校长成长与学校发展

校长成长与学校发展（精选6篇）

篇1：校长成长与学校发展

校长培训学院北京师范大学管理学院

全国中小学校长与中层干部、班主任与骨干教师培训计划 各教育局（教委）、教研室、教师进修学校、继教培训中心、中小学校：

为深入贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要》和教育部《中小学校长培训规定》、《关于大力加强中小学教师培训工作的意见》，并更好地配合各地教育行政主管部门和广大中小学校开展和推进“三名工程”(名教师、名校长、名学校)建设，培养和造就一支高素质的优秀校长和教师队伍，进一步促进中小学教育教学与学校管理质量的全面提高，我们拟定本培训计划。请你单位组织和根据实际情况选派人员参加。现将有关事宜通知如下：

一、校长领导力及中层执行力与特色学校发展研修班（简称《校长班》）

（一）研修背景：随着基础教育课程改革的不断深化和素质教育的全面实施，我国基础教育进入了以全面提高教育质量为主要目标的内涵式发展新阶段。这一阶段学校教育将呈现多样化有特色和优质化创新性，这对校长领导力和中层执行力提出了新的要求。同时新的教育改革发展纲要对中小学创办特色学校提出了相关要求。创建特色学校，是学校发展的理想境界，是办学者的至高追求，也是时代赋予校长们的崇高历史使命。

（二）参加对象：各教育局干部、中小学校领导和中层干部及后备干部等。

（三）学习内容：校长专业成长与特色学校创建及发展；文化引领与学校发展；校长的专业能力和实践智慧；校长素质与学校品牌建设；当代校长角色把握与办学领导力；校长领导力的开发与提升；中层干部的定位与作为；教育发展纲要与学校内涵提升；学校管理决策与执行；绩效工资设计与考核及持续改进；学校管理与管理学校；名校发展与名校长成长启示；教育均衡化发展与学校特色挖掘及培育；校长压力调适与情绪管理；薄弱学校突围及成功发展等。

二、课堂有效教学、校本教研与教师专业发展暨德育管理与班主任工作创新培训班（简称《教师班》）

（一）培训目标：

聚焦课堂---剖析典型课例，打造优质课堂，促进有效课堂的生成，以提升课堂教学能力；有效教研---课堂观摩、课例研究，努力促进创新型、研究型 — 1 —

教师生成，以提升有效教研能力；名师成长——从多角度透视名师的成长过程，找到提升自我的有效途径，以提升教师专业成长能力；德育创新——改进德育工作思路和方法，切实提高班主任自身素质和能力。

（二）参加对象：

1、各中小学骨干教师、教务（教研）主任、年级(教研)组长和分管教学、科研校领导和教师进修学校、教研室有关人员；

2、各中小学班主任、德育主任、团队干部、辅导员和分管德育校领导及教育局干部。

（三）学习内容：

1、有效教学与高效课堂：新课程背景下的学校教学改革与教师教学能力发展；有效课堂教学的理念与策略；有效课堂教学艺术；新课程有效课堂教学行动策略；教师教学基本功的新修炼；课堂教学本质与分析；新课程课堂教学的反思与改进；运用教学质量监控工具进行管理的思考与实践；提高课堂教学效率的五大方略；中小学心理教育与课堂教学有效性；学生课堂学习的基本能力培养；教师心理健康维护与师生交流艺术；课程中的评价改革与优化教学评价提高教学效率；有效听课评课技能训练；有效课堂教学管理、改革与实践；新课程背景下创建有效课堂的实践（洋思、杜郎口、衡水、兖州、昌乐、即墨、灌南等）及思考等。

2、班主任与德育管理：校本德育课程开发;成功教育的核心是德育；班主任师德教育与专业素质；班主任队伍专业化发展与现代班集体建设；班级管理技巧与策略；班主任人格魅力与幸福人生；优秀班级的特征及成功步骤；家校沟通的有效途径与家校协同的十大策略；“问题学生”的教育引导与预警制建设；青年班主任的心理减压；班主任工作法律风险规避及权益；德育创新与班主任工作艺术；中小学生心理健康与德育管理；班主任如何帮助学科教师打造高效课堂；基于学生可持续发展的学业与道德评价；中小学队团工作创新等。

3、校本教研与教师专业发展：促进有效教学的校本教研；校本教研的有效组织与实施；主题式校本研修；教师教科研与教育科研；学习型组织建设与教师主动发展；校本教研活动策划与制度建设；校本教研模式创新；教研组长素质与教研活动策划；校本教研与教师专业化发展；教师人生与名师成长等。

三、时间地点（第一天为报到时间）

第一期2011年12月16—22日上海/北京第二期2011年12月26—1月2日深圳/海口 第三期2012年01月09—16日深圳/海口第四期2012年02月01—08日深圳/海口 第五期2012年02月22—28日北京/南京第六期2012年03月16—22日 杭州/深圳

四、培训方式与特色

（一）本研修培训通过专家报告实现专家引领，通过名师座谈实现经验分享，通过走进名校，深入课堂实现业务素质全面提升，通过人文参观考察提升教师人文素养;

（二）届时将组织考察北京、上海、江苏、浙江、广东、海南、香港、澳门等地知名中小学校和人文景观。

五、联系方式

电话：（010）58808596*** 传 真：（010）58808596

联系人：付老师李老师邮 箱：bsdgy2001@126.com

特别提示：

1、欢迎各地教育主管部门、教研室、教培中心、教师进修学校和广大中小学校组团参加，届时将根据人数和学员学习态度由“中国学习型组织研究会”授予组团单位“学习型组织”荣誉称号；

