品牌“全渠道化”营销

品牌“全渠道化”营销（精选8篇）

篇1：品牌“全渠道化”营销

营销人必须要知道自己的品牌如何营销才能做到更快、更好，并以此来满足顾客的需求.而“全渠道化”营销则是一个好的营销方式，企业有机会转换全渠道的数据资料。让客户实现整体的品牌体验。以此来增加品牌的生命力。

成功的“全渠道化”营销.一方面使用数据，另一方面又生成数据。“全渠道化”营销的目的是让营销人增加其营销的商务价值。其中，营销人要以个性化、优化、智能化的方式沟通.要知道顾客群体在哪儿.从而获得有意义的数据资料。

多渠道的方式并不等同于全渠道。欧博思营销专家认为他们的区别在于数据资料，当然不仅仅是数据资料的存在，而是数据资料如何被营销人所使用并优化。例如:一名顾客对一个品牌接触的多渠道可能包括:

一、在传统信箱中获得一个关于某实体服装店的纸质宣传单。

二、到访该店。

三、用Pinterest加关注.并链接到该店的互联网网站。

四、下载并加入该店的社交媒体应用程序。

五、参加该店的Facebook调查.以获得免费奖品。

对于许多营销人而言.多渠道营销不太容易操作，他需要所有渠道采取统一化的标准。多渠道有利于营销信息的传播，但是问题的关键就在于营销方不知顾客是否能正确地接到这些信息。

一个全渠道化的方式会淡出各渠道之间的界限。全渠道不仅限于将一个品牌在多个渠道中实行统一化.而更重要的是，全渠道营销人要发展。要成为自己品牌的搭建者，让顾客和你的品牌相处时感觉像在家一样。“全渠道化”营销让营销人成为品牌的实践者和品牌的质量管理者。此外.通过技术收集的数据资料能让全渠道营销变得更加容易实现。

今天的顾客.不再是单向的接收产品的顾客了:反而.他们希望被品牌“听到”，被品牌所理解。“全渠道化”营销必然将是品牌营销的新发展方向.营销人将变身成为“数据资料侦探”.既变成营销的规划者，又能收集相关的营销数据资料。

篇2：品牌“全渠道化”营销

2016-10-24 17:17 来源：第一茶叶网 0

摘要：10月21日下午，由中共陕西省委宣传部、陕西社科界联合会共同主办的第三届“茶与丝绸之路”高峰论坛在陕西西安国际会议中心国际报告厅举办。

10月21日下午，由中共陕西省委宣传部、陕西社科界联合会共同主办，由陕西省茶文化研究会、深圳市茶文化促进会、深圳市华巨臣实业有限公司承办，西安华巨臣会展服务有限公司、丝路茶业联盟秘书、陕西省茶产业促进会、陕西省星级茶馆联盟、甘肃省茶叶商会、青海省茶文化促进会、51易货网协办的第三届“茶与丝绸之路”高峰论坛在陕西西安国际会议中心国际报告厅举办。特邀快销渠道营销专家，茶行业营销模式定制专家、商业体运营经理人、茶文化专家、茶企总裁、茶馆经营者、茶城经营者发表主题演讲，从各自角度对于“全渠道营销、跨界合作”进行了阐述，现场气氛热烈，精彩跌出，观众们获益良多。为了能让大家及时了解会议精髓，小编这里整理出多条现场嘉宾的精彩发言，与大家分享。

深圳市茶文化促进会会长、深圳市华巨臣实业有限公司总裁，杨文标先生代表主办方致欢迎辞。陕西省茶文化研究会秘书长，郑双成先生，代表主办方致辞。一道茶网CEO唐时望先生作为论坛主持人开场。

加多宝咨询 首席智库 曲宗恺核心观点：加多宝成功最主要核心是品类创新。品类存在于两个方面，一种是显性品类，茶品类有绿茶、红茶、乌龙茶等，而饮料的品类结构会更加复杂。另一种是隐性品类，比如1995年的王老吉没有产品也没有品类，但实际上在消费者的心智当中已经存在这个品牌，只不过是没有相应的产品去应对这个品类。心智里面的品类是能够放大和成就百亿级别的品牌。新常态下茶企要具备三个力（判断力、定力、魅力）。个人已变成了一个媒体。这解决了广告解决不了的问题，就是直指人心。王老吉在20年前遇到的最大问题是信任问题，这就是品类机会。在加多宝整个营销的过程当中，攻心为上是最高级别，就是让消费者购买你的东西，实际上他的源动力来自于为了维系内心世界的不安，比如吃火锅以后可能嘴里会起泡，买一杯凉茶喝喝。营销在中国当前的环境已经发展到兵荒马乱的阶段，饮料行业去年到今年连续每年以10%左右的速度在衰退。出了什么问题呢？我觉得是品类替换，品类机会来了。其实任何一个品类巨量增长的机会都来源于衰退，包括可乐，包括纯净水，包括茶饮料都是这样。

厦门同航管理咨询机构创始人，毕晓军先生核心观点：茶行业回归到本质，回归到商业，谁有本事把握住商业的本质、零售的本质，谁就有可能活下来。八项规定以后茶行业必须转型，做茶品牌，要具备品牌推广的能力、产品策划能力、供应链整合能力。作为分销商，要具备产品分销能力、终端服务能力。作为零售商，要具备采购管理、商圈推广、店面运营能力。作为社群的服务商需要资源整合能力、活动策划能力和粉丝经营能力，尤其是粉丝经营能力，能不能留得住他们，给他们提供价值，提供价值的同时能够分享价值，并且赚到钱。门店盈利取决于三个要素。单店销售额、毛利率、优化费用。怎么样增加销售收入呢？人、货、场、客。人是团队，货是货币结构，场是卖场的营业管理，客是新客户开发和老客户维护。门店盈利的出发点在于有数据会算帐，大家要建立基本的数据，门店盈利的保障在于建立基本团队、落脚点对头、选中经营模式，策略对路，执行有力。12字要诀：找对人，选准货，管好场，黏牢客。评估茶店老客户价值贡献的核心指标，客户数量、邀约成功率、成交率、平均客单价和平均的消费次数。平均客单价和平均消费次数直接决定客户的价值高低。客户成交率是最核心数据，费用率也是必不可少的。茶店盈利是直观相关的是销售毛利率、毛利率、盈亏平衡点。

中国高等院校茶文化教材编委会主任，林治先生核心观点：打造一条品牌成功链，包括了八个环节，品牌的取名、产品的支持、合理的包装、核心魅力因素的提炼、宣传推广、活动营销、品牌的管理的终端策略，八个环节都离不开茶文化，最最重要的茶文化跟品牌的关系，就是品牌的宣传跟推广。用茶文化的魅力来打造品牌三度（品牌知名度、美誉度、忠诚度），舞台表演型茶艺—提升品牌知名度，生活待客型茶艺—提升品牌美誉度，企业营销型茶艺—解决销售的临门一脚，修身养性型茶艺—培养品牌的忠诚度。

