局的、事物性的但又不得不履行的职责, 以突出人力资源管理的基本使命和任务。人力资源管理部门既是企业变革的支持者和推动者, 又是为企业其他业务部门提供服务的一个机构, 因此, 人力资源管理者必须清楚地了解本企业的发展战略和发展方向, 明确人力资源管理工作所面临的机遇与挑战以及存在的问题, 否则不可能为其他各业务部门提供有益的帮助。所以, 明确并强化非优势企业人力资源管理的重要职能, 可以使人力资源管理者分清主次, 抓住重点, 树立目标, 从而避免盲目, 杜绝工作中的随意性。

3. 抓住关键点的管理, 改进工作方法。

由于非优势企业人员配备有限, 使得一些管理工作不可能做得很专业、很具体、很到位, 因此可以考虑采用外包形式, 即在满足企业要求和条件的前提下, 将一些事务性的工作委托给专业化的公司来做。这样, 人力资源管理部门在这些职能上只充当检查、监督、指导的角色, 而专心于管理工作中关键职能的控制。要做到这一点, 人力资源管理者必须从传统的行政支持者转变为企业经营管理的合作者, 分得清管理中的关键点, 懂得重点管理。因为在采用这种方式时会增加成本, 所以在实施时要有所选择, 遵循成本效益原则, 综合考虑利弊得失。另外, 人力资源管理会涉及许多常规性的工作, 而这类工作又会占用大部分工作时间, 不仅使人感到麻烦而且耗时。因此, 可以根据这些常规性工作制定出一个统一的工作流程, 在制度上使其标准化、规范化, 这样可以减少处理这些工作的时间, 减轻工作强度。同时, 即使是不同的人来做这些工作都会遵循相同的程序, 产生相同的结果, 避免了由于人员流动所造成的对工作连续性的负面影响。

4. 建立完善的人力资源管理信息系统。

以计算机为基础的信息技术的发展和应用, 极大地方便了企业管理的各项工作。通过先进的信息技术、计算机等工具, 建立一套较为完善的人力资源管理信息系统, 可以使人力资源管理者达到事半功倍的效果。具体到非优势企业的人力资源管理, 利用计算机来管理好人力资源的各个工作模块, 并通过网络系统实现人力资源信息在企业各部门之间的高效共享。在实践中, 可以从以下几个方面着手: (1) 建立企业员工电子档案。将员工基本信息输入计算机, 并根据员工的相关变动情况, 如员工入职、离职、工作调动、晋升、降职、培训与开发情况、期间考评情况、奖惩情况等, 随时调整和更新信息内容, 保持信息的及时性、准确性。这种电子档案不仅可以方便企业员工随时查询各种信息, 了解自己的工作状况, 也为企业做出正确的诸如加薪、晋级和降职等人事决策提供重要依据。 (2) 建立人才信息库。将应聘人员按职位或学历高低收集整理, 并编号登记, 形成最基本的人才信息库, 信息库至少应该包括人员姓名、受教育和培训情况、年龄、性别、籍贯、家庭住址、联系方式、工作经历、应聘岗位、期望薪金、主要技能、曾任职位、过去收入水平等基础信息。这种电子版的人才信息库十分方便及时查询人才信息, 可以为招聘工作提供最快速的人员资料, 同时减少了纸化的文本材料, 减轻了工作量, 提高了工作效率。 (3) 建立企业的人力资源网页。在网上发布包括人事法规、政策、制度、公告通知、员工信息等在内的各类人事信息, 通过划定企业各部门的权限等级, 各业务部门可以分级查看。毫无疑问, 通过建立完善的人力资源管理信息系统, 不仅可以极大地改善非优势企业的人力资源管理工作, 加大企业人力资源管理工作的宣传力度, 树立人力资源管理部门权威, 而且可以提高企业人力资源管理工作的透明度, 方便各类人员对人力资源各种信息的获取和了解, 促进企业公开、公平、公正文化氛围的形成。

三、非优势企业人力资源管理的工作重点

尽管非优势企业存在自身的局限性, 面临许多问题, 但只要在工作中明确目标, 抓住重点, 综合分析人力资源管理中存在的问题, 采取适当的人力资源管理方法和技巧, 同样可以建立一个企业发展所需的人力资源平台, 发挥人力资源的核心作用, 推动企业向优势企业转变。