2、我们还可根据您的要求另定培训时间地点及内容；

3、授课专家、考察地点等具体日程安排请来电咨询。

附：报名表

中国校长培训学院北京师范大学管理学院

二○一一年十一月

………………………（填好后加盖公章复印传真或邮寄至北京）………………………

全国中小学校长与中层干部、班主任与骨干教师研修培训报名表

备注：本报名表复制有效。报名电话：（010）58808905联系人：李嘉奡

篇2：校长成长与学校发展

校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。校长领导力不是指校长某一方面的能力，而是包含了决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行力等方面能力，是校长办学理念、办学思想、育人目标、学识、人格、情感、意志等素质的综合反映，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。校长的领导力直接关系到学校的生存、发展与成功。

一． 校长领导力首先是一种准确定位的决策能力。

校长是学校的法人代表，对外代表学校，对政府主管部门承担学校管理的责 任，对学校教育教学和行政工作全面负责，肩负着一所学校的兴衰重任。成功的校长，必须要根据社会和教育发展与改革的要求，结合学校所处学生、社会、政策背景，学生的情况、师资力量、学校历史风格各种情况，综合考虑，深入研讨，为学校找到一个明确的定位，确定学校的愿景，把它作为全校师生的共同追求，引领学校达到愿望，从而使学校走向成功。因而，作为一名校长，首先必须加强学习，加深对有关教育政策、法规的解读，深入理解，把握党的教育方针，国家的教育政策、法规，社会对教育的要求，才能找到适合学校发展的目标、才能有效地调动全校师生的积极性，共同为美好的愿景而努力奋斗、拼搏进取一定成功。我校属于一所农村初级联中，所处地理位置较偏僻，优质生源一向流失严重，没有尖子生，成绩连中等程度的都不多。学生厌学情况较为严重，影响教师的积极性和学生努力学习的热情。在这样的情况下，如何逐步提高学校的教学质量，把学校办好，是摆在校长面前的首要问题。我们通过深入研讨，端正办学思想，坚持面向全体学生，认识到成绩再差的学生也需要上学，决不能让一名学生掉队。其次，全面实施素质教育，不要把目光仅盯在升学率、成绩拔尖上，只要学生能够愉快学习，素质得到提高，和谐发展就是成功。鼓励师生多开展课外兴趣活动，鼓励百花齐放。因而我们把“以人为本，和谐发展”作为我们学校的办学理念，把培养合格的初中毕业生，完成“普九”任务，为高一级学校输送更多优质学生作为学校的发展目标。这就为全校师生指明了发展的方向，为师生提供学习、工作的动力，使学校能够不断发展。其次，决策能力还要求校长能根据学校不同时期把握不同时期的发展现状，敏锐地发现问题、诊断问题、及时调整工作思路、做出正确的决策，牢牢把握住学校的工作方向，把学校不断引向成功。

二． 校长领导力，其次还是一种善于沟通的能力。

无论是人际沟通、信息沟通，还是组织沟通，都是将一个有“意义”的内容 由一方传递给另一方，其目的在于使双方之间彼此相互理解。义务教育阶段的公办学校作为社会的一个组成部门，担负着教书育人的任务，而且立足于一定的社会环境，受到当地的社会心理文化氛围的影响。因此，作为学校主要负责人的校长，必须善于根据当地的各方面情况，向当地干群宣传学校，宣传有关教育方针、政策，使当地干群及全校师生理解、支持学校的工作，才能更好地完成教书育人的任务。例如我们学校属于东山区教育局直接领导下的公办学校，学生主要来源于周边七个行政自然村，而且由于历史的原因，学生质量较差，基本没有上层生，缺乏尖子生，学生组织纪律性较差。有鉴于此，学校多方联系、沟通，终于取得上级和当地有关七个村领导的支持。使相关七寸理解他们的支持是办好本校的重要保障力量。成立由学校校长和七个乡村的村委会主任组成的校董会，定期、不定期在学校召开校董会，具体协调学校和七个乡村学生的教育问题，很好地解决学校校舍设备维修、更新以及学生上放学路上的交通安全。学生团结、家校联系等有关问题，为学校有关教育教学工作的开展提供稳定良好的周边环境和必要的资金支持，促进学校工作的开展。其次，作为直接对上级教育教学工作负责的学校，还要求校长要善于根据不同时期、不同特点，将学校有关的发展前景、现状、存在问题向上级领导汇报，并提出有效解决问题的办法、思路，争取上级领导的理解、支持、解决，才能确保学校健康的正确地发展。再次，为了顺利完成上级交给的各项工作任务，校长要运用多种方式，包括会议、谈话、活动等等，建立师生心理相容的氛围，取得师生的信任和支持，努力促进学校内部各个层次、各个子系统之间的沟通，使学校各层管理者都明确理解校长的意图，齐心协力、行动一致地去完成共同的教育教学任务。正确用权，使群众与校长心理相容。校长管理学校是一个人向其他人施加影响的过程。校长之所以能够实现领导，其基础是权威。正式权威是由上级任命的法定的地位和权力；非正式权威是指不依靠上级任命而靠校长自身在群众中的威望而产生的影响力。在某种意义上说，非正式权威比正式权威更重要。因为对被领导者来说，前者是自愿的，而后者往往是强制的。校长要树立自身的权威，做到与群众心理相容，首先应树立服务思想。服务思想是领导者或得被领导者信任与支持的主要源泉之一，是领导者增强影响力的催化剂。在服务过程中，通过心里理触，用自己的思想品德、工作作风、人格修养等方面的优良品质感化教职工，你便获得了实现领导的可能。其次，要尽责任，这是影响校长权威的重要因素。要摆正责任与权力的关系，事实上责任比权力更重要。任何一位领导，当你面对群众只要权力而不尽责任、不负责任或怕负责人时，群众在心理上就不会接受你，你在他心目中也就不再是领导。第三是要正确行使职权。任何有职不管事，没有职务反而有权，以及“越权”、“专权”行为，都是不能正确使用职权的表现。由此造成组织成员不听从你的领导，你也就没有领导权威。就不能与教职工心理相容、顺利合作。