西咸新区茯茶镇文化产业集团有限公司总经理，李著先生核心观点：坚持文化传承与项目开发相结合，形成文化产业与旅游产业资源共享、共同提升良性发展格局。通过进行资源整合、创意策划、有效包装，精心策划了茯茶文化体验中心、茯茶文化商业街、茯茶主题温泉酒店、茯茶民俗风情客栈等项目，覆盖“茶体验、茶休闲、茶旅游”的全产业链的服务，形成了集休闲娱乐、商务谈判、旅游度假为一体的茯茶文化综合体，让游客在浓浓的茯茶文化氛围中喜欢上茯茶、爱上茯茶，感受到茯茶文化的独特魅力，最终成为茯茶的忠实消费者。

云南普洱茶集团副总裁，张永福先生核心观点：中国茶叶处在职业化程度相对偏低，普洱茶产业处于竞争和初级阶段，整个行业里面同质化现象非常突出，包括营销手段、渠道模块。普洱茶集团量身订作了三个符合企业健康发展的顶层设计，一是利润分享暨股权激励，将“核心渠道商家、核心管理团队”的事业发展及利益回报同公司的发展、经营效益紧密地结合在一起，形成了共创与共享的事业共同体。二是职业化团队打造，打造了一支具有大局意识的职业化学习型团队，为企业的健康发展提供保障和支持。三是社区商务模式建立-依托团队创新性构建了“基于互联网思维的社区商务方式”运营模式，持续不断地为消费者提供专业化服务，传递健康的茶文化信息，培养和巩固广泛的消费群体，形成了从产品到消费体验的“营销价值链一体化商业模式”。

陕西鹏翔茶叶有限公司董事长，段成鹏先生核心观点：营销是一个战略问题。我们首先开发新的消费群体，针对新的消费群体开放新产品。第二，开发互联网新渠道。第三，吸引新资本进入茶行业，借力资本的力量，推动产业发展。第四，利用区位优势，把旅游和茶文化融合，增加销售新增长点，提升企业整体实力。第五，产商一体化，通过股份合作，捆绑产商利益，同时入股渠道商，经销商、大渠道小融资，让产商更紧密。

全国茶馆评审委员会专家，李晓学先生核心观点：星级茶馆是名优茶销售的窗口，目前一线品牌茶产品的铺货率和销售额低。矛盾集中在进货数量少、进货价格高、包装适用性。为了解决以上矛盾，搭建星级茶馆与一线茶叶品牌的合作共赢渠道，实现强强联合。一制定产品共享机制，产品共享机制可以大幅度提高共享产品的采购数量。二制定了产品发展战略。每个联盟成员都需要注册一个以上的产品商标，并将商标用于共享产品，通过商标保护，可以获得共享产品的定价权。三制定了共享产品的定制战略，与一线品牌茶叶生产企业高级私人定制产品，选择适合的产品。茶馆联盟和私人定制，是茶叶经营与销售的新渠道，也是星级茶馆与一线品牌强强联合的并实现互利共赢的好办法。

郑州瓦库茶楼总经理，潘松安先生核心观点：瓦库是一个喝茶的地方。它有五大功能，一是瓦库是一个喝茶的地方，第二针对两个群，大众小众，服务大众所需，满足小众所求。三种需要，生理、心理、精神。布局四方，定点省会。五大产品，环境、茶、餐、服务、文化艺术品。茶是我们的理念，喝健康茶，健康喝茶，喝健康茶。瓦库创新在于设计、多元化经营、尊重客户，重视体验分享。

西北茶城董事长，方超先生核心观点：文化为魂行天下，茶城是一个载体。茶城经营首先要清晰定位，准确定位自己的茶城是分为哪一种，综合性、单一性还是格调性的，建立围绕客户群体提供系统化的服务。第二摒弃传统观念，以服务依托解放每一个商务的天性为主导，变革服务。第三是品牌的结构，西北茶城之所以有餐饮、娱乐、茶叶结合在一起，利用好的载体引导年轻人接触茶、喜欢茶。龙头引领、大品牌引领，培养自身茶城的品牌客户。用新思维思考新型科技和商业体和茶怎么融合，我已经成功的将VR和无人机嫁接，9月末袁家村试飞，我现在戴上VR，看茶农怎么采茶，接下来会做到有触感、香气，新型商业体是一种体现的新思路，不仅仅喝茶、玩茶、感受茶。

篇3：品牌“全渠道化”营销

目前菲利普·科特勒对市场营销渠道的解释在理论和应用界比较权威的。为此, 笔者采用菲利普·科特勒对市场营销渠道的解释。其市场营销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人, 即中间商 (因为他们取得所有权) 和代理中间商 (因为他们帮助转移所有权) 。

二、什么是均衡博弈

博弈是指一些个人、组织面对一定的环境条件, 在一定的规则下, 同时或先后、一次或多次, 从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施, 各自取得相应结果的过程。

而均衡 (equilibrium) 是所有博弈方的最优策略的组合。但是应该指出得失博弈论中的均衡概念与一般均衡理论中讨论的均衡概念是不同的。例如, 在一般均衡理论里, 均衡指的是有个人最优化行为导致的一组价格, 而在博弈论里, 这样的一组价格只是均衡的结果而不是均衡本身:均衡是指所有个人的买卖规则 (策略) 的组合, 均衡价格是这种策略组合产生的结果。

三、重新塑造家电营销渠道, 创造渠道的帕累托最优

目前正处于饱和的家电市场, 制造业盈利水平低, 而中国渠道商目前的综合毛利率也仅为11%, 比国外同行竟少了近10%的综合毛利率, 两者差距越来越悬殊。这更加剧了制造商与渠道商的矛盾。但渠道矛盾虽不是矛盾根源, 而是要能在此平台充分解决也是家电渠道未来发展的方向。

家电制造商为了摆脱渠道商的控制, 海尔, TCL, 格力, 格兰仕等将企业营销渠道精工细做。如海尔营销渠道主要就是建立海尔工贸公司, 它是一种在几乎全国各大省建立的销售公司。同时海尔工贸公司还在省会城市和县级城市建立自己的销售渠道, 网络与分支机构, 海尔工贸公司直接向零售商供货与相应支持, 并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。目前这个模式对海尔来说是成功, 但是它并没有建立充分解决厂商之间的矛盾。随着时间变化, 这种矛盾肯定会凸显出来。

而TCL集团有成功地利用企业自身的营销渠道也就是TCL集团建立“幸福树”连锁, 创造了我国家电发展中的奇迹。“幸福树”在建立初期, 主要采用了品牌授权经营, 各地商家加盟的方式, 来解决资金匮乏问题。自建的庞大销售网络曾经是TCL集团20年来持续增长的动力, 但是现在它却日益变成TCL继续扩张发展的沉重包袱。

