第一篇：联想的人力资源管理
联想集团的人力资源管理分析
【人力资源资料】
联想集团简介
● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家。
● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。
● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
● 全球员工约27,000名。
● 联想在香港联合交易所上市(香港交易所股份编号：0992)，并且设有美国预托证券在美国进行买卖 (预托证券代码：LNVGY) 。
成功的业务战略
凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。联想的「保卫和进攻」战略(“Protect and Attack”)进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。
锐意增长
● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务(MIDH)，加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。
● 联想积极透过公司内部自然增长和外部发展机会不断扩大规模，2011年7月，联想完成与NEC公司成立合资公司，共同创立日本最大的个人电脑集团。该合作使联想在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位。
● 2011年8月，联想完成收购Medion，一家在个人电脑、多媒体产品、移动通信服务及消费电子领域领先的德国企业。该收购将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为在这个欧洲最大个人电脑市场的第二大厂商，并且将有助推动联想在消费电脑业务以及高增长的移动互联网领域的业务拓展。
企业文化
企业文化是联想的竞争优势。联想多元化、来自不同文化背景的精英人才，共同秉承集团称为“联想之道”的价值观。“
联想之道”的核心理念：“说到做到、尽心尽力”。
联想历史
1984 联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币(2.5万美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为"联想"(legend，英文含义为传奇)。
1987 联想成功推出联想式汉卡。 1988 联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。 香港联想成立。 1989 北京联想集团公司成立。
1990 首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。
联想系列微机通过鉴定和国家"火炬计划"验收。 1992 联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。 1993 联想进入"奔腾"时代，推出中国第一台"586"个人电脑。 1994 联想在香港证券交易所成功上市。
联想微机部正式成立。
1995 联想推出第一台联想服务器。
1996 联想首次位居国内市场占有率首位。
联想笔记本问世。
1997 联想与微软签订知识产权协议。
联想 MFC 激光一体机问世。
1998 第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪•格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。
第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。
联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。 1999 联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。 联想发布具有"一键上网"功能的互联网电脑。
2000 联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。 联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。
联想被世界多个投资者关系杂志评为"中国最佳公司"。 2001 杨元庆出任联想总裁兼CEO。
联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。 2002 联想举办首次联想技术创新大会(Legend World 2002)，联想推出"关联应用"技术战略。
联想"深腾1800"(DeepComp 1800)高性能计算机问世。这是中国首款具有1,000 GFLOP/s(每秒浮点操作次数)的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。 联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。 2003 联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
基于"关联应用"技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。
联想启动"2003联想科技巡展"，推广联想的创新技术及理念。
联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。 2004 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。
联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑(台式电脑和笔记本电脑)业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。 2005/5 联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。
刚刚完成对IBM PC业务并购交易而扬帆起航的新联想，在海南博鳌隆重召开了联想历史上规模最大的一次合作伙伴盛会——2005中国合作伙伴大会。
第八届科博会在北京国际展览中心拉开了帷幕，联想携旗下6大业务共计100余款新品参展。这是联想完成并购IBM全球个人电脑业务之后，以新联想身份参加的首次重要外部展会。 2005/6 联想打印机在多家国际知名品牌的参与下，凭借过硬的产品品质和优秀的产品性能，一举中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。 2005/7 联想集团在中国的北京、上海、成都、广州四地高调发布其2005年商用台式机新策略，首次将中小企业市场作为2005联想中国商用业务的主力市场。同时，联想针对全球中小企业客户需求打造的第一款PC产品-扬天A、M、E系列商用电脑也率先在中国亮相。 2005/8 联想集团对外了公布截至05年6月30日止的第一季度业绩。联想并购首季度获得赢利，在主要新兴市场表现强劲，超越市场增长，同时，新收购的个人电脑业务亦录得增长。 2005/9 联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等全球五大IT领先企业在北京联合宣布：新联想北京创新中心正式落成。
