人力资源管理的典型方法

人力资源管理的典型方法（精选8篇）

篇1：人力资源管理的典型方法

人力资源管理的典型方法

（一）薪酬体系设计

薪酬体系设计需要思考的三个主要问题是：

第一，薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构； 第二，薪酬水平（具体数值）的设计，即不同岗位的工资额是多少；

第三，薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬的激励效果。

1、薪酬设计的思路

在薪酬设计上可以采取以下的思路：

（1）以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变。（2）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。（3）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。

2、薪酬体系设计工具（1）岗位评价

纠错工具：数据偏差校正

为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。

岗位评价步骤 ①试评价

在试打分之前必须对评价小组进行培训，使其熟悉岗位要素的定义以及各等级的内容。试打分既是解决评价过程中可能产生问题的过程，也是评价小组热身的过程 ②正式评价

利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成

员开始评分。正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。

（二）考核体系设计

考核体系设计必须解决以下主要问题：

（1）考核内容，即确定不同的被考核对象需要考核的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三个维度思考。绩效包括任务绩校、周边绩效、管理绩效，态度包括积极性、协作性、责任心、纪律性，能力包括能力素质和专业知识技能，每个方面的详细内容都会作出描述。

（2）考核主体，即由谁对不同的被考核人进行考核评价。（3）考核频率，即对不同的被考核人分别在什么周期内进行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何开展。

（5）考核结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。

（6）考核结果的运用，即考核结果与薪酬、晋升如何结合，考核系数如何确定，与薪酬的联系方式等。

1、考核主体涉及

360度考核法，被考核者由直接上级、同级、直接下级、顾客进行考核

2、考评内容设计（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标

首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

其次，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI

及各职位的业绩衡量指标。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标

在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法则：

S代表Specific，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果。A代表Attainable，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。

R代表Realistic，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。

T代表Time—bound，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。（2）行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

行为锚定等级评价法步骤

第一，进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

第二，建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

第三，对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

第四，对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。

第五，建立最终的工作绩效评价体系。

篇2：人力资源管理的典型方法

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人力资源管理典型的十七个问题

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一、雇佣标准

1、技能较高的人在工作中的表现就一定会更好吗？

2、值得给技能较高的人支付更高的工资吗？

3、具有较高技能的人是怎样得到这些技能的？

4、对于一项特定的工作而言，需要为它考虑哪种层次的技能？

5、如何对技能进行界定？正规教育是否就是关键要素，还是说我们同时也应当使用一些其他的标准？

6、在人员的质量和数量之间存在一种怎样的转换关系？

7、两个非技术工人与一个技术工人相比，生产率是更高还是更低？

8、劳动力的供给条件与企业的雇佣决策有关系吗？获得工人的可能性大小是不是一个问题？

9、企业的财务状况应当影响对工人质量的选择吗？

10、需要雇佣多少工人？

11、一旦确定了需要雇佣的工人的类型，企业如何决定需要雇佣的工人的数量？

12、什么样的信息有助于回答这些问题？

二、雇佣合适的员工

1、企业如何筛选掉那些不理想的求职者？如何才能降低面试成本？

2、怎样做才能挫伤不合格工人来求职的积极性？

3、在招募工人的时候，是许诺高工资还是低工资？

4、在雇佣的时候是应当着眼于起薪，还是着眼于其他变量？

5、在雇佣的时候需要对文凭做出要求吗？

6、实行计件工资有什么好处吗？为什么支付计件工资的企业有较高的生产率？

7、应当确定一个试用期吗？

8、如果需要试用期，那么工人在试用期内应当拿多少工资？

9、如果工人顺利渡过试用期，那么他们的工资应当增加多少？

10、在试用期结束之后应当留下哪些人？

三、了解员工的生产率

1、谁能更好地预测工人的工作绩效？是工人自己还是面试者？

2、在什么时候才值得花费时间和成本来确定工人的生产率？

3、如果对于工人们都给予相同的对待，那么在什么情况下最好的工人会被企业的竞争对手挖走?

4、什么时候找出最差的工人并把他们辞掉是最有好处的？

5、在进行企业内部工作分配的时候，应当使用在面试过程中所归纳出来的信息吗？

四、浮动工资还是固定工资

1、工资是应当以某种产量衡量指标为基础，还是应当直接向来上班的人支付固定数量的工资？

2、如何对产量进行界定？

3、根据产量支付工资会导致员工追求错误的目标吗？

4、如何通过调整工资制度来确保员工做正确的事情？

5、以产量为基础的工资制度会导致员工以牺牲企业的长期利益为代价来追求短期利益吗？

6、如果采用了以产量为基础的报酬制度，那么是应当将工资与员工的个人产量联系在一起，还是应当将其与某一群体产量指标联系在一起？

五、人力资本理论

1、什么时候对员工进行培训是值得的？

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2、如何设计培训的成本和收益结构，从而使得股东和员工双方的利益都得到改善？