合理分权，使领导之间、教师之间心理相容。分权是一种职权分散化的政策。分权不当会造成领导之间的心理不相容，产生矛盾和内耗，从而影响集体的战斗力。在学校管理实践中，常常有类似的问题发生：校长分派主管后勤的副校长去管招生与教学，后勤工作由校长包揽，这就造成主管教学副校长与主管后勤副校长之间的矛盾；校长大权独揽或越级分权、该与主管副校长商量的则不去商量，或直接委派普通教员去主管学校行政管理等，这就会造成有的副校长与校长之间的矛盾。校长只有合理地分权，才会使领导者之间关系融洽，心理相容，密切配合，提高整体管理水平。学校领导的工作分工也必须照顾到每个教师的实际情况。了解每个人在知识、能力及其兴趣爱好方面的差异，分工以扬其长，避其短为原则，把教职工各种各样的个体潜力联合起来，让他们人尽其才，相互补足，进而形成一个统一、谐调的整体。如果校长分工不当，在分工过程中过分赞赏一个教师的特长，过分贬低另一个教师的短处，都是忌讳的，它容易使学校出现分裂因素，容易引起教师的心理挫伤，使教师在不顺的心境中工作。引起新的人际矛盾，使教师间由于被信任程度的差别而心理互不相容，降低工作效率。

促进沟通，使学校所有成员间及学校与社会间都能心理相容。无论是人际沟通、信息沟通还是组织沟通都是将一个有“意义”的内容，由一方传递给另一方，其目的在于使双方彼此之间的相互理解。学校组织系统的各项工作是交错复杂，学校中每一位教职工的价值观、成就动机和工作目标也是不尽相同。在学校的多层次、多个子系统的管理组织中，难免由于群体间相对闭锁而引起矛盾。因此，校长应努力促进学校内部的意见沟通，使各层管理者能理解校长的意图，使每一位教职工了解学校的工作目标，以齐心协力，行动一致地去实现共同的教育、教学目的。在实践中，学校管理者通常可采用以下沟通方式：建立教代会例会制度，加强领导与教职工的意见沟通；坚持年级主任与教研组长同时参加的教学管理工作例会制度，实现在教学管理思路上的管理者群体的正式组织沟通；允许与正确对待非正式组织沟通；坚持每周一次的校务会议制度，实现领导者之间的对于组织目标、工作计划进行的平行沟通。

三． 校长领导力也是一种团队建设能力。

学校作为社会的一个组成部分，必需符合社会的要求，适应社会发展的需要，在完善自身、发展自己的同时，促进社会的发展。当前我们国家的发展目标是要建设一个民主、富强的和谐社会。在这个伟大的建设历程中，学校必须把建设和谐校园作为自己发展的一个重要目标，而要实现这一目标，学校的管理就要“以人为本”，就是以学生和教师的成长、发展为本，这也是教育的根本。这里边的关键问题要以人为本，建设一支学习型的教师队伍。有当前新课程改革的背景下，校长首先必须不断学习，正确认识新课程给学校管理带来的变化，确立新的学校观和管理观。引领教师不断学校，树立以人为本的学生观。因此校长要突出管理就是为学生，教师和学校发展服务的思想，注重广大师生，发现他们的优势和特长，为他们提供良好的发展和展示平台，让他们不断体验成功、收获希望，不断激励他们自我发展，使师生感受到“活得有价值”，从而实现学校的目标。从根本上说，需求是教师的工作源泉。教师的工作动力无一不是由其需求引导的。校长与教师之间必须寻求相互信任，鼓励教师勇于创新。当教师把工作作为一种追求、一种理想的时候，其所发出来的热情是以照亮学生的人生，使学生走向成功。其次，在制度的设计上要建设一套有利于激发广大师生积极性和创造性的制度。为营造积极进取的校园文化氛围服务，让广大师生勇于冒尖、乐于奉献。诸如各种奖教奖学制度的建立，还有对取得成绩的师生给予及时的表扬肯定等等。

四． 校长的领导力还必须是一种坚强的执行力。

要确保学校工作有序运作、高效发展，校长必需要有坚强的执行力。这首先 要求校长要做到坚持原则。正人先正己，“其身正,不令而行;其身不正,虽令不行”。要求别人做到的，自己必须首先做到。诸如学习，校长要时刻不忘学习。“问渠哪得清如许 为有源头活水来”，只有不断学习，才能更准确地理解和把握党和政府对教育的要求，才能准确地理解和把握新课程对教育教学的要求，才能更好地引领全体师生不断走向发展、成功。校长只有好学的形象，才能更好地带动教师的学习。再如敬业勤奋，学校要求教师要准时上课，参加各种活动，校长就必须做什么事情都准时。每天早上，当校长第一个站在校门口迎接师生到校的时候，从校长身边经过的每个教师，都会受到教育。早到的教师会受到感动，迟到的教师会感到不好意思，这种无声的教育有时比有声的更有效果。

其次，要有坚强的执行力。校长还必须做到“言必信，行必果”，坚决执行 学校的决策。作为校长，如果言而无信，必失威信，行而无果，必难服人。因此，对于经过多方论证是正确的决策、政策、制度，就必须带头坚决执行，而不能碍于情面，怕得罪人而睁只眼闭只眼。

篇3：校长成长与学校文化建设

《中小学校长成长规律》是国家教育部“七五”重点教育科研课题, 其课题组对来自全国的9338位中小学的校长做了统计调查: 所有的校长在成长的过程中都有明显的共同特点, 即起点晚, 成长过程长, 成熟慢。过程说、因素说和价值说, 这三个角度是人才学的理论, 我们可以以此理论结合本人的体会来总结校长的成长规律, 说明了校长的专业成长和学校的文化建设密不可分, 互相影响, 校长的优劣决定了一个学校的好坏, 举一反三。