联想集团对外公布了全新的全球组织架构,原“联想中国+联想国际”的横向架构被打破,代之以“全球产品部门+全球供应链部门+全球销售部门+全球研发”的纵向架构。 2005/10 联想集团参加了一年一度的中国国际高新技术成果交易会，这也是联想完成并购后首次携ThinkPad笔记本和ThinkCenter台式电脑等全系列产品参加大规模外部展会。 2005/11 联想集团在北京发布了旨在提升客户PC使用体验的“联想电脑全面预装增值软件计划”。从2005年12月起，联想品牌的PC产品将全面预装Windows操作系统、金山软件、用友软件以及联想自主研发的多种创新增值软件。 2005/12 联想、TCL等8家企业共出资5000万元成立闪联信息技术工程中心有限公司，推动闪联标准的产业化进程。 2006/1 联想深腾6800超级计算机获得2005国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。 2006/2 都灵冬奥会开幕，联想为都灵冬奥会提供了5000台台式电脑、近600台笔记本、近400台服务器、600台桌面打印机以及技术支持，并派出了100多人的联想工程师服务团队，以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价。
联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。 2006/3 联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG(Trusted Computing Group)，成为TCG组织核心成员(TCG Promoter)。TCG可信计算技术代表未来IT技术发展趋势，成为核心成员就能对未来IT产业产生影响力。
2006/4 元庆被《财富》评为中国最具影响力的前25位商界领袖，位列第三，前两名分别是张瑞敏和王石。 联想集团和微软公司宣布进一步加深全球战略合作关系，在全球共同拓展市场,联想将在2007购买总价值约达12亿美元的微软软件产品,这是当时两国元首会晤期间，中美两国高科技企业间最大的知识产权合约。
中华全国总工会向全国各行各业做出杰出贡献的个人颁发“全国五一劳动奖章”，联想集团董事长杨元庆因为在推进联想国际化战略中的杰出表现和对中国信息产业发展的突出贡献，获得2006年“全国五一劳动奖章”先进个人称号。 2006/6 联想正式推出三大服务新举措。其中针对台式电脑的“2×2×365”快速修复服务的推出意义最为重大。所谓“2×2×365”指的是：2小时响应、第2日修复，全年无休。其中2小时响应在全国范围内实现，第2日修复在全国1250个城市实现。
联想集团与北京奥组委共同启动普及奥运知识，传播奥运精神和奥运文化致力于县镇奥运普及的奥运联想千县行大型主题活动，以“奥运传递梦想 教育圆梦中国”为主题，通过普及奥运知识，传播奥运精神和奥运文化，教育中国偏远地区的广大青少年。本活动历时半年，跨越全国620多个偏远城镇，赠送了近千台电脑，实现了20万个奥运签名，直接影响达300万人。
2006/7 联想宣布联想企业年金计划已经完成方案和合同的报备，正式进入实施阶段。联想成为第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业。
2006/8 联想推出了两款面向中国大客户市场的商用台式电脑新品——新开天、新启天，联想新开天正式成为首款支持2008年北京奥运会的台式电脑。在本次发布会上，联想集团和北京奥组委举行了隆重的“首款奥运机型”赠机仪式，将首台新开天电脑赠送给北京奥组委。 2006/10 联想与NBA(美国职业篮球协会)宣布结成长期的全球性市场合作伙伴关系，并同时启动投资上亿的联想扬天“明日巨星计划”。 2006/12 联想宣布从即日起在中国大陆地区实施电脑免费回收服务，提供免费回收服务的电脑产品包括Lenovo品牌的笔记本电脑、台式电脑、服务器、ThinkPad笔记本电脑及ThinkCentre台式电脑。 2007/1 联想宣布推出实时多媒体协同技术，实现了PC的人机交互与计算分离，在该领域取得重大突破，将对未来3C融合的发展态势产生深远影响。
“联想Windows Vista PC”全线产品发布。联想独有的LXT技术平台与Windows Vista完美融合，充分释放Vista全部价值，给用户带来丰富的应用和全新体验。 2007/2 联想签约成为AT&T威廉姆斯车队车队顶级赞助商，联想PC技术全面支持整个车队从赛车点火到比赛再到库存管理的全部系统。与此同时，联想标识出现在威廉姆斯赛车，以及全球各站赛场的显著位置。 2007/4 北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。 2007/6 联想集团在井冈山启动了2007年的奥运联想千县行活动。2007奥运联想千县行以“一起奥运，圆梦2008”为全新主题，以更加丰富多彩的奥运主题广场体验活动在全国1500个左右的县镇地区展开，直接影响600余万人。
联想向北京奥组委正式交付了第三批用于北京奥运会的共计3547台计算技术设备。同时，一百五十余名联想奥运工程师将从即日起陆续进驻各“好运北京”体育赛事场馆。联想支持“好运北京”体育赛事的设备和人员准备工作已全部就绪。 2007/8 联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起，用得好信息产品。
联想宣布正式成为“国家体育总局水上运动管理中心科技合作伙伴”，以及皮划艇、赛艇、帆船帆板、激流回旋四支国家队的合作伙伴。双方将共建“联想中国水上运动科学化训练工作站”。同一天，联想集团宣布正式推出“有你有联想——千万客户奥运分享计划”，拿出奥运纪念版产品、奥运门票、奥运火炬手名额等宝贵资源，与广大客户共同分享奥运的激情与欢乐。
联想集团和CCTV合作打造的“你就是火炬手”奥运火炬手大型电视选拔活动在中央电视台体育频道开播。 2007/9 联想集团在北京正式启动“联想在华外国人奥运火炬手”选拔活动。这是继6月23日联想集团启动奥运火炬手选拔，针对全国普通民众展开“你就是火炬手”CCTV-联想奥运火炬手选拔活动后，推出的又一重要选拔举措。
联想集团和国家体育总局登山运动管理中心宣布双方深化战略合作，共建“2008年北京奥运会珠穆朗玛峰火炬接力活动指挥保障信息系统”。
2007/10 联想在火炬登顶珠峰预演活动中，圆满完成了为期一周的“火炬登顶珠峰信息指挥系统”设备前期测试。所有联想产品经受住了高原极限应用环境的考验，各项测试全面达标，实现了零故障的稳定运行。 2007/12 联想集团发布企业社会责任战略，同时启动公益创投计划，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，以及首期总计300万的创业支持资金。联想将社会参与聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫”四大领域。
2008/1 联想集团宣布首次在全球推出IdeaPad 笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品，并宣布进军全球消费PC市场。
联想IdeaPad系列笔记本电脑在美国第四十一届国际消费类电子产品展览会(简称CES展)中获得好评，其中IdeaPad U110获“Laptop杂志„CES最佳笔记本‟”及“CNET Best of Show-Computer/Hardware(CES电脑/硬件最佳展品)”两项顶级荣誉。
联想集团董事局主席杨元庆当选为中国人民政治协商会议第十一届全国委员会委员。
联想通过民政部向我国雨雪冰冻灾区捐款人民币300万元，成为本次雨雪冰冻期间首个通过民政部向灾区捐款的企业。 2008/3 联想在北京发布了13英寸全功能超轻薄的笔记本ThinkPad X300，作为全球同类产品中最轻盈，功能最齐全的产品，联想在ThinkPad X300上集成了数十项业界最先进的技术，其最薄之处仅为18.6毫米，最轻重量仅为1.33kg。
