论企业的品牌战略

第一篇：论企业的品牌战略

论中国企业的品牌战略（精选）

论 中 国 企 业 品 牌 营 销 战 略

0815班张海洋 080504435国贸

摘要：本文先从品牌营销的优势阐述中国企业走品牌营销战略的必要性，分析国际大型企业品牌营销的成功案例，然后分析中国企业品牌经营现状，探讨中国企业的优势和劣势，以及所面临的问题。结合以上的论述研究中国企业的品牌营销模式，给出合理建议。

Abstract：This paper first analyzed it is necessity that china enterprises select brandmarketing duo to it`s strength .research case analysis about nike.we analysis china enterprises`s present situation,advantage,weakness and problems. The main goal is that explore the marketing pattern of china enterprises on brandmarketing and give some logical advices.关键字：品牌营销中国品牌现状打造中国品牌

前言：中国已成为世界贸易大国，但是大部分是加工贸易，缺少自己的品牌，大部分利润被国外品牌商取走，本文阐述品牌营销战略的优势入手，接下来分析中国企业品牌的现状，再分析、探求出中国企业品牌影响小的原因，通过文献调查法定量分析出中国企业自身问题以及所面临的挑战，得出中国企业走品牌化道路的必要性，要增强品牌意识，要加大品牌投资。提出合理建议。

研究方法：1.个案研究法：主要以事实案例的论述来反映品牌营销的作用，论 证品牌营销优势观点，此方法易于获取资料，主要是解释性资料。

2. 文献研究法：因为品牌营销是现在讨论的热点，相关文献较多，能方便快速的查找大量的有用信息，查找出中国企业品牌与国际大品牌的差距，中国品牌影响小的原因，从而使论文准确、全面、有说服力。

文献综述：

(一)品牌营销是通过市场营销使客户形成对企业品牌和产品的认知过程，是企业要想不断获得和保持竞争优势，必须构建高品位的营销理念。高级营销不是建立庞大的营销网络，而是利用品牌符号，把无形的营销网络铺建到社会公众心里，把产品输送到消费者心里。大型企业无不机进行着高质量

的品牌化经营，西南财经大学教授郭洪的品牌营销理论，说明品牌营销的真谛和具体要求。

我认为简单说就是把企业的品牌深刻地映入消费者的心中。

(二)全球最著名品牌之一NIKE的成功的原因，除了它不断开发新的产品之外，更重要的还得益于它的品牌创意策略。综观其品牌成长过程， 耐克品牌创意的成功之道，就是在确立了品牌的核心价值和使命，都始终如一地去表现其品牌的核心，传达了品牌准确的市场定位。

(三)在国际市场上，“中国制造”多，“中国品牌”少。改革开放以来，我国对外贸易发展迅速， 2010年，我国对外贸易进出口总额达到了29727.6亿美元，总出口15779.3亿美元，均位居世界第三。但贸易大国不等于贸易强国，2010年我国加工贸易占外贸总值的38.9%。由此可以看出我国企业主要进行的是加工贸易，利润空间小。

研究问题：

一、总体上看我国企业品牌营销现状主要表现为：

1.数量上看，出口商品品牌化程度低。

2. 质量上看，品牌的价值低，竞争力不强。

3. 经营主体上看，经营者品牌意识淡薄。

4. 竞争主要靠价格低廉。

中国是名副其实的贸易大国，而中国企业品牌的知名度低、竞争力差，品牌影响力小一直制约这中国企业走向世界发展壮大。中国企业一般拥有庞大的营销网络，却没有把品牌的精神输入到消费者心里。在国际市场上，随着产品原料价格的上涨，低价已经不再是中国企业的优势。中国商品要进入国际市场，一定要取得超过平均利润的超额利润，不能一味依赖于所谓的成本低、价格廉的优势来参与竞争。一味以低价从品牌建设角度看更无异于饮鸩止渴

二、中国企业走品牌化道路的优势。中国本土企业掌握的技术正在

飞速提高，逐步与国际接轨。中国有广阔的市场，人民的消费水平正在逐步提高，消费者的品牌意识越来越强。在产品制造方面，中国是世界工厂，中国企业拥有绝对的优势。在国际市场的渠道建设上，由于国际市场的空间关系，行销环节一般比在国内销售更多，这势必会降低行销效率，影响行销质量。，企业

中国企业有丰富的国内经验可缩短营销环节。

三、中国企业如何走好品牌营销战略道路。实施品牌营销开拓国际

市场是我国企业在国际化进程中的必然选择。徘徊观望与裹足不前只会导致机会的丧失，因此，要求广大企业家从根本上转变认识，抓住机会，有所作为，积极实施品牌营销策略，努力实现从“中国制造”到“中国品牌”的转变。这些都是中国企业急待解决的问题。

研究结果：通过以上的阐述，造成国内企业的品牌营销差的原因主要有：

第一，有品牌意识，无定位。我国企业的品牌营销建设起步于改革开放后期，那个时候所导入的只是品牌及外观设计，还没有形成一个完善的品牌营销概念。

第二，有品牌外壳，无内涵。许多企业在品牌营销上的建设多年来都浮于表现上的形象宣传和塑造，起英文名、花巨资打造新标识，提升知名度和影响力，但是往往忽视了存在于企业内部的综合实力打造和提升。造成了“知名度大、美誉度差”的现象。