一、搭好学校发展舞台, 拓展校长发展空间

学校为校长提供各种机会, 各种锻炼的平台。校长这个职位是经过多个台阶的实践、锻炼之后才达到的。从踏上这个岗位开始, 到成为一位优秀的学科教师, 不仅需要自身的努力, 在工作过程中还需要其他教师的帮助, 工作出色的教师, 还会得到不少外出学习的机会, 以增加阅历及经验, 这个过程中的各种考验, 将使自己慢慢走向成熟。

再优秀的教师, 当他们当上校长以后, 都会有一个漫长的学习过程。不论是用人之道, 还是管理的真谛, 都需要教师自己去体验。教师在担任校长之前, 不论在什么岗位, 都一定有被当时的校长指导培养的经历, 也肯定参加过各种岗位培训。有一些教师可能还自己探讨, 从失败中总结, 自己琢磨掌握岗位经验。当教师当了校长以后, 一定不可以认为自己是优秀的, 还需要不断地完善自己, 重视参加各种培训。从实践中发现自己的不足, 改进自己, 完善自我, 努力做一名合格的优秀的校长。

本人是84年参加工作的, 分别担任过语文、数学教学、班主任、主任、副校长。本校是一所农村小学, 对照省、市的要求, 我校有很大的差距, 因此必须对学校进行改造, 缩小差距。经过努力, 使学校硬件、管理水平、办学理念等方面得到了大幅度提高, 本人在此过程中应变能力、管理能力都得到提高。因此, 学生取得进步, 教师教学工作进展顺利时, 我衷心为全体师生取得的成就感到高兴, 也感觉到了自己肩上责任的重大, 当付出的努力使学校得到发展时, 切身体会到了为母校贡献力量的喜悦。1995年, 我担任了学校的正职, 认真确立了“正确定位、认真学习”的八字方针, 认真学习, 充分开展调查研究。

二、凝练学校发展文化, 夯实校长成长基础

校长在成长过程中会受到自身条件的一些制约和历史条件的影响, 是内外因素和主客观因素的结合。单从校长成长的影响因素而言, 重要的有三个层次: 大环境 ( 国家、地域环境以及当代社会) ; 中环境 ( 工作单位以及与其有联系的系统) ; 小环境 ( 同事、家庭以及个人社交圈) 。

“大环境”对校长的成长有着重要且积极的作用, 每一个校长都必须认真研读党的教育方针, 它也是校长形成正确的办学理念的指导思想。而个人工作、生活中形成的“小环境”对校长的发展也具有一定的影响, 如参加社会活动、争取让政府部门和社会各界给予支持, 这些对学校的发展也是非常有利的, 但是对校长来说也需要费很大的精力, 所以对校长的专业成长有一定的影响。

影响校长成长的因素有很多, 但“中环境”是最重要的因素。同时, 我们也可以把“中环境”理解为学校文化。学校办学方针、文化底蕴、校风潜移默化的影响着校长的发展。校长, 作为学校文化的建设者、管理者, 同时也是学校文化的直接受益者。学校文化从师生的言行中得到体现, 具体来说, 学校制定的每项规章、制度、措施等, 都包含着学校文化的内容。学校文化影响着学生成长, 存在于校园每个角落中, 校园中的每一事物都体现着学校文化, 学校文化浸透在全体干部、师生员工的全部行为和人与人之间的关系中, 反过来说, 所有人的行为和人与人之间的关系都显示出学校文化水平的高低。

三、保持学校可持续发展, 实现校长的人生价值

校长是一个学校的带头人。校长的决策、判断, 关系到学校教育事业的发展。因此, 只有在办学管理中不断总结经验、运用新的教学模式, 才能在管理与教学中不断成长, 使自身人才价值得到提升。在输出中增强使用价值, 在成功中增加有效价值, 在认可中提升存在价值。

首先, 要明确中心的教学思想、管理思想和办学目标。学习不是短时间能完成的, 而是需要长久的坚持, 还要提前根据实际情况进行未来目标的指定。

其次, 要将教师的积极性调动起来, 努力实现拟定的目标, 不断追求新发展。校长的个人荣辱关系到学校的发展与名誉, 学校有好的发展, 才能将校长的最高价值展示出来, 将得到社会各界更多的认可度。

笔者相信, 每一个当校长的人都想当一名好校长, 为国家培养人才, 让学生成才, 这便是回报母校的最好礼物。母校的责任担负在自己肩上, 自己有责任、义务去建设、发展她。作为一名校长, 要带动整个学校的力量, 把学校建设得更加有活力、特色, 为教育事业贡献力量。

参考文献

篇4：校长成长与学校发展

关键词：校长；学校发展；策略

中图分类号：G 434 文献标识码：A 文章编号：1673-8454(2007)12-0084-03

一、全方位谋求促进教师的成长与发展

促进教师的成长与发展是校长立身和学校持续发展的根本。教师的成长与发展，包含着三个基本方面：

1.教师是从事教育教学的专业人员

教师应具备相当广泛的专业知识，知道如何解决工作中的问题，在错综复杂的教育情境中做出最佳的教育行动，能主动地改革教育。

2.教师本身是持续发展的个体，需要持续成长

教师的发展与创新必须与教师的成长并进。只有当教师个体的专业生活产生根本的转换，学校教育改革才能实现。

3.教师即学习者与研究者

教师始终是一个持续的学习者。教师有能力对自己的教育教学行为加以反思、研究、改进，由教师来研究改进自己专业的实际问题是最直接、最有效的方式。

校长的办学思想必须凸显促进教师的成长与发展。推进素质教育、实施新课程改革，其成败关键都在于教师，其最终的落脚点在于课堂教学，校长应该认识到：学校已不仅仅是学生发展的场所，同时也是教师发展的场所，促进教师发展是校长的重要职责。校长要树立“培训是最大的福利”的理念，尽可能地为教师的发展创造条件和搭建平台，以满足教师发展的多种需求。

