新经理的人力资源管理

第一篇：新经理的人力资源管理

新上任的人力资源部经理

渝州建设开发公司的总经理在全市国有企业人力资源开发高峰会上侃侃而谈。他说：“江泽民总书记在亚太经合组织(APEC)人力资源能力建设高峰会议上提出的‘把开发人力资源作为推动经济社会持续发展的重要途径’的批示在我们企业已得到了贯彻、落实。我们已将人事处改为人力资源部，并广纳贤才，公开招聘了一位名牌大学MBA毕业的高材生为人力资源部经理。这将大大提升企业的人事管理水平。

渝州建设开发公司是重庆一家以工程建设、房地产开发、工程监理为主业的国有企业。下设办公室、计划财务部、经营部、工程部、技术部、政治处、拆迁安置办公室、人力资源部八个部门和物业管理、材料设备供应两个分公司及海南、北海、深圳等七个子公司。拥有国家一级总承包、一级房地产开发、甲级工程监理资质，现有员工134人。公司自1986年成立以来，先后建成了大量国家、省、市重点工程，成功实施了重庆最大的旧城片区的改造。去年完成监理工程产值12.6亿元，完成房地产开发量30万平方米，实现房屋销售额6000万元人民币。

渝州建设开发公司新聘任的人力资源部经理张山是1999年毕业于重庆大学的MBA，年仅30岁，曾在重庆一家中外合资企业担任过人事总监。有人曾问过他为何放弃高薪选择到国有企业工作时，他这样回答道：“当前国有企业改革已初见成效，我坚信，MBA在国有企业会有更大的施展才华的空间。”

上任以后，张经理满腔热情地投入到工作中，一到人力资源部就召开了部务会，给仅有的两名部下布置任务：“老王，你尽快把公司人力资源现状材料给我整理一份;老李，给我准备一套公司的人力资源制度及相关资料，我好了解公司人力资源管理的有关情况。”可是，过了几天，老王和老李都没有把他要的东西准备好。张经理只好自己动手，开了两个晚上的“夜车”;才整理出公司较为完整的人力资源状况资料。他发现：公司134名员工中，硕士研究生8人占员工总数的6%，大学本科生50人，占员工总数的37.3%，大专生45人，占员工总数的33.6%，中专及高中生29人，占员工总数21.6%，初中生2人，占员工总数的1.5%。原来，公司的仅有的2名初中生都在人力资源部。唉!张经理不由深深地叹了一口气，强打精神又提笔开始写“关于充实和加强人力资源部的建议”。该建议应从哪几方面提出呢?张经理思考后决定从三方面入手：(1)建议进一步明确和修订公司人力资源部的工作目标和工作内容;(2)建议进一步明确人力资源部在公司人员招聘、使用、选拔、考核方面的职责与公司应授予的权限;(3)建议立即对公司人力资源部目前的人员构成状况进行调整。

第二天一上班，张经理兴冲冲地拿着他写的建议，敲开了总经理办公室的大门。总经理一看，人力资源部的经理来了，热情地说;“小张，快来坐，我正好要找你。”说着，边递给他一份个人简历。总经理又吩咐道：“这是一位研究生的材料，你好好看一下，考虑把他录用了。”“行，”张经理回答道，并急忙把手中的建议递过去。总经理看了一眼，表扬说：“小伙子，工作效率蛮高的嘛!我有空就看一看。”说着，将建议随手放在了办公桌上。 张经理回到办公室，认真阅读起材料，才知道，这是一位毕业于兰州工业大学高分子材料专业的硕士研究生。可公司134名员工中，工民建等专业的有72人，机械制造、电力等工科专业29人，建筑经济、工程预决算专业6人，财会专业12人，文秘、档案、翻译等专业8人，党政专业5人，经济管理专业2人。张经理想：此人与公司急需的专业人才极不相称，便拿起笔在材料上写道：专业不对口，不录用。心里还暗自高兴，自己作了一个正确的人事决策。

几天后，张经理办公桌上的电话铃急促地响了起来，原来是老总打来的，要他立即去总经理办公室。张经理刚跨进办公室，总经理劈头就问：“我叫你考虑的那位研究生

为什么还没有录用?”张经理回答道：“虽然他是研究生，但专业不对口，我看不能用。”总经理气呼呼地说：“这是银行王行长的儿子，我们公司急需的款能不能贷到全凭王行长一句话，再说人家是研究生，也是高级人才嘛，抓紧把录用手续办了。”

张经理回到自己的办公室，坐在办公桌前，点燃了一支香烟，陷入了深深的思索。

问题：

1、张经理所提出的建议在渝州建设开发公司能付诸实施吗?请说明理由。

2、通过本案例，你对人事管理和人力资源管理有何认识?