3、企业需要对经过培训的员工支付更高的工资吗？

4、应当对员工进行什么样的培训？向员工所提供的培训是应当尽量具有普遍适用性，还是对当前的企业来说越特殊越好？

5、如何留住经过培训的员工？如何将他们与企业联系在一起？

6、什么样的员工是接受培训的最好对象？

7、当裁员不可避免的时候，企业应当解雇什么样的人？

8、如何将年龄和资历因素考虑进培训和解雇决策之中？

9、我们怎么才能知道何时解雇员工更好一些？

六、流动、解雇和买断

1、应当把哪些员工群体列为解雇的对象？

2、如何在既遵守法律又满足企业利益的情况下，以最低的成本来完成解雇员工的工作？

3、有时候，较高的流动率会被视为企业的一个问题，因而企业会想方设法降低员工的流动率。有时候流动又被视为一种合理的现象。那么企业如何判断自己到底处在哪一种位置上呢？

4、如果流动确实是合理的，那么如何才能避免逆向选择问题，从而使得高利润的员工留下而低利润的员工离开？

七、信息、信号传递与挖墙角

1、正规学校教育是否会影响员工的生产率？或者说它的作用是否仅仅在于确认出哪些人的生产率较高？

2、如果正规学校教育仅仅是一种凭证而已，那么它对于企业的雇佣和工资支付决策是否会产生影响？

3、教育和培训最有可能促进哪些员工的生产率提高？

4、存在从竞争对手那里偷偷挖来所得报酬不足的员工吗？

八、晋升激励

1、晋升对员工的士气和努力程度会有怎样的影响？

2、应当对多少人予以晋升？

3、决定晋升的时候应当依据何种标准？

4、与晋升相伴随的工资上涨幅度应该是多大？

5、首席执行总裁的报酬所得过高吗？如何判断？

6、从企业内部提拔员工而不是从企业外部雇佣人来填补企业高层职位所产生的影响是什么？

九、产业政治学

1、激励员工们彼此合作，从而在工作场所创造一种团队氛围。

2、雇佣具有与企业文化相容个性的人。

3、对企业进行重组，以便在不削弱对员工努力程度的激励的前提下，使得背后造谣中伤行为减少到最低限度。

4、激励雇员们把时间用在工作上，而不是用在到处游说上。

5、观察和奖励合作行为，同时惩罚自私行为。

6、将员工安排在能够使他们的生产率达到最高的部门。

十、针对资深员工的激励方案

1、晋升已经无法激励某些员工。什么可以替代晋升来激励他们呢？

2、职务级别内的加薪可能激励员工。在控制成本的同时该如何进行加薪？

3、无差别的加薪与提供激励的目标是否存在矛盾？

4、如果为了激励而给予某些员工大额加薪，会不会导致他们决定延长职业生涯，呆在企业里很久而超过最佳工作时期也不退休？

十一、团队

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1、什么时候应该使用团队？

2、在团队中企业如何激励员工？

3、员工什么时候关心与个人绩效相对的团队绩效？

4、在团队中同事之间是如何施加压力的？

5、怎样的团队结构才能产生最高的利润？

十二、雇佣关系的其他问题：外包、合同、特许经营及其他

1、什么时候应该用内部资源而不是外部资源来做一个项目？

2、成本加成合同是否比其他形式的合同好？

3、是应该用奖金激励员工还是应该用惩罚威胁员工？

4、非货币激励是否更好？

十三、非货币报酬

1、金钱并不是一切，但工作的其他特征相对于金钱有多重要？

2、如何衡量工作的非货币特征？

3、是否存在一种能衡量工作的全部特征，包括金钱特征和非金钱特征的可靠单位？换句话说，由不同利益组成的两种报酬集合能否进行比较？

4、外部人员在说明员工如何评价工作的非货币特征时能起到什么作用？从他们提供的信息中能得到什么，不能得到什么？

十四、福利

1、企业什么时候应当用工资替代福利？

2、如何控制福利成本？

3、我们应该如何看待提前退休及其所隐含的养老金福利成本？

4、与其他福利形式相比，自选计划的优点是什么？

5、各种福利方案和办法对员工行为和成本所产生的影响是什么？

6、将员工留在企业的做法有哪些优点？这样做又会带来哪些损失？

十五、工作：任务和职权

1、明确一项“工作”意味着什么？

2、哪些工作应当安排哪些任务？

3、单个经理人员应当对企业内的决策有多大的权限？

4、是否某些工作结构抑制了创造和创新？

5、是应当让个人适应工作还是让工作适应个人？

十六、绩效考核

1、考核的目的是什么？

2、哪些员工应该被考核？多长时间应该进行一次考核？

3、通过典型的考核过程，应提供什么样的信息？

4、考核体系所导致的激励是好的，还是坏的？

5、考核者是否能够改变一些事先列出的条件？

6、谁来做考核？

十七、员工授权

1、在企业中对员工施加更多的控制能获得什么收益？

2、员工权力分享能提高生产效率和增加利润吗？

3、与员工权力分享相关的成本是什么？

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4、公司应当如何看待员工群体提出的希望获得更多权力的要求？