我们由此可知, 无论是建立专卖店, 还是自建渠道, 都是家电企业想得到较多的利益, 没有从深层次研究双方如何携手合作, 而其合作的最优均衡状态是市场的帕累托最优。帕累托最优是实证经济学家用来衡量社会效率最常用、最普遍、甚至是唯一的指标, 它指的是这样一种状态, 即大家都好得不能再好, 没有一个人可以在不损害他人利益的前提下使自己的利益得以改善。

因此, 要达到最优均衡, 家电渠道成员间必须走向合作, 从长远角度来说, 渠道成员间的合作肯定优于不合作的效果。主要因为具有合作希望的博弈规则, 允许商讨策略, 带有或是不带有允诺转让的支付。通过厂商与分销之间的协商, 所达成的合作优于不合作的效果。协商有利于调整各局中人的利益, 而不必将矛盾引发。也就是我国家电业掀起第四次渠道革命。即一种“双赢模式”, 它要求从传统的销售关系中“非赢即输”单纯交易关系改变为更具合作性共同为谋求更大利益而努力的关系。分销渠道的优化再造要求分销渠道各成员之间建立战略合作伙伴关系, 构建“互利共赢”模式, 信息保留转向信息共享。那我国家电企业又如何才能实现“双赢模式”呢, 下面笔者具体介绍如果实现渠道的帕累托最优?

四、家电企业营销渠道整合工作的展开应树立客户导向理念

家电企业营销渠道整合的一个最主要的目的就是更好的满足目标客户的需求, 这也是营销理论的重心。营销渠道整合工作的展开需要以目标客户为中心, 更好的满足目标客户藉求为出发点。特别是渠道终端的整合更是如此, 因为渠道终端是顾客与渠道的接触面, 终端层面整合的好坏直接影响到客户的满意程度, 进而影响到家电企业的绩效。

五、家电零供共同协作建立良好的价格体系

主要是家电零售商注重各项费用的提取, 家电供应商注重减少费用。如果不能很好地达成共识, 就会影响销量。在费用项目上供应商与零售商应达到沟通、协调、相互妥协, 最终形成降低一次性固定费用, 转而扩大与销量有关的各项费用。

六、建立家电企业相互信任的机制和组织架构

建立家电行业零售商和供应商的信任关系是决定合作成败的首要问题, 建立相互信任机制是零售商与供应商战略联盟成功运作和发展不可缺少的条件。在进行选择合作伙伴时必须对合作伙伴的过去、现在和未来等一系列要素进行综合评估, 必须有一套经常性的、持续的内部评估审核分析体系对合作伙伴合作的性质、不确定性根源、行为机制等具有充分的了解和认识。

七、给我们的启示

目前我国处于家电市场失衡局面下, 家电制造商与零售商矛盾也不断的激化。不过可以试想一下, 倘若所有的品牌商都选择自己做渠道的话, 家电零售商将依赖什么生存?暂且抛开未来成本压力加大, 制造商会不会继续转投零售商, 关键是现在因为破坏了这片土壤的和谐性, 无疑家电零售商未来承受的压力要比制造商大的多。本文试图从均衡博弈的角度来调节厂商的关系。但对于处于中国白热化行业来说, 若使这种新型的营销渠道解决厂商之间的矛盾, 我们所有的希望只能依然系在一个词上:祝福。

摘要：本文应用均衡博弈理论对未来家电营销渠道为理论基础, 提出家电营销渠道的发展策略, 旨在促进我国家电业在我国有效健康的发展。

关键词：营销渠道,均衡博弈,帕累托最优,共赢

参考文献

[1]、张炜, 《中国家电企业分销渠道的变革与创新》[J]商业经济与管理, 2004。

[2]、包敦安, 司千字, 程绍武《家电营销渠道的现状及生产厂商的对策》[J]企业经济, 2004年第7期

篇4：品牌“全渠道化”营销

服饰作为消费者网购频次最高的品类，在天猫上占据举足轻重的地位。随着消费者需求的日益增加，服饰商家对平台的服务要求也不断攀升。为此，天猫切入服饰供应链上游，利用消费者大数据，从商品研发开始，到新品上市、次新品折扣、尾货清仓等环节，提供淘宝、天猫、聚划算、俪人购等平台的综合解决方案。

天猫帮助服饰商家实现全渠道运营，将数字商业和实体商业充分融合，为消费者带来PC和移动端之外的购物全新体验，具体体现在线下体验，线上下单；线上下单，门店发货；线上下单，门店自提；线上下单，门店自提、试穿、退货；线上下单，门店完成销售，退货到需要的门店；线上线下会员打通、联合营销。

易观智库《中国B2C市场季度监测报告2015年第2季度》数据显示，2015年第2季度，中国B2C市场服装服饰交易规模达1444.1亿元人民币，同比增长64.6%。天猫以73.4%的市场份额保持绝对领先地位。业内人士分析，经过多年积累，天猫已经成为服饰商家的大本营，在新品首发、服务创新、O2O、大数据运营等方面，天猫与商家合作得越来越深入，将再次引爆市场。（？赖松）

篇5：品牌“全渠道化”营销

一、90年代初期的“标王”时代，

这个时代以孔府家酒、孔府宴酒、秦池等山东军团为代表。

在那个充满火热和激情的“标王”时代里，山东军团的这几个杰出代表给国人演了一场轰轰烈烈的以传播和招商制胜的大戏，在这场快速完成全国布局典型案例里，我们白酒行业第一次有了实实在在的营销制胜的概念，也使全国的大小品牌点燃了以营销开疆拓土的梦想，虽然由于没有品牌高贵的根基以及媒体负面的宣传使鲁酒军团集体沉沦，但是，鲁酒军团在这场战役表现出的勇气和创新精神给了我们白酒行业无尽的财富和启迪。

二、前后的“品牌”崛起时代。

，“朔州毒酒案”在山西爆发，曾经的“汾老大”风光不在，大厦将倾。而几乎与此同时，茅台、五粮液等传统名酒开始发力，依靠消费者强大的品牌认知和与生俱来的高贵血统迅速的扎根于中国的高端渠道并一直延续至今;与以往不同的是，这些品牌开始借助于营销创新的力量，品牌买断风行，诞生了有口皆碑的“金六福”、“浏阳河”和大打擦边球的“小糊涂仙”等品牌。“终端为王”理论被提出并很快被“小糊涂仙”等运用到了极至。之后，众多中小品牌纷纷跟进，一时间，终端成了众多白酒品牌趋之若骛的“香饽饽”。

三、20初期至今的“终端为王、渠道驱动”时代。

在全国性品牌强大的打压下，各个区域品牌奋起反抗，在缺乏资金、缺乏品牌背景的前提下，在自己的家门口与全国性品牌依靠终端的强力推介和队伍强大的执行力成为区域性强势品牌，这个阶段，以徽酒军团的“高炉家酒”、“口子窖”、“迎驾”等为代表。徽酒军团的执行力在这个阶段得到了淋漓尽致的体现，至今余威尚存。

“盘中盘”模式、“直分销模式”也在这个阶段得到了应用并快速的在全国复制。

“盘中盘”“直分销”的价值显然是无可争议的，但是随着时间的推移以及快速的被大多数的企业所复制，这个时候，终端成了各个品牌的主战场，战场上一片硝烟弥漫!

