论人力资源的动态管理

论人力资源的动态管理（共8篇）

篇1：论人力资源的动态管理

摘要：我国民营企业在人力资源管理、开发观念及管理方法诸方面虽然取得了一些成就，但还存在不少问题，文章对我国民营企业人力资源的动态绩效管理进行了探讨。

关键词：民营企业；人力资源；动态绩效

我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内显得简单，但也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家

族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。许多暴露出的问题表明，中国的民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

一、民营企业人力资源管理的现状

民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：

（一）人力资源管理机构设置不到位

大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

（二）人才引进机制不合理

大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。

（三）用人机制不科学

民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。

从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。

二、动态绩效评价的概念

绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。

动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。

三、企业动态绩效评价的内涵

绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。

其内涵主要体现在以下几方面：

1．以人为本。员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。主要体现在三个方面：第一，确立员工在评价过程中的主体地位。员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。

2．全面参与和全方位评定。员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。

3．及时反馈。员工绩效评价目的是服务于员工的发展，因此，其中一个重要环节是评价结果的反馈。评价完成后，及时地反馈，一方面可以使被评价员工比较全面、客观地了解自己的优缺点，认识到个人差距，以作为将来改善、提高、发展的参考；另一方面有助于加强员工、管理阶层、顾客等各成员之间的沟通交流，提高工作效率和凝聚力。

4．全面发展。员工绩效评价以发展为核心，注重员工的个人价值、专业价值，注重未来的发展，帮助员工认识自我、发现自我，把评价活动和过程作为员工展示自我平台和机会，促使每个员工在评价中获得激励，从而提高自身素质和水平，实现全面发展。

参考文献

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[2]姚世华．如何提升民营企业的绩效管理[J]．中国人力资源开发，2006，(9)．

[3]李素英．关于加强民营企业绩效管理的思考[J]．江苏商论，2007，(6)

[4]行金玲．绩效管理工作常见的误区分析[J]．商场现代化，2006，(31)．

[5]霍林，马意飞．绩效管理实施中的问题和解决办法[J]．经济论坛，2006，(2)．

[6]张丽红，于晓勇．民营企业绩效管理现状与对策[J]．企业活力，2007，(1)．(免费论文网)

篇2：论人力资源的动态管理

人力资源的动态管理和组织学习

人力资源是企业最重要的资源,这一点已经为大多数企业经营和管理人员所接受并认同.那么,如何才能最大效能的发挥人的能动性,使人力资本为企业创造更多的价值呢?对人力资源进行动态管理,在企业中营造出一个人与企业共同学习共同发展的环境,企业的.活力和智能都会得到不断的提升,企业发展的步伐也会更加强劲而有力.

作 者：刘晓梅 麦勇  作者单位： 刊 名：企业文明 英文刊名：ENTERPRISE CIVILIZATION 年，卷(期)： “”(12) 分类号： 关键词： 

篇3：论人力资源的动态管理

一、事业单位在人力资源配置上存在的问题

1. 人才观念落后

随着事业单位体制的不断变革, 其人才配置也在不断进行改变, 然而, 受传统陈旧人才观念的影响, 事业单位在人才资源管理工作上缺乏一种市场化观念, 没有做到从自身去认识和转变。当前, 事业单位内部普遍存在严重的“论资排辈”等现象。这些落后的工作现象都不同程度阻碍了事业单位树立人才管理的新理念和新模式。而一些不良传统和观念遗留到机制转变以后, 会使整个组织的工作气氛不活跃, 导致团队缺乏创新活力, 影响其长远健康发展。

2. 人才配置结构不合理, 人力资源短缺与人力资源浪费现象并存

受传统计划体制以及政策等因素的影响, 多数事业单位在人才配置的结构上不太合理。在年龄上, 年轻有创造力的骨干人才大量缺失, 导致年龄断层现象较严重, 而在行业的构成上, 基础人才多, 科研人才相对较少。因此, 事业单位的人才整体质量不高, 人才资源的应用效率较低, 人才的作用不能得到充分发挥。另外, 由于事业单位本身的特殊性, 在选人用人上都存在较大的隐蔽性, 导致人才处于低利用状态。

3. 市场化机制难以在事业单位人才配置中发挥作用

由于事业单位自身的性质, 长期形成的利益群体在人才聘用机制中形成暗箱操作, 市场的资源配置功能难以发挥效用, 因此其改革具有一定艰巨性。当前在市场经济条件下, 生产要素已经得到充足的优化配置, 然而相对来说, 人才市场建设的状况却存在较大滞后性, 而事业单位表现的尤为突出。由于没有必要的市场机制, 传统事业单位在人力资源的管理上完全属于身份管理或者纯粹的行政管理, 并没有从行政依附向平等的人事关系去转变。其人员招聘制度不够合理, 导致在职人员的业务素质相对较低, 加上人员的监督和考核机制不完善, 从业人员的综合素质偏低。

二、事业单位人力资源配置的动态管理策略

对特殊人才与一般人才的管理上, 事业单位有着不同的管理程度, 而在不同时期、不同环境下对人才的管理也要区别对待。单位需要什么人才, 综合型还是专业型, 需要作出慎重的抉择。在共同市场经济环境的大前提下, 事业单位人力资源的配置管理要保持较高的水平, 才能真正满足其自身发展和社会的总需求。因此事业单位要将人力资源的配置管理建立在动态管理基础上, 发挥人力资源的协调作用, 促进单位的整体平衡发展。