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篇3：人力资源管理的典型方法

一、高校贫困生资助存在的问题

高校贫困生是高校不容忽视的群体。高校贫困家庭学生资助工作所得到的反响直接影响了高校甚至社会的稳定发展,是我国高等教育事业全面协调可持续发展不可忽视的一项势在必行的重要任务。长期以来,高等教育的理论工作者为解决大学生资助问题作了大量的理论研究,为实施资助工作提供了较为完备的理论基础,使得资助工作有章可循,稳步推进。2007年,国家在高等教育阶段建立起国家奖学金、国家励志奖学金、国家助学金、师范生免费教育、勤工助学、学费减免等多种形式并存的资助政策体系,为解决大学生的经济困难提供了强有力的保障。但由于助学贷款存在申请流程繁琐、申请资格要求苛刻、资助金额较少,国家级奖助学金分配名额稀少且各地方高校分配政策不一样,勤工助学岗位设置不能紧密结合专业知识,且报酬偏低等问题,还需要各高校结合国家政策,立足自身学校现状,不断加大投入力度,不断开阔思路、创新形式,补充完善资助保障体系,使高校学生资助文化建设得到良好的全方面发展。

二、高校学生资助文化建设方法

浙江农林大学环境与资源学院在高校资助文化建设方面始终以社会主义核心价值体系为引领。以学生资助为手段,加强文化育人,以培养学生价值取向为目的,不断创新资助形式,探索资助新方法,实现资助工作从“授之以鱼”到“授之以渔”的“资助育人”模式的转变,即让大学生知道“干什么”“怎么干”,特别是“为什么干”。

浙江农林大学环境与资源学院(以下简称我院)根据上级有关文件精神,结合本院实际情况,规范资助工作程序,加大资助工作力度,先后制定《环境与资源学院研究生国家奖学金评选办法》《环境与资源学院优秀研究生毕业生评选办法》《环境与资源学院全日制研究生综合测评实施细则》《环境与资源学院本科生英语等级考试奖励办法》《环境与资源学院本科考研奖励办法》《环境与资源学院本科家庭经济困难生资助管理办法》等奖励资助办法。

学院在学风建设方面成立专门的工作小组,引导培养学生学习的自觉性和主动性,鼓励本科生在夯实专业基础的同时,积极参加国家大学生等级考试,提高学生的知识水平,增强学生就业竞争力,制定《环境与资源学院本科生英语等级考试奖励办法》《环境与资源学院本科生科研成果奖励办法》等激励制度,2015年学院学生先后获得全国大学生英语竞赛三等奖,浙江省大学生物理创新竞赛二、三等奖,浙江省物理创新竞赛省一、二等奖。本科生获得省级及以上荣誉15项(国家级荣誉5项),主持省级及以上创新创业项目7项,发表学术论文达14篇,申请专利3项。四级通过率约达80%,六级通过率约达20%。

学院对考研学生及时提供最新信息,并开展动员会,对于考研成功的同学不仅报销考研费用(最高不超过500元),而且对考研录取率较高的班级,学院予以2 000~50 000元不等的奖励。极大地调动了学生进一步深造的积极性,考研成功率逐年攀升,2015年考研成功率为18%,2016年为20%。

特别值得一提的是浙江农林大学环境与资源学院2014设立发展性资助项目,按照“资助育人、择优立项”的原则,以完善我院家庭经济困难学生资助体系,提高学生综合素质,促进学生全面发展,推进学生资助工作由保障性资助向发展性资助转型。具体措施如下。

1.专业技能提高项目。旨在培养学生专业学习兴趣,鼓励学生结合专业开展实践活动,鼓励学生参与学科、专业、实验室的实践工作,提高与专业和今后从事工作有关的个人综合能力。当年主持校级、省级、国家级学科竞赛团体赛立项分别资助1 000元、3 000元、5 000元,当年主持校级、省级、国家级学科竞赛个人赛立项或参加校级、省级、国家级学科竞赛团体赛(排名前3)分别资助500元、1 500元、2 500元;未参加学校勤工助学者可申请学院学科或专业设置的志愿服务、社会实践、专题调研等岗位,工作时限和计酬标准参照学校本科生勤工助学管理办法。

2.科研创新提高项目。旨在引导学生开展研究型学习,增强学习研究氛围,鼓励学生结合专业学习开展学术探索研究,提高学生的学习思考能力与创新能力。当年申请主持院级科研创新预研项目立项者资助2 000元;在科研创新项目结题基础上积极推进科技成果转化者另行资助(凭科技成果转化计划书);申报外观设计专利及软件著作权、实用新型专利、国家发明专利(凭国家知识产权局专利申请文件)分别资助1 000元、3 000元、5 000元。