英国《金融时报》在北京发布了“第二届„FT中国十大世界级品牌‟调查结果”，联想荣登榜首，国际化成果再次获得外界高度评价。
联想宣布新的组织架构，成立两个新的业务集团：成熟市场集团和新兴市场集团;成立两个新的产品集团：THINK产品集团和IDEA产品集团。 2008/5 联想为地震灾区捐款1000万元，600余名员工自发献血，全球员工自发捐款500万元。 2008/7 美国《财富》杂志公布了2008年全球500强排行榜，联想首度打入全球500强，以167.8亿美元的年销售额排名第499位。联想也是中国内地首家立足于充分竞争行业进入世界500强的企业。
联想品牌体验中心在北研大厦G座正式落成揭幕。联想品牌体验中心的落成将为北京奥运会期间外国及中国各地媒体、合作伙伴及公司国内外客户提供一个了解联想的重要场所。 2008/8 联想(中国)首发企业社会责任报告，报告通过详实的数据及资料，呈现了联想所承担的经济责任、社会责任及环境责任，以及“让世界因联想美好”的社会责任观。 2008/9 联想零故障完美支持北京奥运会及残奥会，借助奥运平台自身品牌快速提升。作为北京奥运会的计算技术设备独家提供商，联想提供了3万件计算技术产品，构筑起北京奥运信息系统硬件平台，覆盖计时计分系统、评论员信息系统、赛场成绩系统、比赛管理系统等七大核心领域。 2008/12 联想在京举办 “联想商用技术发展论坛”， 首次推出面向商用技术发展的“CEMS理念”。活动吸引了逾千名商用客户，170家商业(渠道)合作伙伴，15家全球顶尖厂商、70余家媒体的广泛关注和深度参与。 2009/2 联想集团董事会宣布调整公司管理层，以加强公司实现长期全球战略的能力。柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。 2009/3 联想集团宣布新的组织架构：成立两个新的业务集团——一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。 2009/4 联想发布全球消费业务战略，宣布将在2009财年推出包括台式机、笔记本在内的近50款消费电脑产品，全面覆盖高中低端市场，吹响全面进军全球消费电脑市场的号角。 2009/7 联想与上海世博局正式签约，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商，将为上海世博会提供整体计算机系统总运营和技术支持、电脑设备硬件和运营服务。 2009/9 联想公司今天发布了Windows 7联想“EE”认证。“EE” 认证是联想与微软之间在技术设计和产品研发方面密切合作的成果，旨在为用户打造集软硬件于一体的技术应用优化平台。 2009/10 联想集团以“飚爱心，创未来”为主题启动青年公益创业计划，关注青年成长，推动中国公益事业创新发展。活动选拔出了28支入围团队，并最终决出了全国十强。联想为优秀的公益创业团队提供了专业培训、创业资金、志愿服务等关键支持。
联想举办以“变局思变，企业计算重装出发”为主题的第二届商用技术发展论坛。在本届论坛上，联想进一步阐述了其面向商用客户的IT应用价值主张-CEMS理念。 2009/11 联想向由弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动通信技术有限公司(简称“联想移动”)的所有权益。此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。 2009/12 联想在北京总部举行联想2009青年公益创业计划训练营开营仪式。在开营仪式上，联想集团发布了《联想(中国)2008/2009财年企业社会责任报告》。该报告更加明确地向各利益相关方披露了关键绩效数据。 2010/01 联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新创意的双模笔记本电脑ideapad U1。其中联想ideapad U1双模笔记本电脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。 2010/04 联想在北京举行了移动互联战略暨新品发布会，宣布在中国正式启动移动互联战略，并推出乐Phone、Skylight、ideapad U160等移动互联终端。
联想入选由国际知名媒体彭博社《商业周刊》Bloomberg BusinessWeek评选出的“2010年全球五十强创新公司”，升至30名，充分体现了创新实力和科技贡献。
联想以“飚爱心，创未来”为主题，在北京启动了2010联想青年公益创业计划。联想希望借此继续支持青年群体的就业和成长，并呼吁更多机构关注青年公益创业，共同推动中国公益事业创新发展。9月25日，联想集团携手旅游卫视和腾讯网举行2010联想青年公益创业计划颁奖盛典。 2010/05 联想集团和中国联通在北京举行主题为“精彩在沃，乐自由我”的战略合作暨乐Phone上市启动仪式。9月28日，中国电信与联想集团在北京联合举办了主题为“„翼‟起3G，乐自由我”的战略合作暨新一代天翼乐Phone 上市启动仪式。
2010/06 联想科技世博媒体探营暨服务器新品发布媒体沟通会在上海举行。会上，联想发布了科技助力世博的重点产品——联想R680 G7服务器，联想为乐Phone用户体验世博而量身定制的三款应用也在会上一并亮相。
2010/08 联想集团在河北胜芳镇启动主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。联想将通过产品下乡、渠道下乡、服务下乡以及推广下乡等一揽子惠农计划，在农村市场进入全方位的精耕细作阶段。 联想集团公布2010/11财年第一季度业绩。联想在全球的市场份额首次突破双位数,连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快于整体市场。
®联想集团来到西藏阿里地区，向阿里地区中心小学捐赠26台专业的教育电脑及相应的桌椅和文具，成立了阿里地区第一个联想电子教室。 2010/09 联想集团在上海举办了2010年商用技术发展论坛。在这场主题为“以简驭繁、卓越之道”的论坛上，联想发布了商用技术发展策略。 2010/10 联想集团与成都市政府举行签约仪式，宣布首期投资超过1亿美元，在成都建设包括生产、研发、销售运营三个中心为一体的联想(西部)产业基地。 2010/11 联想集团以“移动互联”、“一体台式机”和“云计算”三大主题产品和技术，亮相第十二届高交会。
联想集团在京举办2010年移动互联开发者大会，会上公布了联想应用商店“乐园”的发展策略。联想还推出了1亿元人民币规模的“乐基金”支持中国本土应用开发企业快速、健康成长。
联想集团发布2010/11财年第二季度业绩。联想在全球的市场份额达10.4%，再创历史新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个季度增长速度快于整体市场。
薪酬福利
公司非常关注员工生活的各项保障，在为员工提供国家规定的各项社会保险的基础上，更贴近员工生活，制定了丰富多样的综合福利，主要的福利项目有：
员工餐厅
公司有自己的食堂，员工可以在这里免费享受搭配合理的午餐和加班餐。
生日蛋糕
亲情关爱是公司宣导的文化，每位“寿星”在生日当天都能收到精制美味的生日蛋糕，或者与同事们一起分享喜悦，或者带回家中与亲人一起品尝。
体检
“身体是革命的本钱”，公司非常关注员工的身体状况，每年都组织员工进行常规的身体检查。 带薪休假
“工作是为了更好地生活”，在工作之余，公司提倡员工充分地休息。每位员工入职后即享有带薪休假，随着工龄的增长，带薪假的天数也将增加。
节假日慰问
中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一份精美的礼品。
员工胸卡多种优惠
公司的员工胸卡在厦门多家饮食、娱乐消费场所均可享受优惠折扣。
