校长与品牌学校建设（精选七篇）
校长与品牌学校建设 篇1
我认为, 一所学校要成为品牌学校, 起码要有三个要素:一是教育教学质量好, 要出乎其类, 拔乎其萃;二是要有足够的自主创新含量, 光靠模仿是成不了品牌的;三是要经得起时间的考验, 暴发户和贵族的区别就在于, 暴发户可以在一夜之间产生, 贵族则需要三代以上才能养成, 品牌就类似于贵族。当然, 品牌只是“表”, 它的“里”是文化, 是人。学校品牌建设的过程, 其实就是人的链条:具有教育家素质的校长——由校长组建并领跑的高水平教育队伍;由贯彻校长教育理念的教师队伍培养出来的高素质学生。所以, 一所学校应该是校长办学理念的外化, 要把校长素质与学校品牌建设作为一个课题, 这是“以人为本”的体现。因此, 建设教育品牌对校长素质的要求是很高的。
一、做好学校的品牌建设, 校长首先必须具备先进的教育思想
苏霍姆林斯基说:“领导学校首先是教育思想的领导, 然后才是行政的领导。”北京大学成就千秋功业, 享有万世盛名, 首功应该归于他的校长蔡元培先生。蔡元培先生能让北大成为中国高等教育的第一品牌, 又主要归功于他“完全人格教育”“尚自然, 展个性”“思想自由, 兼容并包”三大教育思想。品牌是思想的结晶, 校长如果没有先进的教育思想, 学校的品牌建设肯定没有支撑, 缺乏动力和后劲。搞好学校的品牌建设, 校长必须具备科学的人才观。蔡元培先生担任北大校长后, “三顾茅庐”, 礼聘“有争议人物”陈独秀做文科学长。这才使北大成为中国新文化运动的策源地, 成为现代中国爱国、民主、进步的旗帜。北大、清华能成为中国大学的“双子星”, 就因为这两所学校都坚持“教授治校”, 都有权力和很大的“教授委员会”, 都有一批名教授, 校长只做“导演”, 不做“明星”;只做教练员, 不做运动员。校长如果带不出一支高水平的教师队伍, 学校的品牌建设只能是缘木求鱼。
二、做好学校的品牌建设, 校长必须具备创新精神和创新能力
如果把私塾也算作学校的话, 孔子就是中国的第一位校长, 而且是一位极具创新精神和创新能力的校长, 他变“学在官府”为“学在民间”, 他提倡“有教无类”“因材施教”, 开创了中华新文化的新纪元。唐宋以后, 学院兴起, 岳麓书院、东林书院、白鹿洞书院等之所以能在众多书院中脱颖而出, 名垂千古, 也都因为他们的校长, 当时叫“山长”, 各有创新之处。校长不开风气之先, 不创新, 学校的品牌建设永远是水中之月、镜中之花。
教育品牌的策划是对学校发展宏观环境的理解和掌控。各个学校应对自身发展的宏观环境作客观分析, 联系自身的实际, 深控自身潜在的能量, 才能做好品牌的策划。对于学校管理层来说, 实事求是地分析学校赖以生存和发展的宏观环境是极其重要的, 这也应该是学校管理者是否具备创造性、战略性思维的重要体现。如果管理者, 也就是我们的校长, 只知道“埋头做事”, 而没有学会“抬头看天”, 恐怕会丧失发展的机会, 甚至将学校拖入十分危险的境地。
三、做好学校的品牌建设, 校长必须具备人格魅力
蔡元培先生担任校长前, 北大是一种什么情形?学校像“衙门”, 学生像“衙内”, 校风颓败。蔡元培先生担任校长伊始, 从我做起, “约法三章”:一不做官, 二不娶妾, 三不打麻将。他的校长室学生推门就进, 他进校门, 向校工脱帽致敬, 在蔡元培先生的“身教”之下, 北大脱胎换骨, 校貌焕然一新。校长既要有先进的教育思想, 又要有高尚的人格魅力, 这就是把真理的力量和人格的力量结合起来, 这两种力量结合起来, 肯定无往而不胜。人们常说蔡元培先生有“圣贤气象”, 北大的品牌就是这种“圣贤气象”熏陶出来的。
四、做好学校的品牌建设, 校长必须具备战略家的远见
校长与品牌学校建设 篇2
（一）教育家陶行知讲过，校长是学校的灵魂。原国家教委副主任柳斌讲过，从某种意义上讲，一个好校长就是一所好学校。我当了26年的校长，深深地体会到：有什么样的校长就有什么样的学校；校长素质提高了，学校就办好了；校长素质下降，学校就滑坡；学校品牌建设离不开校长素质的提高，校长素质的提高离不开学校品牌建设。我于2007年7月22日、2007年8月22日、2008年3月22日，分别在北京国家教育行政学院、安徽省重点中学校长培训班、华东师范大学中小学校长高级研修班作了《校长素质与学校品牌建设》的讲座，效果良好。根据讲座内容，我写成本文，公开发表，与同行们交流。
一、学校品牌建设离不开校长素质的提高
学校品牌建设要有远景规划、阶段任务，也要有各方面的要求和措施，还要靠落实、执行好等等。这一切都要靠校长提高素质，组织、领导好。
（一）学校品牌建设的每一步（每一个阶段）都离不开校长素质的提高
许多品牌学校，当初是一般学校，有的是薄弱学校。这一类学校的校长，如果素质不高，必然信心不足，被动应付，甚至想离开学校；如果校长能够提高素质，就能从实际出发，满怀信心，创造性地制订发展规划，找准突破口，卧薪尝胆，使学校一步一步地走出困境。1982年，我出任洋思中学校长。当时，老师讲课“满堂灌”，教学质量低。我满怀信心地运用邓小平理论，把“包”字请进校，与教师签订责任制，同时抓课改，自己带头多上课，上好课，让学生当堂完成作业，和大家一起求实创新，不屈不挠地追求严格，很快以三流的设备、三流的生源、三流的师资基础创造了一流的质量，学校被评为泰兴市文明单位、先进集体。2006年10月，我退休后，到河南省沁阳永威学校当校长，也努力提高自身素质，克服重重困难，使学校很快走出困境。
学校走出困境后，就要努力形成特色。如果校长不提高素质，就会安于现状，学校发展就受到影响；如果校长提高素质，就会连续拼搏，追求、实现新的目标。1985年，我相信只有坚持改革，学校才能再上新台阶。于是，就加大改革力度，继续推行责任制，学校工作项项承包，继续大搞课改，形成学校特色。1991年，在泰兴市教育工作会议上作经验介绍，1993年，《江苏教育报》整版报道《洋思之路》，江苏省掀起了学习洋思的热潮。
学校有了特色，形势大好，领导夸奖，社会捧场。此时，如果校长不提高素质，就会盲目乐观，麻痹大意，学校品牌建设就会半途而废。《洋思之路》发表的那天晚上，我召开全体老师会议，没有庆贺，而是给老师们讲：“顶峰就是衰落的开始。今天是我们追求更高目标的起点。我们要乘胜前进，打造品牌，建成中国名校。”第二天清早，我找到泰兴市教育局邵局长，请他帮助我们制订了建设特色学校、打造教育品牌的规划。从此，学校改革开放的步伐加快了，省内、外教育工作者涌进我校参观考察。这时候，校长努力学习，增强表达能力，学会总结经验，能在报刊上发表文章，能向来宾作介绍，能外出讲学，促进了学校的改革，使洋思中学持续十多年快速发展，终于成为中国名校。1998年第七、八两期《人民教育》杂志长篇介绍洋思中学“先学后教，当堂训练”课堂教学结构，1999年，江苏省教委召开中小学教学工作会议，让洋思中学作介绍，上公开课，省教委下发文件，推广洋思课堂教学结构。新课程改革后，国家级报刊发表专家的文章，肯定洋思的课堂教学结构，走在新课程改革前列，全国掀起了学习洋思中学的热潮。学校建成教育品牌后，就对校长提出了更高的要求。如果校长不提高素质，以为大功告成，学校就会停滞不前，甚至倒退，砸掉牌子。1998年，有人劝我说：“你快退休了，轻松几年吧，反正学校名气大，出不了问题。”但是，我鼓起更大的干劲，冒着更大的风险，自筹资金6000多万元，把洋思中学建成现代化示范初中。2005年，又强抓机遇，自筹资金1个多亿，在泰兴城区建成洋思中学新校区，为洋思的发展插上了新的翅膀。
总之，学校品牌建设的每一步都离不开校长的领导，都离不开校长素质的提高。只有校长素质不断提高，学校品牌建设才能不断上水平。
（二）学校品牌建设的每一点（每个方面）都离不开校长素质提高
学校品牌建设是一项复杂的综合工程。其中每一个方面，甚至每一点都离不开校长素质的提高。校长哪一方面素质高，学校品牌建设中哪一方面就可能达到品牌水平，校长哪一方面素质不高，学校品牌建设中哪一方面就可能出问题，上不去。校长综合素质提高了，对什么都精通，干什么都不是外行，学校才能全面、协调发展，各个方面都达到品牌水平。
校长懂政治，政治素质高，学校品牌建设才有正确的政治方向。我学习、运用邓小平理论，坚持学校一切工作从实际出发，每天巡视校园，发现问题、解决问题；坚持效益第一的观念，处处讲究实效；坚持改革开放，在洋思中学接待了百万来宾，自己到五百多处讲学，我到河南省沁阳永威学校当校长一年多，接待了焦作市、沁阳市前来培训的十批校长，大开放促进了大发展。我落实十七大精神，坚持德育为先，处处渗透德育。每月召开学校领导班子德育工作例会、班主任例会，校会、班会都上成演讲比赛课，每月坚持自我申报，学校审批，评选文明学生、文明宿舍、文明班级。每月底校园里出光荣榜，光荣榜上公布评上的纪律最佳班、卫生最佳班、文明班级、文明宿舍、文明学生、学习标兵、进步快学生。早锻、广播操纪律严明，学生精神抖擞，动作一个样，公寓管理一流，熄灯后静悄悄的，同学们睡得好，休息得好，体、音、美课上得有特色，培养了一批特长学生，2008年高考，体、音、美专业成绩学生进本科线达168人，上线率100%，学校出现了文明新风。
我确立了“没有教不好的学生”的思想，才能带领教师面向全体学生，才能实行平等教育，千方百计地教好每个学生。
学校搞新课程改革，离不开校长素质的提高。校长精通各科教学，才真正有教学指挥权，才能有效的组织教师赛课、评课。我能上好课，课堂上能让学生紧张学习，教学质量高，学生们课外负担轻。因此，我能带领老师们长期探索，创立“先学后教，当堂训练”的教学结构。
为了加强校园文化建设，我曾经请省、市作家为洋思中学写校歌，但他们写了六稿，尽是空话，不能反映洋思中学的特色。于是，我花了许多业余时间，走路时，乘车时，边读、边想、边改，终于写成了《洋思之歌》，师生爱唱。2007年，我在永威学校，又写了校歌，请作曲家谱曲。如今，永威校园有歌声，师生脸上有笑容。
2005年，洋思中学建成漂亮的新校区。新校区的平面图是我绘制的，我不仅为学校节约了上百万的设计费，而且设计方便师生学习、生活、工作，大家都说我的设计是科学的、实用的。
校长懂体育、美育，才能领导好体育、美育工作，才能使学校体育、美育工作达到名校水平。校长懂后勤管理，才能领导员工把餐厅、公寓管理达到名校水平。