3.国际交流提高项目。旨在激励学生奋发成才,拓展学生国际视野,促进文化交流,提升学院国际化办学水平。择优资助品学兼优的家庭经济困难学生参加国(境)外游学、交换生等国际交流提高项目,资助额度2 000~5 000元不等,不能超过当年国际交流提高项目的实际费用。

4.创业实践提高项目。旨在鼓励和支持学生创业团队结合学科特点进行创业探索与实践,培养学生的创新意识与学术创业能力。当年申请主持创业项目立项者资助1 000~2 000元。

5.就业竞争力提高项目。旨在鼓励学生参加考研,提高学生抱负水平,提升学生就业竞争力和高层次就业率。资助项目及额度参照《环境与资源学院本科生考研奖励资助办法》执行。

三、结语

学院设立发展性资助项目,按照“资助育人、择优立项”的原则,完善我院家庭经济困难学生资助体系,推进学生资助工作由保障性资助向发展性资助转型。发展性资助项目实施一年多以来,2015年学院确定经济困难生共180人,其中,24位同学获得“出国交流资助”,38位同学获得“国家励志奖学金”、150位同学获得了“国家助学金”、17位同学获得“学费减免”,126位毕业生获得“就业补助”,为39名新生和100余名考研同学“送温暖”,资助奖励金额近36万元。无论从资助范围,还是资助金额都有所提高。

发展性资助项目实施切实提高了学生的专业技能,以杨天垚为代表的一批同学,在入学之初即有创业创新的想法,苦于没有政策和资金支持,学院2014年开展发展性资助项目后,他们以学院为平台,积极申报项目,利用学院的人才优势、技术优势及资金支持,不断开拓创新,杨天垚等同学先后获得第二届全国大学生环境生态科技创新大赛一等奖,第二届全国大学生环境生态科技创新大赛二等奖,这在很大程度上提高了学生就业竞争力。同时,通过发展性资助项目的实施,择优资助品学兼优的家庭经济困难学生参加国(境)外游学、交换生等国际交流提高项目,24位同学获得“出国交流资助”,开阔了他们的眼界,提高了他们的知识水平。发展性资助项目的实施不仅切实提高了参与项目学生的自身素质,助力他们学业顺利完成及毕业后工作的落实,而且在后来的学生中形成了很好的示范效应,使我院学生养成良好的创新精神和健康的竞争氛围。

我院一方面严格按照国家政策及学校规定,开展国家奖助学金评定发放,另一方面结合实际情况,学院每年从教育事业收入中提取的学生资助工作专项经费及社会团体及个人捐助资金,增加资助金额来源,另一方面创新资助形式,走出了一条符合我院实际情况的“经济资助+素质提升”新路子,提升我院学生素质,特别是对于我院贫困生学习环境的改善,自身素质的提升起到了支撑性作用。仅2015届本科毕业生的252人,就业241人,其中,45人考取硕士研究生继续深造,4人出国留学,24人考取国家和省级公务员,4位同学选择扎根基层,服务三农,考取村官,7位同学自主创业,占毕业生总数的2.78%。学院考取研究生及高质量就业率居学校前列,其中,测绘专业就业率为100%。截至8月底,我院毕业生一次性就业率达95.63%。

摘要：高校学生资助文化建设成效及工作开展情况是衡量学校教育功能实现状况的指标。基于此,以浙江农林大学环境与资源学院为例进行分析,探究高校学生资助文化建设方法,为进一步提高高校资助工作,繁荣校园文化提供思路。

关键词：高校学生资助,文化建设方法,典型案例

参考文献

[1]刘淑云,唐承泽.基于家庭经济困难大学生素质提升的高校资助文化建设探究[J].高教论坛,2016(1).

篇4：人力资源管理的典型方法

首先看看过程管理的核心思想是什么？过程即一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。例如：一个组织输入的是产品要求的原材料，通过组织内部人员的活动，将其转化为输出的是符合要求的合格产品，这一活动就是一个过程。

在质量管理体系过程中提出了一种顾客导向过程（Customer Orientation Process 简称COP）指通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。这个过程的建立体现了关注用户需求、满足用户的的思想，是企业一切工作的根本所在。这个过程的实施需要一个支持过程（Support Orientation Process 简称SOP）来实现，这个支持过程需要企业内部组织机构的相互协调与配合共同来完成，它一定是增值的过程。否则，它就没有存在的意义和价值。在质量体系审核的全过程始终都体现了这种过程管理的思想，注重每一个过程之间的相互联系和每一个过程的有效和增值，最终以每个过程实现的绩效指标来判定质量体系条款在企业运行的有效性。应该说这个管理体系更注重了在运行实施后对企业业绩的评价与考核，更注重了与企业实际的结合和服务于企业的指导思想，而不是凌驾于企业管理之上，束之高阁的一项管理标准。