企业持续的投放资源使企业苦不堪言，愁坏了企业，乐坏了终端，真个是大家在自相残杀，做的是渔翁得利的事情;最要命的是：原本指望小盘启动之后带动大盘，从而带动产品的流行，可是现在前仆后继的白酒品牌在终端投入，使先前运作终端的品牌丝毫不敢大意，也轻易不敢在力度上大大缩水，拐点迟迟不能出现，表面上的红火热闹掩盖不了企业欲罢不能的愁肠百结，

同时，诸多企业纷纷在终端展开的无差异化的促销活动和终端展示也越来越使消费者不厌其烦。只要我们走进一个卖场或者酒店，我们会被各式各样的促销小姐所包围，我们到消费场所所希望的轻松和惬意或多或少的被这些恶劣的硬性推销行为所影响。

所有的这种现象的出现，都无时不刻的在昭示我们，单纯的依靠渠道驱动的终端营销已经走到了尽头!白酒营销已经进入了品牌驱动+渠道精准营销时代!

毋庸质疑，在终端通过消费者主动参与、互动的方式塑造品牌力的策略是值得肯定的!

终端的精髓和价值在于与消费者的“沟通”。而“沟通”并不只是在终端陈列、促销、现场气氛营造等外在的形式那么简单，而是一个系统工程。终端表现形式之外的内在管理、品牌文化等“软硬件”的支撑，将是下一轮竞争的焦点所在。

就象短跑一样，具有爆发力的销售可以在短跑中夺冠，但要在的长跑中保持快速增长，品牌是一个关键。任何新产品都有过时的一天，任何新的营销模式总会被别的企业模仿和套用，这个时候，苦练品质内功，打造品牌就成了企业不二的选择。

世界营销大师菲利普•科特勒说“精准是市场营销的一大趋势”

打造品牌并不是要求企业象诸多出手阔绰的大品牌一样在大众媒体上狂轰乱炸，更加需要的精准的针对目标消费者在分众或者小众媒体的有效的营销动作。

比如在有限的资金投入下在离消费者最近的地方的事件及公关传播工作。在媒体的选择上选择离消费者更进的媒体，如超市的视屏媒体、楼宇电视、电梯广告等 ，在广告投放上，我们应该讲究更加的精准投放。

需要指出的是：在品牌的打造上面，除了在事件营销和资源投入之上精准投放之外，对品牌内涵的挖掘同样是非常重要的!

其实，“人海战术”和“拉客营销”等已经成为第三次白酒浪潮的过去式。可以肯定的说，在白酒进入品牌驱动+渠道精准营销时代之后，谁能够把握先机，谁就在市场上将占有主动权，而主动权的获得，将会使企业的战略愿景能够得到比较好的实现!

篇6：品牌“全渠道化”营销

口子窖、洋河蓝色经典等成为这一“皖系”营销风格的突出代表，与浏阳河、金六福为代表的广告拉动的“湘系”营销风格形成鲜明对比。

中国白酒从早年“标王”时代开始，盛行的就是“广告轰炸”，广告一响，每天开进央视一台桑塔纳，开出一量奥迪。乐于投放广告的，不仅是早年的山东白酒集群（秦池、扳倒井、孔府家、孔府宴等）、后来的湖北白酒集群（稻花香、枝江大曲等），同样是传统老名酒（茅台、古井、西凤、川酒六朵金花）相对达到成本较低的高投入产出营销模式。

在这个背景下，1999年开始崛起的口子窖，成为另类白酒营销模式决胜区域市场的标本，这个模式的本质是“渠道拦截对抗品牌”，皖系营销人形象地取名“盘中盘”。

随着口子窖、高炉家的热销，伴随中国酒类渠道经销模式的巨大变迁（啤酒从2000年起也开始进入终端买断阶段），到2004年，盘中盘白酒营销模式成为地方白酒企业的集团性争夺区域（局部）市场销量主动权的战略武器。

但是到2006年，由于地方白酒企业（地头蛇型）的全面觉醒，包括啤酒、葡萄酒、洋酒等酒类品牌与经销商对终端的疯狂“买断”，这种“以渠道对抗品牌”的营销模式逐渐褪去了“光环”，甚至所谓的模式已经在变成一个巨大的“渠道（费用）黑洞”，成为很多后进企业的陷阱乃至坟墓！

盘中盘破碎了。

作为一种本质上的渠道操作方法，一定要神秘化、延伸化（后盘中盘之类），最后成为一个夸大的谎言，自然是要破碎的。但破碎的不是盘中盘营销模式，而是背后“以渠道对抗品牌”的营销策略，因为在这一策略“失效”的背后反映的是中国白酒进入了另一个市场格局、市场环境，需要白酒营销人去思考新的市场制胜武器----这也才是我们反思盘中盘、客观认识盘中盘的理由。

中国营销界不要总是犯赶热潮、从一个极端到另一个极端的思维误区，客观认识白酒市场、认识阶段性营销模式，才是白酒营销人走向未来的起点。

另，小糊涂仙虽然是第一个在中高端白酒里打文化牌并进行终端买断的品牌，但并不是“渠道对抗品牌”营销模式的源头，小糊涂仙在白酒品牌文化与广告上的创意是其“另类”崛起关键因素，从口子窖的实践到总结为“盘中盘营销模式”确实是皖系营销人的创举。（作于2009年6月）

附录：解构白酒盘中盘营销模式

“盘中盘”的缘起

盘中盘白酒操作手法随着安徽口子窖自2000年起在中高端白酒市场的强势崛起，成为二线白酒企业及品牌操作区域市场的榜样，这一模式被总结为“盘中盘”白酒营销模式倍受推崇。实际上，在口子窖高歌猛进的背后，遇到了各地白酒地方新品牌的复制式狙击，盘中盘已经成为消耗企业资源黑洞的挡箭牌，再一次落入“将特殊方法包装为普遍规律”的中国营销理论怪圈之中。

让我们从口子窖的起源看所谓盘中盘的真相： 口子窖是安徽淮北口子酒厂于1999年开发的中高端白酒新品，当时的安徽白酒正是金种子衰弱、迎驾称雄40-50元中档主流市场、文王贡主导30-40元中低端主流市场的时代，而100元以上就是传统名酒天下。口子窖横空出市，价格定位在65--80元中高档价格空间，时势造英雄，口子窖在安徽白酒市场上演一出高端变主流的营销大戏。如何做的呢？