1. 结合实际, 灵活进行人才开发

人力资源的开发主要由人才的选拔、培训与考核等环节组成, 在过程中, 根据单位的实际需求与岗位的不同要求对人才进行有计划有目的地选拔和培养, 这样就能有效地减少一些不必要的浪费。随着社会人才的流动性增加, 为人才提供良好的发展环境, 最大化地开发人才的价值, 这是人力资源合理配置的重要基础, 也是目的之一, 因此人才的考核成为至关重要的环节。制定科学合理的人才考核机制, 才能够真实反映出人才在岗位的实际价值, 在考核过程中能给人才带来良性压力, 加上客观公正的评价考核与和谐的工作环境能够提高其工作效率, 充分发掘员工的各项能力如团队合作精神、沟通技巧、社会调研能力等, 这些数据为人才的培训、配置、长远发展提供重要参考依据。

2. 促进人力资源开放性管理

随着人才的不稳定性增强, 在竞争激烈的人才市场上吸引并留住人才是事业单位急需解决的问题。当前社会仅仅靠约束机制和管理已经无法控制人才了, 需要转变观念, 实行开放式管理, 畅通人才的流通, 加快人才的更新。事业单位要重视对人力资源的开发工作, 加强对人力资源管理的投入, 建立完善丰富的人才档案并不断随着实际变化而充实。另外要建立并完善人才理念, 建立一个人才资源配置市场化的理念, 将人才资源与事业单位摆入同一环境内, 让市场作为人才资源配置的基础, 并创建一套人才资源管理制度, 让人力资源工作适应法制化发展, 阻断人才的垄断状态, 鼓励合理流动, 将人才领域的存量资产激活。还有, 不要将以往工作中的计划强加至人才身上, 毫无计划性的去培养人才, 应根据事业单位内部需要, 每年提前进行招聘, 将各类人员名单进行公示, 提高人才选拔的透明度。

3. 构建人才合理流动机制

在事业单位既定的体制机制下, 应着力拓宽人才的进出界面, 疏通人才的发展通道, 积极引入竞聘机制, 促进人才的合理流动, 提高组织活力。在事业单位职能与编制不对等的状况下, 应采取以编制人员为主体、聘用人员为补充的动态管理形式来积极地应对任务量的大小变化, 建立能者上、庸者下的内部竞聘机制, 激活内部组织, 提高人员的工作积极性。

4. 实行岗位轮换制度, 科学设定薪资福利

事业单位应根据自身的实际情况来制定岗位数量、人员编制、岗位划分、晋升标准等, 充分调动各层人员的工作积极性, 主动地投入到自己的工作中并积极对未来的人生进行规划。人力资源管理部门对这些规划进行考核, 保证在薪资待遇、环境情感以及职业规划上都能够吸引并留住人才。另外, 在诸如基层或后勤系统等岗位上, 保证其一定水平的流动性, 采取基层职工轮换任职、基层干部交叉制度, 在正常范围内这种人力配置是正常合理的, 能够最大限度的发挥人才的能力。同时职工岗位也可以适度的实施轮换制度, 在不同系统与系统之间定期地调配岗位, 一名部门的职员在一固定岗位上工作了若干年后, 可以根据其实际情况与个人能力调配到另外一个岗位上, 这样做能够极大地促进不同岗位间员工的协调沟通, 在提高职员的工作积极性的同时还能有效地培养出各类综合性人才, 这既是一种工作方式, 也是有效的学习方式, 员工在各岗位的不同表现可以作为职员能力评价与考核晋升的重要参考数据。

5. 积极学习与引进先进的管理机制

在人力资源管理上, 事业单位要注重学习和引进先进管理模式和人才制度。先进的管理机制可以辅助管理层轻松应对在人才管理上的各种问题。通过学习先进国家或外国企业的人才管理经验, 或者收集国内各种有效渠道获取的人才制度信息, 满足自身不断增长的对高效人才管理制度的需求。通过对这些有效经验和管理理念的分析和总结, 得出适合本单位的实际管理方法, 从小处着手, 由微观到宏观上实施动态灵活的管理方式。另外, 事业单位要秉持“不断超越”的理念, 对适合自身的先进人才配置和管理模式进行检验与创新。将繁琐的人力资源管理事务以及层层设卡的项目尽可能取消, 提高人力资源配置的效率。

综述, 事业单位作为各类人才的聚集地, 对于增强我国综合国力, 推动经济可持续发展有着重要作用, 因此提高事业单位的人力资源配置管理工作的水平有着很大意义。充分适应不断流动和变化的人才市场现状, 结合自身的实际发展需求与具体情况, 动态化地进行人力资源的配置管理, 转变人力资源的管理方法和模式, 提高人力资源管理的水平与效率。

摘要：在知识经济时代, 作为事业单位发展的第一资源, 优秀专业的人才能够促进事业单位的健康快速发展, 因此, 人力资源管理的改革也成为经济体制改革的重要一部分。

关键词：事业单位,人力资源配置,动态管理

参考文献

[1]蔺增春.人力资源动态管理模式探索与实践[J].江西煤炭科技, 2012, (3) :122-123.

[2]李京京, 屈文光.事业单位人力资源管理现状及改善措施[J].人力资源管理, 2014, (3) :35.