1. 搞好培训与开发, 留住并用好现有人才。

要改善非优势企业人力资源管理落后现状, 依靠培训与开发, 提高员工素质是必不可少的内容。培训与开发是企业激励机制的重要组成部分, 非优势企业不仅要注重当前企业运行所必须的技能的培训, 更要重视面向未来的人才的综合能力的开发。另外, 要留住并用好已有人才, 还必须做到: (1) 建立识才标准, 制定公开、公平、公正的人才考评制度, 使评价结果与员工的升降、培训与开发、待遇、奖惩紧密挂起钩来, 这对于促进非优势企业员工的奋发进取精神、提高员工的向心力大有裨益。 (2) 建立科学的用人机制。在人力资源管理中, 使用人是其中最为核心的一环, 有了识才标准还不够, 还必须做到量才使用, 人尽其才, 才尽其用, 用其所长, 避其所短。非优势企业要关注员工的期望和需求, 为其展示在现有基础上的努力前景和方向, 不断为他们提供职业发展机会, 开辟畅通的晋升通道。只有当员工能够清楚的预见到自己在企业中的发展前途时, 他才有动力为企业的发展尽心尽力地做出自己的努力, 与企业建立长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

2. 适当引进人才。

非优势企业由于受财力所限, 在人才引进上不能采取和优势企业一样的方法——在大批引进人员的基础上经过培训、塑造和甄别逐步淘汰不合格的人员, 而只能根据企业现实需求和发展需要, 在引进企业运行当前急需人才的同时, 充分考虑企业未来的发展战略目标, 适当的引进储备人才。在引进人才时要注意以下几点: (1) 坚持低成本引进适用人才的策略。非优势企业应避开与优势企业在热点人才上的正面竞争, 切忌不惜重金去争夺超标准的高规格人才, 而应寻找人才市场的空白点, 以合适的价格引进适用的人才, 同时保证其职业发展的空间, 就可以用比其实际价值低得多的价格将其招至麾下, 为企业所用。 (2) 适当引进未来人才。非优势企业在引进人才时要有超前性, 结合企业的发展战略, 适当引进一些现在还不能充分使用但将来会有极大用途的关键人才, 为企业将来的发展提供人才储备。之所以要适当引进, 是因为在引进时一要注意人数不宜太多, 只需在一些关键岗位进行引进;二是要注意储备期不能太长, 只针对可以预见的将来的人才缺口进行引进, 保证引进人才在近几年内就能发挥作用。这样可以避免企业在急需这类人才时再着手引进支付较高的引进成本, 同时缩短了引进的人才与企业的磨合期, 使企业对人才有较全面的了解, 便于企业合理使用人才。 (3) 促进引进人才向内部员工转化。一旦完成人才引进, 非优势企业所面临的任务就变成了如何使外来人才在企业扎根, 树立长期为企业服务的思想, 真正成为企业中的一员。

3. 加强企业文化塑造, 完善人力资源管理制度。

篇4：非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)

关键词：衡润公司；人力资源管理；胜任特征

引言：在全球化的趋势越来越明显，市场需求更加多变的环境下，如何在现代化的企业竞争中崭露头角、抢占先机是至关重要的。管理学大师德鲁克认为：“管理需要做的就是充分开发人力资源”。由此可见，一个企业只有市场上占有人才优势，就获得更强的竞争力。

珠海市衡润投资管理有限公司自成立以来先后为房地产开发、能源、高科技产业、国内贸易领域数百家中小企业提供中短期资金融通服务。而项目经理作为衡润投资管理有限公司的项目承担者，直接与客户进行沟通，负责从财务、业务方面对项目的可行性进行评估，并跟进项目的实施进度管控，承担着较高的项目风险，因此项目经理对投资管理公司的作用而言极其重要。然而，由于金融行业起步较晚，金融人才规模小，随着金融市场的规模的不断扩大，人才缺乏的情况越来越明显。如何招募及培养优秀的项目经理成为衡润公司的人力资源工作的难点。

