(区域经理)渠道营销技巧

2024-04-26

(区域经理)渠道营销技巧（精选7篇）

篇1：(区域经理)渠道营销技巧

银行及非银行渠道

营销基本方法

银行渠道营销基本方法

什么是营销渠道

营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

营销渠道即我们和客户联系的纽带，如果把客户比作我们要带开发的宝藏，那渠道就是我们通向宝藏的纽带，通俗来说营销渠道就是我们所”驻”的”点”，或我们可以依赖的某些人，都可以被称为营销渠道，银行渠道的概括: 银行渠道:即银行客户办理银行业务时可以选择的方式,对我们券商来说一切与我们业务有联系的银行类金融机构都可以被我们称为银行渠道如:招商银行,工商银行,中国银行,农业银行等下面我们重点的讲解几个典型的银行渠道

招商银行: 成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。由香港招商局集团有限公司创办。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准的上市公司

主要卡种:金葵花(贵宾卡),一卡通(借记卡),信用卡(贷记卡)业务特点:重点以个人零售业务为主

三方存管业务:由于同属于招商局下属的企业,以及招商证券自身的关系,招商银行是招商证券第一个开通三方存管的银行,一直以来招商银行都是招商证券合作最紧密的合作伙伴之一,截至到今日我招商证券存量客户中有超过60%的客户属于招商银行客户.并且现在以新增客户中超过50%继续增长.工商银行: 成立于1984年,是中国最大的商业银行之一，是中国五大银行之一，世界五百强企业之一，拥有大约2.2亿的个人客户和810万法人客户,上市公司,上证A股：工商银行（601398）。工商银行和中国银行2010年8月27日发布的财报显示，2010年上半年业绩继续保持较高的增长速度。工行继续蝉联“中国最赚钱公司”。主要卡种:牡丹卡个(借记卡).牡丹信用卡(贷记卡)业务特点: 多元化的业务结构，产品优势明显

三方存管业务:在上海地区的开户占比中工商银行的开户数排名第二.中国银行: 全称中国银行股份有限公司(Bank of China Limited)，总行(Head

Office)位于北京市复兴门内大街1号。是中国(不包括香港、澳门、台湾地区)五大国有商业银行之一，规模在中国五大银行位列第三。中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构，在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。按核心资本计算，2008年中国银行在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中列第10位

主要卡种:长城卡(借记卡),长城信用卡(贷记卡)业务特点:中国最主要的外汇结算银行

三方存管业务:中国银行是招商证券最好的三方存管的合作伙伴之一,2009年随着双方业务的发展需要,中国银行成为了继招商银行和交通银行之后的又一战略合作伙伴。

交通银行: 交通银行始建于1908年（光绪三十四年），是中国早期四大银行之一，也是中国早期的发钞行之一。1986年7月24日，作为金融改革的试点，国务院批准重新组建交通银行。1987年4月1日，重新组建后的交通银行正式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，现为中国五大国有大型商业银行之一。

主要卡种:沃德卡(贵宾卡),太平洋卡(借记卡),太平洋信用卡(贷记卡)业务特点:个人零售银行

三方存管业务:交通银行是招商证券最早的三方存管的合作伙伴之一,2008年开始招商证券交通银行组成了战略合作伙伴,并开展了虎虎生威等多次活动，2009年初交通银行成为了招商证券新增开户数仅次招商银行排名第二的合作银行伙伴。

怎样做好渠道的调查了解和选择渠道 1了解周边和内部的环境： 2渠道的规模结构和背景 3现有的合作伙伴主要的合作券商 4以前是否和我司以前合作过 5主管的上级部门 6部门的职责和分工

7近期的工作重点和指标情况； 8产品与我司的合作切入点

如何接近和拓展银行渠道 1我公司的专业服务能力 2营业部的营销能力 3营业部的营销资源 4公司的新产品 5人脉关系 6开户奖励

7促销活动 8联谊活动 9渠道关注的其它

小提示:什么样的银行渠道是好的银行渠道？ 1人流量众多的渠道作为选择的第一要素 2周边拥有众多的写字楼 3居民文化层次高，收入高 4周边有问题券商

5银行和周边的社区关系良好 6以往合作关系良好

7距营业部的距离近，属于营业部的辐射范围内（一般3公里范围以内的）

8理财客户群体较大 9未与其它的券商合作过 10有大量的代发工资的企业

银行人员的沟通那些人需要你首先维护: 1银行的领导层(分行营业厅负责人,支行行长,个金部经理,机构部经理,信贷部经理,总会计,)2掌握重要资源的人(企业客户经理,个金客户经理,信贷客户经理,以