总之，校长全面提高了素质，统筹兼顾，学校才能全面发展，成为品牌。相反，什么时候校长素质下降，学校品牌建设什么时候就停滞、滑坡，校长哪一方面素质下降，学校品牌建设哪一方面出问题，校长全面素质下降，学校品牌建设就全面出问题，甚至牌子就被砸了。
二、校长素质的提高离不开学校的发展
校长怎样提高自身素质呢？最好的途径就是坚持不懈地参加学校品牌建设的实践。在游泳中学会游泳，在战争中学会战争，将军是在战场上打出来的，实践—认识—再实践—再认识。毛主席讲过，在改造客观世界的同时，也改造了主观世界。校长在建设学校品牌的过程中，也提高了自身素质。如果不办好学校、打造学校品牌，校长素质就难以提高到品牌校长的水平。
（一）学校品牌建设的形势逼人
逼上梁山是最深刻的教育。形势逼人也是一种教育。学校发展越快，出现的问题和矛盾就越多，给校长的压力也越大，就逼着校长拼命地提高自身素质，来求得学校的生存和发展。
每天，校长巡视校园，检查工作，忙忙碌碌。比如：听课，不进课堂以为形势好得不得了，一进课堂就知道问题多得不得了。每天都会碰到许多新问题，这些问题，常常使得校长吃不下饭，睡不着觉，逼着校长整天思考，千方百计地去解决，逼着校长提高自己的素质。
当学校处于薄弱阶段，问题成堆，或者校长刚从教师岗位中选拔上来（好教师提拔为校长，并不等于是好校长），校长的思维能力、决策能力、组织发动能力难以适应。校长为了学校的生存，穷则思变，千方百计地改变学校面貌，在这个实践中，提高自身的素质；当学校走出困境，要上新台阶时，又出现许多新的问题，逼着校长提高素质去解决；当学校形成特色，打造品牌时，对校长素质的要求更高，逼着校长拼命的快速的提高素质；当学校形成品牌时，领导、来宾涌进校园，参观考察，社会各界对学校的要求会进一步提高，这就要求校长把自己的素质提到特别高的水平。
在学校品牌建设的过程中，方方面面都给校长压力。比如：学校搞家长、学生测评，征求家长、学生意见。家长、学生的意见是多方面的、尖锐的。社会各界、兄弟学校、升学考试、各种竞赛等诸多方面，都会给校长压力，都逼着校长努力提高素质。
（二）学校品牌建设的形势喜人
形势喜人也是教育。在学校品牌建设的过程中，不断地迈出新步，取得新的成果，形势喜人。它使校长尝到甜头，找到规律，有了经验，提高了认识，也提高了素质。
每天，校长紧张地工作，累得很。晚上，走进自己的宿舍，觉得自己像打了胜仗似的，欣赏自己，夸奖自己干得好，兴奋得很。这时候，校长再回忆一天的工作，会增强信心，重新认识、提高自己。
当改变了薄弱学校的面貌，走出困境的时候，校长尝到了甜头，有了成功的喜悦，鼓舞了斗志，提高了素质；当学校形成特色的时候，校长从中积累了经验，提高了自己。当学校形成品牌的时候，校长要总结经验，加强对外交流，在开放交流中，使自己的素质很快得到提高。
（三）学校品牌建设的精神动人
在学校品牌建设中，师生的精神面貌不断发生变化，学生个个进步，令人可爱，教师乐于奉献，艰苦创业，敢于创新。他们的精神动人，他们教育了我，感动了我，他们给我帮助，给我支持，给我力量，给我智慧，给我鼓励，给我鞭策。我越来越觉得他们是可爱的人，我与他们的感情，我与学校感情逐步加深。1985年后，每次评优我都让给其他优秀老师。1995年，泰兴市教育局给我学校一个名额，指定给我，让我评上全国优秀教师，我立即找局长、找书记，作了工作，把名额让给了年轻的副校长。但是，党和人民没有忘记我。1996年，江苏省教委指定我作为江苏唯一的教师代表参加全国师范工作会议，在全国教师节庆祝大会上受到表彰，受到江总书记接见。这给了我极大的鼓励和鞭策，使我迸发出巨大的力量，忘我的做出新贡献。2000年，我被评上全国劳模，又给了我强大的精神动力，拼命提高素质，打造洋思品牌。2005年，我被评上全国十大明星校长，使我的劲头越来越足，克服了重重困难，建好洋思新校区。我觉得，没有党和人民的培养，没有老师们的并肩战斗，没有洋思中学红红火火，就没有我这个名校长。的确，学校校长素质的提高，一点也离不开学校的发展，离不开学校品牌建设。
三、提高校长素质与建设品牌学校都只有起点，没有终点。
我当了26年校长，一直努力提高自身素质，一直全身心建设学校品牌，结果，自身素质大大提高了，学校品牌建设成功。自身素质的提高，与品牌建设相互促进，共同发展。
校长成名之后，如果不实践，不参加学校品牌建设，他的素质的提高也就会停止。比如，我退休后，如果待在家里休息，那么个人的素质就不会再提高；我任沁阳永威学校校长，碰到了许多新情况、新问题，克服了重重困难，取得了明显成果。同时，我个人的素质也得到了提高。为了永威学校，我倾注了真情，老师病了，我立即去医院看望；年轻老师结婚，我都要去祝贺；有的老师很困难，孩子考入大学，我就主动资助；有几个学生特别困难，我就帮他交了学费；高考、中考，我掏出一万七千五百元给800多名考生改善伙食，我创作了《永威之歌》，并掏出一万元请人谱曲、录唱片……为了学校，我从早晨5：30到晚上10点多，除了睡觉，都在思考和工作；为了学校，我几乎每天要看学生的来信，努力改进工作，为他们服务好。就这样，师生信任我，和我一道奋战，永威学校初中部、小学部、高中部都发生了巨大的变化，学校成为焦作市第一个校长、教师培训基地，焦作市第一个对省内外开放、每天接待数百名参观考察者的学校。面对这一切，我再苦再累，也不在乎，心底里尽是高兴、幸福。
什么样的校长最能提高素质？勇于实践，忘我工作，建设学校品牌者。什么样的学校最能建成品牌学校？校长素质高的学校。的确，名校长成就品牌学校；品牌学校成就名校长。事实上，校长素质的提高和学校品牌建设，相互促进，密不可分，都只有起点，没有终点。
（二）教育家陶行知讲过，校长是学校的灵魂。原国家教委副主任柳斌讲过，从某种意义上讲，一个好校长就是一所好学校，有什么样的校长就有什么样的学校。这是不是在捧场、夸大了校长的作用？不，绝对不是。这说明校长责任重大，关系到学校的兴衰。我当了24年江苏省洋思中学校长，带领师生把洋思中学建成了全国有名的学校；2006年8月我退休后，沁阳市教育局领导和永威集团董事长任太平先生几次由河南赶到江苏，聘请我当上了永威学校校长。三年来，我和师生一起奋战，使永威学校发生了翻天覆地的变化，教学质量大幅度提高，小学、初中全市一流，中考、高考创历史最高水平，学校已成为焦作、沁阳市校长、教师培训基地，已经培训校长35期，还接待了30多万参观来宾，永威学校成了第二个“洋思中学”。在长期的实践中，我深深地体会到：学校品牌建设的每一步、每一个方面都离不开校长素质的提高。我是怎样提高自身素质，建设品牌学校的呢？回顾历程，我当校长坚持先管好自己，从提高自身素质做起。现在，就这方面汇报如下，如有不当之处，欢迎指教。
思想解放，努力教好每个学生
许多人都知道我有一句口头禅：“没有教不好的学生”。这是一种教育理念，是我在实践中悟出来的。说到这里，我就心情激动起来，就想起我三个孩子的例子。我的三个孩子，小时候都在家乡的小学里读书，成绩都不理想。他们先后离开家乡，随我进洋思中学读书。当时，我一不给他们资料，二不给他们补课，主要抓了引导他们自查、自纠，力求“日日清”、“周周清”、“月月清”。以女儿为例吧，每天中午，我就叫她口述上午学过的例题，口答习题。如果哪一道错了，就在那道题的旁边打一个“？”，让女儿自己思考、更正，女儿拼命地动脑筋，嘴里不停地问“怎么错了？怎么错了？”急得满头大汗，我还是不讲，耐心地等待女儿的回答。等呀，等呀，女儿终于惊喜地叫起来，说出了正确的答案。我笑着说：“对呀！”但是，那个问号怎么也不肯擦去。以后，我利用散步、洗脚，或在床上没有睡着的时候，再问几十道类似的题目，让女儿真正地理解并能运用。每天晚上，都让女儿默写英语单词。错了的，让她自己更正，并记下来，反复检查。星期六回家，一边走，一边问，把本周的每一道习题都搞熟了，就变巧了。读完初一年级时，我的三个孩子都成为好学生，都会自学。从此，他们越学越好，都上了大学，其中二人赴美留学。这活生生的事实在我的脑海中引起很大的震动，我想，如果像对待自己的孩子那样，去教每个学生，还有哪个教不好呢？后进生不是因为脑子笨，而是因为这个那个原因，缺课太多，问题成堆，失去学习的信心和能力而形成的。只要从实际出发，给他适宜的条件，再引导他不停地有针对性的补缺、由浅入深地学习，后进生就一定会教好的。
从此，我就带领洋思中学的老师们，开始了一项“没有教不好的学生”的教育实验。二十多年的实践都证明了“没有教不好的学生”的教育理念是正确的，它是洋思中学走出困境、成为名校的法宝。
2006年10月20日，我到永威学校上班，当初中部校长。不几天，即11月上旬，永威学校参加全市期中统考，初二年级慢班的英语平均成绩只有20多分，全班没有一个及格的。原来慢班学生不愿学习，老师认为木已成舟，无法可想。而快班的教学质量也很不理想，因为师生缺少忧患意识。
这时，我坚信每一个学生都能教好。校长的领导主要是教育思想的领导，校长要把正确的教育思想变为教师的思想和行动，实施公平教育，努力教好每个学生。因此，我大胆地提出：一定要取消快慢班，按照期中成绩重新分班，使每一个班班底一样，都在同一个起跑线上。这样有利于竞争、管理和提高质量，有利于进行公平的教育，有利于教好每个学生。
这个想法一提出，快班老师不愿意，部分领导也担心家长会来闹事，学校会不稳定。不少人不理解，提出种种疑问，有人问：“难道每一个孩子都能上北大、清华吗？”我当场回答：“教好的标准不是叫差生也上北大、清华，而是每个学生明显进步，都让家长满意。”有人问：“难道就没有一个例外吗？有了一个，还能证明„没有教不好的学生‟的结论是正确的吗？”我回答说：“即使有一个学生没能教好，也不能否定„没有教不好的学生‟这个观念。因为那是个别教育工作者缺少经验或者努力不够，或者是其它某种原因造成的。就如农民种庄稼那样，农民看见庄稼生虫子，他不会怪庄稼不好，他会想，我为什么没有除虫子呢；看见庄稼瘦了，他会想，我为什么没有施肥呢；看见庄稼枯了，他会说我为什么不浇水呢？一句话，农民相信，每一棵小苗本来都可以长好，如果出了问题，是农民自己的责任。”面对种种疑问，我一一地说服了大家，立即冒着风险召开师生动员大会，宣传国家的教育法令法规，讲解“没有教不好的学生”的教育思想，公布按期中成绩重新分班的办法，校园里沸腾起来了，学生有的笑，有的哭，有的与同班同学难分难舍，甚至有的班主任老师也哭起来。尽管如此，我仍坚定不移。当天，同学们就到了新的班级上课。“差生”平均分到每个班，老师安排他们与优生同桌，组织“兵教兵”。针对他们的实际，缺什么，补什么。就这样，差生有了希望，有了信心，有了学习的动力，学习积极性高了。每一个学生都能在原有的基础上有明显的进步，优生更好，差生进步很快。班级平均成绩达到全市一流，同学们还养成了良好习惯，家长满意，教师、学生、家长无不为“不分快慢班”叫好。