一、衡润公司项目经理的人力资源管理现状及问题

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。（2）基于胜任特征的项目经理培训。基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。培训工作具体开展如表1。

（3） 基于胜任特征的绩效管理。衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。（4）基于胜任特征的薪酬管理。基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质；可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。

参考文献：

[1] 郭立章，浅析项目经理应具备几种素质[J]，科技咨询导报，2007（17）

[2] 陈小芳，俞家文，企业战略决策过程中的信息搜集[J]，经营战略，2007（9）

[3]李丹福等，关于组织中冲突管理的问题[M]，《华东经济管理》，1995（l）

[4] 邱益中，原葆民，论企业组织冲突对企业发展的影响，《南京农业大学学报》，1996（19）

[5] 董晓梅，企业组织内部冲突管理研究[D]，万方数据，2002

[6] 张建华，现代项目管理对项目经理的个人素质要求，2007（7）

[7] 张桂山，试论项目管理中项目经理的素质[M]，建筑管理现代化，2006（4）页

[8] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型.机械工业出版社，2005

篇5：非人力资源经理的人力资源管理

地区：大陆

语言：普通话

简介：

●周昌湘：人力资源专家。台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协会常务理事，台湾新世纪教育训练发展协会监事，台湾中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。

课程意义： ●为什么要学习本课程？

经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。本课程帮助企业的部门经理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。

课程对象： ●谁需要学习本课程：

◆各类企业的部门经理与中层以上管理者

◆政府、事业单位的中层干部与中层以上管理者

课程目标： ●本课程学习目标：

◆了解人力资源管理对提高一个部门的团队效率的现实意义

◆学习如何同公司的人力资源部门配合，有效实施对本部门员工的人力资源的质量控制和员工任职资格评价

◆学习根据员工实际特点，有针对性地实施物质和非物质激励与绩效管理的一系列技能和技巧

课程提纲： 第一部分 部门主管常有的人事难题

第一讲 成为部门主管的心态及形势变更

第二讲 部门主管如何与人事人员配合第三讲 部门主管的日常人力资源管理

第二部分 部门主管人力资源专业培育

第四讲 如何做好有力运用

第五讲 高效率人力资源运用

第六讲 招聘人员需求及时间表

第七讲 面谈甄选技巧

第八讲 在职培训的安排

第九讲 在职培训的指导方法

第十讲 如何做好绩效评估

第十一讲 公平薪酬的建立

篇6：非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)

课程背景：

在当今激烈的市场竞争中，任何一个企业的生存和发展都要依靠人，企业间的竞争最后也落实到人的竞争之上，人力资源的工作也被越来越多的企业所关注。成功的经验告诉我们，人力资源的工作并非人力资源部门的事情，实际上从上到下的所有管理者都应该成为人力资源总监，参与人力资源管理的各个环节，即从岗位设臵、招聘到绩效评估一直到培训和职业发展。系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能，将大大有利于提高所领导团队的工作表现和生产力。培训受众：

 各部门高级主管/经理/  储备主管/经理  各级管理人员

课程收益：

 了解现代人力资源管理最新理念，了解现代人力资源管理过程；  让每位管理者明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管；

 让每位管理者明确：育人与完成工作业务对于任何一位管理者来讲同等重要；

 让每位管理者掌握：选人、育人、用人、留人的技术与技巧；

 深刻理解人力资源管理的意义，更好地与人力资源部门沟通协作，提高人力资本、激发员工潜能、扩大企业竞争力；

 增强您的领导力，提升企业或部门的运作效率；

作为非人力资源部门应该如何做好人力资源的管理工作，本课程帮助您汇总出科学的方法与技巧，促进对人力资源认知的改变，让您做好直线人力资源主管的工作，发挥公司整体人力资源价值。

课程特色：

系统化HR理论 + 案例展示 + 现场练习与点评 + 学员问题回复与建议

导入最新的人力资源管理理念，结合成功人力资源管理模式，运用不同真实个案、分享成功人力资源管理经验，现场演练的互动方式推进，使学员能即知即行，学以致用，真正掌握人力资源管理的系统理念与技巧，推动部门的人力资源管理。课程采取讲授、案例分析、个人演练、小组讨论及讲师点评等多元化启发式互动式教学方式进行，让学员易于掌握精益原理和工具，并能迅速运用到实际工作中。