优惠购机
为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。
商业补充医疗保险
为更好地解除员工基本生活的后顾之忧，公司为员工投保了团体商业补充医疗保险，在原有社会保险之外，员工还享有补充门急诊保险、补充住院医疗保险、女性生育保障、团体定期寿险。
联想的职业发展
在联想可以根据个人的职业兴趣与专长选择行政升迁和专业发展两种发展道路。2000年以来，联想在完善行政发展序列的基础上，建立了专业发展序列——联想自己的技术职称体系，从而为各类专业技术人才提供更多的选择机会和发展空间。目前，我们已经推出了研发、工程、质量、技术支持等几个技术职称序列。
2001年至今，在四个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询等序列的专业发展道路，通过明确各类岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。
为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度，基层以至中层管理岗位的竞聘制度，鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。
同时公司非常注重培育关注员工发展的企业文化，比如在部门内举办“员工发展60分”、“员工发展沙龙”等，举办各种形式的“C-time”等倡导上上下下真诚沟通。
联想部分职工体会
杜涛
(联想中国研发实验室--选件技术项目经理)
加入联想 LIPC的两年是在工作、学习和生活上都丰收的两年。
工作上，联想的文化塑造了我认真严谨的工作态度，是一切事业的基础。鼓励努力工 作的同时，联想也提供良好的环境让每一个联想人不断学习提高，使得我有动力和信 心不断提高自我。而工作8小时以外的时间，联想也为员工周到考虑，这种体贴时时提 醒我好好工作，也好好享受生活。
联想和联想人都一直在努力创造一个双赢的平台，期待你和我们一起努力。
鲁扬
现任：联想Think产品营销部 ThinkPad产品经理
2005年5月，我手拿IBM PCD 的Market Management Trainee 的offer，来到亚运村IBM信息中心签下了我第一份工作的contract, 职位是ThinkPad产品经理。我不知道我是否是PCD历史上招收的最后一名应届生，但我知道有三个名词将在我的一生中打下烙印，那就是IBM, Lenovo和Think. 我有幸在盈科中心工作了6个月。6个月中，我见识到了IBM 蓝色巨人那深厚的文化底蕴：成熟、厚重、讲求品味和personal respection. 这6个月在不同程度上影响了我之后的工作方式乃至生活习惯。 6个月之后，我随部门搬入了联想。之后的时间里我认识到了中西方企业文化的巨大差异。相比IBM，联想在业务上更为灵活和本土化，分工细致，执行力强。但是同时也带有本土企业国际化之前的一些局限性。如果要我用两个词来形容IBM和联想，那么前者是Grandiose，后者是Aggressive。 经常有人把IBM比喻成一只成熟的大象，那么我相信联想则是一匹野心勃勃的狼。
联想收购IBM PCD是注定要被写入历史史册的。我非常庆幸自己能够见证此事件并成为其中一员。应当说，在这场波及全球的IT并购中我是非常幸运的，否则我不可能有机会接触到ThinkPad这样经典的品牌及其核心业务。我始终为自己是一名Thinker而骄傲，同时也为能成为联想这东方斯巴达克军团走向国际进程中的一员而自豪。在联想，在Think，我们将见证历史。 胡海滨
现任 联想全球制造信息化管理 信息工程师
联想是一个富有亲情的企业，给你家庭般的温暖; 联想是一个蓬勃发展的企业，给你无限的成长空间; 联想是一个讲求执行的企业，给你无数新的挑战; 联想是一个深有内涵的企业，给你文化传承和使命感。
尚勇
现任：联想自由台式制造-北京厂 产品工程师
1、联想给了我进入的机会。
大学获得的管理学学士，进入联想做的是制造类岗位，除了个人兴趣占有一定因素以外，更重要的是联想不以学历、专业论英雄的精神给予的机会。
2、联想给了我思考的机会
联想的工作不仅让我投入极大的热情投入进去，更重要的是激发我去思考、创新，让我在这短短的一年中学到了很多……
3、联想给了我学习的机会
从入职第一天起的新员工培训，到陆陆续续的专业技能培训、英语培训、职业生涯培训，我每天都能感觉到自己的进步。
4、联想给了我成长的机会
在联想的每一分投入都是值得期待，有所回报的。当然还不止优厚的待遇，还包括晋升的机会——由于在工作中的突出表现和优秀的技术能力，我已经被提拔为测试主管，下属1名工程师，2名助理工程师，以及12名技术员。
哈乐
目前任职台式研发(中国)中心产品开发处 产品开发工程师
2005年9月至10月，我曾经在联想台式研发部实习工作;06年4月初硕士毕业后直接回到联想正式成为联想的一员。回想起来，实习的这一段宝贵经历对我的职业生涯的开展具有非常重要的意义，它帮助我更深入的了解了联想，也更明白我自己的兴趣和特长所在。在校期间，工科研究生一般都会跟随导师或者教研室做项目，但是校内的项目一般偏重于预研和实验性质，工程化程度不够高。进入联想做实习生，让我对一个产品从设计到验证到工程化到最后生产这一整套流程有了一个相对比较直观的认识。如何将学到的理论知识纳入公司的规范化操作流程并转变为实际的价值，这些都是我在实习期间才真正开始学习的。同时，在实习期间我深刻体会到，在联想这种国际化公司内部，与具有各种专业资格的人进行系统化的分工合作是现在同时也是未来的主流工作模式。而出色的与人沟通和交往的能力就成为了顺利开展工作和实现自身价值的一个重要保障。作为一个系统开发人员，不但要跟各级部件工程师，软件工程师，设备供应商很好的沟通，更要跟市场部门，质量控制部门，售后服务部门及工厂制造人员有良好的交流和互动。在实习期间，我的交流能力和语言表达能力也在一次次的合作中得到极大的提高。同时实习经历是我们适应社会的一个重要的窗口。刚刚离开象牙塔的我们在进入社会时，由于失去了校园和老师的庇护，往往会表现出对新环境的不适应，对自己的能力和位置定位不准的问题。参加实习，能够最大限度的将这种不适应带来的危害降低到最小。在联想实习所采取的进入社会开展工作同时又不完全脱离学校的方式，等于提供我们一个适应和逐步过渡的环境，帮助我们更加深刻的了解社会。通过工作也对自己的能力，自己的爱好和兴趣做一个冷静的分析，使我们可以更加深刻的认识到自己，能够为自己作一个准确的定位，为将来的发展做充分的准备。在联想实习的过程，对我各个方面能力的提高是非常关键的，同时它也帮助我在我目前的工作岗位上快速适应并发挥最大的作用。
王静轩
目前任职全球供应链全球台式供应计划部门台式供应计划专员
两个月前进入联想人力资源部招聘处实习的时候，我根本不曾料想会以加入联想、正式成为联想的一员来为这段实习经历划上一个圆满的句号。在来到联想实习之前，对于联想的了解是相当有限的，当时觉得与方正、同方相比，联想除了规模更大以外并没有什么本质的不同。直到进入联想，看到联想在做的事、在招的人，才意识到联想的国际化战略绝不是宣传时说说而已。切身感受到联想这种蓬勃向上的势头，是件让人非常激动的事。也说不清是从什么时候开始，打心眼里把自己当作联想的一份子，提到联想就会由衷的自豪。所以，当我终于把自己“卖给”联想的时候，感觉是很幸福的。在招聘处实习的两个月，时间虽然不长，但是自己的成长和收获却是巨大的。不可否认，实习过程中我们需要做大量重复性的、比较 routine 的工作，但是另一方面，我们也接触到很多有用的信息。比如在协助招聘主管做全球供应链的招聘工作的过程中，我有机会了解供应链的整体结构以及各个部分的职能，也有机会学习和分享在供应链人员招聘方面的一些经验。招聘处的同事给我的感觉是都有非常强烈的发掘人才的责任感，这在相当大程度上又增加了我对联想的亲切感。从某种程度上说，在联想这两个月的实习改变了我今后将走的路。回过头看，真的觉得自己非常的幸运。衷心感谢所有给予我帮助的联想的同事们，非常感谢联想给我实习的机会，也期待着在即将开始的工作中为联想的发展出自己的一份力! 赵丽媛