如今，永威学校教学质量不断提高，这一事实再一次证明：确立了“没有教不好的学生”的教育理念，师生就有了信心，有了力量，有了智慧，就会想方设法去追求成功，学校才能真正实施平等教育。相反，如果教师一方面整天埋怨生源差，泼冷水，开口闭口讲“这个不能教好，那个不能教好”，而另一方面强迫学生做作业，干这样、干那样，这种教育自相矛盾、虚假得很，把学生搞糊涂了，以为自己木以成舟，无法可想，就根本不学。上课做作业也只得被动应付，这样还会有什么效果呢？如果教师对他们撒手不管，甚至连作业也不给批改，那更糟，差生将会更差，甚至闲则生非，走上邪路。这到底是一种什么教育？我认为，相信不相信每个学生都能教好，这是真教育还是假教育的试金石。相信了，你才能真心实意地，想方设法地去教好每个学生；如果不相信，你的工作必然是不负责任、搞形式主义、被动应付的，必然差生越来越多。
教好每一个学生，是能够做到的，但是，也是很难做到的，因为它是一项艰巨复杂的工作，涉及到方方面面，尤其是教好一个差生，要付出教好一个优生数十倍的代价。说空话不行，搞形式主义不行，不持之以恒不行。我认为，要教好每个学生，就必须下真功夫，打硬仗，尤其一定要抓好“四清”。工厂抓产品质量，一定要坚持每个零件、每道工序严格验收，严格把关，否则，质量就难有保障。抓教学质量，尤其是教好“差生”，也应该扎扎实实。学校高质量的总目标靠一个个小目标的实现，学校一定要引导师生向每节课、每天、每周、每月要质量。因此，我一到永威学校，为了教好每个学生，就狠抓了“堂堂清”、“日日清”、“周周清”、“月月清”。所谓“堂堂清”，就是要每个学生在课堂上通过自己看书、练习，通过同学的帮助、讨论，来弄懂“为什么”，真正理解知识，最后通过当堂训练形成能力，尽量不能把问题留到课后。所谓“日日清”，就是指今日事今日毕。当天学的功课，该背的要会背，做错了的要更正，该运用的，要做对。“周周清”就是周末普查本周所学知识点，以及该会运用的例题习题，要求人人一一过关。“月月清”就是指月月调查知识质量，查漏补缺，总结表扬。
但是，许多人只知道“四清”，但不知道操作的细节，特别是关键处，结果搞偏了，有的把“周周清”搞成“周周考”，而且与工资挂钩，结果事半功倍，矛盾重重；有的把“周周清”搞成仅仅背诵定理公式，死记硬背，而放松了能力的培养；有的不抓“堂堂清”“日日清”，只抓“周周清”，结果困难重重，难以坚持……我们永威学校抓“四清”，为什么效果好呢？是因为能够从实际出发，在细节上下功夫，注意了如下几点：
1、从实际出发，怎样效果好就怎样干。例如：2006年10月下旬，因为学生基础太差，初二英语有的班成绩平均20多分，无一人及格，好班也只有50多分，学生一窍不通，怎么四清呢？我们就立即停止新课，从头开始，一章一节、一道一道题过关。初二英语从初一开始四清，一个单词一个单词的读、默，错了的一个也不放过，初三数学、理、化、英语也都这样搞过。这样效果明显。
2、“四清”的对象和重点。“四清”的对象应该是每个学生，但重点是后进生，老师要特别关注最后几名学生，要从最后一名学生抓起，坚持每节课、每天、每周教师亲自一一查，力求人人过关。
3、“四清”的方法。不出试卷，不考试，不阅卷，不搞疲劳战术，而是以课本为本，引导学生读书、练习，自背、自练、互背互查，老师抽查，以点带面，人人过关。这样，就能引导学生养成下功夫去读课本的习惯，达到事半功倍的效果。
4、“四清”的时间。每堂课抓“堂堂清”、每天早读课文科老师抓“日日清”，夜自习理科老师抓“日日清”，对早读、晚自习“清”不了的学生，再利用零星时间“清”。对“周周清”、“月月清”清不了的学生，则利用双休日补，清。
5、“四清”的内容。第一，知识点一一过关（都会背）；第二，能力过关，即口答例题、习题，并能做类似的题。这第二点不可少，少了，“四清”就成了死记硬背。
6、“四清”的管理。学校制订了“四清”的制度，周周部署“四清”工作，周周公布“四清”结果，有时组织班与班对调互查，有时搞全校性的“周周清”竞赛，有时，我把初一各班最差的学生集中起来，让任课老师坐在旁边，我叫差生一一口答例题、习题，如答错了，就在旁边打上问号，结果有的学生正确率只有70%，这使任课老师大吃一惊。以后他们抓“四清”就更加扎实，效果更加明显。
就这样，坚持从实际出发，讲求实效，抓好“四清”，使每个学生都能扎扎实实学习，老老实实夯实基础，循序渐进，熟能生巧，都能举一反三，形成能力。实践证明，坚持“四清”的教学过程管理是教好每个学生的必由之路。“四清”是一条成功之路，“四清”是一条勤奋学习之路，是循序渐进之路，是科学之路。教学革命，推广“先学后教，当堂训练”教学法
一个好校长，首先是一位好教师。我年轻时就被评为扬州市十佳教师。我从培养三个子女和自己教学的实践中，找到了规律，形成了一个观念，好学生不是教师“灌”出来的，而是靠引导他们自己学出来的。因此，我当校长能够坚定不移地抓课堂教学改革，努力提高教学质量。每次，听课、评课我都能针对实际，提出有效的改进意见，老师、来宾听了都满意。
2006年10月19日，我加盟沁阳永威学校，担任初中部校长。第二天上午，我听了初中部几位老师的课，发现他们“满堂灌”，学生课上打瞌睡，作业压到课后。有一位学生板演，把“—”号，写到分数线下，与分母在同一水平线的位置上。我问任课老师：“怎么不指出来？”这位老师气呼呼地说：“你要知道这是差班，他要会写，还叫做差班学生啊！教了也没用。”我翻阅作业，发现作业不正常，量不足，老师不全改。学校管理混乱，谁也不管谁。学生成绩有水分，几位好心的教师写信给我，都劝我不要呆下去，赶快回家，免得坏了名声。面对种种问题，我倒在床上，吃不下午饭，流下眼泪，心里想：昨天，永威学校举行了隆重的欢迎仪式，市委书记、市长、教育局长都到了场，几家报纸、电视台的记者到场采访。如今，我怎么也不能回家。怎样才能尽快地走出困境？千头万绪，从何抓起？在这紧急的关头，要谋定而后动，走错一步，后果不堪设想。这时，我坚信自己带领洋思中学的教师经过二十多年的探索而创立的 “先学后教，当堂训练”的教学法，一定能够让学生在课堂上紧张地学习，尽快地提高质量，因为，“先学后教，当堂训练”教学法改变了“教”与“学”的顺序，变传统的“先教后学”为“先学后教”，“以学定教，以教导学”，这既有理论基础，又能提高质量，减轻负担。于是，我就决定立即在永威学校推广“先学后教，当堂训练”教学法，以此为突破口，打一个硬仗，创建一所名校。
我连夜制定了讲课制度、评课制度（引导教师坚持以效果作为衡量课的标准，效果好就是好课，好课的标志是学生紧张地学习），复印了课改资料（用正确的教育思想武装教师头脑，让全校教师相信，每一个学生都能学得好，为推广“先学后教，当堂训练”作好思想准备），一道发给教师，立即组织教师赛课。第一轮赛课，教师满堂灌，问题严重，我听一节评一节，毫不客气地指出问题。有的教师难以接受，哭了，甚至闹情绪，歇了几天才上班。校园里议论纷纷，不少人袖手旁观，指手划脚。第二轮赛课，大家有了进步，能够让学生学了，我仍不放过他们，指出他们搞了形式主义、“花架子”，重点指导，课堂上让学生看书、练习、更正后，教师如何针对存在问题有序的、有效的精讲。第三轮赛课，教师们基本上能够运用洋思教学模式，让学生有效地自学。但是，我还指出了教师的形象、情感、艺术等方面的不少问题，就这样，用了三个多月的时间，搞了三轮赛课，我每天听课、评课七、八节，老师们饱尝了酸甜苦辣，艰难地迈出了课改的第一步。从此，初中部不停地深化课堂教学改革，不断地迈出新步，成为课改典型，对外开放，受到好评。
2007年秋学期开学后，我和小学部申芳校长组织小学部的教师也参加赛课、评课，边实践，边创新。这样，小学部教师逐步都能灵活运用“先学后教，当堂训练”教学法，形成了适合小学生自学能力，能让小学生会学、学好的五个“一”的教学法：即“看一看”让学生看课文；“想一想”再思考几个问题；“考一考”即通过板演练习，检测看书效果；“议一议”即指大家讨论对不对，错在哪里，怎么改，为什么；最后“练一练”，当堂完成作业。
2008年2月，我担任永威学校校长。从此，永威学校小学、初中、高中各学部每学期都制订计划，坚持常年赛课、评课。在常年赛课、评课的实践中，我引导教师坚持正确的评课标准，坚持从实际出发，讲究实效，灵活运用“先学后教，当堂训练”教学法，如高中教师从实际出发，讲求实效，重点解决了高中部课堂教学容量大、难度大，如何搞好课改、上好高考复习课以及如何纠正“周周考”、死记硬背等许多新问题，使高中部新课程改革也很快上了正轨。
常年赛课、评课，使学校教、科、研的一种好形式。每一轮赛课结束，老师们都要写出课改论文，学校组织交流。2008年11月，我根据永威学校赛课、评课的实践写成了《每节课教师讲几分钟岂能硬性规定》的课改论文，发表于《中国教育报》、《教育时报》。文章指出，要透彻理解洋思教学模式，要能够抓住根本，不断解放思想，更新观念，依靠科学，遵循规律，从实际出发，讲求实效，灵活运用教学结构，注意处理好几种关系：既解放思想、大胆改革，又坚持科学，实事求是；既抓知识能力学习，又抓情感态度价值观培养；既要坚持课堂教学改革，又要整体推进；既要用好教材，又要走出教材；既要学生紧张学习，又要教师科学引导。文章结尾强调：“该讲的要讲好，通过“兵教兵”（学生更正、讨论自学检测中存的问题），学生会了的，就不讲；学生错了的、不会的，都不能解决的疑难问题，教师一定要讲，一定要讲得有序，讲得好，不是就题讲题，一题一题地讲，而是要一类一类地讲，由个别（这道题）到一般（归纳理论知识），再指导学生如何应用理论知识解决实际问题。”文章中还指出：“每节课，教师该讲几分钟？要根据学情而定，即根据出现问题的多少、难易的程度而定。如问题少，易懂，就可以少讲；如问题多，学生难懂，就一定要多讲。不同的科目、不同的班级，情况各不相同，教师在课堂上，指导的方法、讲的时间也就各不相同，应该随机应变。再说，不同的学校，不同的校情，不同的课改现状，教师讲的时间更应该各不相同。”