课程大纲

新的劳动合同法已经实施，企业用工成本提升20%，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响，企业是否也在遭遇以下的问题；

 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗？  部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致员工积极性下降？  企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？

 部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率却不见提高？

 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平？  部门主管不理解人力资源管理制度，公司推出的人事政策并没有达到预期的效果？  部门主管不善于考核、激励、培养下属？

您是否想过，人员管理如同市场开拓、资金运作和技术开发一样对企业的生存和发展有着至关重要的作用，一个企业人力资源管理，不能光靠人力资源部门和管理制度，更重要的是需要要各级部门主管的人力资源管理能力提升才能奏效。

导论：人力资源管理的变革

1、人力资源的四大职责

2、人力资源管理的核心目的

3、人力资源管理在企业中的角色

4、部门经理的人力资源管理的职责

一：职责管理

1、案例：人浮于事与心理罢工

2、写我所做，做我所写

3、如何让员工自觉履行自己的职责——问题扩大化

4、工具——职责对话表

5、职责管理的步骤与注意事项

6、精确制导——现场测试与演练

7、讨论：下属工作达不到要求的解决方案

8、述职报告的四大步骤

二、选才：人才选拔方法及策略

1、人才的招募与甄选

2、成功招募的关键

3、有效的招聘的方法、渠道

4、招聘中常见误区及避免方法

5、如何在面试中建立良好氛围

6、聘用面试的实战方法

7、结构化面试

8、选最合适的，而不是最优秀的

三、用才：绩效管理

1、绩效管理与绩效考核的区别

2、部门经理与人事部门在绩效管理中的不同角色分工

3、部门经理要掌握的绩效管理流程

4、绩效考核与人力资源管理其它模块的切合

5、部门经理如何为下属设定任务和选择目标

6、绩效评估、绩效辅导

7、部门经理如何考核不好量化的岗位

8、如何做绩效面谈

9、如何制作绩效改进计划

四、育才：培训和发展

1、员工的职业化塑造

2、培训需求分析

3、培训的跟踪和评估

4、实施OJT的关键技术

5、离场测试

6、职业生涯规划的发展与管理

五、留才：薪资与福利管理

1、岗位评价方法

2、薪酬体系设计的基本思路

3、部门经理如何参与协助员工确立薪资水平

4、下属员工对薪酬在意哪三个方面

5、薪酬公平性对部门管理的影响

6、部门经理如何给下属按业绩和岗位重要性分配奖金

7、部门经理如何对下属进行业绩调薪和晋升调薪

六、人本管理与全面激励

1、推式管理与拉式管理

2、盖洛普Q12——经理胜过老板

3、需求理论与双因素理论

4、期望理论与归因理论

5、激励的十大方式

6、留人策略

7、辞退员工的管理与技巧

易文睿简介

专业资历：

 培训组织管理专家

 2007年全国十大新锐培训师

 培训截拳系统创始人

 培训后行动力转化（无讲师培训）专利人  中国企业管理研究与评定中心特聘教授

 CCVP（中国）首席讲师

 CCVP（中国）教育培训委员会副主任  蓝天学院客座教授

 国家人培南通学院特聘教授

工商管理MBA，曾任某上市公司培训经理，人力资源管理咨询项目推广经理等职。目前是影响力、聚仁、伯乐、众人行等国内数十家咨询公司的签约讲师，年演讲的场次超过100场，演说总人数超过18万人。曾潜力研究众多顶尖企业的管理、服务和行动力，课程中整合了众多国内外很顶尖的如IBM、Intel、Microsoft、中国海尔、联想、华为等企业成功有效的团队理念、方法及系统；深入企业，解决实际难题；帮助企业提升凝聚力及员工的工作激情、增强综合竞争力，从而提高业绩、增加收入，受到一致好评。2007年创立CEW教育培训系统（培训截拳论），因此也被众多企业界人士称为培训界的“截拳大师”。培训风格：