及同在一起的保险人员)3最可能发展为内线的人(大堂经理,保安,低柜办理三方客户经理)4对客户影响力最大的人(低柜理财客户经理,信贷人员,保险销售客户经理,大堂经理)银行渠道营销中的注意事项 1进驻物料的准备进驻准备

（1）了解网点主要的负责人，网点的业务人流及周边的特点。以及竞争对手，和我司的关与网点的关系情况。（2）熟悉银行的各个业务的流程

（3）熟悉我司的业务和银行的业务的合作点 2．物料的准备（1）工作台牌

（2）公司业务及宣传折页（3）工作牌。名片（4）促销产品（5）电脑

（6）易拉宝等宣传物品

如何维护银行渠道 1建立良好的沟通基础

尊重它人及时关心。细节入手。投其所好。吸取银行的知识和消息

2形成利益共同体

积极主动地熟悉对方的业务，协助对方业务的推动，服务好渠道的重要客户，让渠道有可被重视的感觉。3发挥自的专业优势

利用公司的信息优势，以及自身的专业知识，在渠道内开展专业金融服务

4及时解决对方的问题

在渠道内树立一个值得信赖的形象，及时为渠道解决一些可以解决的问题，如有问题不能解决，及时地沟通。

9.非银行渠道营销基本方法

非银行渠道细分：非银行渠道是指除银行外的营销场所，通常是指目标企业，社区（居住小区），大型的公共休闲设施（商场，大卖场，休闲广场等），学校（一般指大学），大型的通信公司（中移动，中联通），传媒（广告公司，电台，电视台等）。

主要非银行渠道营销简介企业渠道营销

目标企业服务包括为上市公司后续营销服务、中小板和创业板潜在机构客户前期综合金融服务、大中型国有企业和民营企业改制配套服务等。

关键人物：企业的掌门人，工会主席，财务总监等。

如何掌握从结识目标企业的关键人物到与其在接洽中建立良性互动直至最后使其同意在该企业进行大规模营销活动则是一个循序渐进的过程，其中需要我司营销人员的耐心，细心以及责任心的集中体现。

目标企业营销实例：

先期物料准备：ppt营销计划书，公司及营业部宣传资料，公司理财产品及基金资料，营销人员名牌及名片，易拉宝等。

经人介绍我司娄山关路营业部区域经理及投资顾问拜访了位于上海浦东张江高科园区内的某烟草材料公司。首先拜访了该企业副总及财务总监田某并从其口中得知该部总经理（兼党委书记）陈总本人就是一个资深的投资者，我司营销人员立即要求田总予以引见，不巧的是陈总去集团开会未归，于是双方留下联络方式并约定时间再次拜访（由于地理位置的缘故从娄山关路营业部到该烟草材料公司近40公里的路程，往返一次就需半日时间，又恰逢六月申城已现高温天气由此可见我司营销人员的耐心及意志力的体现）。

第二次拜访终于见到了该企业的一把手陈总，双方相谈甚欢，由于考虑到陈总是资深的股民，所以我司营销人员尽量以聆听者的姿态从其言辞中寻找营销话题的切入点，并在适当的时机提出我们的要求及合作事宜。同时我们把事先准备好的ppt计划书以及要求在该企业同企业员工开展理财交流会的想法不失时机地告诉了陈总，得到了陈总的大力支持。在交谈的过程中该企业的团委书记来汇报其后两天的团委

活动计划，我司营销人员立即见缝插针地要求一起参加该团委活动，并说明活动的意义所在：首先是为了加强与该企业年轻员工的互动，其次在互动中加深双方印象及好感树立招商证券客户经理朝气蓬勃积极向上的一面同时也为今后的营销工作打下了良好的基础（其中不乏体现了我司营销人员营销过程中的细心一面）。该企业陈总大加赞赏并称道我司营销人员积极进取的工作态度答应共同参与该企业团委活动。

之后娄山关路营业部投资顾问在证券经纪人的陪同下克服了天气炎热及路途遥远的因素在该企业定期按计划进行了两场理财交流会，好评如潮，营销活动得以顺利进行，企业员工开户络绎不绝，有的还介绍亲朋好友一起来开户（体现了我司营销人员的责任心）。

社区网点营销

社区网点主要是与社区物业管理部门和业主委员会之间建立良好的合作关系，为所在小区的居民提供综合性的金融理财服务。关键人物：街道主任，居委会主任，物业经理，业主委员会成员，楼组长。