促进教师的成长与发展应该做到：

第一，关爱教师，做好向导。人们赞美教师是“人类灵魂的工程师”，校长应该是人类灵魂工程师的工程师，是塑造教师灵魂的关键者。如何教育引导教师抵制诱惑，洁身自好，以德为首，忠诚事业，关爱学生，开拓进取，塑造师表崭新形象，是校长必须为之思考和探索的大问题。

第二，深入课堂，做好教师。 校长也是教师，且是影响教师的教师。要全面提高学校的教育质量，深化学校的教学改革，校长应该首先当个好教师。热爱课堂，深入课堂，优化课堂；研究教学、实践教学、指挥教学。

第三，率先垂范，积极参加教科研。以教科研为先导，向教科研要质量，靠教科研求发展，是学校的立教之本。教科研是校长治校、兴校必不可少的首要工作。校长的参与教科研，根本的意义在于激活教师的科研冲动，使教师成为教科研的能手和强将。

第四，做好管理，凝心聚力。在学校的教育教学活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局、高瞻远瞩的校长帮助教师认清所处的环境和形势。校长应经常审视自己的工作，对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，注重民主氛围的营造，做好与领导班子、教师、上级政府和社会各界等等的合作。只有充分发挥各人、各单位的力量，才能形成学校发展的聚合力。社会交往、人际关系协调及人文关怀是校长必修课。

二、积极参加校长个性化培训，促进校长的自我成长

首先个性化培训有利于校长完善自身的专业知识。校长的专业知识是其从事学校管理工作的前提，是其专业化发展的基石。校长除了要储备基本的理论知识外，更重要的是要改善自身的知识结构和能力，以应对错综复杂的学校管理事务和教育变革。其次，个性化培训有利于校长提高自身的问题意识。在培训中，校长能不断地发现问题和解决问题。再次，个性化培训有利于校长彰显自身的特色管理。校长的管理能力是校长专业化发展的重要内容。自我价值取向等心理因素在相当大程度上影响着校长的管理行为。校长的个性化心理特征一旦找到与之相匹配的学校环境，他的特色管理水平将会得到彰显。经过培训的校长，能够具有独立的职业个性，有自己独特的办学思想和管理风格，时时、处处、事事“走自己的路”，突现自身的特色管理。

三、校长要把自己的学校作为研究性实践的基地

首先校长要认真研究自己的学校，研究学校所处的社区环境、研究学校在区域性教育中的位置及学校的发展历史，尤其是要研究自己学校现在面对的问题、困难、积淀下来的优势。

其次是科学的规划设计学校。校长是规划学校蓝图的设计师。作为设计师的校长，其设计将是对全校教育资源进行整合优化的过程，在学校发展的基本理念、远景规划中体现学校的个性特征，打造学校的办学品牌。要做到这一点，每位校长要就为开发学校的特色而进行各种学习，以不断提升自己，为学校的可持续发展奠定坚实的基础。

再次，校长要对学校进行宏观上的调查研究。校长要用心观察自己的学校，把学校现状调查清楚，对学校有一个总体的了解，研究学校存在的主要问题和潜在的发展可能性，还要分析当代社会转型的大背景到底向学校提出了哪些挑战，又为学校提供了什么资源，产生了什么新的需求和问题。只有这样，才能正确地制订学校发展规划，充分挖掘学校发展过程中可能形成的特色，才能让学生有特长，教师有个性，学校有特色。实践、反思与重建，是学校依照规划设计具体地组织实施的重要阶段。这一阶段的创造性，能体现校长能否集聚、开发、不断生成学校发展的资源与力量，能否在学校发展的动态过程中不断调控、不断提高学校发展的层次、深化学校各项改革。在实践的过程中，校长需要不断地进行反思与重建。因为，反思是一种个体发展的保障。只有当校长能自觉主动地反思时，学校管理实践才具有提升 “人”的价值。重建，是在问题发现之后的一种真实的自我提升。只有经历了“重建”阶段，人的成长的层次才得到真实的提升。只有当教师以积极主动的态度，自觉地贯彻执行学校管理制度和决策的时候，校长的办学理念才能真正得以实现。

因此，校长的成长需要读书，需要进修，需要听报告，需要外出考察，需要交流。是学校的发展，需要校长读书、考察；是学校的内涵发展，需要校长的研究、改革；是学校发展与校长发展的共同目标，需要校长进入一种研究性的学校管理实践之中。

四、校长要树立创新意识，强化办学思想

教育质量是学校的生命，教育理念是学校发展的活力，教育思想是办学的灵魂，管理水平是办学的关键。这是当今学校教育工作的真谛，也是办好一所学校的秘诀。作为校长，要把准目标、树立创新意识，以发展的眼光来管理学校。

1.教育质量是学校的生命

学校的根本任务是育人。因此，办学就是为适应时代和社会发展，培养出高质量的人才。无论哪位校长必然追求学校教育的高质量。不同的时代、不同的社会、不同的办学者，有着不同的“质量观”。但“学生无论是就群体而言，还是就个体而言，都应该是在德、智、体诸方面全面地、和谐地、主动地得到发展，又具有良好的个性特长和创造性的学生。”校长的教育质量观无疑是应该与时代要求相扣合的。

2.教育理念是学校发展的活力

面对新的形势，校长应从新的视角研究学校教育，促进管理的优化和创新，尤其是要与时俱进，树立先进的教育理念，并把它转化为办学治校的教育行为，转化为广大师生的自觉行动。正确的教育思想和先进的办学理念对校外是一面旗帜，对校内是一个纲领；对历史是一个总结，对未来是一个目标。

(1)民主合作的管理理念

可分两个层面倡导实践民主合作的管理理念：一是就学校管理者来说，要分工协作，不搞内耗，依靠教师办学，强化校内外民主监督、制约机制，如实行校务公开，竞聘上岗等；二是就师生关系来说，要依照新课程理念，建立民主合作型师生关系，提升学生的主体地位，转变教学方式和学习方式，加强学生自我教育、自我管理的能力，在坚持入学机会均等的前提下，尽可能促成每个学生成功、成才机会的均等。