目前任职研究院数据方案研究室研发工程师
2006 年 6 月 21 日，我很幸运的作为一名学生研究员到联想研究院协同计算研究室实习。来联想之前，曾看过一篇对贺志强院长的采访，其中提到了研究院持续的技术创新和前沿技术的探索。带着这些期待和憧憬，开始了我的实习生活。我当时所属的研究组是“闪联手机”研发组，这个研发组的任务是研究和开发基于闪联协议的能够与 PC 和其他家电实现互联互通的手机。为了更快的使实习生进入到实际工作，研究院为每个学生研究员配备了指导人。我的指导人是该组的主设计师，他为人亲切随和，无论探讨技术还是随意聊天，与他交谈总能感受到他的睿智和平易近人，在我后来 6 个月的实习工作中，他在工作中的很多方面都给予了我很大的帮助和指导。
回想 6 个多月的实习生活，感触颇多，最深的感受就是：一段有意义的实习经历能够为自己从一个单纯的学生转变为职业人打下良好的基础，尤其在联想这样管理规范、具有明显特色企业文化的大型企业。通过与周围同事的共同相处，参与项目经验的不断加深，一方面可以学习如何在职场之中为人处事，另一方面可以学习到相关领域的最新技术知识和前沿技术动态，提高自己的项目开发实战经验。例如，通过参与项目组里的每周例会，可以很好的了解到项目的进展，项目进度的控制，如何解决技术细节问题，如何与他人沟通自己存在的问题;通过与组里同事共同制定计划协调工作，可以深刻的体会到团队精神在推进项目进的重要作用：每个人的进展都决定着项目的进展，只有大家相互协调，才能使项目更快的推进下去。这一切都为以后步入职业生涯打下了良好的基础，使我可以更快的完成从学生到社会人的转变。
我今年 2 月份正式入职加入到研究院数码方案研究室，尽管是一个新的研究室，但我可以像一名正式员工一样，能够快速的进入正常工作的角色，更好的融入到项目组中来。我的联想之旅还刚刚开始，我感谢在联想的那段实习经历。今后，我要秉承联想“精准、求实、诚信、创新”的企业文化，与所有联想人共同努力，成为一名优秀的联想员工!
【课后习题答案】
1.曾经把对人力的管理视为“蜡烛”，人才“单纯地为企业创造价值，没有实现个人的发展期望，没有满足个人价值，同时企业也单纯地利用和控制人才的各方面劳动，直到员工离开，并没有为企业的未来发展战略去开发。联想集团打破了传统的管理以”人事”为中心,以”目的”为指导,转变到以”人”为中心。这种观念的改变不仅仅是名称的变化，个是一种观念的更新，现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发….联想提出了自己的崭新理论：项链理论——形成完善的管理机制，从而形成强有力的企业凝聚力，留住人才。储存人力资源，让员工在岗位、职位选择上有一定的选择权和自主权，去激励，挖掘人才的潜力，从而实现企业与员工的双赢。
所以，1)现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。
2)个人的志愿获得最大尊重。
3)企业尊重人才的选择权和工作自主权，从而吸纳、留住、开发、激励一流人才成为企业在市场竞争中的有利优势。
变化：
1. 价值观的变化:人力资源文化理念核心以“员工发展”和“价值创造”为主线，重构人力资源管理体系，从以“事“为中心转向以”人“为中心
2. 以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。 3. 人事部成为提供人力资源支持的服务部门，而不再把它视为最有权力的行政部门
4. “人力资源管理会”从战略、管理的高度进行招聘、培训、薪酬、绩效等方面的管理， ------------------------- 2.联想集团的核心人才：
联想电脑公司的总经理杨元庆 联想科技发展公司总经理郭为 联想科技园区总经理陈国林 如何支撑公司的竞争优势：
1. 通过组织机构、业务机构的调整，建立较为科学的绩效考核和奖励评估系统，保证优秀年轻人才的提拔。
2. 以适才适岗的思想为指导，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。 3. 核心人才中的领军人物要懂得知人善用。
------------------------- 3.启示：
1)在全球市场竞争中，无论是创办跨国企业，并购海外资产，还是经营进出口外贸业务，都意味着要配置有专业的高级的国际化人才来为其服务。为跨文化企业配备合适的人员，防治文化差异造成的矛盾与冲突，使企业人力资源得到合理有效的配置成为一个至关重要的问题。
在跨文化企业的人员配置方面，有四种政策(民族中心政策、多中心政策、地区中心政策、全球中心政策)，根据联想对IBM的PC业务的人员配置调整来看，是采用了多中心政策，即企业聘用本地人担任子公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。 2)人员配置，在人力资源方面形成完善的管理机制，充分发挥整体人力资源作用， 以企业联合后的总体战略目标为导向，实现做有利的人力组合。
3)员工队伍稳定是并购之后企业整合成功的基础，妥善安排管理人员底层员工的关系，.完善的绩效评价系统，培养人力资源管理的中坚力量。
4)人力资源管理体系必须要立足于“员工的成长与发展”，通过不断地关注和激发员工为企业创造价值的意愿与行为;通过不断地提升与开发员工为企业创造价值的能力和素质，从而达到不断促进员工成长、不断提升企业业绩的最终目的。
第二篇：联想公司的人力资源管理与开发
一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。
一、背景：
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%(数据来源：IDC)，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC);2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。2004年收购著名的信息产业界的“蓝色巨人”IBM，实现了进入世界500强的与又一次腾飞。
蹒跚起步，联想公司的柳传志和他的同事们从一间小平房起家，经过19年的发展，把联想由一个初始资金仅20万元、由11名技术人员组成的小型贸易公司，建成为拥有1200多名权威专家、技术骨干及基础研发人员组成的研发团队的联想集团，同时在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部，内地各省设有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲和亚太设有海外平台，不断推动着联想整体水平的提高。时至今日，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才机制，在人力资源管理与培训上为我们树立起了典范，即把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。作为一个“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。当然，在经营战略有了一定失误、不得不精简部分人员的时候，联想也面临了内部员工“公司不是家”的批评。
联想集团整体员工的平均年龄是28岁，800多位中高层干部的平均年龄是33岁，从总裁到副总裁这些最高层干部的平均年龄是38岁。联想集团董事局主席柳传志总结说：“其实联想发展的速度很快，最高层的管理团队还是很年轻的，可能相对来说联想是一个人员非常年轻的企业。”作为一家学习型企业，联想何以能在人员都很年轻的情况下这么快地发展起来?联想又是如何开展人力资源的管理与开发?