理论功底深厚，学科经历丰富，能做到融会贯通；既有销售背景，又有企业管理实战经验，思维敏捷、幽默，互动性强，秉承“培训是解决问题，不是演讲”的理念，注重实战与行动力的转化，控场能力强。擅长领域：

人力资源管理类、终端管理及销售类、职业化塑造类。核心课程：

人力资源类：《非人力资源经理的人力资源管理》

《3K绩效管理系统实战沙盘训练营》 《人本管理与全面激励》 《绩效面谈与过程辅导》 《面试三十六计》 通用管理类：《企业执行兵法》（员工篇）（管理篇）内训课程：

终端销售类：《决胜终端——我的销售我做主》、《销售就是力量》 员工激励类：《智慧职场——我们的职业化》、《责任决定一切》 培训管理类：《突破重围——培训后行动力转化》（无讲师培训模式）综合管理类：《绝对沟通》 受训企业：

篇7：非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)

单选题

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是： 回答：正确

1.A 直接领导 2.B 直线经理 3.C 总经理或董事会 4.D 公司老板

2.做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：1.A 老虎型 2.B 熊猫型 3.C 猫头鹰型 4.D 孔雀型

3.在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的： 回答：正确

1.A 杰克.韦尔奇 2.B 瑞格尔曼 3.C 格鲁夫 4.D 德鲁克

4.个性特质中的E指的是： 回答：正确

1.A 精细规则特质 2.B 亲和步调特质 3.C 支配推动特质 4.D 沟通感染特质

5.首次在管理实践当中提出目标管理MBA的是： 回答：正确

1.A 格鲁夫 2.B 德鲁克

回答：正确 3.C 4.D 杰克.韦尔奇 李嘉诚

6.公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利益激励 资格激励 授权激励 名誉激励

7.日本企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

8.行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 微软 华硕 IBM 苹果

9.角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D A S K P

10.对新员工入职培训中的提其能指的是： 回答：正确

1.A 2.B 规范员工行为

让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间 3.C 4.D 让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响 让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11.在职培训中的教指的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 现身学法 学以致用 教练潜能 解析关键

12.美国企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

13.下面提出需求层次理论的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 德鲁克 格鲁夫 马斯洛 瑞格尔曼

14.团队合作精神最好的员工类型是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 老虎型 熊猫型 猫头鹰型 孔雀型

15.在职培训中的练指的是： 回答：正确

篇8：非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)

一、教学内容方面

1. 分层次教学, 突出针对性

独立院校的学生相较普通高校的学生来说, 不论从性格上还是自身素质上都有很大程度的差别, 他们更加独立、自主、实际。他们认为“人力资源管理”这门课程不是本专业的必修课程, 对课程的重视程度不够, 认为修个学分就行了。

针对这种现象, 独立院校可以在“人力资源管理”课程的设置上进行调整。首先, 根据不同专业的需求, 将课程分成A、B两个层次。A层次, 学时多 (64学时或48学时) , 要求掌握的知识点多, 重点难点相对较多, 可以给工商管理专业、社会工作专业、劳动保障专业开设“人力资源管理A”, 作为专业必修课;B层次, 学时少 (40学时) , 要求掌握的知识点少, 重点难点相对较少, 可以给物流管理专业、会计专业、市场营销专业开设“人力资源管理B”, 作为专业选修课。

教师在授课的时候, 可以针对不同专业, 对课程内容进行调整。对于“人力资源管理A”的课程, 要构建一个完整的理论体系, 人力资源六大模块的内容要全部讲授, 并且要增加实际案例的比例, 提高课程的应用性。对于“人力资源管理B”的课程, 可以在课程内容上有所删减, 将侧重点放在招聘、培训、绩效和薪酬四大模块上, 并且可以适当增加求职过程中的社交礼仪等问题的教学, 帮助学生提高自身修养。

2. 加强与本专业的对接

有很多学生在上非本专业的课程时, 都会有这样的疑问:学这门课有用吗?跟我的专业有相关性吗?如果在课堂上找不到答案, 那么学生在课堂上自然就不会投入, 这门课的教学效果自然就不会令人满意。