(2)科研兴校的发展理念

科研兴校要求校长增强教育预见性，这就必须加强学习，更新知识，提高自身整体素质。准确了解今天教育所面临的新形势、新变化、新环境、新要求，通过教育科研，合理解决现实中的诸多难题和矛盾。迅速在教育科研理论与方法上“充电”，增强领导学校教育科研的能力。校长要带头学习，掌握现代教育技术手段，重视教师教育信息化。

3.教育思想是办学的灵魂

教育的根本问题首先是教育思想的问题，只有在正确的教育思想指导下，才会有正确的教育实践。学校作为教育的具体体现者和主要的实施者，其管理的核心首先而且必须是教育思想的管理、教育观念的管理。

因此，如何形成和提炼学校的办学思想便是学校所有工作的重要基础和前提。办学思想是学校长期办学积淀下来的以学校价值观、世界观、发展观为核心的思想意识、道德准则、行为习惯的集中体现，是学校教育的本质特征和深刻的理论内涵的有机结合和综合表现，是一种深厚的学校文化。办学思想与学校发展的历史、学校教育的现实、时代赋予的责任及学校未来发展的需要息息相关。

4.管理水平是办好学校的关键

校长应当也只有不断地提高自身的管理水平，才能实现学校高质量的办学追求。对学校实施科学的管理，要有明确的目标，要有清晰的指挥系统和岗位责任，有必要的总结、检查和评价制度，有必要的协调。在学校的管理中，要以人为本。要发挥教职工的能动作用，校长要严于律已，起到表率作用，要以诚待人，要为他人能有所成就铺路搭桥。管理是一门艺术，尤其是对现代学校的管理，校长更应吸收、借鉴国内外成功的经验，探索出符合学校自身特点的管理模式。

五、校长要树立“第一责任人”思想，抓好校本教研

学校校长如果能树立校本教研的“第一责任人”思想，抓好校本教研，那将受益无穷。

学校发展凭什么？教师专业成长凭什么？凭校本教研。面对校本教研这一大课题，校长该做三件大事：一是学习，二是思考，三是实践。学习是校长的第一大要务。不学习就和老师没有共同语言，不学习就会失去行为的理论支撑。

因此，校长要经常翻一翻《新课程校长手册》、《新课程校本教研的示例与指导》、《新课程教师发展与教学新方法》、《新课程发展性教师评价》，读一读《中小学管理》、《江苏教育》、《江苏教研》，欣赏欣赏老师们的教育教学案例，品味品味同事们的反思文章，给老师们作一些专题辅导讲座。这样，校长动了，老师们的学习欲望就会日益高涨，老师们的学习就会由强制变得自觉，由被动变得主动，由单一变得全面。于是，学习型学校的目标就自然构建了。

思考是校长的灵魂。校本教研中的诸多问题都有待校长和老师进行深刻思考，不然，研究活动就难以跳出形式主义的怪圈。新课程的第一个基本理念就是为了每一位学生的发展，有人提出“学校无差生”、“班级无差生”的观点，并冠以“潜能生”、“学困生”、“品德后进生”等溢美之词。

其实，这不是彻底的唯物主义。不承认学生有差别，就无法去分层教学，去因材施教、去长善救失。承认差生无所谓，问题是如何对待他们。集体备课是同伴互助的一种基本形式，集体备课的追求目标究竟是什么？主备人和同伴的角色定位该怎样？集体备课应在什么样的背景下进行？对这些问题都要进行认真的思考。听评课是同伴互助、专业引领的一种基本形式，但怎样听、怎样评，则是一个很大的艺术问题。作为校长，评得好，可能将老师引入正轨，否则就会将老师引入歧途。作为同伴，切不要一片赞歌、一片欢呼，不加思考，人云亦云。要切实增强听评课的实效性，必须明确提出听评课的核心在于“思其人之所未思，言其人之所未言”。

带头实践是校长的本份。作为校长，不带头实践，就无法了解老师们的困惑，就无法理解老师们的疾苦。有句很有道理的话：在校本教研中，校长要从后方到前沿，变“给我上”为“跟我来”。当前，农村义务教育的矛盾很多，办学经费不足、办学条件差、学生难管教、教师待遇低等等。这些都会给学校管理带来了很大难度。归纳分析，一是教师的物质需求得不到保障，二是教师的精神需求得不到满足，表现在管理形式上则是禁令多、规范多，落实少、效果差，管也管不好，理也理不清。校本教研在管理上用不着高压和强制，因为老师们的研究行为是主动的。

校本教研对老师的基本要求是：“在学习中教书，在教书中学习；在研究中工作，在工作中研究；在实践中发展，在发展中实践；在超越中完善，在完善中超越。”

篇5：校长成长与学校发展

北京市第十四中学校长 王建宗

中小学整体改革专业委员会向基地校下发了一本书，《学校发展规划与校长任期目标责任书编写范本》，供基地校校长在办学过程中参考使用。我认为，一所学校的发展，需要通过制定长期的发展规划，保证学校稳步的发展方向；一位校长要发挥好领导作用，需要依据学校的发展规划，为自己确定任期责任，以任期目标责任书的形式，强化自己的办学行为。为了促进学校的发展，强化干部、教职员工的岗位责任制，我自2007年始，组织人员制定了学校的发展规划并开始实施。与此同时，我向学校教代会提交了校长任期目标责任书，并与区教委领导签订了任期责任制的目标书。学校发展规划的制定过程，也是教职员工思想和行动统一的过程；校长任期目标责任书签订并执行的过程，也是校长自我加压，推进学校发展的过程。我在组织制定学校发展规划、落实校长任期目标责任制的过程中，尝到了甜头，找到了促进学校发展的新的增长点，也体会到了成功的快乐。2011年3月，人民出版社出版了我编著的《学校发展规划与校长任期目标责任书编写范本》一书。此书是我思想的结晶，实践的总结。在实践中享受办学智慧的乐趣，在总结办学成果中获得社会的认可，更坚定了我通过规划学校发展及强化任期责任促进学校发展的信念。