以下是我司翔殷路营业部的社区营销成功案例：

先期物料准备：笔记本电脑，投影仪，公司宣传资料，公司金融产品资料，营销人员名牌及名片，易拉宝等。协助营销单位：招商银行。

2010年7月11日14：00-16：00，招商证券翔殷路营业部联合招商

银行虹口体育场支行在虹口区建德花园小区举办了一场主题为“健康财富赢未来”的投资报告会。

本次报告会由我司发起，参与人员有我司证券经纪人团队，招商银行虹口体育场支行金葵花客户经理和大堂经理。报告会首先由招商银行金葵花客户经理就招商银行的服务体系作了介绍，然后由我司证券经纪人和投资顾问就目前大盘趋势作分析并解读了公司近期重点研发报告，最后是客户自由提问时间，客户踊跃提问，现在讨论气氛热烈。报告会取得了不错的效果，到场客户约30人，截止目前，已开户4人，资产150余万，预约开户3人，资产200余万。

此次投资报告会成功举办归功于良好的沟通，有两位阿姨是区域经理在招商银行驻点期间营销的客户，这两位阿姨就住在建德花园小区，在一次沟通过程中，其中一位阿姨无意中说到小区居委在每个周日下午都会举办理财知识居民讨论会，区域经理觉得这是个机会，于是通过阿姨联系到小区居委会主任，经过沟通小区居委同意让招商证券来主持讨论会，同时为了加强同招商银行间的合作，我司又联系了招商银行虹口体育场支行，也为了锻炼提高团队内客户经理的能力，我司区域经理给下属经纪人和投资顾问指派了任务，让他们充分作好准备，主讲此次报告。

本次营销案例充分展现了强强联手的营销战略优势，同时双方在营销过程中汲取了更多的合作经验，为今后非银行渠道营销的再次合作打下了牢固的基础。

市(商)场营销

在商家和顾客比较积聚的综合性超市、建材家居市场，选择消费者比较集中的时段（周一至周五下午四点至八点，周六周日则安排在下午两点至六点）设点发放公司宣传资料及相关金融理财产品资料并由我司的投资顾问为商家和顾客提供金融理财服务。

关键人物：商场经理，商场楼面主管，商场货物直接供应商。先期准备物料：公司宣传资料，公司金融产品资料，营销人员名片，易拉宝。

运营商、开发商渠道营销这种渠道主要包括：

1通讯运营商渠道，如中国移动、中国联通、中国电信、中国网通、中国铁通营业厅驻点营销和客户捆绑促销活动等。关键人物：通讯运营商市场运营总监及各营业厅经理。2邮政服务渠道，如邮政储蓄所、邮政报刊亭合作。

关键人物：邮政局相关领导及各邮政储蓄所负责人，东方书报亭的摊主。

3出租车营运公司，如随车宣传广告折页、开户送往返出租车费、交通频道广而告之等。

关键人物：广告运营商相关负责人，出租车公司负责人。

先期准备物料：公司宣传资料，公司金融产品资料，营销人员名片，易拉宝。

市民休闲娱乐场所营销

这些场所主要包括体育运动健身会所、美容美体会所、商务咖啡店、快餐店等连锁型服务类场所。证券经纪人可以在现场摆放产品宣传资料，参与会员定期联谊活动，提供投资理财顾问式服务等。

关键人物：休闲娱乐场所的相关负责人，当地街道经济管理办公室负责人，当地公安消防部门负责人等。

先期物料准备：公司宣传资料，公司金融产品资料，合作意向书（ppt文件为宜），营销人员名片等。

目前我司正在积极寻求与中国统一星巴克咖啡连70锁店的合作。

学校渠道营销

一般指大学校园，由于国家相关规定须满十八周岁的中国公民才能开立证券账户，因此以大学生为营销对象最为适宜，其朝气蓬勃，励志进取，对金融理财的渴望无一不是我们所营销之最佳理由，同时也为我司今后的人才储备计划奠定了基础。