为了使非人力资源管理专业的学生消除这种疑问, 就要求独立院校的教师提高对课程内容的把握程度, 除了深入了解和掌握“人力资源管理”课程的相关内容之外, 还要对学生所在专业有基本的了解, 以提高学生对“人力资源管理”课程的兴趣和学习的积极性。

二、教学方法方面

1. 提高人力资本理念

教师在授课的过程中要鼓励学生, 增强学生自信心, 对于学生来说, 他们工作之后很有可能走到管理者的岗位。因此, 要提高学生的对人力资本理念的认识, 要突出人力资本理念的重要性, 指导学生在平时生活、学习以及在企业的实习过程中, 学以致用, 为日后走上管理岗位打下坚实的理论基础。

2. 增加课堂教学方法

(1) 大胆使用多媒体教学手段。由于“人力资源管理”课程具有较强的实际应用性, 如果单纯地只使用板书的形式, 教学形式会比较枯燥和死板。可以以多媒体教学为主, 板书教学为辅的“双重”教学方法。在课堂中, 为学生展示课程内容相关的图片、视频, 提高学生学习的积极性。

(2) 大量使用案例教学。授课教师在课余时间必须大量阅读相关资料, 掌握最新的行业讯息, 并将搜集到的资料进行整合、处理, 结合教材内容以案例的形式, 带领学生在学习案例的同时, 更好地理解理论知识。

(3) 加大实践教学力度。独立院校强调的是培养应用型人才, 因此, 特别注重对学生应用能力的培养。“人力资源管理”这门课的内容只有使用了才能知道其中的奥秘。因此, 可以在校外聘请专家以讲座的形式来帮助学生理解课程内容, 把握实时动态, 并且可以与企业建立长期的实习基地, 以提高学生的实际应用能力。

总之, 在非人力资源管理专业的“人力资源管理”教学中, 要做到以市场需求为主, 以学生为主, 注重实际能力培养, 只有这样才能使独立院校的学生提高对“人力资源管理”课程的重视程度, 才能符合现代教学的标准。

摘要：对非人力资源管理专业的学生开设“人力资源管理”课程, 是为了帮助学生提高实际应用能力, 做好自身职业生涯规划, 并且提高自身的综合素质水平。但是, 在教学内容上, 非人力资源管理专业的学生和人力资源管理专业的学生存在很大的不同, 因此, 对于非人力资源管理专业学生的“人力资源管理”课程, 应该在教学方法上有所改革。

篇9：区域经理必备人力资源管理能力

对于企业来讲，区域营销工作是企业营销工作的基础，是公司营销策略重要的执行单位和组成部分。人是完成各项任务、达成各项目标的关键，在区域营销中，对业绩起到关键作用的是区域经理，他的能力对于一个区域的发展和成败至关重要。

三个要素决定你是否优秀

作为一名优秀的区域经理，有三个要素是不可或缺的:区域战略规划能力、业务能力、人力资源的管理能力。

优秀的区域经理会站在区域战略发展的高度，结合公司策略和区域实际，将目光投视在整个区域的前进方向、发展目标上，并以此为指导制订区域的工作计划和实际措施，带领大家认真进行市场推进。由于具有前瞻性和全面的分析，工作一般会少走弯路，成功率也较高。

另外，优秀的区域经理要有较好的业务能力。如果一个经理只会在办公桌前一味命令，而不能真正解决问题，通常会引发下属不服气的反抗心理，甚至被下属认为是无能。因此在碰到棘手或者下属需要帮助的困难时，经理必须具备自己解决问题或者指导解决问题的实力，这样才能在员工心目中建立起威信。

这两个要素只决定区域经理作为个体的个人能力的高低，它对于区域经理是否能带领好一个团队起到一定的辅助作用，而人力资源管理能力则决定了整个团队能力的大小。

一名优秀的区域经理应该具备的最重要的能力是人力资源管理能力。根据调查，管理混乱是很多人离职的最大原因。混乱的管理会导致裙带关系、制度混乱、工资待遇不合理、有能力的员工难以正常发挥工作能力、无法调动员工的积极性等。这些问题的产生也正是由于没有重视人力资源管理而导致的。按照2003年国家人力资源管理师教材中的解释，人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织、调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜以实现组织目标。但实际情况是很多区域经理在这一点上非常欠缺！一是企业的问题，通常企业只考量区域经理的目前绩效与所应具备的专业知识、技术与业务能力，而忽略了区域经理应该具备的人力资源管理能力，二是区域经理自己没有认识到人力资源管理能力的重要性，或者没有认识到科学规范的人力资源管理的重要性。