二、定位为公司的战略合作伙伴
现代人力资源管理与开发的一个超前的理念，就是管理变革、建立企业文化，在变革中帮助员工丢弃旧观念、建立新观念，并找出文化差距，建立新文
化。
经过十几年的实践，联想对高技术企业发展的行业规律和企业管理规律有了深刻的认识，在学习和总结的基础上提出了“管理三要素”，即建班子、定战略、带队伍。在经营实践中，联想又不断总结这些经验，上升到理论，并持续加以改进。柳传志对管理文化有着浓厚兴趣：“谈到管理，我们是在游泳中学会游泳的。”联想成立董事局之后，董事局和执行层就被分开，董事局以监督为主，主要管理预决算报表、制定战略方向、任命考核首席执行官等职位，以及决定涉及股权的有关问题和重大投资事项。柳传志结合联想发展的经验指出：“联想要让我们自己培养的这些优秀年轻人有事业心，感到这就是你自己的事业。你是职业经理人，可以离开，但我们希望能从感情上、机制上让你融合在其中。”西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。今天，联想正在进一步有效降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发员工的工作激情和工作效率。
联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在具体企业人力资源操作时采取一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。另外联想要求中高层每一级干部向下看两级，对向下两级人员的发展负责。比如总裁杨元庆不仅仅要对组织结构中的十几个副总裁的发展负责，也要关注下边一层的60多个总经理。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略其实就是依靠部门的一把手即人力资源的负责人来实现的。首先他会根据这个战略来制定一些体系架构，包括怎么招聘、绩效管理、薪酬培训等规划，然后由人力资源部门为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。
联想有一个干部能上能下机制，它以能力为衡量基础，并辅以淘汰的方式。这项工作每年是例行的，对象是所有员工，包括干部。如果干部做得不好，就有可能被降职，也有可能会被调到其他部门，还有可能要接受培养，然后重新进行评价。联想还有一个360度评议，就是不仅上级要对员工进行评议，下级、左右部门、左右部门上级和平级、下级，都要对该员工来进行考评。这样可以使员工知道，工作不是只对老板负责，而应该是对客户负责，对整个工作流程负责。
案例讨论题：
1.为什么说现代公司的人力资源管理部门是战略性部门?
2.联想是如何把人力资源部门定位为公司的战略合作伙伴的?
3.传统行业和传统管理模式的企业，其人力资源管理工作应当进行哪些改造?
三、倾力培养自己的人力资本
2001年4月2日，以联想电脑公司几乎原班人马接替联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始，一幅“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的美好画卷也徐徐展开。联想人在创业之初，就深切认识到：只
有把技术研发力量培养成自己的核心力量，方有可能在未来激烈竞争的市场上占有一席之地。因此十几年来，联想一直倾力培养自己的科研力量。在整个用人、招人、以及提拔人的具体过程中，联想所体现和重视的人才企业文化，就是不唯学历重能力、不唯资历重业绩。联想是一个非常重视业绩和能力的公司，每年、每个季度的考核非常严格，要求在每个季度、每个年度，每一层干部、每一个人都来制定自己要达到的目标是怎么样，要跟上级把一二三四五都列出来，列出来之后，在每一个季度、每一个年度末期还要回头审视是不是完成了，完成的情况是怎么样，员工的升迁、工薪、培训以及未来的发展都跟这个业绩相关。”
联想在人力资源方面注重整个公司的人才招聘、培养、选拔、激励等等所有这些最终目的都是为了实现员工的价值承诺。在联想，最为关键是让员工自己有前进的动力，有对企业价值的一种承诺，公司最终需要的是敬业的员工。只有敬业的员工，才能够服务好客户，获得客户的满意，最终实现企业的目标。所以在联想，基本上每三年制定一个长期的人力资源规划，而到了每一年年初，再制定这一年的人力资源规划，包括宗旨、职责、目标、各种环境、情况的分析以及策略和具体的实施步骤等等。
为了实现企业经营目标，非常重要的就是要强化人才意识。联想规定各部门的一把手首先就是人力资源的第一负责人，要求每个经理首先要重视人才，在招聘、培训、绩效考核方面把员工的发展当成最重要的工作。联想就是通过这种公司文化，通过招聘、培养、激励，为人才发展创造空间，最终来实现对员工的价值承诺。其实一个公司里做人力资源最好的一种状态，就是每个员工自己都有一种动力，愿意为公司努力工作。这不是靠考核考出来的，员工能力提高也不仅仅是靠培训能培训出来，员工自己要有强劲的奋进念头，自己有为企业工作的信心，这才是最关键的。员工自己有什么样的价值承诺、追求是什么、工作态度是什么，才是最关键的。
业绩仅代表过去，一个员工未来的发展，其实取决于潜力、能力，所以联想有一整套能力评估体系，来检验员工未来适合做什么样的工作，是否还有发展潜力。联想现在的人才招聘和选拔有多个渠道，外部招聘就是通过报纸、网站，还有展示会等等来进行;内部举荐则是鼓励员工举荐自己有知识、有能力的朋友和亲戚到联想工作。只有一条要求，就是员工举荐的人不可以在自己手下工作。另外，联想还经常在内部网上进行个别部门关键岗位的竞聘上岗，这样就为内部人员轮岗发展提供了很好的机会。
案例讨论题：
1.如何在人才管理进行绩效管理?