第三，品牌营销有功效，但过分夸大。品牌营销就是一种新的市场营销手段。借助品牌的力量，一些企业就能够在产品、渠道等高度同质化的市场竞争中脱颖而出。但是，一大批企业，盲目地将企业的竞争力押宝品牌，认为只要品牌有影响力，就可以在市场竞争中占据优势。从而忽视了对供应商、经销商等产业链的打造和完善，为品牌营销的全面发力埋上隐患。

结论：中国企业走品牌营销战略是极其必要的，中国企业应该树立自己的品牌，不应仅仅局限于为他人做嫁衣的加工贸易。中国企业的缺点和不足，并不只是我国企业在发展过程中才存在的，实际上，对于许多国际性企业而言，他们也经历了从不知到熟悉的调整过程。有国际性的经验和模式可供借鉴。我相信，通过以上的方法品牌的树立与经营，我国企业的品牌营销能力完全可以达到甚至领引国际发展潮流。具体建议如下：

1. 分析行业环境，寻找区隔概念。从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。你要寻找一个概念，使自己与

竞争者区别开来。

2. 需要卓越的品质支持，此必须以质量为根本树立形象，这里所指的质量，是一个综合性品质的概念，包括工程质量、文化质量，还有管理质量等。 整合、持续的传播与应用。企业要靠传播才能将品牌植入消费者心里，并在应用中建立自己。企业要在每一方面的传播活动中，都尽力体现出品牌的概念。

[文献参考]

[1]《品牌营销学》 出版社：西南财经大学出版社 作者：郭洪

[3] 《中国品牌的困境与出路》 出版社：中国人民大学出版社 作者：

郭伟

[4]中华人民共和国海关总署网站 海关主要统计数据

第二篇：试论中国加入WTO后的企业品牌战略

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试论中国加入WTO后的企业品牌战略 作者：杨丽丽

来源：《沿海企业与科技》2002年第05期

随着知识经济时代的到来和全球经济一体化进程的加快，国际竞争日益激烈，可以说21世纪的企业竞争便是品牌的竞争。我国企业应立足实际，增强品牌意识，大力实施品牌战略。努力创建一流的国际性品牌。

一、我国企业品牌现状的分析

我国企业目前的品牌现状不容乐观，主要是知名品牌特别是国际知名品牌不多，竞争力不强。在全球前500个名牌中，除了海尔、联想等少数几个外属于中国的品牌寥寥无几。为什么中国的知名品牌不多，竞争力不强?

(一)中国市场经济不发达是我国品牌发展的障碍

西方品牌中诸多国际品牌无一不是在成熟与理性的市场环境中逐渐成长起来的，即使像微软、雅虎这样在短短几年内便声名显赫的IT品牌，也离不开发达的商品经济土壤而孤立存在。与西方国家相比，中国的市场经济历程实在是太短，远远谈不上发达。这决定了中国品牌成长条件的稚嫩。

(二)缺乏品牌管理理论与实际运作经验造成中国企业创建品牌的非理性化

首先，中国企业做品牌并没有上升到经营理性行为上，突出表现在“标王”行为意识盛行不衰。

其次，许多企业盲目扩张，掉进了品牌延伸的陷阱。

(三)许多知名品牌缺乏基本的商业道德和诚信精神

中国的企业和企业家往往以牺牲品牌形象为代价去换取眼前的利益。不诚信、造假账、夸大宣传、违法经营、欺骗投资者和消费者，这是企业缺乏商业道德、品牌意识和社会责任感造成的。如央视标王秦池酒就是一个典型的例子。

二、实施企业品牌战略的必要性

(一)企业自身长远的发展需要创建品牌

企业要在激烈的竞争中谋求长远发展，就必须制定长期的品牌战略目标。只有强化品牌意识，树立长远的品牌经营理念，企业才有更大、更快的成长机会。

(二)企业要在竞争中取得优势需要发展品牌

当代企业的竞争，已逐步由价格竞争、质量竞争发展到以品牌为核心的全方位的竞争。谁树立了品牌，谁就掌握了未来的市场竞争的主动权。

(三)企业要在国际市场上谋求发展需要提升品牌

中国加入WTO，给了国内企业更多走出去的机会。只有拥有自己的品牌，不断提升品牌，才有竞争的可靠基础。

(四)企业打动消费者必须依靠品牌

创建良好的品牌形象能提高产品的知名度和消费者忠诚度、美誉度，帮助企业获得竞争优势，占领更多的市场。

三、中国企业如何实施品牌战略

我国加入WTO后，中国面临着巨大的挑战，同时也获得千载难逢的发展机遇。面对着国外著名品牌的竞争，如何创建世界级的中国名牌，是中国企业在新世纪所必须考虑的战略性问题。

(一)树立良好的品牌形象

1.正确的品牌定位

品牌定位是企业进占市场、拓展市场的前提，是品牌形象策划的基础。品牌定位必须依据市场细分结果，根据自身的资源、技术条件、管理水平及竞争对手的状况，选择拟进入的对企业有优势最有吸引力的细分市场。

2.形象和生动的品牌名称和标志

品牌命名是一门科学，它是建立品牌的基础。品牌命名必须注重其丰富的内涵，富有产品的功能联想，还要注意文化背景。如“雀巢”品牌名称和鸟巢图案标志，这极易使人们联想到待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的“雀巢”产品。