根据上述过程管理的思想，我们把它应用到人力资源管理的培训工作中，作为改进培训工作的方法和目标，建立了一个以培训为主体的管理流程，在工作的每一个结点都注重了培训的实效性。

抓好培训工作的源头，

做好培训需求调查

首先，我们按照顾客导向过程的方法充分考虑外部顾客的需求，以服务、满足用户需求为目的，通过走访销售部门，了解用户对我公司的建议和要求，确定内部培训的方向和课题。其次，根据内部企业经营计划、岗位能力要求、各部门的需求和公司对各岗位人员的综合考评结果，作为培训工作的输入，力争把每一项培训都落到实处。

2007年，我们通过深入车间调查了解到车间工序间人员不平衡，在生产任务繁忙时期，经常出现个别工序卡脖子现象，在一定程度上影响生产进度。针对这种情况，我们就制定了以培养复合型技能员工为目的的培训计划，按照生产工艺流程、生产节拍，以及技能的相关性，以师傅带徒弟和技术理论培训相结合的形式，在车工、磨工、钻工、制齿等工序开展了多技能操作人员培训。通过培训，现在多技能员工已达到了技能员工的20%以上，在人员上满足了生产需求，提高了生产效率。

加强培训实施，这一增值过程的控制

在这个过程中，首先，既考虑了设施、设备资源的支持，又考虑了人力资源的支持，主要是选择一些有一定口才和有相关专业技能的兼职教师；设计好培训的内容和形式，与生产经营工作做好穿插，减少工学矛盾。其次，最主要的一点就是采取适当的方法对培训过程进行控制，并建立相关记录。在这个过程中根据输入的要求编制好年度培训计划，按照年度培训计划配置好资源组织进行实施。在这个过程中，分别建立了新员工培训流程、在职人员培训流程、新工艺培训流程、员工岗位调整培训流程、员工晋升等一系列的培训流程。通过这些流程来满足企业各岗位对人力资源的需求；通过提供适宜的人力资源来为企业创造更大的效益。

2007年，我们针对车间班组管理薄弱的现象，在车间班组长和车间主任层面开展了学习、借鉴海尔的班组管理经验的培训。采用电教的形式，学习了海尔在班组管理中的一些实际操作方法，大家在了解海尔OEC管理方法的过程中，看到了我们自身存在的差距，深受启发。在培训后，我们就首先在一个车间进行了试点，重新定位了车间班组长的职能，每天改由班组长下达班组生产计划，并对生产任务完成情况当日进行统计和检查，填写《日生产计划完成情况报表》，对没有完成的情况进行原因分析，提出相应的改进措施和建议。把原来由车间调度员、副主任从事的事务性的工作分派到班组，通过提高班组长的待遇，既调动了车间班组长参与管理的工作积极性，又使车间领导管理层人员从事务性的工作中脱离出来，用更多的时间和精力考虑车间管理的新问题，创新管理工作的思路，改善管理工作的方法，更好地提高管理工作的质量和效率。一个月后，这个车间完成的产品产量比上个月提高了5.2%。随后，我们又在其他车间进行了推广，也收到了良好的效果。同时，结合公司开展的评选先进班组活动，年底，在公司评选出了2个节约型班组、2个技能型班组、2个学习型班组，并给予了一定的奖励，极大地调动了班组人员的工作积极性和工作热情。2007年，车间完成产品产量比去年同期提高7.1%；工业总产值同比增长43.7%；工时增长26.6%。

今年，我们与世界五百强的企业——德国采埃孚公司（以下简称ZF）开展合作，进行活塞产品的热处理加工。首先，我们聘请ZF公司的工程师对我公司相关部门的管理人员进行技术和管理培训，引进、吸收先进企业的管理经验和做法，特别是如：SPC、MSA、FMEA等统计、技术方法和8D等管理方法的学习与应用，使企业管理更加精细化和标准化。其次，按照这一生产需求，在对现有的人员能力进行核定的基础上，选拔招聘了10名新技能员工，其中6人为大专以上学历。针对从人员招聘到培训到进入生产岗位，时间要求紧，素质要求高的特点，我们调整了新员工培训流程，由单纯的理论学习，改为边理论，边进入车间实践，从企业文化、安全生产、产品工艺流程、设备操作技能等各方面，制定了详细的培训计划。经过半个月的理论与现场实践的综合培训，使这些人员在短时间人就掌握了热处理渗碳等工序的实际操作技能，得到了车间领导的高度评价与认可，现在这些人员已成为生产工序的骨干力量，为公司的发展提供了有力的人力资源的支持。