篇4：论人力资源的动态管理

摘要：国外正掀起“员工是第二个上帝”的风潮时，中国酒店还是简单通过硬制度来控制员工，忽视了酒店与员工之间看不见的隐秘关系，既心理契约关系。由于心理契约是具有动态性和过程性，构建良好心理契约不是酒店某一个管理阶段的事，而是人力资源管理每时每刻的重要任务。

关键词：酒店；人力资源管理；心理契约；对策

中图分类号：F719.2

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0093－02

1研究背景和意义

①研究背景。90年代中期以后，随着竞争的加剧，酒店业的经营效益却不尽如人意。一些酒店不合理的人力资源使用导致现代酒店普遍存在的现象：服务质量下降，敌对行为增加，酒店员工流失频繁等。管理者试图通过明确的契约来约束和规范员工的行为，但这些契约实施起来容易，却对员工的激励作用明显小于约束作用，甚至激起员工的更多不满。心理契约是组织与员工之间的隐形关系纽带，是员工的态度与行为重要决定因素之一。这种隐含的心理契约作用的发挥将直接影响到人力资源管理的效率，影响到人力资源管理工作的成败。

②研究意义。由于心理契约是具有动态性和过程性。构建良好心理契约不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务。时时事事都要注重构建企业与员工之间良好的心理契约，使人力资源的管理“过程化”。对心理契约的变化、破坏和违背要做到及时反馈和解释，形成良性循环，使其不断向着更良好心理契约发展。在以往的研究中，大多数都是在时间横截面上对心理契约研究。在本研究中将遵循事物发展固有的特点对酒店人力资源心理契约进行动态的研究。根据每个阶段的特点针对性地提出酒店人力资源管理上存在的问题并提出解决这些问题的对策。希望文章研究结果对我国酒店业人力资源管理到一定的借鉴与指导作用。

2心理契约的基本理论

①心理契约基本概念。心理契约的发展主要以Rousseau(1989)的工作代表了新旧观点的一个分水岭。在Rousseau前的观点，把心理契约定义为：组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，包括员工个体水平和组织水平的两种期望。新观点把心理契约定义为：一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。这就是在文章中所采用的概念。

②心理契约违背。关于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”。其核心是源自于意识到被背叛或者受到不公正待遇而产生的愤怒、怨恨、辛酸、和义愤。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于违背心理契约会对员工态度和行为产生负面的影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致表明，雇员对心理契约违背行为的认知与雇员的负面行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关性，而与积极的雇员行为和态度存在高度负相关。

3心理契约动态过程与酒店人力资源管理策略

Rousseau(2001)对心理契约提出了一个较完整的形成阶段模型，她认为心理契约的形成可以明确地分为：雇佣前、雇佣时、早期社会化和后期经历阶段四个阶段。

中国另外一些研究学者根据员工整个聘用期不同时期特点将心理契约动态轨迹分为五个阶段，分别为招聘阶段，创建心理契约基础阶段；适应阶段，修正加强心理契约阶段；稳定阶段，适度调整心理契约阶段；徘徊阶段，心理契约危机阶段；离职阶段，心理契约破裂阶段。下面按照员工心理契约动态轨迹分五个阶段，针对就每个阶段提出对应的人力资源管理对策。

3.1招聘阶段

招聘阶段是创建心理契约基础关键阶段，招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。

①传达真实信息，创建心理契约基础。在市场竞争激烈的条件下，在招聘过程中酒店企业想方设法将自身推销给应聘者，可能造成对应聘者一些不合实际的承诺，夸大酒店或某职位的好处，而隐瞒其不足。传达真实信息是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。

②选聘合格员工。一些研究显示，几乎80％的人才流失与酒店招聘阶段对人才素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，酒店应采取科学、有效的方法，准确的甄别酒店合适的人才。主要做法：确保人才的价值观与酒店文化匹配。

人才流失的主要原因不是员工知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的冲突。因此，酒店招聘人才一定要“对口”，酒店在选拔员工时可以采用“性格特征聘用法”。应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔的每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不遗余力地使顾客满意。

3.2适应阶段

在这个阶段，员工开始接触到酒店方方面面。他们越来越了解了酒店的目标及酒店提供的待遇，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。他们就会开始拿现实与内心的期望进行比较。现实与期望差异达到一定程度的时候，就会出现心理契约破裂。所以在这个阶段我们所做的工作是发觉员工心理变化，同时注意引导员工与酒店的感情培养。

①加强与员工的沟通。有效的沟通可以为组织营造一种支持性的人力资源环境，使心理契约清晰化，同时可以及时化解员工心理契约背叛情结，澄清误解。采取个人口头交谈和召集员工定期开座谈会等方式，倾听员工“牢骚”或“抱怨”，也可以设立入职跟踪，即设立专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间层员工，主要起到传、帮、带的良好作用并及时开导新员工对酒店产生误解而导致心理契约背叛情况的发生。②加强员工的情感培养。在酒店的市场营销常常注意到客人的情感价值培养，其实在酒店人力资源管理也一样要注重员工情感培养。情感价值在留住员工，调动员工积极性，形成良好心理契约有着不可忽视的强大力量。