3.品牌时代个性和品牌核心价值的提炼

没有个性的品牌容易被人们遗忘。品牌之所以能成为名牌，其根本原因就是品牌深深地打动并影响了众多的消费者。如“耐克”以运动彰显品牌一往无前，顽强战胜自我的个性。

品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。企业必须根据品牌定位、经营理念和企业文化来提炼出品牌的核心价值并加以展现。如“海尔，真诚到永远”，“雀巢咖啡，味道好极了”等等，使这些品牌深入人心。

4.深入人心的品牌宣传

要走上名牌之路就必须增强品牌的可视度和知名度。扩大广告宣传，是企业必须做的事情。国际知名度品牌每年投入大量的广告费用在电视报纸等媒体来打造品牌形象。同时，不少企业还通过赞助公益活动、体育赛事来增强可视度，提升企业形象。

(二)打造一流的国际品牌

1.科学合理的品牌延伸

单一产品已难以维持持久的品牌竞争优势。企业应该在维护品牌个性和核心价值的基础上实现品牌向多元化、国际化延伸。品牌延伸必须遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景，如海尔从冰箱、空调延伸到洗衣机、彩电、电脑、手机等高科技含量产业，从而扩大了企业规模，收到了良好的效益。

2.谨慎的品牌兼并

国际品牌的经营经验表明品牌兼并是一条切实高效的拓展市场之路。品牌兼并的目的就是迅速扩大企业的规模，输出自己的品牌，封杀竞争对手的品牌，并利用其原有的资源和营销网络。这无疑是中国品牌走向世界的一条捷径，但兼并也是一个相当复杂的系统工程，必须考虑产业结构的改组和公司发展战略的调整，以及被收购企业的债权债务等关键性问题，如处理不妥，就会陷入泥潭。

3.拓宽品牌出口渠道

中国加入WTO后，中外品牌的竞争已是无国界的竞争，所以即使企业已在本国建立强劲的品牌，也不能故步自封。海尔坚持以创国际名牌为导向的国际化战略，国际声誉日益提高。自1990年以来，海尔制定了“先难后易”的出口战略，先出口发达国家，创出品牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场，创出了国际名牌。同时，海尔本着“国际化即本土化”的思路，在当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。本土化使海尔缓解了国内企业进入国际市场的三个难题：一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进入国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场开设了多家工厂，发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，使海尔在国际市场上的市场份额以及声誉不断提高，取得良好的市场效果，深得国外用户的喜爱。

(三)努力维护品牌的形象

1.以一流的质量夯实品牌的根基

高质量产品的使用者常有超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用;同时也会提高消费者品牌忠诚度。只有不断提高质量，才是提升品牌的最有力武器。

2.以一流的服务增强品牌的魅力

名牌的内涵主要是质量和服务，现代企业的许多产品差异性很小，那么优质的服务就显得尤为重要。1998年初，春兰集团销售总部推出了“金牌保姆”计划。其宣言称：“我们是金牌保姆，为您提供24小时金牌服务。您的一个电话我们立刻出现。为您排忧解难为您雪中送炭……”春兰就是凭借金牌服务征服了大量的顾客，在竞争白热化的家电行业抢占了大量的市场。

3.以创新精神贯穿名牌战略的始终

在不到十年的时间里，在中国的市场上曾出现了为数众多的知名品牌，而这些头顶围绕着五彩光环的品牌，亦如他们产生的迅速，就像流星般拖着美丽的弧光消失在天际，被市场竞争淘汰得无影无踪。究其原因，不少是因为品牌和企业缺乏创新。在社会发展瞬息万变的今天，企业品牌不随时代发展而进行创新，难免很快被社会淘汰。

4.强化品牌保护，确保品牌始终充满生机和活力

提起品牌的法律保护，中国企业确实有过不少教训。从“孔府家酒”、“全聚德”、“同仁堂”等等上百种驰名商标被外方抢注，到入世后第一例关于中国化工网域名的知识产权诉讼案。中国企业必须强化知识产权意识，这是保护国产品牌的关键。WTO给我们带来了知识产权保护的武器，我们必须学会利用这一武器来保卫自己的品牌。同时，要加强对假冒伪劣产品的打击力度，来维护品牌的形象。

我们的企业只有实实在在地实施品牌战略，走一条适合自己发展的道路，精心创建名牌，打响一流的国际品牌，才能应对国外著名品牌的挑战，在竞争中获胜。

(作者单位：中共广西北海市委党校)

第三篇：论物业管理企业的品牌建设

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摘 要：物业管作为一种不动产的管理模式起源于19世纪60年代的英国。自此以后，在一百多年的发展历程中，这种管理模式被广大业主和各国政府所认同和重视，迄今为止，物业管理作为现代化城市管理和房地产经营管理的重要组成部分，在国际上蓬勃发展成为一个市场化、专业化、社会化和企业化的新型服务行业，时至今日，英国的物业管理作为一个固定行业，整体水平是世界一流水平。然而我国物业管理发展的时间较短起步较晚，虽然经过20多年的发展物业管理有了一定的基础，但是相关物业管理法律关系主题不体确，物业管理人员素质较低，业主没有较强的自律性等这些问题都影响着我国物业管理企业的健康、有序发展。所以有必要进行物业管理企业的品牌创建从而推动我国物业管理的飞速发展。