作好培训的最后一个环节——培训效果的评估。

这是培训管理比较难做的一项工作，要把培训的效果转化为看得见的效益，不是一蹴而就的。因此，我们在包括对培训的组织工作、培训内容的适用性、培训教师、目标定位、内容掌握的程度、学员表现等多方面内容进行培训的有效性评价的基础上，没有把培训的最终结果仅仅落实在考试分数上，落实在纸上。而是把培训过程管理的落脚点放在与企业的生产经营实际相结合，与员工的需求相结合，与激励机制相结合上，取得了较明显的效果。2007年，通过开展技能、管理各方面的培训，一线员工进行小改善167项，进行技术革新56项，直接为企业节约创造价值20多万元。

马斯洛的需求理论指出“自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。”通过培训，不但员工掌握了工作的方法和技能，而且在精神上得到了激励，看到自己的价值在岗位上得到了体现，焕发起了工作的热情，使企业和员工形成了共同的目标与理想，在这种凝聚力的集合下企业有了快速地进步与发展。今年上半年，企业实现产值、销售收入比去年同期提高近一倍。通过培训产生的实效，也逐步消除了领导层中存在的培训工作可有可无的思想，从而更深入地确立了培训工作在企业的重要地位。

篇5：人力资源管理的典型方法

如题，人力资源的绩效管理 1、绩效管理的准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段 6、绩

[人力资源的绩效管理绩效考核方法？]

篇6：人力资源管理的目的与方法研究

摘 要： 人力资源管理工作落实，关系到企业的生存与发展。长久以来，研究人员一直在寻找更为完善的人力资源管理方法。本文围绕人力资源管理的目的与方法展开系列探讨，结合现阶段人力资源管理的进展情况，针对其中存在问题进行分析，总结成功经验，并提出问题解决对策，以供读者参考借鉴。

关键词：

中图分类号：D693.63 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）05-0072-01

新时期，企业逐渐意识科学管理、合理分配人力资源的意义与价值，也充分认可了人力资源在企业生存、竞争与发展中发挥的重要作用[1]。作为企业的有机组成部分，在过去，员工常常被企业视作创造经济价值的工具，这一错误观点极大的损坏了雇佣方与被雇佣方的合作关系，同时也造成人力资源管理陷入举步维艰的局面。简单来说，人力资源管理的初衷是通过对员工选拔、培训、考核等管理措施，实现有限资源的高效利用，以获取经济利益最大化。这是一个循序渐进的过程，其中包括对人力资源的统筹与规划、招聘与甄选、培训与开发等环节[2]。在这一过程中，管理人员只有明确最终目标、合理选择管理测了，才能充分激发员工主观能动性，实现对企业有限资源的有效整合，为企业的蒸蒸日上添砖加瓦。

一、现代人力资源管理目的

人力资源的获取、整合、管理即开发其实是贯穿新时期人力资源管理工作的主线路，其中还涉及到求才、用才、育才、留才等内容。通常情况下，企业人力资源的管理目的可归类为以下几方面：

1.拟定人力资源管理规划。结合企业的发展防线和经营策略，分析其在用人方面的需求，采集与整合人力资源供应与需求的信息资料，并制定出企业各部门人员的招聘、配置、培训、开发计划等政策及措施[3]。

2.人力资源成本计算工作。这一环节主要负责审核人力资源培养所耗费的成本及生产的经济效益，为决策层提供真实、准确的数据信息，以便后期相关规划的制定。

3.工作内容的选择。首先，管理人员有必要对企业中各部门、各岗位的职责与工作内容进行分析，明确各部门及岗位对任职人员的具体要求。然后，将工作岗位的职责整理成一份详细的说明书，将其作为招聘的依据，并将该说明说提及的内容，作为衡量员工工作表现标准。最后，根据员工评估情况，重新进行相应的培训、调配、提拔、奖惩等工作。

4.招聘和录用。应结合管理层总结的各部门岗位的职责需求和工作内容，通过各方面渠道，从组织内部或外部，获取符合岗位需求的优质人才，并通过资格审核、考察等措施，决定录用或淘汰。

5.绩效考核。根据工作岗位的相关要求，管理人员应定期对员工的工作态度、业务能力、工作成果等对其进行综合考量，并根据考核结果实施奖惩措施。绩效考核的主要目的是为帮助员工继续保持良好的工作行为，改掉自身陋习。管理人员完全可将绩效考核作为鞭策员工不断努力的法宝，并根据考核结果，了解人力资源管理工作的进展情况、存在问题，不断其进行完善[4]。

6.薪酬及福利设计。员工薪酬和福利是员工十分关心的一个问题，其关系到企业员工队伍的稳定性。严苛的薪酬、福利制度，会导致人才大量流失。为避免出现这一情况，管理人员务必要结合实际，根据员工的岗位特点、工作内容等，制定出科学、合理的薪酬、福利计算方案，确保员工待遇有所保障的同时，充分激发员工工作热情，鞭策他们不断进步。