2009年暑假，我利用了近一个月的时间，写成了二十多万字的《“先学后教，当堂训练”教学法》一书，书中系统阐述了“先学后教，当堂训练”教学法的应用价值、形成过程、理论依据、操作方法以及如何普遍推广等问题。重点写了“普遍推广”这一章，仅这一章就有九万字。该书将由中国教育报刊社出版，作为一种新课改的教学流派向全国推广，中国教育学会会长顾明远写了序。
2009年5月，中国教育学会在我校召开研讨会，河南省教科所在我校召开河南省教学改革成果永威经验现场展示会，推广“先学后教，当堂训练”教学法。省内、外教育工作者纷纷涌进永威学校听课、评课。“先学后教，当堂训练”教学法越来越被广大教育工作者接受，并普遍应用。山东市枣庄市台儿庄区教育局局长樊兴举先后四次带领数百名校长、教师在我校进行长时间的培训就是一个例子。
校长是学校课改的总指挥。如果校长不懂教学，不懂课改，或者一知半解，高谈阔论，纸上谈兵，或者道听途说，就怎么也不会找到规律，课改怎么也不会成功。
管理创新，坚持教书育人责任制
1982年，我认真学习邓小平理论和农村联产承包责任制的成功经验，就认真在社会主义初级阶段，人们的觉悟还没有极大的提高，要办好学校，也必须让“包”字进校，使干好干坏大不一样。于是，我就与老师签订责任状，要老师包教学质量。学校的教学质量很快跃为全市一流。1985年以后，学校每年德、智、体、美项项承包，层层承包，包到哪里，好到哪里。
2006年10月下旬，我一进永威学校，就旗帜鲜明地讲，“包”字到农村，农民富，“包”字进学校，学校就一定办得好。在董事长的支持下，我给学校的干部、教师、管理人员、班主任以及生活教师分别写了“包”的责任书，董事长看了很满意，但是，还要经过校委会、董事会、校监会一群人通过。大家七嘴八舌，有的说评定教学质量该自己跟自己比，有的说该跟外县比，有的说质量没法比，有的说高几分该用“加法”，有的说高几分该用“乘法”，有的说该封顶，有的说不该封顶，有的一会儿这样说，一会儿那样说，开了几次会，说法不一，难以统一，因为校级领导太多，董事长也举棋不定。我觉得这里事情难办，就对董事长说：“一切只要有利于办好学校就行，我订的责任制，出了问题我负责！”就这样，很快拍板，学校与教师、班主任一一签订了教书育人责任制，要班主任、教师包教好每个学生，责任制明确规定，人人及格如何奖，有一个不及格怎么追究责任。从此，层层承包，项项承包的教书育人责任制的管理体制在永威学校形成了，老师们教书育人的积极性空前高涨，学校里呈现出生机勃勃的景象。
2007年春节后，我又从实际出发，针对执行过程中出现的新情况、新问题作了补充修改，进行了完善。2007年暑假，把责任制修改为教师结构工资，即包括基础工资、考核工资、绩效工资三部分。2008年暑假，又对结构工资作了较大的修改。2009年，再次修改，对高中部绩效工资发放办法改动较大。如今，永威学校小学部、初中部、高中部统一推行的在教书育人责任制管理模式下的结构工资，是比较科学的，可行的。按照教书育人责任制，即结构工资制，对教师奖励一一考核兑现，使干好干坏大不一样，极大地调动了全体教师的积极性，确保教好每个学生，让每个学生全面发展。推行结构工资之后，教师、学生、家长皆大欢喜。
我校推行绩效工资制，效果特别好，因为我们做到了如下几点：
（一）严格管理。我认为，管理一定要严格，“不守规矩，难成方圆”，管理的严格实际上体现了管理者的社会良知，意味着社会责任的勇敢担当，“严”就是“爱”，就是对学校、对学生的“爱”。
精细立法有章可循。教书育人责任制，即绩效工资制，是学校的总制度。根据这个总制度，我从学校实际出发，遵循规律，制订了各种有效的具体制度。如《班主任津贴发放办法》、《早锻、课间操检查考核办法》、《纪律、卫生检查考核办法》，单教学方面，就有备、讲、改、辅、考、周周清、课内规则、评课标准等制度，每个制度都有很强的操作性，这些制度都经过全体教师讨论、修订、通过。这样，学校方方面都有章可循，把推行绩效工资制落到了实处。
严格考核持之以恒。我很重视执行制度、严格考核。我坚持搞层层考核：校长考核几位副校长（学部校长），副校长（学部校长）考核各学部的中层干部，学部中层干部考核教师。学校校长查教师或中层干部的工作，发现问题，按制度追究副校长的责任，列入副校长考核工资。副校长检查教师，发现问题，追究中层干部的责任，列入中层干部考核工资。领导、管理人员严格考核，都作出详细的记载。例如：学校办公室每天检查餐厅、公寓、课内、广播操纪律并及时公布；每月底，统计各学部、各班级纪律、卫生总分，发循环红旗。每月底学生、宿舍、班级对照条件，自我申报，生活老师、任课老师及班主任严格把关，学校审批，最后张榜公布，并给文明宿舍、文明班级挂牌，给文明学生张榜公布。纪律、卫生、文明班级评比结果均与绩效工资挂钩。每学期末，学校统计各学部、各班的纪律卫生总分，评选先进学部、先进班级。这样，天天检查，天天公布；周周统计分数，周周公布，月月汇总，公布总分，表扬批评，持之以恒，一天不松，学校的纪律卫生时时、处处就特别好。
（二）公平、公开。校长、教职员工一律按教书育人责任制发放基础工资、考核工资、质量工资，即使是董事长的亲戚也不例外。按照制度，该少发则少发。2009年3月，初中部政教处副主任×××，因检查记载班主任送学生进公寓不正常，按制度扣除当月考核津贴200元，尽管他是董事长的亲戚。
我常讲，家长是学校发展的动力，是民办学校的“上帝”，家长有选择权，他可以根据自己的意愿选择学校，他也有监督权、评价权，对于学校的服务方式、手段、质量，家长有权提出改进意见。家长的评价是公正的，也是比较准确的。因此，我校每月发动家长、学生测评教师、校长，测评表存档，学校统计并公布全体教师的满意率，对满意率低的教师学校帮助改进工作，力求尽快地满足学生、家长的要求，对家长提出的改进意见归类，研究解决。家长测评的结果也列入绩效工资考核的内容，促进教师努力教好学生，让家长满意。如今我校小学部、初中部、高中部95%的教师满意率达到100%，少数教师满意率也不低于90%。我们努力让每一位家长满意，学校就越办越好了。
每月初，各学部、各科室将上月教职员工考核工资的清单公布，三天后报学校审核、发放，老师们都认真看，如有考核、计算错的，立即纠正。学年末，根据个人学年目标的实现情况，算出的质量工资，也先公布、复核，然后发放，这样，老师们都能自觉地拼命地做好工作，从根本上保证学校项项工作一流。教师参加赛课，上课的等级也列入学年末绩效工资考核、兑现，使上好课的教师与上不好课的教师工资待遇大不一样，这就促进了课改上水平。
（三）讲诚信。“诚信铸就永威”几个大字刻在我校综合楼大门外东侧的巨石上，这是董事长的治校格言。他是这样说的，也是这样做的。不管在什么情况下，他都按时发放教职员工的工资，每月7号发上月的基本工资和考核工资（打到银行卡上），还按时代教职工交保险费，学年末发质量工资。平时每月都给每个教职工补贴伙食费一百多元，教师生病或有喜事，学校都要表示心意，学校还给家在外地的老师报销往返差旅费。学校说话算数，赢得了教师的信任，调动了教师的工作积极性。
（四）加强思想工作。搞绩效工资制，从开始通过制度，到执行的过程中要严格考核，再到最后兑现，全过程都会有这样、那样的问题和矛盾。为了及时解决问题，不让问题成堆，不把矛盾激化，就必须在搞绩效工资制的过程中，同时做好教师的思想工作。我认为，没有人文关怀，缺少人格魅力，严格管理是难以有效、难以坚持的，甚至会走向反面，只有更多的人文关怀，才能更严格地管理学校。我以人格治校，时时、处处为学生着想，努力为学生服务，赢得了大家的理解、支持。我们几位副校长和中层干部都以我为榜样，努力以身作则，作好表率，层层带动，确实是我校能够严格管理的法宝。
教书育人责任制即绩效工资，保证了我校坚持育人为本，德育为先，统筹兼顾，全面发展。教师、管理人员个个是德育工作者，课堂、课间、餐厅、公寓处处是德育的阵地，事事都有德育，时时渗透着德育；校园里14位名人雕塑的底座两侧，都有名人名言；20根路灯杆上，安装了40个灯箱，上面有优秀教师、优秀学生的相片、简介及格言，还配了画，师生见了无不激动。就这样，学校纪律、卫生、广播操均达到一流，良好的校风逐渐形成，为每个学生全面发展提供了良好的环境。
永远追求——建设品牌学校
记得在洋思中学当校长时，我常常想：爱就是奉献，爱得越深，奉献得越多。我始终坚持把自己的命运和学校的命运连在一起，校兴我荣，校衰我耻。为了办好学校，我生活俭朴，作风正派，处处严于律己，注意细节，一举一动作好表率，不搞特殊化，不抽烟，不喝酒，自觉接受师生监督，不给师生不良影响；为了办好学校，我全身心扑在学校工作上，顾不上家庭，父亲住院双目开刀，妻子住院开刀，我请人伺候，自己却不请一天假，自己三个孩子考上大学，都是请白发苍苍的父亲送他们到大学报到，而我忙于开学工作，自己病了，挂了水就工作，我腿关节有骨刺，仍巡视校园，咬着牙，扶着上下楼梯；为了办好学校，我把教师的恋爱、工作、生病、家庭等视为分内事，都尽力帮助；为了办好学校，我1985年后评优评先都让给别人，例如：1995年，教育局增加一个名额给洋思中学，指定给我，让我评上全国优秀教师，但是，我找局长、书记做工作，把名额让给了工作出色的年轻副校长。这样，一直以人格的魅力治校，终于办好了学校。党和人民没有忘记我，给了我很高的荣誉。2000年，我被评为江苏省名校长（中小学共15名），1996年全国教师节庆祝会上，我是受到国家表彰的全国十名优秀教师代表之一，受到江总书记接见。2000年5月，被评为全国劳动模范。2004年，我受温家宝总理的邀请，加建国五十五周年庆祝活动。2005年，被评为全国十大明星校长。改革、开放、创新都可能有风险。学校腾飞，形势大好，领导夸奖，社会捧场，这时学校必然会出现新问题和新矛盾，因此，我一直保持清醒的头脑，一心为了学校，常不顾个人得失，敢冒风险，勇于拼搏，让学校不断上台阶，成为经得住考验的名校。
1998年，我快到退休年龄了。但为了学校的发展，我千方百计从泰州交通银行贷款一百万元，建成一幢实验楼，一幢公寓楼，改建了教学楼。第二年，我从农行贷款四百万元，征地60多亩，又建了教学楼、餐厅，就这样，至2002年，共投资六千万元，把洋思中学建成了现代化示范初中，教学班由98年的9个，增加到57个，仅2000年就增加20个，满足了各地学生到洋思中学就读的要求，收回了建校投资。学校办得红红火火。2002年暑假前，我到退休年龄了。一所民办学校的董事长到洋思中学，以高薪聘请我去当民办学校的校长。当时，我知道洋思中学还离不开我，当场回绝，仍在洋思中学继续当校长，拿原工资。
