公司项目经理人力资源管理论文

项目经理是企业中具有核心作用的人力资本，对于项目的盈利亏损乃至企业的兴衰存亡都有重大影响。中国南方电网有限责任公司（以下简称南方电网）一直注重项目经理的培养，让专业的人做专业的事，给做事的人以发展平台，南方电网在项目经理的育人、用人方面的做法可圈可点。下面小编整理了一些《公司项目经理人力资源管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

公司项目经理人力资源管理论文 篇1：

论建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的机遇与挑战

一?建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的机遇

建造师执业资格制度是我国施工项目管理体制上一项重要的改革举措和制度创新，必将对我国建筑施工企业的发展带来重大而深远的影响。一是有利于提高建筑施工企业项目经理人员的整体素质。在目前建筑施工企业现有的具有项目经理资格的人员中，既有正规院校的毕业生，又有低学历或无学历的人员，这些人的素质和管理水平参差不齐，其专业理论水平和文化程度总体偏低。今后，建筑施工企业聘任经考试并取得执业资格的建造师担任施工项目经理，有利于提高企业项目经理人员的整体素质，有助于促进企业项目管理水平的提高，有利于保证企业工程质量安全。

二是有利于建筑施工企业开拓国际建筑市场。目前，虽然我国建筑业从业人数约占全世界建筑业从业人数的25%，但由于缺乏高素质的施工管理人员，大部分建筑施工企业在国际建筑市场上的份额很少，对外工程承包额仅占国际建筑市场的1.3%。因此，实施建造师执业资格制度，有利于建筑施工企业培养高素质的施工管理人才，与国际接轨，开拓国际建筑市场。三是有利于建筑施工企业项目管理人才的合理流动。实行建造师执业资格制度后，建造师作为高素质、复合型人才，其综合实力得到国家、社会、行业和业主的认可。具有建造师执业资格的人员既可以选择在这个建筑施工企业执业，也可以选择在另外一个建筑施工企业执业;而建筑施工企业选择项目经理的范围也大大拓宽，既可以选择本企业内具有建造师执业资格的人员，也可以聘用企业外其他具有建造师执业资格的人员。这在一定程度上推动了建筑施工企业项目管理人才的合理流动。项目经理可以动态有序的合理流动，建立市场的优化配置机制，避免了其由于行政手段而被捆绑在某一个企业里，使他们真正成为企业的职业经理人，加速了项目经理队伍的职业化和市场化进程，同时，职业化也促进工程管理的专业化和社会化。

二?建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的挑战

建造师制度下，虽然给中小建筑企业项目经理的队伍建设带来了很多机遇，但同时也带来了一些挑战，这将决定在项目经理转型期中小建筑企业的生死存亡，应引起足够重视。建造师执业资格制度下，一定程度上提高了项目经理岗位的准入“门槛”。制度规定，从2008年3月1日起，凡是从事大型工程项目经理岗位的人员，都必须取得注册建造师执业资格，业主对担任项目经理的人员的资格也将更多地倾向于建造师，尽管有几年的过渡期，但也许过不了多久，建造师将全面取代原项目经理资质。中小建筑企业自身建造师资源有限，不利于企业承揽项目。建造师执业资格制度下，中小建筑企业面临项目经理短缺风险。我国现有项目经理约40万人，其中一级项目经理约10万人，2008年过渡期结束后这40万项目经理要想继续上岗从业必须通过建造师执业资格考试并进行注册，而建造师执业资格考试通过率较低，只有20%左右，现在获得建造师执业资格的仅有2万人左右，这就造成了很大的人力资源缺口。建筑企业，特别是中小建筑企业将面临严重的项目经理短缺风险，直接影响到企业的工程投标和资质评审。