7.培训与发展。长久以来，人才市场竞争激烈，员工有必要认识到，只有不断完善自身，才能免遭淘汰。很多优质人才在选择企业时，不仅侧重于薪资待遇，更看重的是其在该企业中未来的发展空间。根据人才的这一心理特点，管理人员很有必要加强对员工培养的重视程度，充分挖掘员工潜能，为员工提供更多展现自我的平台和足够的上升空间。总之，企业要想成功建立起一系列的企业培训开发体系，务必要将关键人才的培养提上日程。

8.日常事务性管理工作。该板块主要涉及到劳动合同管理、档案管理等方面内容。

二、现代人力资源管理方法

1.创新招聘策略引进人才

人才招聘是为企业引进新鲜血液的主要途径，而优质人才的到来是推动企业不断发展的主动力。新时期，人力资源管理应积极革新传统的思想观念，多结合企业实际需求和现有条件，合理选拔人才[5]。杜绝一味追求高学历的思想观念，应侧重了解员工的综合素质，强调岗位需求、技术需求的满足。在选择人才的过程中，还应了解人才兴趣、适应能力、思想态度、职业规划等，然后结合员工的知识水平和专业技能掌握情况，进行统筹与规划，以实现物尽其用，提高人才有效利用率。

2.开展培训，使员工充分满足企业及岗位要求

一般情况下，新员工在入职初期均会有适应阶段，在这一阶段，人力资源管理人员应充分发挥自身稚嫩，对员工进行适当的培训，帮助员工尽快适应工作环境和岗位需求，尽快上岗。如此一来，不但为企业减少非必要的人力资源耗损，同时对员工自身的城战与发展也大有裨益。值的注意的是，针对新员工的培训工作，务必要遵守因材施教、因岗施教的基本原则，同时结合员工个体差异，进行有针对性的培训，以促进培训效率及水平的提升[6]。

另一方面，随着科技进步进程日益加快，企业规模日益壮大，企业在引进先进技术或高新设备、拓展业务范围时，对所有员工知识水平、劳动技能的要求也随之提升。针对这一情况，企业务必要对员工进行及时、有效的培训，使员工的个人成长能够紧跟企业的发展步伐，实现两者的同发展。这种管理方式，无疑会增强员工对企业的归属感。

3.畅通员工晋升渠道，助推员工个人发展

新时期人力资源管理的核心观念强调以人为本，该观念的提出，旨在要求企业给予人才足够重视，从而自觉自愿地为人才的培训与发展投入大量人力、物料资源。为员工提供合理、明确的晋升渠道，有利于调动员工主观能动性[7]。员工看到了晋升的希望，势必会自觉主动地努力工作，不断提升自身综合素质。如此一来，不仅有利于企业管理会繁华的实现，还有利于营造良好的竞争氛围，督促企业全体员工综合水平的提升，调动起工作热情，提高其工作效率，最终实现企业经济效益最大化。

4.制定公平合理的工资制度，增强员工工作的成就感

结合企业发展节资降耗的实际需求，制定公平合理的工资计算制度是很有必要的。按劳所得是对员工辛勤工作的一种肯定和鼓励，尊重员工的劳动成果，并在工资计算方面给予一定优惠，往往会使员工从自身工作中获得额外的成就感。另外，以员工对企业做出贡献的多少为评断依据，合理计算其薪资，无疑是对员工的另类鞭策。

5.实行绩效考核，建立长效激励机制

遵循“科学化、精细化、规范化”的原则，管理人员还应对员工的工作目标和责任进行合理划分。在评价员工工作目标完成情况时，尽可能要有明确的指标、措施及标准。另外，还应根据目标责任，制定出科学、详细、可操作性强的考核体系，争取将抽象的概念具体化，罗列出具体的考核指标，从制度上将员工绩效评定与福利待遇挂钩，构建长效的激励奖惩制度，为企业和员工的发展和根本利益提供可靠保障。

三、结论

综上，现阶段社会环境日益恶劣，市场竞争也越来激烈。企业对人力资源管理方面的投入与日俱增，员工的流动性也随之增长。合理利用科学、先进的管理措施，实现对优质人才的高水平管理，对促进企业及员工个人的良好发展大有裨益。对人才招聘及员工培训等一系列流程进行优化和创新，为优质人才的进步和发展提供做的空间，充分调动起主观能动性，激发工作热情，是实现员工及企业可持续发展的关键，企业管理层务必对此给予高度重视。

参考文献

[1]王震.人力资源管理实践组织支持感与员工承诺和认同一项跨层次研究[J].经济管理，2011（4）：80-86

[2]杨林.中小企业人力资源管理现状浅谈[J].前沿，2013（7）：125-128

[3]张英宣，王瑶.浅谈激励在人力资源管理中的应用-通过内激和外激降低企业员工离职率[J].价值工程，2012（2）：121-122

篇7：国外人力资源管理的六种方法

国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。

一、“抽屉式”管理

在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的在中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