2005年，我眼看着洋思中学离县城二十里，学生家长、参观来宾都不方便，加之紧靠化工开放区，不利于学校继续发展，就强抓机遇，自筹资金一个多亿，只用了130天的时间，建成了八万多平方米的洋思中学新校区，创造了泰兴建筑史上的奇迹。洋思中学新校区环境优美，交通方便。学校北校门，面对街心广场、市政府、图博中心，学校东是东三环，学校南是南二环，学校西是美丽的羽惠河，学校越办越好，接待的来宾越来越多。为建新校区，我耗尽心血，绘制校园平面图，反复修改千百次，不仅节省了一百多万元的设计费，而且校园美观、便于教学、生活；为了建设新校区，我不顾家人的反对，记得正月初二，女儿从美国打来电话，哭着叫我立即退休，说：“建设新校区，弄不好会犯错误，出力不讨好。”我听了流下眼泪，说：“你太小看我了，等我建好新校区再说吧。”为建新校区，起早摸黑，东奔西走，每天要处理很多问题和矛盾，还要抓学校的教育、教学质量，还要接待参观的来宾。每天晚上，我累得一点力气都没有，内心却特别高兴，因为，我觉得自己好象打了胜仗似的，欣赏自己、夸奖自己干得好，真正实现了自己的人生价值。我一心争取大家支持办好学校，从不谋取私利，不接收任何单位和个人的钱物，一颗真心，感动了大家。即使挨了我批评的人，也佩服我不贪、不沾、两袖清风。
2006年6月，我见洋思中学新校区建成了，要让副校长秦培元等年轻的领导挑大梁，就果断地打报告，坚决地请求退休。2006年8月10日，泰兴市政府批准了。
8月17日，我到河南沁阳讲学，沁阳教育局局长知道我刚刚退休，就请我加盟沁阳永威学校。后来，永威学校董事长任太平先生四次从河南千里迢迢到江苏泰兴，上门聘请我，面对倾注大量心血的洋思新校，面对家属、亲友的苦苦劝阻，面对好几家聘请者，我有些为难。但最终，我被任太平的诚信打动，带着妻子来到沁阳。10月19日，我开始上班。为了永威学校，我倾注了真情，老师病了，我立即去医院看望；年轻老师结婚，我都要去祝贺；有的老师很困难，孩子考入大学，我就主动资助；有几个学生特别困难，我就帮他交了费；学生进步了，我给他们发奖学金；2007年高考、中考，我掏出一万七千五百元给800多名考生，每人20元，可以买点冷饮降温或增加些营养，以后每年都是如此；我创作了《永威之歌》，并掏出一万元请全国著名的音乐家谱曲、录唱片……我把教师节沁阳市政府奖给我的电动车、笔记本电脑给了副校长；为了学校，我常年在校，基本不外出讲学，寒、暑假回江苏老家也不超过10天；为了学校，我早晨5：00起床，5：40和学生一起早锻，晚上9点多回宿舍，除了睡觉，整天都在思考和工作；为了学校，我几乎每天要看学生的来信，努力改进工作，为他们服务好。就这样，师生信任我，和我一道奋战，永威学校初中部、小学部、高中部都发生了巨大的变化。2009年春节，江苏教育电视台特地赶到我家，给我拍了几十分钟的人物专访片，2009年1月，《江苏教育》杂志《独家策划》发表了宣传我在河南工作的四篇文章，其中，由中国教育报苏婷写的，也有江苏省教科所所长成尚荣写的，也有江苏教育杂志主编张俊民写的。江苏省有的市、县教育局还组织学校老师学习这些文章，这是对我极大地鼓励和鞭策。面对这一切，我再苦再累，也不在乎，心底里尽是高兴、幸福。我常想：吃苦是福，如果我犯了错误，被“双规”了或者病在铺上什么都不能干，那才是痛苦的。
除了上述四个方面，我还努力提高自己的身体素质，有一个健康的、能够摔打的好身体，还努力增强思维、分析、决策能力，提高口头、书面表达水平等等。
校长与品牌学校建设 篇3
关键词：品牌学校 好校长 发展策略 执行力 教师成长
中图分类号: G63 文献标识码：A 文章编号：1673-9795(2010)7(C)-0000-00
什么是好学校？我的认识是：好学校就是有了名牌效应的学校，是品牌学校。具体一点儿说，就是要逐步达到三个层次：最低层次是“信赖度高”，也就是我们通常说的家长放心、社会满意、学生学有所获的学校；稍高一点儿的层次是“知名度高”，指的是学校在办学理念、办学目标、培养目标等方面都有了先进的理论指导和实践经验，已经逐步形成了自己的特色；最高层次是“美誉度高”，这是我们办学的终极目标，也就是我们说的打造“品牌学校”，这样的学校是要经过理念、管理、文化等多结构、多层面的长时间积淀而形成的。
那么，是什么因素决定了学校的发展呢？因素很多，我认为，起决定性作用的还是校长——学校的品牌是靠好校长来打造的。有言道：一个好校长就是一所好学校。话虽然说了很多遍，但是真正要做到“一个好校长”的标准就不是那么容易了。什么样的校长才是一个好校长，用一句话概括，就是能够抓好教育教学质量这条学校的生命线，走特色办学之路的校长，是能够打造“品牌学校”的校长。那么，什么样的校长能够打造“品牌学校”呢？他需要有哪一些特质呢？我认为，至少应该具备以下四点：
第一，要善于“卖梦”。
一个平庸的校长常常是缺乏远瞻性，他没有长远的学校发展策略，没有良好的学校发展目标，这种校长是绝对不会打造出品牌学校的。一个好校长与之相反，他必须要形成自己的对学校的规划策略，要通过自己的规划策略对学校的发展前景做出展望，这种展望是有高度的，是美好的，是学校成为或即将成为品牌学校的一种构想，这个构想可以说是学校发展的宏伟蓝图，而这个宏伟蓝图也就是我提到的“梦”。
一个好校长要学会“卖梦”，就是说，他一定要在起始的时候定出学校的三年、五年或更多年的学校发展“宏伟蓝图”，这个“宏伟蓝图”，它不应该是存在校长的脑子里的，他应该是通过如办学理念、校训、培养目标、办学目标、校风等文化理念系统，和领导干部、教师、学生的细节做法等行为系统，让全体领导干部、全体教师甚至是全体学生知道，设法让全体领导干部、全体教师和全体学生达到耳熟能详的程度，设法使它成为全体领导干部和全体师生的信仰，这样，学校才有奋斗目标，才有生命力。
第二，要注重学习。
学习就是促进，学习就是完善。一个平庸的校长往往把仅有的时间花在诸如“亲自买笤帚”之类的琐事上；而一个好校长应该时刻不忘学习，在自己可以利用的有限时间内，通过听专家讲座，上网查阅资料，到名校参观等，学习为人处世的技巧，提高领导艺术，不断改进工作方法；学习先进的办学理念，紧跟时代的要求；学习识人善用，以欣赏的眼光看待每一位教师，从较深层次唤起教师的主体意识，做到以诚待人，重用贤人，用人不疑，疑人不用，大胆合理地使用人才。只有学习，才能提高领导的智力、学识和责任，才能获得先进的教学理念和优秀的办学经验，只有以先进理念为指导，以优秀的辦学经验为借鉴，才能促使学校不断发展。
第三，要潜心管理。
校长的任务就是管理，管理就是让别人努力，达到自己的要求，从另一个角度上说，管理就是一种服务。一个好校长就应该会鼓动别人，会服务别人，会成就别人，让领导干部和教师把正确的事情做到最好。
(1)校长首先要有个人魅力。
个人魅力哪里来？一句话：有德有学识有原则。
作为一个校长，要以德立威。校长要有正义感，要坚持真理，要弘扬正气，狠刹歪风，提倡积极、主动和奉献精神。要以身作则，率先垂范，吃苦在前、享乐在后、不争名利，认真履行自己的职责。要求教师做到的自己也必须做到，时刻走在教师的前头。
同时，校长要有学识和原则，比如要明白常规管理的的基本要求：促使育人环境的最大优化；要遵循管理上的“三条黄金定律”：一是只有一个权威，只有一个上司，二是只可越级检查，不可越级指挥，三是只可以越级申诉，不可以越级汇报；要发挥人性管理中的三个力量：以情动人、以理服人、以德治人。
(2)用制度来管理学校，用制度来保证“好人”得好报。
学校的规章制度有规范性制度、流程性制度、评价性制度、奖惩性制度，每个制度都要立足于学校实际、立足于教师实际、立足于学生实际，每个制度都要公平公正，通俗地说是：让好人得好报。什么是“好人”呢？“好人”就是工作量大的、工作质量高的、责任重大的、贡献大的教师。好人怎样才能得到好报呢？就是给“好人”以“稀缺资源”：给奖金、给权利、给荣耀、给机会、发奖品、发自由。
(3)沉下心来提升执行力。
我认为要坚持两手抓：一手抓个人执行力和团队执行力（分为领导班子执行力，教师团队执行力，学生团队执行力）；一手抓方针政策执行力和战略规划执行力。这两手抓是相辅相成的，是缺一不可的，它们之间既有区别，又有联系，相互影响、相互制约，相互促进。只有执行力上去了，工作才会出成效，才会出成果。
第四，要重视教师成长。
成熟有限，成长无限。校长应该是为教师成长服务的。名校离不开名师，名师是名校的一个重要的组成部分。作为一个好校长，一定要为教师的成长创造机会。能够促进教师成长，就能促进学校成长，当学校里涌现出了大量的名师了，学校的品牌效应就自然而然上去了。那么怎样促进教师成长呢？我认为有以下几点：
一是端正教师态度。态度决定一切，一个学校的教育教学质量的好坏，关键在于教师的态度，态度解决了，其它的都好解决，素质不高的可以提升，业务低下的可以提高，等等。
二是加强引导。要通过名师、名家培训和学校规章制度制约两种方式促进教师的成长，让教师增长知识和能力，在自己的岗位上大显身手，不断锻炼提高，提高工作效率。
三是创造研究氛围。要通过多种方法，如：课程研究、问题研究、读书研究、班主任研究、课例研究、著文研究等，创设研究氛围，为教师的成长打下良好的环境基础。
校长与品牌学校建设 篇4
“1990年7月, 我从巧家师范学校毕业后, 被分配到巧家县中寨乡鱼毕村小学任教。2003年8月至2007年6月, 先后任巧家县新华小学教导主任、教学副校长兼教务主任。2007年7月, 通过公选, 担任巧家县新华小学校长。”面对面采访陈运明两个多小时, 记者感受到了他与教育化不开的浓浓情结。同时, 记者也体会到了43岁的陈运明“掌舵”新华小学这所百年老校所付出的艰辛。
“要让办学思想成为引领学校发展的核心动力”
巧家县新华小学创建于1911年, 位于滇川交界、西汉堂琅古郡、白鹤滩巨型电站的金沙江畔, 坐落于县城四川街, 凝望魁阁文峰塔。百余年来, 数万名学生曾在这里成长。学校现为全县唯一一所云南省二级示范小学, 有37个教学班, 学生2440人, 在编教职工107人, 其中小学高级教师65人, 有省、市级学科带头人、优秀教育工作者、优秀教师、骨干教师近30人。
新华小学既有深厚的传统教育文化底蕴, 又有现代教育理念和手段, 是全县小学教育的典范。
记者:如何构建学校办学思想体系, 让办学思想成为引领学校发展的核心动力?