建造师执业资格制度下，中小建筑企业面临项目经理流失风险。建造师作为稀缺资源，建筑企业必将千方百计地招揽建造师，致使其身价大增。由于建造师制度下，项目经理可以自由流动，为了追求自身利益最大化，建筑企业，特别是中小建筑企业，将面临项目经理流失的风险。①培训费用投入不足。我国建筑业目前还处于不成熟的发展阶段，受市场环境的影响，企业管理者和员工对人才资源的开发还缺乏积极性和主动性。由于人才资源开发的投资和收益关系缺乏量化方法，许多企业在人力/人才资源开发上采取短期行为，认为“远水解不了近渴”，甚至把投资看成是企业的负担，对项目经理的培养也是一样。②培训体系缺乏系统性。建造师执业资格考试的突出特点是涉及的科目多、涉及的知识点多，项目经理们由于长期忙于项目施工，又由于大多数项目经理素质不高，通过考试困难很大。中小建筑企业由于资源有限，人力资源管理的理念不深，对项目经理的培训主要是临时组织，平时以自学为主，缺乏一套系统的从培训经费来源到選拔培训对象、培训效果测评以及任用考核的培训制度，致使目前企业中的项目经理己经取得建造师执业资格的人数很少，中小建筑企业面临项目经理短缺风险。③项目经理的激励与约束手段缺乏长期有效性。目前，中小建筑企业项目经理的薪酬主要构成是底薪加项目提成，其中项目提成按项目提取，这就造成了项目经理的短期行为，可能形成“大老板带小老板”这种不科学的管理模式，项目一完成，项目经理拿到了自己应得的利益，就很可能会离开企业。另一方面，在没有项目时，这些企业有可能也不愿养这些项目经理，因为一个项目经理每月的基本工资能够发2—3个普通员工的工资了，这两方面因素造成了项目经理的流动。对项目经理的监督约束手段主要是采取风险抵押制度，公司培养的取得建造师执业资格的项目经理要与公司签订合同，必须为其工作满几年等条款，在实际生活中发现，这些措施并没有约束住项目经理的一些不正当行为，如运用吃回扣的方法保障自己利益、采取降低工程质量等方法增加个人所得等。上述内容体现了目前中小建筑企业对于项目经理的激励与约束手段缺乏长期和有效性。

作者：张辉

公司项目经理人力资源管理论文 篇2：

以人为本持续提升项目管理水平

项目经理是企业中具有核心作用的人力资本，对于项目的盈利亏损乃至企业的兴衰存亡都有重大影响。中国南方电网有限责任公司（以下简称南方电网）一直注重项目经理的培养，让专业的人做专业的事，给做事的人以发展平台，南方电网在项目经理的育人、用人方面的做法可圈可点。

专业化：专业的事由专业的人做

项目管理是专业性、系统性很强的工作。基于项目经理在企业中的重要价值和项目中的重要角色，南方电网定期组织项目管理人员，结合岗位和项目特点，开展项目管理基本专业知识和能力要素的培训，其以国际项目经理专业资质认证标准（ICB3.0）作为项目管理需要具备的基本专业知识和能力，并针对不同等级资格的学习、运用的能力要素数量进行细分。

具体来说，项目管理专业资格认证要求能力素与质等级对应，共分为技术能力（20项）、行为能力（15项）、环境能力（11项）三个类型，细分为46项要素（ICB3.0）。南方电网根据ABCD不同等级要求，区分出掌握类要素27项，如利益相关者、风险与机会等；熟悉类要素12项，如冲突与危机、自我控制等；了解类要素7项，如承诺与动机、价值评估、长期性组织、运营等。

在此基础上，2014年开始，南方电网开展项目管理专业资格认证，提升岗位胜任能力，配置符合项目等级要求的项目经理，于当年实现80%以上的基建项目管理人员持证上岗，2015年的持证上岗率达92.2%。

南方电网对于不同等级的项目，要求取得对应等级资格认证的项目经理担任。不同的管理岗位，取得对应等级的专业资格认证（见表1）。按照“内外结合，以内为主，外部为辅”的原则，选取熟悉国际项目管理，基建管理经验丰富的人员，辅以国内知名项目管理专家，成立专家库，担任基建项目管理专业资格认证专家。

此外，基建项目经理持证上岗信息纳入公司各级基建和人力资源管理信息系统，定期跟踪，动态管理。

职业化：做事的人有平台

虽然项目管理人员在企业扮演着重要的角色，但是普遍也面临着一些困惑，比如职业发展空间有限，前景不明朗；工作与专业不匹配，专业知识未得到充分应用等。

对于南方电网来说，通过建立企业内部的项目经理分级和认证体系，为项目经理建立一个可以预期的职业发展通道，不但能使项目经理希望获得尊重和自我实现的需求得到满足，同时能激发项目经理的积极性，并形成有力的人员保障，从而支撑企业项目管理体系，从整体上提升整个企业的项目管理绩效。