首先，产品进行了彻底的差异化，产品力突出。

从包装上，内瓶打破传统的透明式白玻璃瓶而采用古色古香的陶瓶，形状恰如峨冠袍带的风流雅士举杯邀月；外盒采用两截式铁皮六角形，底座可以当作烟灰缸使用，最大化了外包装的价值；酒体上，改变当时主流酒52°，将酒体变为46°并制造出“清香型”白酒的新概念，给饮用者带去别具一格的清香体验；重量上更打破传统一斤酒一瓶的思路，变为一瓶酒九两（450ML），制造一个小噱头。

其次，是主攻战场的选择。

就口子窖推出时的安徽白酒市场环境而言，全面推广是没有可能的，无论是当时口子酒厂的资源还是产品高定位在市场上的鹤立鸡群，都决定了不可能采取全省普遍撒网的上市策略。更关键的是，口子窖在安徽啤酒营销的新尝试里看到了安徽市场推广的“按钮点”----省会合肥。客观地说，合肥在安徽确实具有强大的辐射带动作用，从1998年安徽啤酒界引领风潮的新产品都创造了中高端市场的营销奇迹：从1998年的圣泉黑啤、到1999年的喜宝啤酒、到2000年元旦上市的零点啤酒，无一不是从合肥市场的爆破开始在半年里红透安徽全省的。

第三，渠道的选择。

在上述啤酒品牌的背后是安徽圣泉啤酒公司及为其提供全程服务的金鹃国际广告公司，两家企业的主要领导人与口子酒厂领导人均具有良好的关系，因此，口子窖攻打合肥市场几乎自然地落在了合肥酒水经销商两大户之一的合肥百维食品饮料公司身上。合肥百维公司在98年前在合肥只能算是二线经销商，主要经营维维豆奶、百事可乐、金种子酒等，98年接手喜宝啤酒的新品推广，在经过圣泉与金鹃的反复推动后，树立了“直供酒店终端”的运作系统。更重要的是，在推广喜宝的过程里，培育锻炼了一支在当时堪称一流的促销员队伍，圣泉在99年2-5月份甚至将省内唯一一家企业独资培养的花鼓灯艺术团的演员也送上了高档酒店促销的前台，引起较大的市场反响。这样，百维公司就具有了强大的终端推广能力，当时的百维其实在不觉之中建立了如同舒蕾的终端拦截体系（今天已经成为合肥酒水饮料行业的超级大鳄）。

第四，推广次序的选择。

产品的中高档定位+百维公司在中高档酒店的优势，口子窖在合肥的推广顺理成章地变成从高端渗透的推广次序，也就是盘中盘所总结的以小盘（A级高档酒店如合肥的金满楼、香格里拉）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）的“品牌扩散”路径。

其背后的消费动因“机理”是：首先吸引白酒的重度消费者：经常并且有经济能力（商务）或机会（政府官员）在即饮终端消费白酒的一群人。这群人虽然生活风格、职业背景并不相同，但都有一个共同的联接点----被称为TGMP（目标人群聚集地）的场所----高档酒楼。

于是这些被戏称为“高酒龄嗜酒者”的一群人成为中高档白酒的“意见领袖”，他们在带动、影响白酒新潮流的产生。上述推广次序及其背后对意见领袖级消费者的把握，综合而言就是所谓的“盘中盘”模式。

随后的事情是行业内大多数人都知道的：口子窖开始全国扩张，盘中盘操作手法被各地快速有效地复制，南京、苏南（苏、锡、常）、北京、西安几个大城市先后被攻破，口子窖在央视推出“国色天香”、“真藏实窖”等版本TVC广告，品牌广受关注，一个拳头产品救活一个企业的营销神话再次上globrand.com演。

“盘中盘”不是普适的营销路径

口子窖的成功绝非偶然，它实际上是踩上了自2000年开始的中国城市消费升级的潮流。今天在中国快消品领域排名前三甲的品牌多是从2000年开始发力：食品行业的福建军团如达利、雅客，休闲食品里的洽洽、真心，糖果行业的阿尔卑斯、金丝猴，乳品里的蒙牛，啤酒里的华润雪花等，白酒行业的新品牌更是层出不穷：水井坊、国窖1573、金六福、小糊涂仙、百年皖酒、高炉家酒、茅台迎宾酒、王子酒、五粱春、金剑南等。

口子窖成功的必然性并不意味着盘中盘手法具有“普遍适用”的规律性。

盘中盘在缘起上是一种符合产品价格与渠道定位、借助了优质经销商核心渠道资源的低成本启动市场的方法（所谓的低成本是指与传统白酒依靠大媒体轰炸启动市场的手法比较而言）。口子窖的成功是两个关键因素：

一、紫牛式产品赢得“喷嚏性消费者”（高汀《紫牛》一书中对喜欢追逐时尚潮流消费群的称呼），形成重度意见领袖消费群影响轻度、尝试消费群的品牌扩散路径；

二、先渠道后传播的品牌建立路径，口子窖将企业的有限资源率先投入渠道建设（买店进场、买断促销、常年促销人员），在积累到新品的收益时投入大媒体传播，扩大品牌影响。

因此，口子窖的关键成功因素（KSF）不是“盘中盘”模式，是优秀的产品（包括价盘的设计）+符合当时市场环境的渠道方法。

那么盘中盘思想究竟有什么意义？

盘中盘究其根本是一种“渠道方法”，这种渠道方法洞察到中国白酒即饮终端的变化趋势，即“三化趋势”：

第一、渠道的狭窄化。各地文化型白酒的开发，使这类白酒的销售终端缩小到中高档酒店及大型KA超市，这就加剧了这个渠道终端里的竞争，加上白酒新贵们无所不其极的灵活营销手法与拼力一搏的资源轰炸，白酒“小盘”成为掌握新品生死的关键因素；

第二、渠道的资本化。过去的白酒销售，知名品牌加上客情良好的经销商、再加上给点小礼品就可以轻松进店，现在是进店费一分不能少，上促销小姐不仅要买断费或包场费，还要支付人员管理费，还有酒店服务员的开瓶费、客情费等等，销量不好即使不被酒店清场也是放在柜台底下。上述情形我们称之为“渠道终端资本化”。渠道终端不再是低成本获取的销售网点，而变成任何品牌进入市场的第一笔“投资”。

第三、渠道的封闭化。尤其在酒店这个虽已大型化但运作管理的透明度却远不如现代KA商超的环节，各类地方白酒企业及经销商都在用各种手法封闭终端。如买断促销权、专销等，而白酒品牌目前仍采取代理商渠道模式，大型白酒经销商通过综合供应及灵活的人际技巧，可以与核心酒店建立起利益共同体关系，树立起强固的“渠道门槛”。