关键人物：大学校长，教导处主任，各学院系主任等。

先期准备物料：公司宣传资料，公司金融产品资料，营销人员名片，易拉宝。

篇2：(区域经理)渠道营销技巧

营销渠道管理和销售经理（节选）

作者：瑞珈·迈赫塔艾拉·都宾斯罗尔夫·安德森

单位：美国纽华克州新泽西理工学院管理学

美国西拉菲特颇都大学

美国费城转克尔大学企业和行政

论文书写时间：2000年8月21日初稿;2001年1月10日修改;2001年2月25日定稿

2.营销渠道管理

营销渠道通常被定义为一个企业为了达到分销目标而使用的外部组织机构.从本质上来说,渠道就是一条纽带、一条路径。通过这条道路，产品流通得以畅通、产品价值得以最终实现，生产者才得以在适当时间、按适当的价格和数量将产品送达适当地点的目标顾客，是产品从制造商手中传达给最终消费者的保证。营销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户，中间环节包括参与商品交易活动的批发商、零售商及代理商。营销渠道通过执行各种分销职能,对企业的经营绩效发挥着重要的作用，它不仅影响了产品的流通效率，而且影响着企业的获利能力。因此,越来越多的厂商认识到渠道的重要性，并开始加强渠道机构的管理水平。跟其他领域的业务一样,营销渠道管理不能盲目进行,要有计划有组织地实施。优异的渠道管理政策和战略可以帮助企业获得竞争优势,但同时也很难避免竞争对手学习。因此，渠道管理应该是一个不断修改渠道的过程，即通过计划、组织和控制来管理企业营销渠道的过程。

正如许多文章和教科书所说的那样,营销渠道管理主要包括七个决策方面：

(1)制定渠道战略；(2)营销渠道的设计；(3)选择渠道成员；(4)激励渠道成员；

(5)协调营销渠道成员战略；(6)评估渠道成员绩效；(7)解决渠道冲突。这七个方面是企业优化渠道的关键，如果它们操作得当，则会促使企业提高市场经营绩效以及建立长期的顾客忠诚度。因此,企业应该对这七个营销渠道管理职能进行重点调查和研究。所有经营性企业不仅要善于管理渠道活动,同时，它们的销售经理也必须明确地认识到企业渠道管理的这七个方面，并能正确地传递给企业员工。如果模糊了渠道责任、减缓了履行营销渠道职能的绩效,这一切都可能影响公司利润，甚至破坏企业与客户之间的关系。

2.1 制定营销渠道战略

渠道战略是指企业制定一系列渠道管理的目标,并以坚定这些目标为导向,实现企业的分销目标。它比较注重通过分析渠道存在的问题来发现渠道设计点,再从设计点中制定渠道目标，当然，渠道目标必须与公司目标相一致。以R.Mehta 公司为例（摘自工业销售管理），该公司的渠道目标和战略与公司总体的目标和战略并不一致,这两者之间存在渠道战略和营销策略相悖的情况，这将严重影响企业的管理绩效。虽然渠道战略的地位跟企业总体战略根本不能相提并论，但渠道畅通与否却事关企业发展方向，可以说具有举足轻重的地位，不能不引起管理层的高度重视。同时，制定有效的战略目标可以指导渠道管理有效的进行，无论是寻找新的市场以促进该企业产品的销售，还是利用新技术增强企业渠道的竞争

优势，都需要企业渠道战略作为指导。

2.2营销渠道的设计

渠道设计是指为了实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新的渠道模式或对已有的渠道结构进行修改的过程。安德森指出营销渠道必须符合公司的总体目标和竞争战略。设计渠道结构或建立营销渠道系统主要包含着四个渠道设计的关键方面：(a)确定渠道层次的数量,即明确产品从制造商到最终消费者这个过程中，中间层级的数量；(b)对各个层级内部进行设计,也就是说，确定每一层级中间商的数量；(c)明确中间商类型, 即了解及选择特定种类的中间商；(d)选择渠道类型,主要分为四类：直销渠道、单层渠道、双层渠道以及多层渠道（有两层以上的中间环节）。

上述的一系列问题为渠道设计提供了许多可供选择的途径.。这些方法必须在充分考虑各种评估变数的情况下才能确定如何使用,例如服务市场情况、产品的品种、细分市场的环境以及行为因素等。分析选择何种渠道设计方式是极其复杂的,因为要使用多种方法及数量模型进行分析，才可以确定使用何种方法优化渠道。

2.3营销渠道成员选择

在渠道设计和建设等一系列工作完成后，下一步需要考虑的就是渠道成员的选择了，即选择合适的中间商代表公司将产品销售给最终用户。在选择渠道成员的时候，需要遵循一定的标准。评估中间商的标准有很多，主要包括信用和财务状况、声誉、产品线数量、市场覆盖范围、销售能力（可以从销售人员的素质和数量上反映)等，最终根据这些标准选择合格的中间商。当然，所选择的中间商的营销目标必须与制造商的营销目标相一致。选择好渠道成员之后,制造商需要通过向营销渠道成员提供各种优惠激励措施，从而使中间商更加有效的帮助企业实现其渠道目标。