3.3稳定阶段

当新员工开始进入工作状态几个月后他们起初所有的热情会慢慢淡化，并在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏心理契约平衡的主要因素。在这个时候我们要帮助他们树立正确的职业价值发展观，培养员工的满意度，让他们明白现阶段他们应该达到的目标以及未来职业发展的目标。

①通过职业生涯规划强化心理契约。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并有所发展。职业生涯规划是一种新型的人力资源管理技术，它一方面帮助员工明确自己在酒店中所处的位置和职业发展方向，对员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证酒店企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的发展需要。

酒店组织要为每个员工提供多种发展通道，允许员工根据自身资源和酒店条件在不同的发展道路上进行选择。尤其是对大学生以及旅游学校实习生等高素质人才的职业发展更需要明确的规划。

②交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足两个以上工作岗位需要的培训方式。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店有效地控制成本，在旅游旺季或业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求等原因导致酒店内部出现工作缺位时能够及时补给。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，培训所带来的挑战，减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

3.4徘徊阶段

在员工在职期中有两个敏感期：一是员工在职两三年面临升迁取舍时，二是工作五六年后对工作产生厌倦时。国内一些研究表明，雇员总把他们的工作看作是对组织的投入，所以随着工作年限增加，他们就相应地认为，组织应增加其对自己的责任。另一方面，当员工在酒店工作几年后会出现职业倦怠感或是感知到在该酒店里已无发展的余地，从而萌生去意。

酒店管理者可以通过员工的出勤率、工作数质量、情绪、精神状态、业绩等观察员工的表现。当发现异常状况时，酒店管理者应快速及时向员工询问状况，了解原因，并对症下药，给予妥善处理，使“消极工作”向“工作满意”转化。徘徊阶段是员工离开酒店的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，改善并提高员工的满意度，防止人才流失。

3.5离职阶段

员工最后决定“炒酒店鱿鱼”后，其不满情绪会溢于言表，暂时还未找到新工作前，他们会表现出一些负面行为，比如抱怨、故意旷工、工作表现差、对客户服务冷淡、抱怨他人、减少合作等。这些行为除了带来服务质量的低下之外，还严重影响了酒店的工作氛围。在这段时期酒店企业需要做三件工作：首先尽量降低负面影响；二是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；最后与离职者进行面谈，后者往往被企业所忽视。国内一些调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序，但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；酒店应该建立员工离职面谈记录制度，对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善酒店内部留用人环境。酒店领导可以通过与员工面对面的沟通，从而发现酒店在员工心理契约管理方面存在的缺陷，为今后员工满意度管理的完善提供依据。

4结语

篇5：论人力资源的动态管理

现代企业的核心竞争，说到底是人力资源优化配置的竞争。会引才、用才、合理配置人力资源的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。传统的人力资源管理模式，疲于应付人事等琐碎事务性工作，人力资源管理处于静态管理状态。企业管理机制死板缰化，没有活力，不能留住人才，造成企业人才流失严重。山东能源鲁新煤矿创新思路，积极探索，创新了人力资源动态管理模式，取得了良好的效果。

一、传统人力资源管理现状。

1、重事务，轻创新的错误观念。

在传统的人力资源管理模式中，人力资源部门的员工大都忙于应付人事、档案、工资、保险等事务性工作。他们为这些事务性工作耗费了大量的精力，然而由于没有创新思路，没有掌握人力资源管理工作的本质是盘活人力资源，导致了人力资源管理工作的局限性。

2、业务分散，各自为战的传统模块工作模式。

人力资源部门大都根据人员配置将业务划分为工资、保险、人事、档案、培训、人才管理等模块。这样的划分固然提高了效率，减轻了工作量，然而由于缺乏互动和合作，各自为战，无法积聚人力资源的合力，发挥最大的效率。

二、人力资源动态管理模式的探索与实践。

1、完善人员进出机制，实现人员管理的良性循环。

充分挖掘和有效发挥人力资源的效能，鲁新矿主要靠“开源节流”。“开”，即公开，让企业需要的人员放开进来;“源”，即源头，让企业员工成为创造企业财富之源;“节”，即盘活，把人才用到最能发挥效能的地方去;“流”，即流动，让人员内部流转、外部退出，激发全员活力。立足矿井长远发展和企业搭建的既定平台，制定人才需求计划，依据梯队管理和层次搭配的客观要求，按照 “面向社会、公开招聘、择优录用”的原则，严格请示、报批、招聘、体检、考试、政审、培训等流程，对实行就业准入制度的工种，须持有相应资格证书，女职工必须由计生办提供查体合格证明。同时，根据《劳动合同法》、集团公司劳动合同管理暂行规定要求，新招聘的职工要求签订劳动合同，约定试用期，并明确职工社会保险、职业健康、劳动保护等各项福利待遇，保证了企业劳动用工的`规范化管理及职工的利益。

着力构建人才成长机制，给有志者以施展才能的舞台，给有为者以争当状元的擂台，让优秀者留得住、用得好。实行竞争上岗和绩效考核制度，对全矿副总师以下各个岗位公开竞聘、择优上岗，建立公平竞争的上进平台;对各单位和岗位实行任期责任制，岗位职责量化，工作绩效考核，日述职、月考核、季评比、年度表彰激励，树立了用人正气，实现了人员流动、岗位转换。