3、如果你是张经理你认为应该怎么办好?

第二篇：人力资源案例分析：新上任的人力资源部经理该如何开展工作？（范文模版）

有一家IT企业，主要做联想及IBM的一些产品代理和分销，是属于国有企业控股下的企业，现在年销售额达到2亿左右。

公司现有员工90多人，老员工居多。该公司以前只设行政部，人事工作由行政部负责，主要做一些传统的人事管理工作，连基本的薪酬制度都没有。

最近，公司独立组建了一个人力资源部，配置了一个经理和两个助理。

请问，新上任的人力资源部经理该如何开展工作?具体人力资源工作该从哪些方面着手?谢谢!

专家解答：

胡八一

我认为，一个部门经理始终要关注三个层次的工作。

一、为维持目前的日常运作，必须认真做好的工作

主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分、是否存在极明显不合理、并且需要马上改善的方面：比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况作一些调研，解决最急迫的问题。

二、近期需改善的工作

找出近期需改善的人力资源工作模块，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模块，可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。

三、中长期需改善和开拓的工作

围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。

当然，作为新上任的经理，先做好对公司各个部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工的交流是必不可少的前提。

第三篇：非人力资源经理的人力资源管理

2010年6月22日，在扬州新世纪宾馆，由汇银人力资管理中心举办了主题为“非人力资源经理的人力资源管理”的培训活动，通过一整天的培训，让我感受颇深，让我对人力资源管理有了新的认知，充份认识到人才的重要性及部门领导在人力资源管理中的关键性作用。

一、人才的重要性

可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用

1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。

2、进行有效地培育与发展

首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。

其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。

3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度

部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。

总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。

以上为个人心得。

第四篇：非人力资源经理的人力资源管理

正确

1.招聘普通的基层管理人员时，部门经理的面谈时间最好不要超过几次?

1.

2.

3.

4.A 两次B 三次C 四次D 五次正确

2.哪种题目的主要目的是测验应聘者本身的反应能力与专业能力?

1.

2.

3.

4.A 封闭式问题B 情境模拟题C 开放式问题D 引导性问题正确

3.招聘一般的基层人员需要多长时间?

1.

2.

3.A 半个月B 一个月C 两个月

4.D 三个月正确

4.如果公司打算招10人，应该确定多少人与部门经理进行面谈?

1. 2. 3. 4.A 10B 20C 30D 40正确

5.建立在职培训体系的最后一个步骤是：

1.

2.

3.

4.A 遴选讲师B 对培训课程进行排序C 调动员工的学习意愿D 确定重点培训对象正确

6.在面试管理人员时，应尽量少问的问题是：

1.

2.

3.

4.A 面试者不能简单回答的问题B 引导性强的问题C 封闭性问题D 情景模拟题

正确

7.公司应挑选什么样的人才?

1.

2.

3.

4.A 最优秀的人才B 最合适的人才C 一般优秀的人才D 一般合适的人才正确

8.在制定部门目标时，哪种说法不正确?

1.

2.

3.

4.A 整个评价结果在公司是要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体B 绩效评估应主要注重结果C 绩效评估的重心应该放在部门绩效上D 目标达成的百分比要尽量量化正确

9.建立在职培训体系的首要步骤是：

1.

2.

3.

4.A 确定重点培训对象B 提出各项职位需要的专业技能C 遴选讲师D 对培训课程进行排序

正确

10.对轮调学习的理解不正确的是：

1.

2.

3.

4.A 部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调B 是在多个部门中有数个不同的工种C 可以让员工扩大他的专业范围D 可以让大家有机会学到新东西正确

11.在绩效评估中，哪个属于人力资源部的职责?

1.

2.

3.

4.A 对员工进行评估B 填写评估表C 与被评估人进行面谈D 发评估表正确

12.当员工犯错误时，作为部门经理，你认为哪种方法不正确?

1.

2.

3.

4.A 应及时地纠正员工错误B 纠正错误时关键是要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法C 对员工给予惩罚D 不是当场给对方难看正确

13.在企业中，应主要由谁对员工进行培养?

1.

2.

3.

4.A 人力资源部经理B 部门经理C 企业总经理D 员工自己本人正确

14.对核心人才理解错误的是：

1.

2.

3.

4.A 一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上B 核心人员指的是企业的部分高级员工C 对于非核心人员可采用人才租赁的方式D 处理核心人力与非核心人力间冲突时，应优先保护核心人员正确

15.招聘高级管理人员需要大约多长时间?

1.

2.

3.