2.联想主要采用的是那一种评价制度?
3.假定你是某公司的人力资源总监，设计一套对员工的评价指标体系，并加以说明。
四、注重培训文化
联想的培训是以能力提升为核心。这个能力第一是要服从组织需要，组织
需要是看员工现在是什么岗位，要胜任这个岗位，需要具备什么能力。然后分析个人，分析个人包括专家评价，也包括360度评价，分析出该员工有哪些方面需要加强。另外是从员工个人自身发展考虑在哪些方面还需要培训，整个这些加起来决定该员工要接受哪些培训，最后再制定出这一年的培训计划。联想所有的专业能力培训和管理者培训都突显个性化，对不同的员工采取不同的培训方式。联想员工平均每年、每人的培训时间必须要达到12小时。
联想所有的培训、以及培训的结果都要和员工的任职资格、晋升发生联系。联想目前的培训工作基本上是公司先制定发展战略，然后人力资源部会把它梳理成流程，流程里每个环节上的员工都有不同职责，然后根据岗位需求进行评估找出差距，这样就可以设计出培训需求和整个培训课程。
企业的这一人才培养文化，具体体现在招聘过程中、在人员能上能下过程中、以及在人员淘汰过程中。联想的目标是帮助每一个员工提高能力和岗位的匹配，淘汰绝对不是目标，最重要的是怎么样来培养人才。联想非常注重人才的培养，首先是对新员工的指导制度。每个新员工进入公司后，都要经过一个星期的封闭培训，培训中会涉及联想的发展史，联想的核心价值观、文化，联想的产品，联想的服务客户理念，如何处理客户投诉等等。在联想人力资源开发中会有三个月到半年的时间给新员工配上指导人。这个指导人会帮助新员工规划职业发展，帮助其更好地适应工作岗位。这只是联想人才培养的一方面，课堂培训也好，网上培训也好，都是联想所有培训方式里的一部分，更重要的是在整个培训里把它分成多维。联想很重视在职辅导，这是成长进步最快的培训。来自于工作中上一级领导给的反馈和帮助信息，不是单纯坐在培训教室里就可以学到的，所以联想要求每个人的上一级领导就是下一级最重要的培训教师。
在日常工作当中，联想要求每一个上级领导都要给下级以反馈、辅导，以提高员工的整体业绩，这种在职辅导是培训员工的最好方法。联想要定期给人力资源部门的员工进行在职辅导，包括一些工作方法的培训。老师不一定是要站在讲台上，两个人面对面的工作本身就是一种很好的培训方式。”
联想以“吸引人、留住人、培养人、用好人”为工作核心，倡导“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，建立起业界一流的培训机制。新员工进公司那天就要接受培训，以期与联想一起得到更好的发展。同时，联想还使员工在公平、合理的环境里尽情发挥才能，使一大批年轻人在联想快速成长起来。
“未来的竞争不仅是品牌的竞争，还将是文化的竞争，因为文化是企业素质的决定因素。”一提起联想的企业文化，人们就想到“把5%的希望变成100%的现实”、“在赛马中识别好马”等精练有力的“准格言”。从联想文化的形成过程来看，联想文化的成熟主要经历了创业文化(即把5%的希望变成100%的现实)、严格文化(即严格、认真、主动、高效)，以及亲情文化(即平等、信任、欣赏、亲情)三个阶段。
联想企业文化的核心价值是：服务客户、诚信共享、精准求实、创业创新。服务客户就是要求每个员工都知道最重要的价值在于拥有客户，并给客户带来增值。因此每个员工的心目中都要树立一个意识，即通过产品技术方案为客户提供全方位服务，在提供服务过程中给客户提供增值，并创造企业的那部分价
值。联想最在意诚信共享，诚信就是要求企业员工诚实做人、尊重他人、相互协作，把个人成长融入到企业发展过程中去。精准求实就是要求做任何事情都求实进取，以事实为依据，用数字来说话。创业创新就是要求每个员工、每层干部时刻明确竞争对手是谁、时刻认识前进的障碍是什么、时刻了解最先进的技术是什么。乔健说：“要求每一个员工创业创新是联想的核心价值观，这个核心价值观是每个员工都要学习的，也是每个员工必须遵守的。今天工作不努力，明天努力找工作，联想每年都一定要有5%到10%的硬性人员淘汰比率，这样使整个企业的员工，不管是在学习还是工作中的努力程度都能调动起来，所以联想在2001年顺利度过了IT冬天。”
思考讨论题案例讨论题：
1. “以能力提升为核心”的文化有什么意义?
2.联想“以能力提升为核心”的培训文化是如何体现的?
3.联想的培训中对人力资源部门很重视，你从中悟出哪些道理?