关键词：物业管理;

一、绪论

(一)品牌概念

“品牌”是企业或品牌主体(包括城市、个人等)一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别;它是主体与客体，主体与社会，企业与消费者相互作用的产物。从市场角度看，企业生产产品，但品牌存在于社会环境及消费者的心理，可这品牌又属企业所有。

(二)选题背景

从1981年3月我国第一家物业管理公司--深圳市物业管理公司成立至今，我国的物业管理已取得了很大的发展成绩。但也应当看到，目前物业管理企业规模效益差，发展后劲严重不足，新世纪的社会发展、科技革新等对物业管理提出了挑战。由上面的背景分析我们可以得知：一是今后我国物业管理市场非常巨大;二是随着市场竞争体制的完善及国外知名品牌企业的加入，市场竞争将更加激烈;三是社会经济、科技的发展及人们生活方式改变等对物业管理也提出了众多的、更高的要求。因此，在当今物业管理市场竞争激烈的情况下,创名牌企业,建优秀物业管理小区,已成为我国物业管理企业的管理目标和奋斗方向。

(三)必要性研究

当物业管理在健全法制和成熟的市场化运作之后，物业管理的品牌尤为重要。在当前激烈的市场竞争环境下，物业管理企业打造品牌有以几方面作用：一是有利于拓展物业管理市场，获得充足的服务对象，获得更好的规模效益;二是有利于树立形象，通过与服务提供商建立友好的合作关系，使服务供应商也逐渐成为物业公司的虚拟顾客群体;三是良好的形象和信用容易为业主所接受，增强信任感，并乐意接受物业公司提供的服务。这三点在深圳物企身上已充分得到体现。在2007年度物业管理企业综合实力排行榜中位居前十名的有超过五家的深圳市企业，深圳市物业管理企业分布在全国30多个城市的物管市场，获得了相当面积的物业管理权，主要就是靠品牌效应。

二、物业管理品牌现状

(一)缺乏优秀的服务品质

1、物业管理企业经营活动不规范，职能单一

一些物业管理企业,日常工作不按合同、制度办事,有的物业管理公司在物业管理过程中,违反合同、私自减少服务项目,降低服务质量,处理问题和矛盾简单生硬,不能及时为业主解决问题,甚至只收钱不管理,只管理不服务,对业主要求的多,而自己却做得少。同时，许多物业公司仅仅停留在物业的维修、供暖、清扫卫生、保安、收水电费等常规性的原始服务上,而专项服务和委托服务面太窄。

(二)缺乏优秀的企业文化

1、企业文化实施不完整

物业公司服务在发展战略、组织管理和文化培育方面往往缺乏对自身特点的深刻认识和对自有特色的挖掘和发挥，缺乏具有自身特色的物业服务文化模式。

2、文化沟通能力弱

文化沟通能力关系到企业上下左右的关系并进而影响到整个企业的工作氛围。近来，随着物业服务社会化发展，物业公司服务大量招聘和引进临时职工，但由于其内部沟通能力差，物业服务管理层上下级之间、员工与管理层之间及员工之间的关系总体不顺、矛盾较多，从而导致企业“劳资”关系紧张，物业服务上下“同床异梦”的情况较为严重，而这是与建立和谐企业文化的目标背道而驰的。

(三)物业管理人才匮乏并缺乏发展战略

1、忽视人力规划的价值

人力资源规划可以使企业能够确定它未来所需要的人才组合，然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划。人力资源规划具有很大的价值，但大多企业都忽视了这一环节，因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才，个别企业即便有所规划，但也与企业的整个经营战略和发展规划相脱节。

2、没有科学的招聘录用和绩效考评系统

许多企业在招聘工作中存在很大的随意性缺乏科学的招聘录用程序，同时，大多企业没有一套成熟的、系统公正的绩效考评体系，缺乏合理、科学，难以发挥绩效考评的作用。

3、形式化的培训

许多培训工作只流于形式很多企业只是狭窄地理解培训，并没有把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施。

5、缺乏有效的激励机制

很多企业没有行之有效的激励机制，很难激发员工的工作潜能和提升他们的进取心。当他们自身的发展愿望长期受挫时，就会导致人才流失严重，也限制了企业的扩张速度。

三 物业管理品牌创建影响因素分析

(一)服务品质对创建物业管理品牌的影响分析

1、物业管理方面的法律、法规不健全,管理部门的管理力度不够 由于物业管理在我国兴起时间短，还未在该方面形成一个完善的法律体系，尚有不少漏洞。对于日益增长的物业管理投诉，有关部门、专家指出，健全相关的法律、法规，加强管理部门的管理力度是解决问题的关键。

2、开发商和物管公司交接不到位

两者在交接时，对双方的权利、义务界定模糊。有的项目是边开发边入住，物业管理滞后，出现问题没人管;有的是入住和物管同时进行，导致物业管理混乱。

3、物业管理公司素质低，服务意识差

目前我国物业管理尚未建立起系统、完善的行业管理标准和从业人员的行为规范，从业人员良莠不齐。同时，缺乏对员工队伍的自身建设，又没有建立严格的各级各类人员岗位责任、工作标准和考核标准，使管理服务的观念、内容、质量很难到位，因此，管理水平不高，服务质量不好。