人力资源管理各项你要懂

首先区域经理应该根据年度的销量回笼占有率，市场管理半径，网点数量与密度等目标任务制订人力资源规划，建立一个合理高效的组织结构，根据目标任务设立合理的岗位，有条件的话，应对岗位进行岗位调查和岗位分析，制订出详细的岗位规范与岗位说明书，然后考虑到管理幅度原则进行人员配置。这里要注意明确责任与权限原则，责任清晰，目标明确，权力授权充分，这样才能让每个人清楚自己在组织中的位置后，充分运用自己的能力和权力主动工作，大大提高工作积极性。

人力资源规划和组织结构、岗位设置完成后，就该为每个岗位配备人员了。人才来源一是对外招聘，二是内部选聘。聘用人员是所有管理工作的核心和起点！从成本的角度讲，选错了岗位所要的合适人才，不但浪费招聘成本和公司报酬、支付离职费用、耽误工作的正常进行，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。而如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早出工作业绩。一对一错之间，招聘工作的重要性可见一斑。另外，在为岗位配备人才时，不要求全责备，用其合适岗位需求的优势。合适的人做合适的事不但经济，而且利于整个团队的稳定。最后，由于营销工作的特殊性，一定要重视聘用人员的背景调查，认真考察其品性素质是否适合从事营销工作，是否适合整个团队的氛围，以免等到出现了问题才发现用人失误，悔之晚已。

找到了合适的人才，就需要对其进行初步的培训，如公司文化的培训，让其对公司文化有一定的了解并逐渐认同公司的价值观；如销售技巧、产品知识的培训，运作流程的培训，公司相关部门制造品质管理的培训以及基础知识如合同签订、经济法、财务知识等。很多公司都有相应的培训资料，如果区域经理足够重视，经过培训，受训人员就基本了解公司和具备了基本的业务知识。这以后，随着业务的开拓，人员的成长，为了更好地培养和发挥每个人的工作热情和积极性，还要不断根据每个人的需要和工作需要设计相应的提高培训课程，员工从中既看到自己的长进，又对未来的发展充满希望，积极性自然就会提高。

进入工作状态之后，区域经理就该对每个人进行绩效考核了。要有效地进行绩效考核，区域经理必须全面了解每个岗位人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。清晰的考核指标本身就具有很大的激励性。在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合，因为营销工作需要有一定的灵活性和应变性。另外，一定要重视绩效面谈，坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道。否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的政策、制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。最后，对于考核结果要做出相应的响应，进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导-这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

工作的目的不仅仅为了报酬，但报酬是对工作的一种肯定。薪酬管理的目的是要用有限的薪酬成本获得最大的员工满意度，这是人力资源管理工作里的一个难点。要让薪酬为你的人力资源管理发挥力量，一要注意内部公平，二要对外具有竞争力，三要对员工具有激励性。另外还有很多的小技巧：如细致调查员工的需求，让薪酬对不同的员工有吸引力，有针对性地实行奖励，需要现金的发现金，希望得到培訓机会的给培训机会。如自行设计一些福利项目，常如保险、旅游、工作餐、健康检查、报销一定的交通费电话费、特殊津贴等。因为频繁的小奖励会比定期的大奖励更为有效，员工不但喜欢这些不期而来的小福利，还会因为领导的用心考虑而感动。另外激励的及时性也有助于取得最佳激励效果。

科学规范的人力资源管理需要良性的劳动关系作为保障。关于劳动关系管理，这是区域经理最容易做到而又往往忽略的。制度易定，难在执行。常见的一种心态是不好意思管；一种是管的太严；一种是严格要求别人却放松自己，这都不是正确的方法。区域营销管理和其他任何组织的管理一样，只有将全体员工的积极性调动起来，让大家为了共同的远景，从利益共同体变为命运共同体，员工才会全心参与，并自愿为之努力工作。