盘中盘是中国白酒营销里采用“先渠道后传播建立品牌”的样板，口子窖打破了传统白酒的“标王式”营销手法，树立了新市场环境下“在渠道上建立品牌”的新路径----从这个角度看，盘中盘无疑是一种具有时代意义的营销创新。

但盘中盘模式本身并非普遍适用的营销规律或方法。今天白酒企业的新品上市已经形成了“千军万马过独木桥”的尴尬境地，简单模仿“盘中盘”的渠道路径变成消耗资源的无底洞----这种将特殊手法变成普遍规律、以单点因素代替体系作用的“简单归因”思维模式，是中国营销思想界对企业造成最大损伤的风气，不亚于在当年“整合营销传播”风潮下鼓噪企业虚掷的几百亿电视广告费。

盘中盘不是中高档白酒的必由之路

行业内还有一个普遍性的观点：认为盘中盘是中高档白酒的必由之路。是耶？非耶？让我们对中高档白酒的营销再做一个分析。

按照现在的行情，所谓中高档白酒是指酒店终端零售价在100元以上、商超零售价在80元左右的白酒品牌，传统高价（200元以上）超高价（500元以上）名酒（茅五剑等）成为中国白酒品类价值的捍卫者。当前各地区风起云涌的“白酒品牌化”风潮，真正能够实现“量与利平衡”的主流白酒产品是在中高档价格区间里实现的，很多大做广告、大做展示的二线超高价白酒其实都在“赔本赚吆喝”，能对中高档主流产品起到带动作用就“阿弥陀佛”了！

小盘是中高档白酒“高酒龄嗜酒者”的TGMP（目标消费者聚集场所），如果能夺下小盘确实能形成对中盘、大盘的拉动，现在的问题是：小盘究竟能承载多少品牌的轰炸？或者说小盘究竟能在多大程度上“决定”白酒品牌的生死？当小盘已经变成“兵家必争之地”的时候，是否存在第二种、第三种品牌成长路径？

小盘是如何运作来推动白酒的销售呢？首先是渠道费用：进场费、包场促销费或买断促销费、上架展示费、特殊展示费、开瓶费、年节赞助费、促销管理费、质量保证押金等，通常一个单点小盘（A级酒店）的渠道门槛费少则5-8万，多则20-30万甚至更多；其次是消费者促销费用：展示物料费用、促销员工资及奖金、礼品费、免费品尝费、抽奖费等。其他的传播费用暂不予计。

如此可以看到，所谓小盘里的运作其实不过是三招：买场（进店+包场+开瓶费）、物料展示、导购员拦截。买场费用确实成为新品牌的进入门槛，但即使能够交得起、交得出这笔费用，小盘就可以将新品卖起来吗？显然是不够的，至少还需要做以下的事情：媒体（电视、平面、户外）告知与拉动、见市率（即饮与非即引终端铺市）的提高、分销直供体系、制造事件的促销炒作。

但这些都是企业一相情愿的市场推动方法，目标消费者究竟如何被打动的呢？中高档白酒的目标消费者除了小盘这个TGMP以外，还有什么选择消费的场合与机会呢？目标消费者的选择“按钮”又在哪里呢？

对于中高档白酒来说，还有以下几个消费机会：

1、目标消费群的家庭宴客或自饮；

2、送礼；

3、高档婚宴用酒；

4、年节期间的消费与礼品；

5、集团（单位）消费。

实现上述销售都不是小盘运作能够解决的渠道课题。这些我们称之为“外盘”的消费，能否成为销量贡献的主要来源呢？

从中高档白酒消费的特性看，一个成功的白酒品牌其“外盘”的销售至少要占到40%以上，实际上如果算上自带酒水进店消费（如婚宴、集团消费等），那么外盘的影响与内盘（所有的即饮终端）应该是等量齐观的。

外盘的渠道：非即饮终端如商超、批发、专卖店、单位直供等也可以成为打造中高档白酒的路径。

于是，存在着白酒营销的新路径如“反盘中盘”操作手法：先从外盘入手，建立新品的分销商网络及其直控非即饮终端，此阶段可以利用如中秋、国庆、重阳、元旦、春节、入学等由头进行针对性的非即饮终端的拦截促销；其次对内盘采取步步为营、各个击破的策略瓦解小盘与中盘，扩大进店率；第三，对单位消费进行重点人物（KeyPeople）的公关，直接将产品打入目标消费群的日常接待的消费场合（单位小食堂）。

上述简单描述的是与传统盘中盘手法完全逆向的反盘中盘手法，意在解决当今白酒区域推广的四大难题：门槛高进不得（渠道费用）、找着门等着进（买断合同未到期）、硬啃骨头吃不到肉（投入与产出长期倒挂）、拿着钱找罪受（企业资源被内外勾结截留）。

盘中盘曾经是低成本、快速启动市场的关键按钮，当小盘被白酒企业的竞争拉入扭曲状态时，必然走向损害消费者利益的路子上，那么，盘中盘手法就不再是机会，而是陷阱！反盘中盘操作手法的意义在于，在盘中盘走向偏至的时候回归消费者价值，使用精准制导的手法对目标消费群进行外盘的全方位包围，实际上是改变营销资源的使用形式。

篇7：个人品牌塑造与营销渠道赵本山

他被张艺谋称作“神”，他是每年央视“年夜饭”不能没有的“菜”，他在王蒙眼中是“开一代风气之先的文化宗师”；他让一个地方火了，让一批人火了，让东北二人转火了；他或许不是演艺圈首富，却被公认为演艺圈第一CEO，他十年前开始跪别“春晚”，但春晚逐渐变成他的新人推介会；他说，我是观众心目中的“大众情人”。这，就是赵本山。

赵本山的经历，起点之低，令人欷歔；落点之高，令人仰止，是一个小人物奋斗成功的典型。他的成长不仅仅是关东传奇，也是中国的传奇。在一个时代的风云际会里，他生在新社会，长在红旗下，起于田亩，崛起于央视，他简直成了中国新时代的艺术大师。他的成长看似顺风顺水，实际上每一步都恰巧迎合了这个时代的需要。《新京报》评论员潘采夫说得好：赵本山幼年丧母，跟盲二叔艰难生活，学得底层艺人的绝活，最大的理想就是走出农村。后得贵人姜昆相助，四次被拒终上春晚；从此加冕“小品王”，小品、影视、二人转齐头并进，成为中国最具影响力的艺人。这段话，精练的道出本山的成长历程。

2009年10月，艺恩娱乐咨询发布了“第一届中国演艺明星品牌资产榜单”。小沈阳位居第四，赵本山位居第八。弟子超过了师傅，这着实令人感到意外，但这正进一步说明了赵本山个人品牌的强大。因为演艺圈是不涉及赵本山的“本山帝国”的。到底一个坦言自己“差点要饭”的东北农民如何成长为“个人品牌之王”？