陈运明:对学校的定位很重要。校长要深入分析校情, 科学提炼办学理念和办学目标。新华小学围绕“中国梦·新小梦·我的梦”, 提炼了办学理念、办学目标和“一训三风”。学校的办学理念是, 为了每一个学生的成长、成人、成才、成功;办学目标:构建和谐校园、打造特色品牌、创建云南名校;校训:明志笃行、立德立人;校风:乐学善教、崇真尚美;教风:爱生敬业、求实奉献;学风:勤学多思、文明向上。
为增强办学思想的显性效果, 我们以“入口、入脑、入行”为切入点, 内化于心, 外化于行, 让办学思想成为引领学校发展的核心动力。
记者:在推进学校发展中, 你认为哪几个方面的工作必须抓实、抓好?
陈运明:校长是学校发展的“精神领袖”。校长的思想是一面旗帜, 关系到学校的发展。校长的管理工作很琐碎, 既要做好教学管理、后勤管理、学生管理、安全管理, 又要做好诸如解决、协调教师之间的矛盾等琐碎的工作。校长的工作很辛苦, 既要做好校内的工作, 又要做好校外的工作。但我认为, 校长的工作不能陷入琐碎之中, 要忙而有序, 忙而不乱, 既要高效, 也要实效。
自2007年担任新华小学校长以来, 我坚持不懈地抓以下几个方面的工作:
首先, 狠抓育人环境优化, 突出德育建设。一是全面贯彻《教育法》《教师法》《义务教育法》, 落实《中小学教师职业道德规范》。健全教师管理的各项规章制度, 加强师德师风建设和教师敬业精神的培养, 增强了新时期师德教育的针对性和实效性。提高教师思想认识, 依法治教, 用教师职业道德规范严格要求。学校涌现出了不少师德高尚、爱岗敬业的先进典型。二是多措并举, 落实养成教育。以各项活动为载体, 狠抓学生的养成教育, 从文明礼仪、安全习惯、学习习惯、生活习惯等方面制定了养成教育工作方案, 充分利用周会、队会、红领巾广播站等手段向学生宣传《小学生日常行为规范》《小学生守则》《新小文明礼仪儿歌》等各项规章制度。通过养成教育课、少先队队会课、学校评比栏、卫生标兵、文明班级、红领巾监督岗、主题班会等项目推动学校德育工作的进一步落实, 学生的行为习惯、学习习惯得到了较好的规范, 使学校校风、教风、学风进一步得到优化。三是形式多样, 彰显校园文化。按照“内容广博、设计雅致、传承经典、坚持原创”的整体思路, 学校设计了经典的走廊文化、优雅的围墙文化、墙壁文化和多彩斑斓的班级文化, 形成了别具一格的校园文化。小到班次牌、班级文化牌、展示园地、评比栏, 大到走廊文化墙, 都透着传承与创新, 执着与辉煌的百年新小。
其次, 细化管理措施, 创建平安校园;规范后勤管理, 保障有效运行。新华小学通过“完善制度, 明确职责;畅通渠道, 强化宣传;精心组织, 提升能力;定期排查, 消除隐患;强化值日, 优化环境”等措施, 实现了学校内安全事故零纪录的目标。在完善规章制度, 加强财务财产管理, 实施营养改善计划, 改善办学条件等几方面进一步规范完善, 保障了教育教学工作的有效运行。
第三, 加强社团建设, 促进学生兴趣、特长发展。学校对社团建设作了整体规划, 要求时间与安排合理, 普及与提高兼顾, 技能与健身一体, 兴趣与习惯并重, 学校与社会共建。一是精心打造主题周会和少先队活动课。利用周会和少先队活动课, 对学生进行日常行为习惯的养成教育、感恩教育、爱国主义教育、安全教育等, 提高学生综合素质。把学校的少先队活动课打造成为学校的精品课程、特色课程。二是开展特色大课间活动, 集安全演练、文明礼仪、体质锻炼、两操、校园武术舞蹈于一体, 构建“阳光校园”“活力校园”。社团建设项目有仪仗队、绘画、书法、舞蹈、乐器、合唱、演讲、写作等20个。目前, 仪仗队、绘画、书法、舞蹈、合唱等已成为精品项目。丰富多彩的第二课堂及大课间活动让孩子的潜能得到发挥, 个性得到张扬。
“要向课堂教学改革要效益”
办学以来, 新华小学被评为云南省二级示范小学, 云南省文明单位、文明学校, 省级绿色学校, 云南省中小学民族团结教育示范学校, 云南省现代教育技术实验学校, 云南省红旗大队。获省教科院优秀成果奖, 市级先进学校、依法治校示范校、内涵发展项目优秀学校, 全国基础教育网络实验学校, 教育部新课程师资培训先进单位, “十一五”全国教育技术专项课题研究单位等荣誉。因工作成绩突出, 陈运明获昭通市委、市政府“优秀教育工作者”、云南省教育厅“中小学教师综合素质培训项目先进个人”、中央教育科学研究所“全国教育科学‘十一五’规划教育部重点课题‘有效推进区域教师专业化发展’研究与实验工作先进个人”、云南省教育厅首届“中小学学科带头人”、昭通市教育系统优秀共产党员、昭通市学校内涵发展项目“优秀指导专家”等荣誉。
记者:近年来, 新华小学如何打造特色品牌?
陈运明:近年来, 新华小学在“坚持方向, 深化改革, 强化管理, 提高质量, 办出特色, 作好示范”的办学思想指导下, 从“管理”入手, 围绕“示范”二字, 正确处理“教师与学校、环境与教育、硬件与软件、传承与发展、改革与创新”的关系, 全面实施素质教育、全面提高教育教学质量, 构建“和谐校园”, 打造“特色品牌”, 向“云南省一级示范小学”迈进。学校以“德育为首、教学为主、以生为本、全面发展、培养特长”的现代教育理念, 实施为学生持续化发展的、全面发展的和谐教育。
学校加强常规管理, 通过规范教学行为促进教育教学质量的全面提高。强化以教学为中心、以管理求发展、以质量求生存的意识, 进一步深化课程改革, 加大教研教改工作力度, 努力探索学生评价改革方案。倡导自主、合作、探究式教学, 信息技术与教学整合, 寓教于乐。扎实做好教师培训工作, 组织教师外出参加新课程师资培训、骨干教师培训、班主任培训, 不断提升教师实施新课程的综合素质。学校代表全县参加省市教学竞赛, 取得良好成绩, 多次承办县小学课堂教学研讨、教师培训活动。历年教学成绩居全县首位。教育科研课题《信息技术与小学语文教学整合研究》被立为“十一五”全国教育技术研究专项课题。
通过教育综合改革, 实行了校长公选制、教师聘任制和绩效工资制。形成了一支具有较好的教学能力、政策水平、管理能力和科研能力的学校班子。将竞争机制引入教育管理, 逐步完善了教师分配机制, 深化了学校内部管理, 促进了教职工工作的积极性、创造性, 提高了办学效益。进一步优化、整合了教师资源, 形成了一支讲团结、乐奉献、重实效的教师队伍。
在推进课堂改革中, 新华小学构建了“问题导学”教学模式。新华小学“问题导学”教学模式的基本理念主要体现在三个方面:一是进一步推进课堂教学改革, 促进教学方式的根本转变, 提升教师专业化发展, 为“每一位学生的成长、成人、成才、成功”奠基。二是在学习活动中彰显学生的学习主体地位, 激发学生的学习兴趣, 挖掘学生的学习潜能, 培养学生的创新意识。三是体现“问题”在课堂教学中的核心价值, 以“问题”主导、引导、指导学生的学习过程, 培养学生“自主、合作、探究”的学习习惯和学习方式;以“问题”为主线, 培养学生“发现问题、分析问题、解决问题”的能力和方法。
“要强化教研培训, 全面推进教学改革”
2015年5月19日, 陈运明在巧家县2015年德育工作现场会暨学校内涵发展项目交流活动上, 作了题为“办有品质的学校”的经验交流, 从新华小学“教学改革篇, 德育建设篇”两大方面作了经验介绍。5月20日, 昭通市学校内涵发展项目2015年优质学校巧家县交流展示活动在新华小学举行, 来自全县各乡镇的中心校及九年一贯制学校的校长、学校中层管理人员、骨干教师等120余人参加了此次活动, 观摩了优质展示课、德育大课间、校园文化、社团活动、鼓号队展演、推门课以及开展评课活动等。学校各方面工作赢得了各乡镇学校、县教育局领导、专家及昭通市教育局内涵发展项目办专家的高度赞誉。2015年以来, 县内各小学陆续进入新华小学参观学习交流。通过引领和示范, 在促进学校内涵发展工作提升的同时, 也推动了全县内涵发展项目工作的可持续开展。
记者:新华小学是如何强化教研培训的?