(二)企业文化对创建物业管理品牌的影响分析

1、从经济基础来看，中国的企业发展规模还处于工业化的初级阶段 企业文化作为一种较高级的文化管理模式，它需要企业发展到一定规模和一定阶段，才能将原有的价值、理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。

2、企业文化的实质和企业文化发挥作用的内在机制理解得还不够深入 这是由于在中国企业文化的建设过程中，直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质及适用条件等缺乏认真细致的研究，致使人们对企业文化与社会文化的关系、企业文化与企业管理的关系、企业文化的表层形式与企业文化的实质的关系等问题的基本理解上出现了偏差。

(三)人力资源对创建物业管理品牌的影响分析

1、物业管理兴起时间短，人才底子薄

由于物业管理是新兴行业，在我国发展才20来年，全国绝大部分物业管理人员都是半路出家，绝大部分中高级管理人员都非科班出身，加上由于众多的物业管理企业规模都偏小，不可能培养锻炼出具有很高综合素质的人才，因此导致目前整个行业人才的缺乏。

2、收入待遇低，行业吸引力差

物业管理是一个利润十分低微的行业，几乎没有房地产业以外的外来资金会对投资物业管理感兴趣，企业创利能力的低下使这个行业不可能提供优良的薪酬结构。而优质人才聚集于薪酬结构优良的行业是一条铁的客观定律，因此物业管理行业的创利能力如果还维持在目前这个状况，要大量吸引社会上的优质人才的愿望是永远不可能实现的。

4、社会观念落后

在社会观念中的职业链条里面，物业管理似乎注定在很长一段时间内都处于一个较为低端的位置，人们对服务性的工作总有偏见，认为低人一等，因而肯定影响准备加入这个行业的人的意愿。

四、创建物业管理品牌的建议

(一)建立国际标准管理体系

国际标准管理体系是国际标准化组织在总结世界各地质量管理和保证成功经验的基础上制定出来的一套科学、系统的管理标准，包括IS09000族、IS014000族等。当前在物业管理中推行国际标准认证，有利于管理的规范化，也有利于与国际接轨。

(二)提供差异化服务

差异化服务是物业管理企业参与物业管理市场竞争，立足于服务之本的质量竞争策略。以丰富多彩的特色服务让业主满意、放心，以满足各类业主对物业管理服务的各种需求，扩大市场占有份额。并在服务品味、服务质量上优于行业标准，优于地方标准，优于其它企业，做到这种差异，企业品牌的质量竞争就一定能获得成功。

(三)加强物业管理社区文化的建设

社区文化是指城市社区中科技、教育、文学、艺术、价值观、民风民俗等各种精神财富的总和。目前有一些物业管理公司尽管各项工作都做得很到位，但业主仍有意见，究其原因，就是物业公司与业主之间缺乏有效的沟通，不积极配合、支持物业的各项工作。其实质就是社区文化建设不到位。因此物业管理公司应积极参与社区文化建设。

(四)加大员工的招聘、培训和考核激励机制

建立一套科学、完善的招聘管理系统对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的重要途径之一就是建立科学、完善的招聘管理系统。好的招聘管理系统可以为企业不断补充新生力量，减少人员流动，提高企业的竞争力。同时，科学地对各类人员进行专业培训，采用科学的、立体化的人才培养方式，着眼于行业当前和未来，与时俱进的培养高素质人才。建立了自己的绩效考评系统，公平、公正的考评。要让员工真正能够自我提高素质，最重要的还是建立贡献与回报紧密结合的激励机制，提高员工工作积极性。

结束语：物业管理行业发展至今，已经进入市场化的品牌竞争时代，但与国外物业公司相比，仍缺乏品牌发展战略，不利长远发展，多数物业公司在管理与服务方面都不健全，物业管理企业以品牌培育为核心开展经营管理活动已成为物业管理企业的当务之急，通过本文对创建物业管理品牌战略的分析与建议，通过不断提高高质量的服务，不断丰富创新企业文化，创建人力资源发展战略，必可打造成功的物业管理企业品牌，最终推动整个物业行业的发展。

参考文献：

[1]郑晓奋 物业管理[M] 大连：东北财经大学出版社，2009.11

[2] 宋璐. 试论物业品牌价值战略的定位.中国知网,2002.

[9] 陈春花,企业文化塑造.广东:广东经济出版社,2002

[6] 陈放.品牌学--中国品牌实战原理.时事出版社,2004.

第四篇：浅论企业文化与品牌文化的关系

一、企业文化

首先，什么叫企业文化?说白了 企业文化是面向企业内部的文化，它是一个公司所有成员所共同拥有的一种价值观+想法(意识形态)+行为模式，它不是一句口号、一个目标或者希望，而是一种看不见的软件，是战略、组织、业绩中看不见的那部分，但它体现出的却是一个企业所拥有的价值观体系，一种决定性的态度。反过来讲，一个企业的员工工作态度，所体现的是员工们的价值观，从而反映出这个企业的文化内涵。企业文化的影响力很大，一个人个体能力的提升(1倍功效)，一个生产部门流程的改造(10倍功效)，而一个企业文化的正确塑造，却能有100倍的提升，甚至几代人的提升。