4.A 一个月B 两个月C 三个月D 四个月

第五篇：《非人力资源经理的人力资源管理》

——部门经理如何选育用留人才

主讲：李文发

一、课程目标：

帮助企业整体解决所面临的人才困境问题;

1、慧眼识鹰----运用人才识别技术，挖掘企业的人才潜力，找到企业所需要的人才;

2、精耕细作----建立企业系统的培训体系，为企业发展提供可靠的人才保证;

3、知才善任----树立科学的用人观，打造人才发展的良好通道，获得双赢效果;

4、重才常驻----运用多种激励方式，留住企业关键人才。

二、课程对象：企业高层管理人员、企业各部门经理、主管、业务经理、HR助理等

三、课程时间：2天/12小时

四、课程大纲

引言：企业人才战略评价体系

互动讨论：企业选对人重要还是培养人重要?

1、企业人力资源管理的目的

2、企业人才战略评价体系的建立

3、员工胜任能力素质模型及其应用

慧眼识鹰——选才篇

第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势

1、招聘如何为公司带来竞争优势

2、招聘流程及可能的误区

3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

1、经理怎样控制招聘成本

2、人力资源部和部门经理要各尽其职

3、为经理建立必要的技能

4、招聘中的误区

第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型

1、选才如何给公司带来竞争优势

2、人力资源部和其他部门的职责

3、面试选才的方式

第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项

1、求职申请表的重要性

2、行为表现和面试相结合

3、面试中怎样区分“事实”和“谎言”

第五讲 面试的目标和维度

1、面试的目标和维度

2、考察销售代表的目标及维度

3、考察部门秘书的维度

4、考察人力资源经理的维度

5、经理怎样根据维度设定面试计划

6、怎样做面试前的准备工作

第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧

1、面试准备及技巧

2、面试开始的技巧

3、结构化面试

4、结束面试的技巧

第七讲 专业的结构化面试技巧

1、问行为表现的问题

2、做完整的关于行为表现记录

3、倾听时全神贯注

4、掌握面试速度

5、维护候选人的自尊

6、非语言性暗示

第八讲 结构化面试之后的后续工作

1、面试之后应首先进行评估

2、面试打分中可能出现的误区

3、对关键职位的面试者做心理测评

4、取证的目的及如何进行取证

精耕细作---育才篇

第一讲 培训的战略及实务

1、公司培训发展战略的三个阶段

2、培训怎样取得预期效果

3、成年人对培训的五个要求

第二讲 企业培训的流程及培训需求分析

1、培训流程——IMPACT培训模式

2、决定学员需求中存在的四个障碍

3、培训需求分析

第三讲 如何确保培训中的效果

1、使培训效果最大化的手段

2、培训成本控制——最适当的才是最好的

3、国内目前的四种培训渠道

4、如何保证学以致用

第四讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法

1、培训效果的评估

2、培训评估的方法

3、培训的误区及避免方法

第五讲 新员工培训经验介绍

1、新员工入职培训的目的

2、入职培训应覆盖的话题

3、入职培训的陷阱

4、入职培训实际操作

知才善任——用才篇第一讲 用人的真谛在于适才适岗

1、企业如何使用处于不同发展阶段的员工

2、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段

3、企业用人要区分不同的职业倾向

4、不同的员工有不同的职业定位

第二讲 员工的职业生涯规划

1、如何设计员工的职业生涯

2、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

第三讲 现代企业员工个人生涯规划管理

1、影响个人职业生涯的因素

2、个人职业生涯选择原理——人职匹配

互动测试：您适合做什么工作?(职业兴趣简易测试)

3、员工职业发展通道

第四讲 现代企业员工职业生涯规划

1、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理

2、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容

3、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则

第五讲 现代企业员工职业生涯规划实务

1、职业生涯规划的分类

2、职业生涯规划的步骤

3、职业生涯规划路线分析

4、条条道路通罗马：企业职业生涯计划的方法

5、愿你更上一层楼：职业生涯发展阶梯

重才常驻---留才篇案例分析：高薪是否能够留住人才?

第一讲 人才为什么会流失

1、员工流动的原因分析

1)一般原因分析

2)深层原因分析

3)另类原因分析

2、人才流失对企业所带来的代价

第二讲 如何降低员工流失率

1、影响员工流失的决定因素层次示意图

2、应用心理理契约论控制员工流失模型

3、降低员工离职的十五种有效方法

第三讲 员工的离职管理

1、员工离职管理内容

2、如何防范员工的离职?

1)离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧

2)内部和外部情报收集的技巧

3)基层管理者处理员工离职的程序和要点

4)员工不满的化解和解决办法