南方电网为项目经理建立了可以预期的职业发展通道，将项目经理分为初、中、高三个等级，对应不同等级的项目和管理岗位。项目经理从初级逐步积累经验、提升能力向高级发展（见图1）。

项目经理职业通道对所有员工都是开放的，只要具备能力并愿意承担以及执行项目的全部职责，就可以选择项目管理的发展道路。

专家点评

马旭晨（研究员级高级工程师，IPMA A级国际特级项目经理，中国北方工业厦门公司原总经理、党委书记）

项目是具有特定目标的一次性创新活动。对项目的管理能力是企业核心能力的重要组成部分，这种能力体现于企业员工和各级管理者自身的项目管理能力，对项目和项目集管理的能力以及对组织层级项目管理的能力三个层面。致力于对企业员工和各级管理者项目管理能力的提升，就是抓住了企业生存与发展的根本。

管理是科学，是艺术，更是一种“功夫”。项目管理就是企业的一种“真功夫”，有之，企业就能在复杂多变的市场经济环境中，洞悉预见、筋骨强健、随机应变。项目管理功夫需要培养与修炼。

近年来，南方电网公司自上而下，全面狠抓对企业全员项目管理能力的培养和提升。该公司参考IPMA的国际项目经理专业资质认证标准，结合中国国情和企业的实际，以制度保障，通过颁发文件“立法”，分批次持续组织各级管理者参加IPMP认证，同时建立公司内部的项目经理职业生涯通道，实行项目经理持证上岗。这些做法值得借鉴。

目前公司已经有逾千人经过了相关培训，公司上下形成了项目管理思维，建立了项目管理的共同语境，项目管理的技术、方法和工具得到了有效运用，在此基础上正在逐步实现公司对项目的科学规范管理。

“一带一路”、“互联网+”和“大众创业，万众创新”离不开项目和项目管理。南方电网公司对项目经理的培训为有效参与上述国家战略，奠定了坚实基础。

作者：陆伊

公司项目经理人力资源管理论文 篇3：

建筑施工企业项目经理选拔机制研究

摘要：在经济全球化的背景下，我国建筑企业面临着很多新的机遇和挑战，不断转变和完善经营模式是适应发展需要的必然之举。本文以建筑施工企业项目经理选拔机制为例，探讨了其现有问题和改进方法，以期为建筑企业经营水平的提高做出应有的贡献。

关键词：建筑施工企业 项目经理选拔机制 问题 措施 研究

众所周知，项目经理在建筑施工企业的日常管理中发挥了重要的作用，其任务是以自身工作实现对公司各种资源的合理安排和科学调度，以此保证在预期时间内高质量地完成合同要求的建设任务。因而对于建筑施工企业来说，项目经理的管理能力和各方面素质直接影响着企业的经营管理水平，优化其选拔任用机制成为了适应市场需要，确保企业可持续发展的必然要求。

1 项目经理选拔机制现有问题分析

目前，我国建筑施工企业项目经理选拔机制在实践中出现了一些问题，这些问题阻碍了项目经理管理和领导作用的发挥，对项目的顺利开展和建筑施工企业的经营造成了负面的作用。

1.1 建筑施工企业项目经理综合素质问题。

建筑施工企业项目经理应具备较高的综合素质，这包括：过硬的政治素质、较强的法律意识、丰富的专业知识和一定的实践经验；良好的管理能力和协调能力；灵活的思维和良好的创新能力；对建筑市场、企业经营管理的良好灵敏度；良好的心理素质等等。但是，我国建筑施工企业项目经理的综合素质普遍偏低，这个问题多年来一直没有得到有效的解决。有些项目经理精通专业知识和建筑技术，却对项目管理知之甚少，还有些项目经理精通管理之道，却严重缺乏技术知识和建筑施工现场实践经验。这些人显然已经无法适应市场竞争日益激烈的建筑市场中建筑企业项目管理的需要，而在实际经营中，这样的项目经理却并不少见。