举个例子，我们随便走进一家西餐厅，就能体会到他们与其他餐厅文化的不同，比如西堤牛排、台塑牛排，我们一进门看到的就是干净的地面、整洁的桌布、优雅的环境、浪漫的氛围，彬彬有礼的服务生以及精干帅气的领班经理，难道他们都是美国人吗?不，其实他们和其他餐厅的员工没什么不同，也都是我们中国人，他们的不同，只是不同的文化把他们塑造成了我们看到的样子。

网上有人说，企业文化其实就是场作秀，我不太同意这个观点，我只能说，失败的企业文化，做好了可以称为作秀，做不好了就是一句空空的口号。如果只是句口号，那就不是文化，而具体是不是口号，要看这种文化有没有反应在最基层员工的身上，看看员工的价值观是不是正是企业的价值观?员工的所理解是不是正是企业的意识形态?员工做的是不是正是企业需要的行为模式?如果三个问题都是Yes，那文化就形成了，如果No，那就只能说是个口号了。所以，企业文化就是把企业的价值观融入到员工的思想和行为中去的文化。

二、品牌文化

欧洲某调查机构曾做过一个有趣的实验，他们把嘉士伯啤酒倒入一个普通的啤酒瓶子里，再把普通的啤酒倒入嘉士伯啤酒瓶子里，然后让很多顾客区品尝，令人啼笑皆非的是，几乎所有人都认为装在嘉士伯瓶子里的普通啤酒更好喝，而真正的装载普通啤酒瓶子里的嘉士伯啤酒却被认为难喝，甚至喝了想吐。这个例子说明，一个成功的品牌不仅要取得用户的认知，还要营造一种文化氛围，使顾客长久的凝聚在品牌的周围，最终形成顾客对品牌的归属感。当今社会，同类

产品的差距已不大，品牌文化已然成为了未来企业的核心竞争力，品牌的文化内涵越深厚，其个性和形象就越明显，市场潜力和辐射力就越大。

那到底什么是品牌文化呢?我认为，品牌文化，是面向企业外部的文化系统，它是在给一个品牌注入强烈的文化内涵和生命活力，用其明确的品牌定位来稳稳的取得其消费群体的高度关注、高度认可和高度忠诚。

举个例子来讲，看看现在大街上使用率最高的手机是什么品牌?这种控、那种控、苹果控又是什么意思?苹果公司前CEO，也就是苹果之父乔布斯，他是一个传奇，他创造的不仅仅是一部iphone、一个Ipad、一个Apple笔记本或台式机那么简单，他塑造的是一种商品的代名词，一个品牌的灵魂与内涵。我相信，几乎所有提到苹果品牌的人心中都会有一个无形的概念，那就是时尚、简约、高端和贵，而几乎所有人都愿意为满足前三项要求而淡化贵这个字，并为此买单，去买iphone

4、iphone5„甚至以后的iphone

8、iphone9，并且愿意为此一直买下去，为什么?因为人们买的是他的理念，这就是品牌文化的效应，他卖的已经不再是苹果的产品了，而卖的是苹果的文化了。苹果正是通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种强有效的外部传播途径，形成消费者对品牌在精神上的高度认同、创造品牌的信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。拥有品牌忠诚就可以赢得顾客的忠诚，赢得稳定的市场，大大增强企业的竞争能力，为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。

三、企业文化与品牌文化的关系

首先从本质特征来看企业文化和品牌文化，一个是企业的内部完善，凝心聚力，升华改造，另一个是企业的外部宣传，优势整合，拉拢扩张。二者既有区别，又有联系，既相互制约，又相互促进。其中，“品牌”是企业文化与品牌文化的一个整合点，而品牌本身就是一种文化的空间，同时也是市场的空间，市场的核心是消费，消费的本质是文化和内涵，人们在消费品牌的同时，也是在消费着文化，所以企业在经营品牌的过程，其实也是一个文化渗透的过程。企业文化通过品牌得到不断提升，而企业文化的发展又保证了品牌文化的形成、巩固和突破。当企业宣扬的品牌文化与消费者所需的文化相一致，产生了共鸣，消费者就会接受你的文化，乃至从此接受了你品牌的一切产品，就像做事先做人的道理一样。所以企业文化的发展和品牌文化的建设互相促进，良性循环，才是品牌经营所追求的最高目标，也是企业发展的最高境界。

可以说，未来将是一个趋于完善企业文化发展和寻求品牌文化突破的竞争时代，但是无论是企业文化还是品牌文化，可以说其根本都是要服从和服务于企业的利益，包括经济利益、社会利益、政治利益，所以作为我们年轻一辈，只要记住一句话就可以了，那就是：不断的完善自我，明确前进德方向，与我们的企业同成长，共进步，为企业发展谱写出更加绚烂的乐章。

第五篇：论企业文化对战略管理的作用

摘要:

企业的战略和文化有着密切的关系,在战略管理的实施过程中,不可避免地要受到现有企业文化的影响。这其中不但包括文化对战略管理的支持作用,还存在着对战略管理的阻碍作用。处理好两者的关系,能够为战略管理的顺利实施和整体公司战略的实现做出铺垫。将整体性的企业文化内化至员工心中,避免次级文化凌驾整体文化的危机;创建与企业战略管理和战略变革相适应的企业文化,减弱文化对战略管理的阻碍作用。