针对不同岗位，坚持公推直选，让人员、岗位和责任实现直接接轨：

一是对专业化公司，实行举荐聘任，对岗位所需、潜质所在、人所众望的干部的任免直接挂钩，推荐一人，就成为带动项目发展的星星之火，就成为影响一片的先进典型。

二是党支部书记公推直选，从提高选人用人的公信度出发，制定干部选拔任用条例，坚持民主、公开、竞争、择优的原则，明确岗位选拨任用条件，规范民主推荐、考察、讨论决定等各个环节程序，加强纪律监督，避免用人不正之风，保证所推选之人，群众威信高、作风形象好。

畅通员工内部流动和退出渠道：

一是定期进行岗位人析排查，分析员工构成，对职业技能、学历经历、素质能力综合把握，通过合理控制有效调节员工流向，使主体专业优秀人才流向关键岗位，以关键岗位带动一般岗位，让优秀员工带动一般员工，通过正向激励和倾斜政策，促进人才队伍整体素质提高。

二是区队“老弱病残”人员实行定期分析排查，进行劳动能力鉴定，在年龄、体力、技能等总体素质上统筹考虑，由鉴定委员会联合审核把关，扬长避短，让人人都找到发挥作用的平台。

三是对严重违反企业规章制度者，按照程序和制度规定，告知公示，做好记录，履行有关程序，及时清理员工队伍，实现人员能进能退有序流动。

2、绩效管理。

激活人才积极性，使人尽其用工资分配是激发职工工作潜力的有效杠杆，充分发挥工资分配的激励作用，主要是考察 员工的“德能勤绩”。

“德”即职工的职业道德，是分配中的一项主要“否定项”;“能”即工作技能和业务能力，是分配中的一项主要“参与项”;“勤”即职工出勤，是分配中的一项主 要“激励项”;“绩”即工作业绩，是分配中的一项“主导项”。

(1)完善绩效工资分配制度。

目的在于区别情况，分类合理。针对全矿各岗位设置，编写岗位说明书，并建立了“三个层次”的绩效工资制度：第一层，专业副总师及以上矿领导按照矿绩效管理办法考核，主要考核目标责任，包括月度、阶段工作计划、年度工作计划以及联责各项指标，上级会议安排的工作等，根据考核结果兑现;第二层，机关部室实行岗位基薪制，根据工作职责进行定编定员，同时加强各项联责指标的考核，根据基薪、绩效得分及联责考核情况兑现工资，对特殊岗位实行特殊补贴;第三层，实行计件工资、计时工资、单项承包工资的职工，按照相关的工资考核结算办法执行，每月根据职工绩效得分作为计发工资的依据。

(2)合理控制岗位分配比例。

目的在于合理拉开收入差距。结合岗位的不同、责任的大小、技术含量的多少，制定薪酬分配细则、各专业、各类人员工资比例，确保职工分配结构合理设置、水平适当、管理规范。同时，严格按照集团公司要求，使全矿在岗采掘、井下辅助、地面工人工资收入及区队内部各类人员收入水平达到集团公司规定的比例要求。对专业技术人员、区队技术能手及带徒师傅在薪酬分配方面给予技术补贴，以促进职工学习业务知识的积极性和主动性。

(3)积极做好酬沟通。

目的在于及时发现和纠正工资分配问题。强化了三项制度：一是绩效得分上报制度，即每月10日前，职工个人绩效得分本人签字确认，告知职工本月实际绩效考评得分;二是设置“阳光公开栏”制度，即：每月对本区职工出勤、绩效得分、工资和罚款等在单位内部公开栏中进行公示，接受职工的监督;三是经济分配会参与制度，即：由矿纪委牵头，组织人力资源部、党群工作部每月参与区队经济分配会议，听取、指导和监督区队工资分配。

(4)定期组织工资分析。

目的在于做到职工工资调控有度。本矿每季度定期组织召开经济运行分析会，定期进行工资分析，及时跟踪调查，收集职工普遍反映的主要问题，并细致分析，发现薪酬分配中存在的问题，提出分配调整建议，使各类人员收入达到合理水平，提高了职工工作积极性。

3、开发人力资源数据，为企业决策提供保证。

整理开发人力资源数据，编制各类企业急需的报表，为企业决策提供依据。统计报表的生命在于真实。我们讲求“谨严细实”，就是严肃对待和正确认识统计报表的编制工作，严格落实统计报表制度，精细统计各项数据资料，实实在在反映企业真实情况，提高报表编制的效率和准确率。

4、健全人才培养机制，打造高素质的人才队伍。

职工素质提升是一项长期工程，只有紧紧抓住学练提争这一有效载体，瞄准职工素质“精专、多能、提升”的三大目标，统筹规划学习形式、科学设计学习内容，合理区分专业学习重点，从而做到学做相依、学练结合、提质保效。

在人员上，重点对“两长(区队长、班组长)”、“三员(技术员、安监员、调度员)”、“15个专业(采掘机运通调地洗技安等)”、“40个工种(采支液锚巷等)”进行了全员培训。

在形式上主要采用“学习、培训、竞赛”三种形式，细化量化培训项目，职工班前会成为岗位讲评的交流会;班组长例会4个10分钟：案例讲解10分钟、典型介绍10分钟、考核通报10分钟、知识培训10分钟，成为班组长交流经验的大舞台。停产检修日，全员停工学习，上大课，专业副总、区队领导、技术人员上讲台;专题培训，聘请大专院校、科研院所专家教授、集团公司专业部门领导、党校老师分类培训，突破知识点、扩大知识面，立足专业化，建设复合型的人才队伍。