校长与和谐学校 篇5
发布时间：2007-04-1
2作者:黄玉根
[内容提要] 学校群体是人类共同体一员，建立和谐学校，不但是学校发展的要求，也是构建和谐社会的需要。建立和谐学校的关键在学校管理，而学校管理之关键是校长对教师的管理。文章从普通教师的角度出发，向校长提出建立和谐学校的愿望。一希望校长用微笑跟教师沟通感情；二希望校长以宽容之心悦纳全体教师，三希望校长管理充分体现人性化，能与教师平等相处，注重培养和使用，能乐意倾听意见，最终实现管理互动。文章认为：只要校长能充分考虑人的情感变化、理解人的思维行为、尊重人的个性特征，才能协调好人际关系，才能真正建立和谐学校。
[关键词]校长和谐学校
学校是“为了实现特定目标组织起来的，按照一定规范相互作用、共同活动”的一个群体，也是人类共同体的一个分子。所以建立和谐学校关系，不只是学校自身发展的要求，也是当今构建和谐社会的基本要求。
建立和谐学校关系，它所涉及的是学校领导、教职工和学生三个人群构成的大型群体，在这个群体中，教师是最活跃的因素，学校领导是关键因素，而校长管理教师是建立和谐学校重点。
一、校长能对教师笑脸相迎
教师虽然是最富有情感的因素，但要建立和谐学校，大家都希望笑脸相迎，所以校长要放下那圣人般铁板的脸孔，对属下笑容可掬。脸孔是一面镜子，你对他笑，他也会对你笑，人人都喜欢在笑声中工作和生活。实践证明，带着笑容交流思想感情，人之关系会特别融洽，沟通的效果也会特别有效，这是心理学教给我们的基本常识。有位哲人说过：“笑是人与人之间最短的距离”。如果校长能充分利用交往的最佳契入点—常露出笑容，让这笑容从教师眼里走到心里，我想学校的人际关系一定是“彼此尊重、友好共事”，领导与教师之间一定会笑逐颜开。有一首诗说：“笑容好比机器上的滑润油，可以减轻摩擦，使齿轮之间的运转灵活；又犹如桌椅脚的胶垫，可以缓和锐角，增加彼此之间的和睦与协调。”
管理学认为大多与“幽默”有缘。因为幽默感的语言是最给人有随和感觉、最能取悦他人的交际工具。为了让思想沟通带点笑声，聪
明的校长必须拥有敏锐的观察力和幽默的语言，还能懂得调侃自己，能细心搜集笑点。有幽默感的领导，用幽默语言取悦群众的领导，通常是很受群众欢迎的领导。所以，米·斯维特洛夫说：“我一直认为，领导者最主要的，也是第一位的助手是幽默。”列宁说过：“幽默是一种优美健康的品质。”
当然，哈佛人才管理告诉我们：“人际关系是一个十分情感的东西，需要大量的心理学知识和相关理论知识。”仅靠“满脸笑容”是非常不够的。
二、校长能悦纳全体教师
教师虽然是最富有理性的因素，但校长面对的教师，不可能个个成熟，尤其是现代年轻教师，所以校长要有宽容之心，真诚地悦纳全体教师。当今社会是一个复杂多变的信息社会，它赋予更多的教育开放性和发展多元性，教师不可能与学校领导的认识完全一致。面对急剧多变的社会，面对紧张沉重的工作，面对错综复杂的信息，出现一些不理性的言行在所难免，这需要校长具有良好的宽容心态，否则会经常处在不和谐之中。宽容就是尊重意见，理解差异；宽容就是因势利导，顺其自然；宽容就是长善救失、悦纳教师。在现代管理理念中，宽容就意味着：多些允许，少些不准；多点肯定，少点批评；多点欣赏，少点指责。有位名人说过：“有时宽容引起的道德震动，比惩罚更强烈。当你在处理老师思想上、感情上、认识上的差错时，一刻也不能忘记每个老师都有善良的志向和良好的愿望。任何呵斥、任何威胁、任何想损伤老师心灵的意图都是不容许的。”
有宽容才能有和谐，有和谐才能使管理更有成效。管理的成效，在某种意义上说，取决于校长对教师的宽容程度。有的学校领导，尤其是校长，总感觉到：现在的教师挑剔、难管，松了就乱，严了就怨。容易做到的事，三申五令无济于事，同样的问题用同样的方法难以奏效，甚至出错。在这种情况下，怨天尤人于事无补，惟有以宽容之心悦纳。蒙台涅说过这样的话：“只有高尚和坚强的心灵才能对老师的爱好取宽容态度，才具有指导他们的能力”。你宽容了他，他就靠近了你，你接受了他，他就会支持你，这是人的基本理性，这样的事例也到处可见。如果你的领导变成他的行动，这不就是管理成效吗？
当然以宽容之心悦纳教师，不等于没有原则，教师如果出现原则性的错误，必要的严厉批评和严肃处理，也是一种宽容和悦纳。可以想象，不能容纳还需要什么批评和处理？
三、校长管理能充分体现人性化
因为人都“具有正常的情感和理性”的，所以校长管理教师的最高层次是人性化管理，只有人性化的管理才能建立和谐学校。
人性化管理是“撇开人社会性和阶级性，从人的普遍的共同本质出发”的一种管理，其最大特征就是“以人为本”。作为校长管理，一要理解、信任和尊重教师。任何人都需要理解、信任和尊重，人只有在受到理解、信任和尊重时，才会自觉遵守规章制度，才会“士为知己者死”。教师是最有理性的知识分子，在这方面尤为突出。二要关心、爱护和激励教师，与教师进行心理互换，设身处地地考虑他们
在工作、学习、生活上的问题。在当前社会背景下，教师的许多待遇还没有真正落实，非常需要领导关心。校长只有做到真正爱护、关心教师，才能取得更好地配合。三要从培养情感出发鼓励教师，可以“养德而励”、“求真而励”、“审美而励”。可以“目标激励”、“荣誉激励”、“信任激励”等等，多给教师一些“感情投资”，让校长与教师之间经常产生感情共鸣。
人性化管理，校长在使用教师时先要考虑培养教师。既然人才不是天生的，那就要花力气去培养。培养教师、提高教师素质是管好用好教师的根本。重视教师的培养，也是办好学校、提高教育质量的核心。为此，校长要树立学校职能新观念，把培养教师作为学校的重要职能之一，改革学校只培养学生的单一职能的管理体制，确立“素质教育首先是对教师素质的教育”的观念，认真分析教师素质状况，采取形式多样、行之有效的培训措施，把培养教师列入行政工作的议事日程，把培养教师象培养学生一样抓实抓硬。要用人必先立足于育人，在培养中求使用，多为教师提供实现志向和发挥才能的机会。只要好的教师在，还怕没有和谐学校？哈佛管理学引用宝洁公司总裁的话：“将公司的厂房、品牌统统拿走，只要宝洁的人才在，几年内还会发展出一个宝洁公司。”
人性化管理，校长要充分发扬民主、建立平等的同志关系。校长不能一味要求教师听话、服从，应该讲究民主、协调，以协调促服从，民主和协调才是正确的管理态度和理想的和谐境界。现代提倡平等对话，呼唤民主互动，管理是领导与群众之间心灵的交流、生命的互动，校长和教师双方都应该用各自的言行、情感和品德影响对方，不再是领导对教师的单向传输。我们在提倡领导做老师“良师益友”的同时，也应大力倡导教师做校长的“良生益友”。领导和老师，“一切都是相互的平等的关系。” 学校领导应是“老师的朋友和同志。”
人性化管理，校长要经常倾听意见，在倾听意见中学会“求同存异”。在一所学校，校长工作做得再细，管理制度再好，由于教师个性不同，思想多种多样，不同意见或工作矛盾总会存在。只要坚持在大事上讲原则、求大同，不怕得罪人；在小事上容人短、谅人过，允许存异。平时注意了解教职工的心理和个性特点，允许大家保留意见，或者独立思考地做自己的事。校长要努力造就一个既有全局上的“同”、又有局部上的“异”的良好局面。
人性化管理，校长要经常“以师为镜”，把自己交给教师评议。做到这一点需要相当的勇气、胆量和自信。与其在人前背后、调前离后让教师议论，不如在今天、在当面就听听教师的意见，就是反对意见，也得耐心倾听。有些问题是早说早知道，不说不知道，因为领导难免“当局者迷，旁观者清”。作为学校校长，也确实需要“兼听则明”。有位学者告诫大家：“在管理中不要不理别人的批评，要虚心接受别人的批评。”如果能“以师为镜”，校长就能调整自己思维，改进工作方法，这是构建和谐学校的一张“良方”。因为教师对校长的长处短处最清楚，教师对校长的优点缺点敢说也会说。听取教师的意见，就像照镜子，看到脸上的污点，及时地擦干净。正象一位教育
家说的：“在民主的学校里，领导的观点正象老师的观点一样，可以受到老师和领导的尖锐批评，这样老师和领导都能相互学习，教学相长。”如果校长能有这种境界，还怕学校关系不和谐吗？
校长与学校一起生长 篇6
【中图分类号】G471.2 【文献标志码】A 【文章编号】1005-6009（2015）35-0065-02
陶行知先生曾说过：“校长是一个学校的灵魂，要评论一个学校，先要评论他的校长，有什么样的校长就会有什么样的学校，就会有什么样的教师和学生。”
作为校长，时常能感到肩上的责任和压力。在其位谋其职，校长应怎样尽己之力带好一所学校？笔者的理解是，一切用“心”，视学校、教师、学生为挚爱的事业，与学校荣辱与共，与师生共同成长，在发展学校的同时也便是成就了自己。
一、在学习共同体中共同生活
雅斯贝尔斯告诉我们：“教育意味着一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。”校长的使命，就是在学校这个最关注人成长发展的集体中，推动学习共同体创建，摇动和唤醒每一个师生发现自己、悦纳自己、发展自己。
做学生学习的支持者。学校和教师的责任，在于促进每个学生的学习，引领每个学生的心灵成长。基于此，学校实践“童真”理念（“童”与“真”），开展“童真”课堂教学形态的行动构建研究，实现每一个儿童的参与学习和促进每一个儿童的合作学习。学校拓展课程涵义，丰富和调动学生的学习经历与情感体验。如：小学六年历经入学入队、文明礼仪、十岁成长、毕业感恩等“成长六季”，伴随四季流转开展亲近自然、创意科技、校园艺术、童心悦读等“一年六节”活动，让每一个学生都能像花苞灿烂绽放。
做教师成长的陪伴者。课堂是教学的主阵地，也是教师的人生舞台，教师活了，课堂也活了，学生也就活了。校长最大的美德是要善于成就教师的发展。我们激励所有教师进行课例研究，所有教师都致力于教学的创造。为进一步促进教师抱团成长，成立“学科成长营”着力推动学习共同体研修。在研修中，强调“开门迎课”“带走收获”，即强化观摩者自身的“学习”交流，让校本研修支撑每一个教师作为教育专家和学习专家成长起来。
总之，对于学校这个学习共同体，校长就是那个搭建平台、真情参与、激励点燃的人。校长时时参与、引领、陪伴，成就着学生的成长和教师的发展，校长也便与教师一起拥有了最美的成长姿态。
二、在学校规则体系中一起生存
规范管理是学校发展的根基;学校管理的目的就是为了学生成长和教师进步。校长应带领师生建立规则，并发掘人潜能中积极、美好、建设性的因素，形成有序有效的学校规则体系。笔者以为，“以人为本”的精致管理，能为学校持续发展注入正能量。
让制度成为“行动的自觉”。制度的优势在于建立秩序。校长带领教师团队制定集章程、职能、制度等于一体的《学校管理手册》，形成相对完整配套的制度体系，印发到每个教师手中。其间，有效的制度落实应避免制度意识缺失和制度意识模糊。即遇到问题需要解决时，不能单凭经验而让制度形同虚设;制度意志应成为最高意志，学校中的一切主体都在获得制度体系保护的同时也受到制度体系的有效约束。同时要明确制度建设是保障、风向标，但规定不是“冰冷的制度”，而应是与教师和学生精神浑然一体的“行动的自觉”，要强化刚性和柔性管理的协调，创造一种自由的秩序，并不断完善使学校充满生机和活力。