随着企业的不断发展,单单凭靠外在的力量难以维系企业的竞争优势,各种软实力的作用不断显现出来。在大家都在强调企业文化作为软实力的代表,加强核心文化的建设,我们无法忽略一个很重要的环节,那就是企业文化和企业战略管理的结合。企业中的文化对战略实施会产生什么样的作用,该如何协调它们之间的关系,该用什么态度来对待文化和战略管理,我们就这些问题展开讨论。1 相关概念

战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为,一项有效的战略管理必须具备5项关键点:独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

对于企业文化的定义有很多种,各家都有各自的说法,借用我国学者魏杰在《企业文化塑造————企业生命常青藤》中这样总结企业文化的定义,“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”[1]

2 通过钻石模型了解企业文化同战略管理之间的关系

战略与文化之间的关系,就好像是人的行为与精神的关系。人先有了精神 ,然后才有在精神支撑下的行为 ,行为又影响了人的精神。

通过钻石模型 ,我们可以看出企业文化和战略管理之间的关系(见图1)。企业文化是企业的核心竞争力,是企业的内核[2]。从钻石模型中的“企业文化 -战略管理能力路径”来看,企业文化和企业战略管理能力之间客观存在内在的联系,这种联系会使企业文推动企业战略管理能力的提高。战略管理能力是企业在把握未来市场和环境的前提下,明确发展目标和方向,对资源进行有效地利用,并对企业发展进行科学规划、组织管理和控制的能力,包括判断问题、评估问题的重要性、分析问题、战略提出、战略实施、战略评价与控制等6个方面的能力。战略管理是企业对全局性的发展方向做出决策,并通过组织、领导和控制等职能,保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作,它是由企业高层领导负责,各级管理人员参与的管理过程[3]。其中最关键的因素仍然是人的因素,因此存在“企业文化 -战略管理能力路径”。企业文化是企业战略管理的基石,适合的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制提供正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精

神、企业价值观、企业哲学、企业道德和企业风尚,因此成功的企业文化可为企业战略的制定提供成功的动力,是企业战略顺利实施的关键,也是维持企业战略优势的重要条件。保持“企业文化-战略管理能力路径”的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高,最终提高企业核心竞争力的水平。

图 1 企业文化提升企业核心竞争力路径的钻石模型

3 企业文化对战略管理的支持及阻碍作用

为了保持“企业文化—战略管理能力路径”的通畅,我们就要来讨论一下文化在企业中对战略管理的正面和负面的作用,并以此引出如何变革战略阻碍性文化的探讨。

3. 1 企业文化对战略管理的正面作用

3. 1. 1 文化使企业员工将组织约束放在个人利益之前,关注整个企业的战略目标。文化使员工认同组织的经营哲学和信条。当员工们能够认同企业的价值信仰和管理哲学时会认为他们为企业所做的努力是有意义的、有价值的,得到集体认同的价值感会给员工带来更大的满足感,而这种满足感反过来又会更加促进员工对企业的奉献精神。

3. 1. 2 提高系统稳定性,增强组织凝聚力。文化担任了澄清疑惑及控制的工具,引导与塑造员工的态度及行为,使员工接受企业规范,而规范则具有引导员工表现出企业所期望的行为的控制机制作用。从这个角度来讲,企业内部统一的行为和态度大大减少了战略实施过程中的人员摩擦和沟通成本,无论是在人力、财力还是物力上,省去了不必要的成本和费用,起到了助力的作用,从而促进战略在企业内部的实施。

3. 1. 3 提升企业的效能、获利能力和生产力，从而创造了战略管理的内部驱动力。文化能够使成员了解企业的历史传统和现行经营方针,提供给员工一种对企业过去事件合理的解释,因而便于员工了解他们在未来类似事件中应有的表现。正是文化的这样一种自动教育机制,能够引导员工自我管理、自我约束、自我激励,从被动管理转向主动管理。

3. 2 企业文化对战略管理的负面作用

虽然企业文化对于战略管理来讲,可以发挥上述所提的正面作用,但企业文化对企业的战略实施并不全然都是有利的,它至少有以下几种不利影响。

3. 2.1 与次级文化产生冲突,整体战略在子级部门实施不畅。每一个组织都会有冲突的次级文化的存在,次级文化的冲突则造成组织整合的困难及组织效能的减低。例如,对于企业内部而言,为了管理运作的效率,成立各个部门，分别掌管企业的财务、研发、销售、客服等方面的工作。但是,由于各个部门日常密切的互动,逐渐发展为它们自己独特的语言、规范、时间观念以及对组织任务的观点。也就是说,企业专业分工的结果,造成了组织的分裂和次级文化的繁殖。企业战略实施要求企业整体在观念上和行动上一致,而企业要协调整合各分裂的次级团体,必须付出一定的成本,要整合具有冲突倾向的各次级团体,所付出的成本尤为巨大 [4]。

3.2. 2 阻碍企业的变革,与战略管理实施的要求不相符。企业文化的第二个可能不利影响是企业既有的文化传统可能不能适应新的企业环境。企业为了适应不断变化的外部环境,为了实施新战略,常需要改变既有文化传统。但是,既有文化传统往往根深蒂固,要改变既有文化传统,常遭遇极大的阻力。外在环境稳定时,员工行为的主致性是项资产,但环境变动时,反而变成一个负担,使组织难以适应环境变动。例如,某高层领导一向采取经验式的决策方法,并认为以经验为基础来进行决策,避免了对未知情况不确定所带来的损失,可以无往而不利。在这种情况下,如果想要该领导采用定量分析和模型分析的方法,以提升企业决策能力的科学性和准确性,来适应变化的外部环境,可能是一件不太容易的事。