一、战略规划能力是检验领导才能的重要内容

2010年7月，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010~2020年）》通过国务院审议并颁布实施。我有幸参与了编写国家中长期教育改革和发展规划纲要的部分活动，在第二战略组组长顾明远教授的带领下，围绕基础教育的改革与规划，在北京、到各地，审议规划（草案）、开展广泛调研。通过历时1年又9个月的工作，完成了任务。这一经历，强化了我的规划意识，提高了我制定学校发展规划的水平。

我认为，中小学校长在办学育人的过程中，一定要强化规划意识。我甚至认为，战略规划能力，是检验校长领导才能的重要内容。这方面也不乏明确的规定和精彩的事例。例如，汇总国外对领导者核心素质的标准要求，可以概括为四点：拥有远景、形成战略、沟通协调、激励鼓舞。国内对干部的标准要求也很具体，以中组部的干部考核标准为例，有“领导决策、领导用人、沟通与协调、示范与激励、思想政治工作”五方面的考核内容。2010年4月，教育部人事司专项委托课题《中国中小学校长专业标准研究》 研究成果颁布，明确提出了中小学校长的任职标准有六个方面：（1）规划学校发展，（2）保障德育实施，（3）领导课程教学，（4）引领教师发展，（5）提升组织效能，（6）协调公共关系。从国内外对领导者核心能力的研究与要求中，不难看到，战略规划及组织实施能力是研究者和考核部门十分重视的标准要求。

在中小学办学过程中，有不少以战略规划统领全局发展的成功检验。例如，曾任校长，现为民主党派负责人的朱永新，一直在追求“新教育之梦”。他的梦想是办理想的教育，为此，他对理想的教育做了规划，并提出了实现规划的战略要求。他提出的理想学校，包括理想的教师、理想的校长、理想的学生、理想的父母。还包括理想的德育、理想的智育、理想的体育、理想的美育、理想的劳动技术教育。他说，我心目中理想的学校，应该是一所有特色的学校；我心中的理想教师，应该是一个胸怀理想、充满激情和诗意的教师。为了实现自己的理想，他提出了“新教育实验”的六大行动纲领：第一，营造书香校园；第二，师生共

写随笔；第三，聆听窗外声音；第四，培养卓越口才；第五，创建数码校园；第六，构筑理想课堂。我在办学过程中提出了“尊重人本科学，推动科研兴校”的发展战略，将人的科学研究成果（生命的、心理的、社会化的）引入学校，开展科普，提炼理念。将以人为本，科学育人作为办学信念，提出了调动人积极性的190个动力点，并通过规划学校的发展，确定学校的、部分的、每个人的发展目标，岗位责任，将科研兴校与工作创新有机结合起来，推动学校的发展。我认为，校长以战略规划能力领导学校，于个人，是成功之路，智者之经；于组织，是管理之道，效益之举；于自身，是能力之鉴，事业之途。

二、学校发展规划与校长任期责任制要有机结合由于有参加制定国家中长期教育改革和发展规划纲要的经历，使我在编写学校发展规划的过程中，可以更好做到文本的规范性、结构的严谨性、内容的充实性。我认为，《国家中长期教育改革和发展规划纲要》，是一个地区或者一所学校制定教育发展规划的标准范文。正是受这一范文的启发，我才能够更得当地组织学校发展规划的编写，也才能将校长任期责任制的目标及内容制定得更有操作性。在制定学校发展规划的过程中，我建议校长要将学校发展规划与自己的任期责任目标有机结合起来。所谓结合，就是将学校的规划与校长的任期目标一致起来。所谓学校的战略规划，其实就是制定学校的长期目标并将其付诸实施，校长任期责任制，强调的同样是目标责任，二者具有必然的联系。校长对制定规划的具体操作，要通过正式的起动仪式和严谨的组织过程来进行。

首先，校长要与教职员工集思广益，共同做好学校发展规划的制定工作。我所做的第一项工作是，召开干部的动员会，发动干部为学校规划及校长任期目标提出构想，同时搭建制定发展规划的总体框架。对干部进行细致的分工，按照总体框架收集信息，分头工作，为下一步工作做好准备。我校干部经过反复讨论，认真调研，提出了学校发展规划文本编写的框架形，包括十个部分：学校发展环境分析、办学总目标及主导思想、办学育人发展途径、部门分解目标及任务、初、高中特色办学、达标运行机制保障、任期目标的措施、部门、处组及个人发展规划的制定、监督评价机制、工作落实年表。接下来，我按照所形成的框架，组织部分人员进行更为深入的讨论，统一学校的办学思想。同时，也为各部门、教职员工制定各自的规划提出指导思想。在思想统一、明确的基础上，开始组织好第二项工作，即召开全校动员会，做出制定学校发展规范的全面部署。全校动员大会的主要议程是：

（一）、校长讲话，对制定规划及任期目标的意义、目的，向全体人员进行沟通。

（二）向教职员工宣读学校规划的核心内容：办学总目标及主导思想。

（三）公布展开深入讨论的分组及各组负责人名单。

（四）发放为制定规划而专门设计的议案表，公布网络交流信息的平台。由于干部前期工作充分，群众接收的信息明了、精确。教职员工在讨论中，形成了良性循环的两个效应：自上而下的认同效应——大家觉得学校的规划思想及目标具有感召性；自下而上的启发效应——干部觉得大家的讨论具有很多可借鉴的智慧。接下来，我们开始布置部门、处组、个人制定规划的工作。我们发放了统一文本的表格，公布了提供具体服务，帮助大家优化文字的人员名单。干部、教职员工认真完成了此项工作。之后，我组织规划领导小组及相关人员，将学校规划的十个部分的内容充实完毕，使学校发展规划“有血有肉”地丰满起来。最终，我校完成了学校六年发展规划的文本，同时完成了校长的两个任期目标（每期3年）的责任书。