在我看来，赵本山集结了天时、地利、人和，才打下了赵氏江山。

就实力而言，“农民艺术家”赵本山的相貌使他具备了笑星的基本潜力，甚至有人将他誉为“中国的卓别林”。这个称呼中，可以想见他的艺术实力。从出道至今，赵本山的舞台角色已经有过很多次转变，透着固执劲儿的“老蔫”，到固执纯朴的“黑土”，到江湖骗子“大忽悠”，今年又成了希望孙女能借央视高枝变“凤凰”的“赵铁柱他爹”。这些角色，透露着赵本山与时俱进的创新意识，体现着他高超的演技，表现了他尽职敬业的态度，更反映了他勤苦努力的品质。就运气而言，赵丽蓉过早驾鹤而去，陈佩斯与春晚舞台早早地分道扬镳，都是赵本山转变为财富英雄的绝好注脚。“春晚”给与赵本山的，远远不止是一个小品。就人和而言，姜昆伯乐识骏马，让赵本山有了崭露头角的机会，与何庆魁、高秀敏、范伟、宋丹丹等人的默契合作使得他在艺术生涯上有了重要伙伴，而与以及与政府官员、央视春晚的良好关系，使得赵本山事业发展上少了很多阻隔，重要的是，无论是网络还是电视和平面媒体，关于他的相关资讯都是正面的多。就地利而言，东北、东北的二人转给了赵本山一个“世界”，一个影响着他也被他塑造的世界。

赵本山财富累积的方式，最初也是一众演艺明星常有的“卖”自己的路数。他的自我营销，利用差异化的形象与独特的风格造就了他的知名度与声誉。但他不甘泯然于众，他抓住了二人转这一民间艺术的天然成长性，对其进行巧妙的包装和粉饰，推出“绿色二人转”，使之成为东北民间艺术的代表。同时，他采取舞台演出、拍电视剧、办文艺晚会、办学校、做影视基地等多种方式将其放大，形成一条庞大而复杂的产业链。而更让人惊奇的是，很多人一旦做大后就崩盘的情况在他身上却没有发生，他依旧牢牢地抓住这条产业链，并且参加CEO课程，进行深造。这种前瞻性、勤奋度，让我们相信，在未来可见的几年内，他依旧是其庞大商业王国的主宰，我们将能看到赵本山更多的是以企业家和财富英雄的身份出现在我们眼前，成功的实现了从演艺人员向企业家的转变。

而赵本山与其说是个人品牌的塑造，倒不如说是品牌交叉塑造。一方面，以个人影

响力带动一个产业链；另一方面，利用产业链的效益进一步提升个人品牌价值。

具体操作上，首先，广纳人才，建立团队。吸纳民间人才组建辽宁民间艺术团，其演员不仅在公司连锁经营的“刘老根大舞台”演出，还出演公司制作的《马大帅》、《乡村爱情》等电视剧和辽宁电视台的《刘老根大舞台》栏目剧。第二，低成本运作。电视剧和剧场演出之间实现套作，不仅通过共享演员、后台等资源实现低成本运作，“刘老根大舞台”的充沛现金流也可以为电视制作提供资金支持，实现公司运作的低成本、低风险、高收益。第三，创建本山艺术学院，标准化培训演艺人才，满足电视制作和演出环节扩大“产能”的需求。第四，通过出版电视、演出的音像制品，获得衍生品收入，并曾经尝试建影视城介入影视旅游业。第五，2009年春节晚会上“赵家班”弟子的显山露水，显示本山传媒在演艺经纪业务上开始发力，此举将完成本山艺术学院培养演员、本山影视造星、经纪部门开发艺人品牌资产的造星产业链。这似乎可以称为可持续的品牌复制成长故事。

观察赵本山30年的演艺生涯，春晚是一个很重要的营销渠道。

春晚一向被认为是第一造星平台。

有一点，白岩松看得比谁都清楚。他说：“把一条狗拉到中央电视台连续播放30天，它也会成为一条名狗，我不过就是那条狗而已。”这话同样适合央视春晚和赵本山。

在每年观众都以亿为计量单位的央视春晚上，一个有表演能力，熟悉观众喜好，又知道底线的演员，连续19年上台进行演出，无论从哪个角度上思量，赵本山都没有不火起来的道理。

赵本山比白岩松聪明的地方在于，他上央视的周期虽然按年进行分配，但他让这种成为“名狗”的机会变成自身的资源，最终成为巨大的物质财富。换句话说，只有赵本山，把春晚变成了他自己的作秀场，变成了他庞大商业王国中最重要的一个展示舞台，且从来不对春晚耍大牌。这是赵本山作为企业家的精明之处，无人能及。

春晚是个名利场。1984年2月2日凌晨，大年初一，34岁的相声演员姜昆结束了春晚的演出后匆匆往回赶。他家住五楼，为了省电，平常楼道是不开灯的。但那晚，姜昆刚进楼道，电灯啪的一声亮了，人们涌出屋子，向他问好、致谢；他上二楼，二楼灯亮；他上三楼，三楼灯亮„„场面近乎像是英雄凯旋，姜昆激动得泪水涟涟。这就是第一届春晚的“造星效应”。从此，春晚成了全中国最耀眼的舞台。此后，春晚不仅有了联欢的使命，还顺带出捧人这么一个功能。它曾经造就了许多大红大紫的艺人：张明敏、费翔、彭丽媛、董文华、宋丹丹、宋祖英、孙悦、那英、赵本山、黄宏、郭达、蔡明、潘长江、巩汉林„„也在中国歌坛形成了一个独特现象：一群晚会歌手不用出专辑，一首歌唱10年，每年春节晚会露一小脸后，下一年就吃穿不愁。通过春晚这道金龙门，赵本山成就了其卓尔不群的江湖地位。甚至可以说，十几年春晚，造就的只有一个赵本山，话虽然说得有点绝对，但是一点也不虚。

春晚如今，不仅是赵本山造就自己的平台，也是赵本山推新的平台，这种背靠大树好乘凉的“攀附营销”，是赵本山最重要的营销渠道。

篇8：品牌“全渠道化”营销

购物中心只有随着变化的消费群体和消费习惯, 适时做出战略调整才能在激烈的商业市场中脱颖而出。

近几年购物中心的开发一片火热, 同质化现象早已司空见惯, 同时电商的异军突起让传统的购物中心有点措手不及。对于当前大多数人而言, 消费行为已经不再是单纯的购物, 而是出现了多元化、个性化的消费诉求和网络化的消费行为, 因此购物中心亟待转型升级。

消费者和消费行为的变化

1.消费客群范围扩大

购物中心的主力客群由以25岁~40岁的年轻客群、女性客群向儿童客群、家庭客群和老龄客群延伸。以餐饮、零售为主的业态已经不能够满足这些客群的需要, 亟需更多体验型的娱乐业态和更多以服务为主的业态出现。