3.2. 3 阻碍员工多样化,弱化战略内部管理的信息反馈。强势文化下,企业员工常常感受到极大的遵从压力,员工,的价值观、作风常固定在某个较小的范围中。而企业之所以雇用各种不同背景的员工,大多是想利用员工之间的差异性,来刺激组织,提升企业内部的创造力。但员工进入组织感受到强势文化后,往往会试着顺从文化的价值观,造成员工行为上的一致性,使得原本的特点逐渐消失。这种趋同的价值观对于战略管理来讲是一种单一沉闷的内部环境,没有不同的声音和思想来质疑和反思战略的合理性,也没有员工用不同的思考方式来从不同的角度衡量战略管理的有效性。战略管理变成了只有实施,没有反馈和改进。

3. 2. 4 阻碍购并,阻碍战略合并。战略购并主要的目的,是要改善财务状况或让双方产品都能享受益处。不论购并后的财务报表有多吸引人,购并是否能成功,都要先看看两者文化有没有办法交融,才能决定。

4 如何变革阻碍战略管理的企业文化

4.1 将整体性的企业文化内化至员工心中,避免次级文化凌驾整体文化的危机企业各部门出于自己的利益,会对同它们相冲突的思想观念和行为方式进行排斥,这样做的后果就是一旦企业整体的战略管理方案同他们的思想观念和行为方式相违背的话,它们会直接拒绝执行或者是暗中的反对和不配合。因此,首先要将整体性的企业文化通过各种方式内化到员工心中

,监控管理企业次级文化,避免给整体文化带来冲击。企业的主文化可以通过那些已经在企业内部形成共识的正确的行为准则,及时分辨并剔除(至少是有效的限制)那些已经有一定程度发展的不良的企业次级文化;或者通过严惩几个表现突出的害群之马,来突显企业对这些不良的次级文化的排斥和与之宣战的决心。只有通过不断地清除这些与整体战略管理相违背的次级文化,战略管理才能在组织内部

顺利的实施进行下去,才能够取得预想的效果。

4. 2 培育与企业战略管理和战略变革相适应的企业文化

4.2. 1 重新审视既有价值观,创新既有价值观。战略管理往往会涉及到几个方面的因素,环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调,这些无一不是跟企业的价值理念有关,因为战略变革和实施最终会落实到每一个人的行动中。“促进组织中的人拥有变革的观念,对既有的价值观进行创新,使之匹配新的战略实施框架,是战略能否实施的价值基础”[4]。而一个企业的价值观是该企业对于企业内部和外部各种事物和资源的价值取向,是在长期的企业哲学指导下的共同价值观,它虽然是可以随企业战略的变革而改变,但是文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力,这种特定的文化理念也正是战略变革的绊脚石,因此在战略管理之前有必要进行既有价值观的创新,使其适应新的组织战略。

4.2. 2 让创新、变革的观念在企业文化中根深蒂固,培养企业员工的危机意识。“和员工讨论企业的战略实施计划,树立他们对外部和内部环境变化的清醒认识,告知变革的观念给企业和员工能够带来的意义,加强员工对战略管理实施的认同

[5]感”。要有意识地向员工表明新的战略变革是如何帮助他们提高工作绩效,从而使他们对战略变革的作用产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。通过学习培训和宣传等途径加强员工的变革和危机意识,淘汰顽固不化拒绝改变的员工。

4. 2. 3 建立信息反馈机制和及时调节机制,培养沟通型文化,监督战略管理的效果[6]。战略管理是由多项工作组成的系统工程,它牵扯到企业内外的方方面面,如果没有快捷高效的信息接受和反馈系统,没有对全局工程的有效协调和监控系统,那么企业的战略管理实施势必因为得不到及时正确的信息反馈而产生实际的偏差,使得整个实施过程不好控制,影响最终的实施效果,达不到既定的战略目标。企业战略与企业文化,在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用,它们都具有稳定性,但又都具有变革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系,而是开放的、动态的发展过程。所以,我们必须用变化的发展的眼光来看待企业战略,不可失去战略创新的机遇。同样,也必须用同样的态度来看待企业文化,也不可失去

文化创新的时机。这样讲,并不是说企业战略形成后,可以轻易加以变动,也不是说当企业文化理念形成后,过不了几天就要加以改变。企业战略创新,要求企业文化同步创新。正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系,有助于提升企业的整体素质与综合竞争持续力,推动企业优质、快速、健康地向前发展。

参考文献:

[1] 魏杰.企业文化塑造———企业生命常青藤[M].北京:中国发展出版社,2002.

[2] 迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦,译.北京:华夏出版社,1997.

[3] 姜玉满.企业主亚文化冲突审计研究[J ].现代企业,2007 (4) :4 -7.

[4] 施金龙.企业战略管理[M].北京:科学出版社,1999.

[5] 秦嗣毅.构建以企业文化为主体的企业管理模式改革与战略[J ].改革与战略,1995 (1) :26 -28.

[6] 安景文.企业管理[M].北京:中国标准出版社,2007.