建设实训基地，依托三级培训机构模拟生产场景，开展情景教学和实战演练，培养职工成为行家里手，打造技能型团队。利用远程教育网开展远程教学，系统学习工商管理知识，科学处理工学矛盾，实现了提升理论素质和实践能力的有效结合。输送各专业各层次人员外出培训、专项交流、重点培养，让员工成为骨干，让骨干成为典型，形成全员学习热潮。

三、取得的效果。

篇6：北丁集乡动态管理劳动力资源

为全面摸清农村劳动力资源情况，北丁集乡多措并举，在全乡范围内切实开展农村人力资源普查工作，对农村劳动力资源实施动态管理，其具体做法是：

一是强化宣传，营造氛围。采取悬挂横幅、张贴标语、发放宣传资料等形式，广泛深入宣传人力资源普查的目的、方案、内容和重大意义，营造良好的普查氛围。

二是加强领导，密切配合。全区范围内对男16—60周岁，女16—55周岁劳动力进行全员普查，这次普查时间紧，任务重，工作难度大。为确保普查工作的顺利开展，乡村建立领导机构，明确责任，一级抓一级，层层抓落实。各有关部门按照职能分工，各司其职，密切配合，加强与计生站、派出所协调配合，加强信息资源整合，不断提高劳动力资源管理服务水平，共同做好人力普查工作。

三是抓好培训，扎实推进。对业务人员进行了专门培训，制定了信息收集、数据整理等制度，做到“乡不漏村、村不漏户、户不漏人、人不漏项”的工作要求，确保普查数据和资料的真实性。对符合条件的新增劳动力资源进行补充登记，对劳动力的变动信息及时进行修改，及时录入《江苏省劳动就业管理信息系统》数据库，保证信息的时效性，实行动态管理。

篇7：论人力资源的动态管理

本文从项目团队的角色配置、人才选聘、团队建设等方面讨论了该项目人力资源管理的活动与方法，有效地进行人力资源的管理，能够很地地规避项目的技术风险和人员流失风险，是项目在规定的工期内按质量完成的重要保障。该项目涉及到企业的人、财、物、产、供、销等业务层面，属于大型信息自动化项目，本人结合项目的实际情况，对项目人力资源进行了管理。项目历时3年并于2008年10月成功验收，实际工期没没有超过计划工期，目前运行稳定并具有良好的行业示范作用，本文同时也对项目中出现的进度问题进行了分析，在文章结束之处对项目管理中的经验教训做了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业大型企业某卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时三年并于2008年10月通过全面验收并在企业内稳定运行，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

做过项目经理的人都知道，对项目干系人的管理是一项极为重又有艺术性的工作，人力资源管理不当，最终导致项目失败的案例非常之多。项目管理最核心的问题就是人的管理问题，项目实施的过程是一个通过项目管理，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。管理好项目人力资源管理，从某种意义上讲是项目成功的基础，IT项目管理的失败在很多情况下归咎于项目人力资源管理不到位，项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目的人员作用的过程。其中包括了组织计划编制，团队组建，团队建设和团队管理等过程。

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业信息管理系统项目的管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。本人非常清楚：对项目干系人认识不清，管理不当，会使项目组成员责任不清，人心焕散，同时也可能导致人与人之间冲突不断，给项目造成严重后果。

下面将结合本人的实际工作，从项目人力资源管理的几个方面进行简要论述：

1、角色的配置

按照本系统的特点、本公司PMO提供的经验模板，本人为本项目定义了如下角色：管理类，项目副经理；工程类：架构师，分析师，网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员；行业专家；支持类，文档管理人员。

Microsoft Project管理工具界面友好，操作简单，使用人员容易上手等优点使它成为了我们人力资源管理的工具之一。因为我们的WBS也是通过该软件进行管理的，利用此工具我们可以方便的制定初步的责任分配矩阵RAM。

有了一个相对完善的组织机构才能确保项目顺利进行。另外项目组织机构设置必须是为了满足项目的生产功能、实现项目的总目标。应该因目标设置，因任务设机构定岗位，实现精干高效原则，管理跨度和分层统一的原则，业务系统化的原则，弹性和机动的原则。

2、人才的选聘

本人认识到软件行业中人才的重要性以及人力资源对软件的作用，由于项目规模大，我们在企业内部和企业外部招聘了部分有类似项目经验的高素质人员，用于核心模块的设计、开发工作以达到“好钢用在刀刃上”的效果。

同时也从企业内部招聘了一些相对有潜力的年轻员工承担部分核心代码的编写，使用年轻员工的优势在于年轻员工身体素质好、能吃苦、有执情、好管理等，同时也作为后续项目人才培养的一部分。对这些人的使用，本人始终坚持“事前培训、事中控制、事后总结”的原则。

在人才的选聘方面本人一直坚持知人善用，将合适的人放在合适的岗位上，做到人尽其才。

3、培育与激励

在项目执行阶段，对团队成员的持续培养和适当的激励必不可少。通过和项目团队成员的沟通，指导其制定短期，中期和长期的学习计划，并提供资料，定期跟踪。同时，让其看到自己学习和工作的成果，充分肯定其学习和工作的成果，对其需要改善的地方要充分沟通，让其了解不足之处产生的后果，鼓励持续完善不组之处。当然，在PMO的支持下，我们邀请行业专家就新技术的学习进行了一些培训，如数据仓库（ETL）、商业智能（BI）。