点评：
1.现代管理模式的反映――人力资源管理部门的战略伙伴地位。企业人力资源的管理战略，就是保证将企业战略转化为人力资源战略，包括制定人力资源政策来加速整个公司战略的执行，然后确定企业的关键能力指标来建立体系，再根据企业领导团队来建立培养机制。其实当企业处于变革过程当中，人力资源工作就已经被动地变革了，招聘、培训其实还都属于传统的工作，而实际上当人力资源管理能够指导公司下一步如何发展的时候，人力资源管理与开发就已经成为了公司的策略伙伴。联想人力资源体系设计的基本理论即把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴，这样人力资源部门就可以为企业各项业务提供整体咨询方案。
2.员工的能力是企业竞争的根本。一个企业所要实现的经营战略、经营目标取决于企业的核心能力，而企业的核心能力又是由企业人员的能力组成。所以，有什么样的人力资源、有什么样的人力资本，就有什么样的核心能力。联想就是通过重视人才、把员工的发展当成重要的工作的公司文化，通过招聘、培养、激励，为人才发展创造空间，最终来实现对员工的价值承诺。在员工的价值承诺中，每个员工都给企业的发展带来了价值，同时企业发展又给员工带来了进一步发展的前提、保障，所以联想才能成就人、成就于人，首先帮助员工成功，然后让员工也帮助企业做得更好。
一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。
3.保持持续成长的动力――培训具有重大作用。人才管理体系的不断完善，加上公司业务的高速发展，给了联想员工很大的发展空间，联想也因此成
为培养高级管理人才的摇篮。联想集团以成熟的管理体系，为自己培养了优秀的后备管理队伍，出色的管理人才为联想的继续发展提供了源源不断的动力。
培训对于任何有作为的经济单位具有多种的重要功能，它体现在多方面的培训内容上面，其中企业文化的塑造是最根本的内容。人力资源部门以致公司的高管层，应当致力于企业文化的培养，并用之统帅各种教育培训，以塑造能力强大、创新进取和团结协作的人力资本。
第三篇：联想集团人力资源管理策略
软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文
题目：联想集团人力资源管理策略
姓名：
学号：
日期：20**年12月10日
。
联想集团人力资源管理策略
一、研究背景
自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究
一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症” 。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二
在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。
三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时
指出, 并购后主并方应为关键人员的离职做好充分准备。随后许多关于并购后关键人才离职率的研究表明, 在并购后, 高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。指出, 的被并购公司的高层管理人员在年内离开 了公司, 而的研究结果则表明, 在并购后第
1、
2、
3、
4、5年累计的流失率分别是26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的倍, 而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职, 导致“ 劣币驱逐良币” 现象的出现1
第四篇：联想并购IBM的人力资源问题
一、并购过程：
1. 2003年底，联想着手评估收购IBM PCD的可能性。
a) 聘请麦肯锡作为战略顾问。
b) 聘请高盛为并购顾问。
c) 聘请安永、普华永道作为财务顾问。
d) 聘请奥美作为公关顾问。
2. 2004年2月，联想成立谈判小组，并展开了与IBM的第一轮谈判
3. 2004年12月8日，联想与IBM签署转让协议。
4. 2005年1月26日，美国外国投资委员会(CFIUS)以危害美国国家安全为由，对并购
进行调查。
5. 2005年3月9日，联想公司和IBM公司联合宣布，美外国投资委员会(CFIUS)已结
束了对并购案的审查，批准联想收购IBM PCD。
6. 2005年5月1日，联想宣布完成对IBM PCD的收购。
此次并购是联想的PC业务规模在原基础上增长4倍，以占全球PC市场份额的7.8%、130亿美元的年销售额跻身PC供应商前三名，位列DELL和HP之后。
二、并购案中HR所面临的问题：
1. 任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高
级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德(Stephen Ward)出任联想CEO及董事会董事。高管人事变动对企业的冲击。
2. 并购后整合了大批原IBM PCD的经理人。缺乏具备国际管理经验的人才，并且留住原
人才成为新联想HR所面对的重要挑战。据《每日经济新闻》报道：由联想宣布收购IBM PCD起至2005年7月20日，大批原IBM负责华东、华北、华南等地区的二线主管离开新联想，人数达40～50人。
3. 2006年8月31日，联想宣布调整两位高层管理人员。负责联想全球供应链工作的高级
副总裁刘军暂时离开联想的工作岗位一年，接替他的是戴尔原副总裁Gerry P. Smith。而麦大伟加盟联想出任联想亚太区掌门，直接领导他的仍然是老上级阿梅里奥。联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队。戴尔六名高管先后“叛逃”联想，戴尔成了名副其实的“高管培训学校”。联想、IBM、DELL三种截然不同的企业文化磨合的问题。
4. 联想员工多为中国人，而IBM PCD员工多为西方人，中西方文化理念在职场中的差异
产生冲撞。
5. 两家公司不同的薪资福利结构以及员工培训制度的整合。
三、总结：
国内企业跨国并购案越来越多，但企业并购并不是简单的资本融合或制度整合，而是不同企业文化，尤其是在跨国企业中所存在的多地域文化的融合，说到底就是人与人的融合。不同的企业文化也决定着企业制度、人力资源和组织架构的不同。通过联想并购IBM PCD的案例可以看出，虽然联想通过并购，是自己成功的走向世界，但是面临的挑战和困难也是显而易见的。
从联想宣布完成了对IBM PCD的并购那天起，这个并购案本身来说是成功了。但是跨文化企业并购中，HR所需要面对的问题和困难，却决定着新联想今后的发展是否能一帆风顺。针对这些困难总结出以下建议：
1. 高层管理人员的变动应果断但又谨慎，必须预估到可能存在的高风险。同时应考虑董事
会成员，尤其是公司创始人岗位变动后对公司企业文化所可能产生的影响。
2. 注意员工在并购后的情绪，使用合适的激励措施安抚员工。
3. 注意核心员工的离职可能，对关键岗位进行人才储备。
4. 注意人力资源政策的整合，循序渐进，切莫大刀阔斧。
5. 注意不同企业文化间的融合，为制定新的企业价值观，使两个不同企业的文化趋于一致。
第五篇：联想集团的管理三要素
联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算所20万元人民币的投资到现在整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2o1o年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到200o年，要完成3o亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2oo5年左右，要完成1oo亿美元的经营额。第三步是进入世界5oo强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机行业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是在资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即20o0年3o亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内Pc机市场。在这个领域被Intel的cPU和微软的Windows操作系统所框住，IBm、compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥;而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和他们相比
各有所长;在质量上联想严格执行IS0900o的操作规程和他们相差无几;在成本、中国市场的服务络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务络的建立方面，联想比国外公司具有优势;又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售Pc机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于应放弃的鸡肋;而香港联想板卡生产部分的毛利达到了2o%以上，因此要趁此机会加
快发展，然后以此为保底市场进入芯片研发生产领域。
此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工业项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个战术步骤，并认真地保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。
在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富，做起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。
联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高;应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力;应该有什么样的管理模式使得员工能令行禁止;应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军
人物?
然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。