二、“危机式”管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级有管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高极人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

三、“一分钟”管理

目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

四、“破格式”管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显的成效。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

五、“和拢式”管理

“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响这口号。（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

六、“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：（1）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他一番“苦心”，纷纷走出办公

篇8：人力资源管理的典型方法

1 当前我国建筑企业人资管理模式与管理方式存在的问题

(一) 企业轻视人资管理

随着社会经济的发展不断加速, 许多行业与企业的发展方向也都开始逐渐倾向利益化, 建筑企业也不例外, 目前我国多数建筑企业最为重视的是工程的进度, 与最终的整体收益, 但是对于人力资源的管理却并没有给予充分的重视, 对于内部员工的招聘、培训与监督都十分随意, 甚至有些企业并没有培训环节, 这对于企业的发展自然是十分不利的, 但是企业的领导层与管理人员却并没有意识到事态的急迫性, 直到因内部人员能力与技术不足而对工程产生了负面影响, 造成了损失, 才意识到人才管理的重要性。

(二) 人资管理模式不合理

由于许多建筑企业自身并不重视人资管理工作, 加之领导层普遍缺乏创新改革的意识与能力, 所以多数企业的人资管理模式都是倾向传统的, 主要的人资管理模式就是普遍的上下级从属管理模式。但是对于各个部门的职责、义务与权限都并没有十分明确的分配, 所以通常会导致出现问题无人负责的局面, 而且许多建筑企业内的各个部门都是独立为政的, 所以部门之间在工作上的衔接、沟通与学习都明显不足。

(三) 人资管理方式单一陈旧

一个企业采取的人资管理方式, 决定着人资管理环节最终的效果, 但是由于其作用并不是像施工环节一样是明显可见的, 所以通常会被企业所忽视。因此, 许多建筑企业的人资管理方式都只是遵照传统的单一管理行为基准在实行。在人才入职后, 进行简短的培训, 便急切的让其投入工作, 并没有逐步适应工作的过度阶段, 而且奖惩措施也十分简单, 只是采取物质上的奖励或是证书、口头表扬等等。这样根本无法让员工进一步规范自身的工作流程, 更无法带动起员工的工作热情。这样的管理模式过于功利也过于急功近利, 不但没有创新性, 也无法满足员工的多元化需求, 自然无法作为辅助手段来达到促进企业发展的目标。

2 改善人资管理环节的措施

(一) 强化人资管理意识

企业想要提升自身的人资管理能力与人资管理工作效率, 就要先从管理意识入手, 对人资管理有更加深刻的认识, 充分了解人资管理工作对于企业发展的必要性, 从领导层开始提升人资管理的意识, 重视员工的选拔、培训、分配与管理, 并将人资管理的理念渗透在企业的每个工作环节当中, 制定成相应的规章, 让每个员工都了解到企业的人资管理理念与要求, 真正做到"以人为本", 才能使人资管理环节的作用得到更好的发挥。

(二) 完善人资管理模式

企业的人资管理模式是保证管理工作稳定进行的前提, 只有对管理模式进行改善与创新, 才能够确保人资管理环节能够更加顺利平稳的进行下去。所以, 企业想要让自身各个工作环节的效率得到提升, 就要先对自身的人资管理模式进行审视, 并针对传统管理模式的弊端进行改善, 在各部门的职责分配上, 应当更加明确, 保证每个部门应当负责的内容, 都能够确切落实到该部门的每位员工身上, 打造出人人知责, 人人负责的良好工作局面。最后, 对于岗位分配, 要遵循适人适用的原则, 深入了解每个人才的优势所在, 为其分配最为合适的岗位, 避免因岗位需求而盲目分配的问题, 才能够提升人才的利用率。

(三) 改善人资管理方法

人资管理的方法对于管理工作的整体成效有着至关重要的影响, 合理、高效的人资管理方式, 代表着良好的管理成效, 对企业的进步有着很大的推进作用。如果想要使人资管理工作更加有效, 企业就需要首先对自身的管理方法进行改进。在员工的选拔与培训方面, 应当更加严谨、科学, 利用当前社会的多样化人才标准来对人才进行评价与选择, 并且要抱着对员工负责、对企业自身负责的心态, 强化对于新员工与问题员工的培训, 建筑施工过程中, 许多环节关乎着工程整体的质量, 其质量不但决定着设施服务的年限, 更决定着设施使用者的安全。此外, 还关乎着员工自身的生命安全, 所以只有不断强化对于员工的培训, 确保其施工流程的规范性, 才能够在保证工程质量的同时, 确保员工的安全。

3 结语

人才, 在我国建筑企业当中, 是最为重要的资源, 所以, 只有对人才的管理加以重视, 并不断对自身的管理方式进行改进与革新, 才能够让人才真正成为推动企业发展的原动力, 引领企业走的更远, 走得更好。

参考文献