篇10：非人力资源经理的人力资源管理(课程编号：D06)

【课程背景】

企业的非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：

首先，直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。

其次，直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。

另外，在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。

以上这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。

管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分？ 直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？ 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识？ 直线经理如何去打造一支高绩效的团队？

如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长？ 直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。

基于这样的背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，从管人和理事两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。【课程收益】

 介绍现代人力资源管理的最新理论和实践；

 明确直线经理人与HR部门在员工管理上的职责划分与定位；  指导直线经理人如何在日常管理中做好人力资源管理；  指导直线经理人针对不同性格的员工，如何做好管人与理事；  掌握任务分配、员工辅导、授权与激励的必备技能，带高效的团队；  关注员工情感与成长需要，做好员工关系的管理与维护；  整体提升企业直线经理人的人力资源管理能力。【课程对象】

企业高层管理人员、各级业务和职能部门管理者 【课程时长】

2天（6小时/天）【课程方式】

理论讲授＋案例研讨＋工具指导＋实战训练＋小组讨论+角色扮演＋提问互动 【课程大纲】

一、人力资源管理决定企业的成败

1、什么是人力资源管理

2、人力资源管理在企业发展中的重要作用

3、人力资源管理的各发展阶段和现状分析

4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 经典案例分析与探讨：

二、人力资源管理中各角色的职责和要求

1、企业中人力资源管理工作的职责分工

2、人力资源部扮演什么角色？

3、承担什么职责？

4、各级业务和职能部门管理者扮演什么角色？

5、又承担什么样的职责？

6业务部门管理者的四大角色和任务。案例分析：业务部门的抱怨.三、直线经理如何甄选下属（甄选人）

1、工作分析方法的具体应用—职位说明书的编制和使用

 用人需求分析—我真的需要招人吗？  用人的标准如何界定—什么才是合适的人才？（胜任能力模型设计）

2、直线经理如何选择下属

 面试的步骤和方法

 面试环境与求职者心理变化关系  避免主观因素影响面试结果 课堂练习:

面试中“问”和“听”的技巧

面试中你该问什么？

你该如何发问？

结构化面试的应用技巧。

掌握行为面试法。

课堂练习：现场面试技巧实操练习

员工录用和试用期管理的风险

案例分析：这笔赔偿金该支付吗？

四、直线经理如何评价和调动下属（使用人）

1、什么是绩效管理

下属绩效是谁的责任

2、绩效管理和绩效考核的区别

3、如何设置部门目标

课堂练习：

写出部门的工作指标 写出衡量指标的标准  目标设置五原则  目标设置七步法 练习如何向下分解指标 练习如何利用QQTC提取指标

4、如何做好绩效过程的指导与监督

5、如何运用考核工具

6、规避绩效考核的误区

7、掌握绩效面谈的技巧

案例分析：

一次失败的绩效面谈过程 成功的绩效面谈该怎么谈

五、直线经理如何辅导和培养下属（培育人）

1、如何调查下属的培训需求

2、掌握培训需求调查的方法

3、如何设计部门内部培训计划

4、如何跟踪和评价培训的效果

5、如何为下属创造良好的成长环境

6、针对不同发展阶段的员工如何进行跟进与辅导

六、直线经理如何激励下属（激励人）

1、激励的认知

激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步 调动其主观能动性，实现预期目标的过程。

2、理解人的行为

对管理者而言，员工是实现企业目的、目标的最重要资源。

管理者时常易从实现目标的手段方面予以观察（理性的角度）。感情的抑制

即使同一员工，因时机及状况不同，所表现出的行为也有差异。

因为个人差异很大。

因此，管理者必须深入了解员工的“人性的一面”。

伤及人的尊严（人格）的管理，不是好的管理。

3、了解人的需求 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 了解员工的11项需求

讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激” 员工需求不满的表现

案例分析：小陈需求不满的原因

4、六项激励措施的具体运用

七、直线经理如何做好员工关系的管理（留人）

1、正确面对员工冲突

2、面对员工的抱怨该怎么办

3、正确对待员工的申诉

4、主动处理员工离职

5、离职员工的面谈技巧 案例分析：