人员激励机制能充分发挥项目组成员的工作积极性，激发其工作热情和责任感，对负责有难度工作、平时加班的员工和帮助同事处理难以解决的问题的员工进行物质奖励和公开表扬，为了打破项目奖金平均分配制度，经过本人多次和人事部协商，争取了项目奖金的分配权力，当然，本人的奖金还是由人事部分配，以避免给自己多分奖金的嫌疑。在奖金的分配过程中，严格执行多劳多得的分配制度，以刺激大家工作的积极性和责任心，另外，我们还十分重视人员素质提高与技术学习和交流，积极提倡和鼓励人员参与中软考和各类认证考试以及职称评审，这样在项目组织形成了十分良好的积极进取向上的科研与学习气氛。

4、沟通无处不在作为项目经理，本人珍展任何与项目组成员沟通的机会，饭桌上、回家路上、私下聊天、各种形式的项目活动，都是非正式沟通的场所，这些看似不重要的沟通渠道，却可以给项目管理带来了明显意想不到的效果。比如说程序员小张很内向，他以后想做构架师；程序员小王很外向、能喝酒，他想以后做项目经理等，但总是没有合适的机会来独自管理项目；我就会给小张提供一些信息：上海的一位专家最近要要来我市搞系统构架师培训，如果到时他能按期完成手上的工作，他可以去学一学。给小王讲，就目前的情况，小王可以多承担些需求开发的工作，多和客户接触，锻炼一下自己的沟通技巧；并在安排工作时有所侧重。与员工探讨职业规划有几个方面的好处：－、可以明确他们在职业规划上的迷惘之处。

二、可以让团队成员明确其发展路线。

三、可以通过探讨更加了解他们在日常的工作和分配中做到有所侧重。

5、保持团队士气

团队士气是在日常工作中必不可少，在平时的工作中经常向团队成员汇报工作进展，对于取得的成绩要给予充分肯定，以提升团队的士气。

6、工作和生活相平衡

制定合理的工作计划，使用项目团队成员在有限的工作时间内高效地工作。在该项目工作中，本人基本上不安排员工加班。除非有特殊情况需要加班的情况下会及早通知员工，做好准备。这样让员工在工作之余能得到充分的放松与休息，有时间处理家庭和个人的事情。

7、核心人力资源备份

为了避免核心资源流失给项目带来的风险，该项目中核心技术通常安排两个人撑握，以避免核心技术人员辞职或者离工该项目组后带来的技术风险。

回顾项目的人力资源管理过程，主要经验教训包括以下几点：

1．对团队成员进行适当的培养与激励，能有效提高团队成员的工作效率，起到事半功倍的效果。

2．采用一些非正式的方式和项目团队成员探讨对未来的战略规划，能让团队成员说出一些在正式沟通中不愿意说的话，近一步拉近团队成员和项目经历之间的关系。

3．对项目核心人员进行必要备份，以减少人员流失对项目造成风险。

4．尽可能多地给员工进行技术方面的培训，以打造高效的工作团队。

篇8：论人力资源的动态管理

1.实行事业单位人力资源配置的动态管理必要性

1.1 促进事业单位人力资源配置制度的创新

实行动态的事业单位人力资源配置管理方法能够促进事业单位的内部人力资源分配结构和人力资源管理配置制度的创新优化, 促进事业单位人力资源管理的科学合理性, 从而提高事业单位的综合实力和市场竞争力。传统的静态事业单位人力资源配置管理方法效率较低, 对于事业单位的人力资源配置利用存在着一定的局限性。比如说事业单位内部的人才资源结构的配置不够合理。在人力资源的年龄层段比例上, 工作时间较长的老员工较多, 而对于熟练掌握新兴技术和工作管理理念, 灵活性较高的年轻新人员工数量较少, 新旧员工的年龄配比上不协调, 导致事业单位对于现代技术的应用发展进度较慢。人力资源的工作业务分配不协调, 事业单位的工作业务涵盖了金融业方面、农业方面、林业方面以及科研方面等, 但是在实际的人力资源业务分配过程中, 金融业方面的人力资源分配较多, 而科研业方面的高科技人才资源较少, 不利于事业单位的全方面综合发展。因此, 事业单位应当积极实行动态的人力资源配置管理方法, 促进事业单位的人力资源配置制度的更新, 增强事业单位人力资源配置的灵活性, 促进事业单位人力资源的高效利用, 提高事业单位的创新活力和综合实力, 从而达到增强事业单位的市场竞争力和促进事业单位长久科学发展的目的。