让“团队”成为有效的机制。学校管理的变革和提升，往往从机构整合、制度梳理逐渐进入到以活动为载体的机制探索。我校开展“做最好的中层”管理团队、“优秀（金牌）级部”团队创建等活动，较好地支撑学校规则体系的运行和完善。我们强调，好的管理意味“把事情做好”的执行力，意味更好地服务、激励、凝聚和发展“人”。注重培养管理者具有“担当意识”，多听师生的倾诉;考虑“教师心理”，多站在教师角度思考和改善工作方式。级部建设从创级部特色到实施“级部蹲点”，并以《蹲点日志》加强交流反馈，形成有效机制和团队共进风尚。
“一个成功的管理者，不是把现存的规范和准则灌输给别人，而是唤醒人的自觉性”。规则体系的建设过程，是校长办学理念和办学行为不断生成、提升的过程，有效的规则体系带来一所学校的普遍安全，形成学校的相互尊重、和谐稳定。在“规则保障，善待师生，学会等待，追求高尚”专业伦理下，校长与师生一起共享规则，愉快生活。
三、在学校文化建构中不断生长
著名学者马尔库塞认为：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是能改变世界的。”一所有文化的优秀学校，能让置身其间的人们感到一种奔涌的、负有生命力的东西不断撞击心灵。校长是学校文化建设中的关键角色与领导力量，应成为文化领导、文化伙伴和文化侍者，充当学校文化的推动者。
共建我们的发展愿景。笔者以为，学校文化是带着学校基因的一种生长。校长要具有自己的教育理念、信仰、追求，并致力将它转化成学校员工的“共同愿景”，正确指引学校的发展;校长也要善于带着师生追溯学校文化发展的历程，热爱学校血脉中传承的优秀文化，并在文化创新和文化实践中建构学校文化的未来生命。我校是一所有着百年办学历程的普通乡镇中心小学，学校文化从“诚俭勇勤”“真”字校训中走来，如今丰富凝练为“学乐行雅，勤真致远”，一脉相承。基于学校硬件相对薄弱的现状，我们确立“让校园生活成为美好的记忆”共同愿景，坚守“为每一个儿童聪慧与教养的幸福人生奠基”教育理念，鼓动全校师生共同创造和追求美好的校园生活。学校广泛倾听来自师生的“声音”，参与制定和规划学校文化;把文化意涵写进章程，塑上校训墙，融在景致中;通过开学典礼、主题队会、专题讨论、书画习作等形式，使其深入人心，彰显了文化设计与文化行动的统一。
共营我们的行走方式。校长还要有意识建构团队目标，培植协作文化，与师生始终朝着目标用心一起走，历经现在而走向更明媚的未来。只有“一起走”的文化，才能走得稳、走得远;“一起走”的过程中，有分享、参与、创造，进而形成一种文化气氛：“这就是我们这里的做事方式！”
学校文化是一所学校的灵魂，校长的文化行走也为学校文化发展注入永恒生命力。在学校发展的旅程中，校长是掌舵人，也是同行者。自从成为校长，笔者就知道“学生成长、教师幸福、学校发展”是最重的使命。旅途的艰辛和行程的漫长都不必畏惧，因为有方向在前路，有花朵在身后，有幸福在心中。校长，与学校一起生长。
好校长与好学校 篇7
不过这却促使我开始很理性地思考校长与学校的关系。一个校长，对一所学校到底发挥了什么样的作用：应该发挥什么样的作用？能发挥什么样的作用？在我的视野里，似乎还没有看到有哪位校长在这样述说问题。但是我从个人做校长的切身体验中感受到，这样的问题其实是非常重要的，它决定我每一天在学校做的每一件事：什么事，如何做，做到一个什么样的分寸……这些具体的问题，比抽象地说“一个好校长就是一所好学校”更重要，更能指导我这个校长在实践中做好校长的工作，并最终带领这所学校走向“好学校”。
而有意思的是，关于这些问题的答案或者分析，我从未在哪一本《校长学》之类的著作中看到。我过去做过副校长，也在教育行政部门做过管理工作，但真正做校长，这是第一次，因此我像我过去做其他工作一样，首先搜集并研究我找得到的一些文件和论著，看看有关管理部门有一些什么具体的要求，看看这份工作有一些什么样的规律和要领，看看别人是怎么想的，怎么做的。
但我遗憾地发现，它们大部分都没有办法真正用来指导我如何做校长。我特别关注的问题，它们似乎觉得并不重要，我的困惑，它们似乎不证自明。反过来，有些我觉得用不着我操心的事，它们却在那儿大讲特讲。
我觉得，在中国，所谓《校长学》是一门奇怪的理论，不说汗牛充栋，至少可以说成千上万，但真正可以用来作校长指南的，的确不多。不知道我这样说是不是对不起那些皓首穷经的校长学研究者和那些将自己毕生经验奉献出来的老校长们。但这的确是我的一种切身体验。
举例来说吧，“一个好校长就是一个好学校”的意思是：校长决定学校的命运，决定学校的办学方针，决定学校的办学方向，决定学校的培养目标，决定学校的价值观、教育内容、课程体系、规章制度、队伍构成等等。如果不是这样的话，他如何能把学校办成他想要的样子呢？如果不是这样的话，“一个好校长就是一个好学校”的立论根本就不能成立。
但是在实践中，根本就不是这么回事。这一切都另有决定者，而且是非常强势的决定者，是说一不二的决定者。一所具体的学校，其实是在校长之外的真正决定者成系统的规定和操控下运行和发展的。在这种情况下，说“一个好校长就是一个好学校”，至少是片面的。在真正的实际工作中，在这一切之外、之下，校长能做的，其实是很有限的。
校长真正关心的，是在这一切之外、之下，我到底可以做什么？可以怎么做？尤其是当学校的具体情况、校长的具体想法与这一切有冲突的时候，我该怎么办？哪一些我可以照着做，哪一些我要改造一下，哪一些我暂时不做今后条件成熟时再做，哪一些是我过去、现在、未来都没法做、也不需要做的事，哪一些是我做了也白做、不做也没什么的事，哪一些是做了一定还要说的事，哪一些是说了却不一定要做的事……还有一个更重要的问题：凡是那些我没有做的事，又如何向决定我要做这些事的人一个好的交待呢？恰好是这样最重要的、最实在的问题，《校长学》里不讨论，或者根本在它讨论视野之外。因为它们立论的假设本来就是：这一切都是由校长来决定的，因此根本就不会有“冲突”这一说。所以“如何解决冲突”这一命题是个“伪命题”。
但是这个“伪命题”所蕴含的答案，恰是几乎每一位校长天天在思考、在掂量、在纠结、在痛苦的事。更重要的是，观察我身边那些比较成功的校长，他们之所以比较成功，最重要的，其实并不是他们在前面说的那些方面做了什么决定，而是在另外的决定者的决定与自己学校的实际和自己的想法之间，他们做了什么样的选择。同样，观察我们身边那些所谓好学校，他们之所以是好学校，也根本不是因为他们的校长决定了前面我说的那些教育方针、办学方向、培养目标等等，而是由于：他们学校固有种种条件，恰好与这些已经被人决定了的东西，相一致，相统一。如果真的让他们失去了他们学校已有的种种条件，他们怎么办？他们能办得如何好？还真的很难说。
记得两年前曾看到一则报道。一批在教育落后地区的校长，来到北京，接受一位全国著名校长的培训。在参观了这位校长所在的学校、听了这位校长的经验介绍之后，这一批参观者哭了。他们来之前，是抱着惭愧、抱着自卑来的，他们来了之后，不惭愧了，不自卑了。有一位校长甚至不服气地说：如果给我这么好的条件，我也可以把我的学校办好。平心而论，此言，倒真的不虚。
当我在进行这一系列思考的时候，我也在反复想：我试图否定“一个好校长就是一所好学校”的命题，在理论上能成立吗？作为一个在职的校长，在感情上也有点难接受对校长在学校中领导地位、灵魂作用的质疑。我所认识的校长们，几乎每一位都是在尽心尽力，他们其中的一些人，即使说他们殚精竭虑也不为过。更让我感同身受的是，我所认识的每一位校长，他们都在承受着校长之外的人没有承受、也没有办法理解的压力和痛苦。我曾当面听一位已经退下来的校长对我的局长说，你们领导要爱校长，因为除了你们，没有人会爱他们。我所在的城市，有一位著名的学校，有一位著名的校长，我没有直接接触过他，但有一天，我在他的一篇文章里读到一句话，他说：校长最重要的素质，是承受负面评价的能力。就这一句话，我深引以为同道。但我是一位思考者，我的专业精神要求我服从学理的逻辑。我有时甚至想，校长们之所以有时沉入痛苦中不能自拔，恰好是他们接受了“一个好校长就是一所好学校”的假设。
也许，我们可以换一个角度来看这件事。从来没有人否定一位好的管理人员对一个企业的重要作用，但是似乎我们没有看到有人说“一个好管理人员就是一个好企业”的说法。从来都没有人否定一位好的院长对一所医院的重要作用，但是哪一位院长敢说“一个好院长就是一所好医院”？大家也许可以接受这样的说法，一个好的设计师、工程师就是一个好工程，一个好的会计师就是一本好帐，一个好的律师就是一场好的辩护，但是恐怕很难让人接受这样的说法：一个好的工程设计院的院长就是一个好工程，一个好的会计事务所主管就是一本好帐，一个好的法院院长就是一场好辩护。这之间，似乎没有这样的必然的对应性的联系。
本文的目的，不在于要否定校长的重要性。否定“一个好校长就是一所好学校”的命题不等于否定校长对学校的重要意义。校长作为一校之长，是学校的当家人。正如许多人都说过的，一个好校长怎么定义他对学校的意义都不为过。但是，不要忘记，这句话是有前提的，那就是：办好一所学校，在学校内部的所有人员中，校长最重要。问题是，办好一所学校，并不完全是、甚至可以说并不主要是由学校内部的人员决定的。这一点，在教育学原理的著作中，已经被专家们说得很透彻：教育是上层建筑，它被经济基础决定。在上层建筑中，教育又处在思想上层建筑和政治上层建筑之下。因此，在这样的逻辑背景中，“一个好校长就是一所好学校”的命题太容易被错误地作出种种不正确、不合理、不公平的推论，从而对校长这个职位作出种种不正确、不合理、不公平的要求，最后对目前在校长岗位上的人在从事校长工作时作出种种引导和规范。这种种引导和规范，有一些，不仅在伤害校长个人，也会妨碍学校的工作，甚至教育本身。
我的结论是：如何办好学校，不要把责任都归到校长身上。因为好多事情本来就不是由他们决定的。还是从我们国家的教育观念、教育大环境、教育管理制度这些更根本的方面来研究、来分析、来思考、来设计、来实施中国教育目前正在奋力推进的改革事业。
大家都承认，现在大家都在谈论中国的教育有问题，但大家都不知道自己这一块有什么问题，大家都不知道自己这一块应该怎么办。大家都在努力改进，但改了几十年，一些根本性的问题几乎都没有什么改进，有些方面甚至越来越严重。那说明，问题可能并不在我们已经考虑到的这些方面，而在这些方面的更深处。中国教育改革事业，应该从这些更深处来考虑，把焦点聚集到这些更深刻的问题上，才是正道。而“一个好校长就是一所好学校”，不但把校长，也把我们大家分析思考、讨论决策的焦点，集中到校长的好与不好上，我觉得，至少没有抓住最关键的点。因为，不要忘记，一个好的校长不是天生的，他是在一个好的教育中产生和成长的。