第二、校长要与大家一道，围绕规划及任期责任制而创造性地工作。我在两方面推动规划的落实工作：一是抓好规划中确定的物的规划的落实，二是抓好规

划中确定的人的规划的落实。我认为，校长对这两方面内容的把握，要坚持全作为（如学校内部建设）与部分作为（如在法定的权限内进行领导）。对学校物的规划的落实，对校长来说，就是做好办学硬件的保障工作，主要是学校物质环境及学校数字化校园的建设。我们对学校办学环境进行了认真的设计，从楼顶到地面，从楼道到教室，逐一进行规划方案的再次优化，并开始按照规划设计组织施工。同时，我们按照数字化校园的设计，从保障信息畅通的网络“带宽”，到保证师生使用的终端计算机的配备，再到随时随地无线上网的发射装置，一项一项进行落实。对学校人的规划的落实，就是为每个人的发展提供信息支持、提供具体帮助。比如，我与教师共同收集信息，与不同年龄的建设共同讨论，怎样更好地促进专业发展的问题。我们收集了教师专业化发展要求的大量信息，以便于操作为原则，对信息进行了精简，确定了教师专业化发展的89个操作点，按照这些操作点，我们与每位教师深谈，找准自己的方向和行动点，确定行动方案。校长要与相关领导一起，分析教师需要哪些具体的帮助，将学校支持教师落实行动方案的责任落实好，要注意定期进行信息通报，工作落实的检查。用这样的操作方式促进教师的专业发展，十分有效。我校教师专业化发展成果显著。新近公布的市区级学科带头人、骨干教师、青年教师希望之星的数量，我校就有51人。

总之，通过制定战略规划统领学校发展，通过以任期目标责任书增强动力，我获得了诸多收益，在事业的舞台也连年取得成绩。我坚信，无论是组织还是个人，理想的憧憬与规划的统领都是追求成功的必由之路。希望我们的做法，能对同仁的工作有所帮助。

篇6：校长成长与学校发展

论文摘要:在教育信息化发展进程中，中小学校长在学校信息化建设的各个方面都起着领导作用。文章采用调查研究的方法，探究在学校教育信息化过程中校长信息素养与学校信息化建设乃至学校发展之间的互动关系，发现在教育信息化过程中，不管是在不同地区的中小学还是不同性质的中小学，校长都是以信息素养为基点，通过教育技术领导力投入于学校信息化建设，从而促进学校发展。

一、问题的提出

信息素养是一个动态的概念，校长信息素养的构成、模型构建与发展策略等方面成为影响基础教育信息化建设的重要因素。在这个方面，国内外的研究往往专注于管理者教育技术工作规范化专业标准。管理者教育技术标准从管理技能的层面制定一些专业规划和要求，在学校建设特别是针对校长的信息化建设层面上的研究较少，并没有从教育信息化发展的角度、领导力的角度形成系统的校长教育信息化领导力，也无法探究校长信息素养与学校教育信息化发展之间的互动和关联。目前有关教育技术领导力的研究，则从管理的角度、面向信息化的知能结构展开，这预示着该领域研究的一种未来取向。但是校长信息素养与学校信息化建设之间的关系如何、校长信息素养对学校教育信息化建设起到什么样的作用等问题一直少有人进行深人的探究。

中国现行的学校领导体制是校长负责制，这就决定了校长的学校决策者、组织者和领导者角色。在学校信息化建设过程中，校长是关键因素，拥有决策权、指挥权、人事权与财权，发挥着主导性作用。然而，教育信息化进程中暴露出的问题在一定程度上就反映在校长信息素养的欠缺上。因此笔者把研究侧重点放在校长信息素养与学校教育信息化互动发展的关联上，对两者的关系进行实证探究。

二、研究设计

1.研究目标与内容

笔者以温州地区中小学校长为研究对象，通过调查校长和在职教师，将城乡中小学、教育技术示范性学校和一般学校做横向和纵向的对比，探讨校长信息素养与学校信息化建设的互动关系。在明确课题研究的背景、目标和意义的基础上，依据国内外相关文献的研究，提出校长信息素养和中小学信息化建设评价框架。对研究内容以问卷的形式进行调研，获得反馈意见和建议，依据调查数据得出校长信息素养与学校教育信息化发展的互动关系。

2.研究工具与实施

本次研究主要采用问卷调查法和半开放访谈法，自行设计了《校长信息素养现状与教育信息化领导力问卷》，整个问卷的问题有封闭型问题和开放型问题，主要包括事实性和态度性内容，回答问卷内容采用无记名方式。问卷设计主要包括校长信息素养模型(假设)、学校信息化建设评价框架、教育信息化对学校发展的影响等方面，将相关的几个表分解成相应的绩效指标，再根据绩效指标设计出相应的问题。本次研究涉及温州所属各个地区的130所中小学，在样本选取上考虑到了被试对象所归属的地域(县市或乡镇)、学校类别(小学或中学)、学校层次(教育技术示范学校或一般类型学校)等方面的`因素，并预期各个类型的学校调查比例成等比抽样。本次抽样是在确定抽样构成比例之后，再进行随机调查，属于分层抽样(类型抽样)，经过两个阶段的调查，在样本构成上基本接近预期样本比例，但是还是存在一定的误差。为了佐证数据的可靠性，本问卷设计了教师卷和校长卷，从多角度进行调查，这样在一定程度上弥补了误差抽样带来的影响，而且能使问题分析得更全面。回收问卷118份，1份无效，回收率91%，有效率90%。将117份有效问卷输人到excel，进行数据处理，建立图表，进行数据关系分析。