1.2 建筑施工企业项目经理选拔公平性和有效性问题。

建筑施工企业项目经理应由公平合理的选拔产生，但是目前我国建筑施工企业项目经理的公平性和有效性还有待提升。具体问题表现在这些方面：一）项目经理答辩委员会的评价不够公平客观，评审人员专业素质与其职位不相符；二）存在直接任命的现象，而忽略了选拔过程的作用，把一些不适合项目经理岗位的人推到了项目经理的职位上；三）存在谁承揽工程谁担当项目经理的情况，一些人渠道多、人脉广，能够为企业联系到业务，但这些人未必就能胜任项目经理；四）存在兼职情况，兼职的项目经理很难专注于单个企业的项目管理，这使得项目经理的有效性大打折扣。上述问题的存在，影响了项目经理选拔机制的公平性和有效性，应得到及时的解决。

2 建筑施工企业项目经理选拔制度的完善措施

针对上述问题，笔者认为应采取如下措施来完善建筑施工企业项目经理选拔机制：

2.1 优化项目经理选拔竞聘机制。

项目经理答辩评审委员会应由企业各有关方面专家组成坚持公正、客观的原则主持企业各级项目经理的答辩评审工作，除此之外，评审人员还要具备深厚的专业知识和丰富的实践经验，涉及的范围应有合同、施工、技术、质量、安全、成本预算、计划等方面的评审专家可从企业有关职能部门中兼职聘任。

参与竞聘选拔的候选人应根据工程情况写出竞选书，这要求候选人对工程的具体情况、重难点施工技术以及施工质量要求有深入的了解，并对工程管理方法、管理重点做出初步的构想和打算。此后，经过公平客观的答辩和选拔并根据项目需要确定项目经理的最终人选。

2.2 强化对项目经理的培养。

当前施工企业普遍在项目经理的培养方面重视不够，大多数施工企业一般没有选拔培养项目经理的具体实施计划，而是在现有项目经理或企业领导人员中进行选拔和任用。这种培养方式会埋没一些专业素质高、潜力大的新人，使建筑施工企业项目经理的整体素质迟迟得不到提高。针对这个问题，我们应强化和优化建筑施工企业项目经理的培养，一方面要对有潜力的新人进行集体培训，另一方面要大胆任用符合要求的候选人，使其在实践中丰富专业知识和提升管理能力。除此之外，随着信息时代和经济全球化时代的来临，建筑施工企业只有迅速吸收先进技术和知识，才能在市场竞争中立于不败之地，因此不管是在职项目经理还是有潜力的候选人，都应使其对行业技术、动向和理论成果保持高度的灵敏，并使其及时吸收有用观念和知识。

2.3 严格把关项目经理上岗资格。

为了使项目经理能够在其职位上真正发挥作用，为建筑企业的经营和管理带来好的影响，我们应对项目经理的上岗资格进行严格的把关。首先，项目经理应当是专职的而不是兼职的；另外，项目经理应持有上岗证；除此，在任命项目经理后还应对其进行适当培训，使其对工程情况、技术要求等等进行更为深入的了解。总的来说，对上岗资格的严格把关和上岗之后的岗位培训，都是为了使项目经理真正具备充分的技术知识、管理能力和经营能力，在保证工程项目顺利施工的基础上提高企业经营管理能力。

总而言之，建筑施工企业项目经理的作用在市场竞争日益激烈的建筑行业逐渐凸显了出来，因而我们应深刻分析项目经理选拔机制现有问题，并及时采取科学有效的措施，不断完善项目经理选拔机制，以提高建筑施工企业的经营管理水平。

参考文献

[1] 陈国政.工程项目经理胜任力模型研究.[D].中南大学.2008年

[2] 林同团．管理人员胜任力研究述评[J]．华南师范大学学报.2007年第1期

[3] 赵春洁．胜任素质模型理论在人力资源管理中的应用[J]．商场现代化.2007年第23期

[4] 修银、栗亚军．管理人员胜任特征理论研究综述[J]．长江大学学报.2007年第12期

作者：梁守欢