1.2 提高事业单位的综合实力和市场竞争力

事业单位的人力资源配置管理是提高事业单位的综合实力和市场竞争力的根本动力源泉, 因此, 事业单位的人力资源配置管理方法是否合理、科学、高效非常重要。动态的事业单位人力资源配置管理方法能够有效地促进事业单位的人力资源配置的合理性, 帮助事业单位优化各个部门的人力资源利用, 防止人才浪费现象的发生, 从根本上提高事业单位人力资源配置的科学高效, 从而达到提高事业单位的综合实力和市场竞争力的目的。比如说对事业单位人力资源的人才特质进行合理的动态考核分配。传统的事业单位人力资源配置的考核制度很多时候都是在人才选拔聘用的时期进行一次面试考核, 录用后就没有再进行再次的能力考核, 人才的实际工作能力和特质没有得到充分的考核利用分配。同时由于考核制度的不完善, 使得人力资源招聘时各个部门的人才招聘比例不合理, 导致人力资源的需求不平衡。而动态的事业单位人力资源管理可以有效地根据人力资源中每个员工资质特点实现灵活的分配调用, 从而提高事业单位人力资源的的配置比例的合理性和平衡性, 优化事业单位对人才的高效利用, 从而提高事业单位的综合实力和市场竞争力。

2.实行事业单位人力资源配置的动态管理的办法

2.1 完善事业单位人力资源配置的考核制度

事业单位的人力资源配置的考核制度是有效优化事业单位的人力资源招聘制度和事业单位的人才配比的重要保证, 所以, 事业单位必须积极完善事业单位的人力资源配置考核制度的, 对其实行灵活的动态管理, 从而增强事业单位人才资源配置的合理性。首先, 完善事业单位的人力资源招聘制度。人力资源的招聘环节是事业单位的人力资源管理的重要组成部分, 它关系着事业单位的人力资源的采纳更新和能否跟上时代发展的步伐, 长久科学的发展下去。因此, 事业单位人力资源部门在人才招聘时一定要秉承公平公正的原则, 严格把关招聘过程中的每个细节流程, 如应聘人才的工作经验、工作能力的高低、特长优势、工作责任心等方面一定要仔细考察, 择优选拔录用。同时一定要注意根据事业单位的各个部门的实际人才需求数量和比例来进行对口的人才招聘, 完善事业单位内部的人才结构的合理性和平衡性。然后就是完善事业单位内部员工的人力资源考核制度。对于事业单位而言, 内部人力资源配置的合理、公平性是事业单位各部门的工作正常运行的重要保证, 所以, 完善事业单位的内部员工考核制度非常重要。事业单位可以建立动态的日常工作情况考察制度, 不定期的对事业单位内部员工进行工作质量考察审核, 加强员工的日常工作情况的监督, 提高员工工作的积极性, 保障事业单位人力资源管理配置制度的公平公正。

2.2 提高事业单位人力资源的能力培养力度

事业单位人力资源的工作能力培养力度是促进人力资源的综合素质提高的重要保证, 也是促进事业单位人力资源配置的动态管理管理实施的动力。现代社会的飞速发展促使社会经济和科技的发展不断更新, 事业单位要想增强自身的市场竞争力和综合实力, 紧跟时代发展的步伐, 就必须加强事业单位内部人力资源综合实力和素质的培养, 只有作为事业单位核心动力源泉的人才资源的科技水平、工作理念和能力能够跟得上时代的发展需求, 事业单位才能够做到长久科学的发展下去。事业单位提高人力资源培养力度的办法有通过建立人力资源培训班或者培训基地的方式, 文字教学和实践教学双管齐下的方式, 加强事业单位各个部门员工的专业素质和工作能力的培训, 同时可以通过请相关专家前来讲座, 交流实践经验, 选拔优秀的员工担任员工典范和管理人员, 从而提高员工的学习积极性。事业单位要紧抓现代化、专业化、科技化的培训理念, 打造专业的高素质人才培训基地, 这样才能为自身提供源源不断的高科技、综合型人才资源。

2.3 采用公平高效地人力资源绩效评比制度

采用公平公正高效的人力资源绩效评比制度可以有效地促进事业单位的人力资源动态管理, 提高事业单位内部各个部门员工工作的积极性, 保证每个员工都能够得到公平公正的待遇, 从而加快事业单位发展的创新步伐, 促进事业单位更好更快更科学的发展。在事业单位内部实行公平高效的人力资源绩效评比制度需要注意以下几点:第一, 完善员工的绩效工资分配的合理性。事业单位的人力资源员工的工作积极性是直接与员工自身的工资挂钩的, 公平公正的绩效工资是提高员工工作积极性和促进事业单位科学发展的重要保证。事业单位可以按绩效分配工资的高低, 同时设立优秀员工称号每月评比, 同时给予优秀员工一定的物质奖励, 如奖金、加工资等。同时将员工的工作绩效的高低纳入升迁工作职位的考核因素当中, 通过这样的强有力的激励手段, 有效地提高事业单位内部员工的工作积极性, 带动人力资源配置制度的创新改革, 提高事业单位的综合实力。第二, 定期做绩效评比分析。对于事业单位而言, 工作绩效高的员工能够促进事业单位的创新发展, 因此, 事业单位可以定期组织绩效分析大会, 对工作绩效高的员工进行表彰, 并请他们传授其他员工工作心得, 从而带动全体员工工作绩效的提高。

综上所述, 实行动态化管理的事业单位人力资源配置可以有效地提高事业单位人力资源的创新提升, 促进事业单位人力资源综合素质的提升, 提高事业单位的综合实力和市场竞争力, 促进事业单位的科学发展。

参考文献

[1]张春生.优化事业单位岗位聘任制和人力资源配置思路[J].中国商贸, 2014, (6) :78.

[2]贾磊.新形势下优化基层文化市场管理人力资源配置的思考[J].企业文化 (下旬刊) , 2015, (4) :56.