2.价格敏感度降低, 注重体验

随着消费购买力的增强, 消费者对价格的敏感度逐渐降低, 开始更多地关注产品的品牌和质量, 以及高附加值, 购买外的感受往往决定了他们是否愿意为更好的产品和服务支付更高的费用。

3.消费行为网络化

随着智能手机和移动终端的普及, 以及4G网络的推广, 移动互联网得到了高速的发展。有数据显示截止到2013年10月, 中国3G用户达到3.9亿, 且同比增速达到83.40%;2013年上半年有80%的消费者会通过手机来提高购物体验, 这一比例较2012年初的64%提高了16个百分点。其中消费者利用移动互联网比对价格的占比最高为59%, 浏览商品评价和获取商品信息的分别为48%和47%。电子商务的冲击, 让很多购物中心变成了“幽灵购物中心”, 甚至成为线下“商品展厅”。

4.消费需求多元化, 个性化、社交化

目前市场潮流的引领者, 已开始从70后的族群向80后、90后这两个年轻族群转变。这两个充满活力、不乏个性与叛逆且具有不同价值观的年轻群体对品牌有着自己明确的追求, 更追求时尚, 倡导个性张扬, 他们享受圈子带来的安全感, “社交”对他们来说更是必需品, 无疑购物中心要想成为他们的第三生活空间需要更多创新。

体验经济的到来, 消费需求和消费客群的变化, 以及消费行为的网络化等一系列因素对商业市场提出了更多的挑战和机遇。购物中心只有随着变化的消费群体和消费习惯, 适时做出战略调整才能在激烈的商业市场中脱颖而出。

购物中心的变化趋势

1.独特的消费体验是关键

未来, 购物中心一定是一种生活方式, 是人们一种消费形态, 承载着经济性、社会性、文化性和精神性, 消费者到购物中心, 终极目的是体验……因此, 购物中心应致力于创造独特的消费者体验, 着力于更多娱乐性和社交化的增值服务, 创造新鲜有趣的主题和热点, 重新构造与消费者的关系和“逛街”的快乐, 以更好地与消费者进行情感沟通和关系营销。

2013年, 香港海港城举办了著名的《Rubber Duck Campaign大黄鸭》展览, 受到全港市民和游客热烈欢迎, 产生了十分强劲的人流效应。据统计, “大黄鸭”访港期间共吸引约800万游客“为鸭疯狂”。香港5月零售额按年增13%, 而“海港城”5月零售额按年增加16.3%, 跑赢同业;期间海港城餐饮收益涨幅较大, 而配合此次活动推出千只限量鸭仔纪念品, 在短短两日内即售罄。

无独有偶, 在强敌环伺的上海淮海路商圈, 上海K11购物中心试营业6个月期间每月保持了客流量100万人次的好成绩, 原因就在于其把有机农场、小猪、旋转木马、艺术电影、互动雕塑等艺术体验元素都搬进了商场内, 为市民及旅客带来前所未有的独特五官享受。

2.社交化消费成主力店

购物中心真正的体验文化还是在社交上。有专家称, 未来购物中心的主力店不再是家乐福、沃尔玛、大润发, 或者银泰百货、王府井百货等任何的业态门店, 而是Social (社交) 。比如Lend Lease在欧洲建立一个最大的购物中心, 在很多人没有工作时建立乐意战略就业项目, 设立很多培训中心, 给当地人提供就业机会和培训, 使很多人愿意来购物中心。加拿大多伦多伊顿中心也偏重社交功能, 顾客进入购物中心仿佛不是置身于商厦, 而是在公园, 不少老年人在购物中心聊天派遣寂寞时光, 俨然成为了老人的社交中心。在香港, 一些书店开在购物中心不但人流很多, 而且盈利很好, 香港的购物中心作为公共空间和社交中心的功能更全面。未来, 商务谈判、参加party、约会交友等等功能都能在购物中心实现。

3.全渠道营销制胜

全渠道营销是指以消费者为中心, 利用所有的销售渠道, 将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接, 不管他此时此刻, 身在实体店、官方网店、社区网店、移动商店、还是社交商店、My Store微店。未来的经营管理应主动参与到消费者的社交生活中, 在他们购买商品的第一阶段——信息搜索阶段, 就施加引导。对于进店的消费者, 经营管理则要关注每一位消费者购买的全过程。通过分析大数据, 我们可以采集消费者的生活消费记录, 以期在特定的时间、地点, 推出特定的产品和服务 (消费者喜欢的礼品) , 以满足潜在需求。在APP的应用方面, 经营管理可以通过check-in (一种奖励消费者走进商店真实签到的移动应用) 来吸引消费者赚取积分奖励, 当消费者走进有合作的店铺时, 系统会根据消费者所在的位置, 发送签到奖励, 商品优惠券、折扣编码、代金券等, 如果消费者有兴趣购买的话, 可即时交易。这些以移动互联网和社交网络大发展为背景下的大数据的积累, 可以为购物中心延伸出更多的价值。

4.差异化是不变主题

目前购物中心同质化竞争异常激烈, 消费需求的多元化和多样性必然要求购物中心实施差异化经营, 不仅仅在品牌的选择上, 而且还包括服务等细节。由中购联的数据可知, 2014年香港55个购物中心品牌数量为4355个, 其中连锁品牌店铺数量为6631个, 连锁品牌占有率为69%。而中国大陆的购物中心品牌数量仅为2000个, 连锁品牌为1500个, 连锁品牌占有率为75%, 远远高于香港连锁品牌占有率。未来随着消费者拥有更多的选择权、比较权、淘汰权, 购物中心需要引进更多的个性化、成长型的非连锁品牌, 专注于细分市场, 赢得长久的竞争活力。

北京Parkview Green芳草地之所以能够保持领先的市场业绩, 不仅在于它独特的环保设计, 以及浓厚的艺术氛围, 更大程度上是由于它的品牌稀缺性。商场里50%以上的品牌皆为第一次进入中国市场或者第一次在北京开设店铺。Afred Dunhill、梵克雅宝、IWC、Roger Dubuis等奢侈品牌, 为Parkview Green芳草地聚客发挥了特殊作用。这说明, 通过打造品牌稀缺性实现购物中心的差异化经营, 可以奠定项目灵魂, 增强项目的可识别性, 最终吸引庞大的客群。除此以外, 未来的购物中心将实现更多的社会功能, 试想一下, 购物中心的庞大公共空间, 如果配套婚姻登记处、公交卡办理处、老年人活动室、牙科诊所、心理咨询机构等公共服务项目, 不仅能在一定程度上缓解社会问题, 而且还能有效利用这些消费群体的碎片化时间, 实现购物中心经济效益与社会效益的最大化。