2.4 营销渠道成员激励

作为独立的机构,营销渠道成员将不直接被所代表的公司控制，也就是说，他们不会主动满足公司的要求,并自动与其进行合作。中间商与制造商的之间不是上行下令的关系，维系相互之间合作关系的纽带是对利益的追求。因此，制造商为了使整个系统有效的运作必须采取一些措施以确保能与渠道成员形成良好的合作关系，从而激励以及改善渠道的运行效率。换句话说,激励渠道成员发挥着战略性作用.从根本上来讲，制造商利用各种渠道激励方式吸引渠道中间商为企业营销目标的完成做出努力，从而在渠道管理中使企业渠道能有效的运行。企业常使用一些激励策略来促成其与渠道成员的合作，这些措施主要包括分期支付高额津贴；提供高额的交易优惠；提供强大的广告、促销支持；为渠道成员提供培训机会以及提供更优越的后勤支援。

2.5 协调营销渠道成员策略

营销渠道被认为与传统组织机构不同，但各机构成员之间相互依赖的组织网络，它是企业为了实现产品交易而与其它企业或个人形成的合作关系。营销渠道学者很早就发现了营销渠道活动与其他部门的活动之间进行协调和整合的必须性，企业渠道管理过程中各部门之间的协调主要包括新的渠道政策的信息传递

以及通过交流的渠道政策为渠道成员推出合适的促销方案。这些努力，是为了确保所有参与者都意识到中间商的营销渠道是企业营销活动的组成部分，必须尊重以及联系中间商。尽管各个独立的渠道参加者的目标不尽相同，但是可以通过协调渠道中各部门及成员之间的关系，加强它们之间联系，那么就可以减少重复以及没有效率的工作，从而对渠道成员进行有效的任务分配。

2.6 营销渠道成员的绩效评估

渠道成员绩效的评估方法主要是指营销渠道成员的行为对生产厂家的目标做出贡献的程度。渠道管理的最后一个工作就是定期对这些成员进行检查和评估，对一些工作成绩欠佳的中间商，应该敦促其改进其工作，否则取消其资格。如前所述,企业越来越依赖于中间商来更有效地提高企业的经营业绩。而且,渠道成员的运营绩效已经成为企业的一项重要的竞争手段，如果控制得当，将会成为企业的竞争优势，帮助企业更有效的销售产品。因此，通过评估渠道成员的经营业绩，制造商可以分辨出他们如何成功的实施渠道战略和实现他们的分销目标

2.7 营销渠道冲突管理

篇3：电信区域营销经理胜任力模型构建

1973年, 美国哈佛大学心理学麦克利兰教授首次提出了胜任力概念, 认为胜任力是以达成优秀绩效为出发点的, 可以被可靠测量或计数的个体特征。而胜任力模型是高效完成特定组织的具体工作任务所需要的知识、技能和特征的独特组合, 是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和。一般来说, 胜任力模型的要素主要包括三个:胜任力名称、胜任力定义和反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述。

2 电信区域营销经理胜任力指标的提取

2.1 电信区域营销经理的绩效标准

本文对电信区域营销经理界定为:各区域营维中心分管市场营销、客户服务工作的副主任及下设分部主任。遵循“绩效优先、兼顾能力、均衡发展”的原则, 电信区域营销经理绩效标准包括两部分:一是以收入贡献为导向, 对区域营销经理实行以效益为主, 兼顾服务和发展的业绩考核, 简称KPI;二是以预测未来绩效为目的, 对区域营销经理实行以素质和能力为主要内容的履职行为360度考核, 简称KCI。本文研究的胜任力模型将为KCI考核提供客观标准。

2.2 电信区域营销经理胜任力指标的提炼

行为事件访谈是获取胜任力信息的核心方法和主要工具。通过受访者描述的行为事例, 一方面提取胜任力指标, 另一方面为编制反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述获取信息, 构建胜任力词典和行为描述库。

(1) 访谈过程。选择武汉地区通信行业共40名区域营销经理, 根据事先设计的访谈提纲, 采用双盲设计进行行为事件访谈。要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例, 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项, 并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、涉及的范围和影响层面等。同时, 要求被访谈者描述自己当时的想法或感想, 例如是什么原因使被访谈者产生类似的想法以及被访谈者是如何达成自己的目标等, 在行为事件访谈结束时最好是让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

(2) 获取信息。通过对访谈记录和访谈录音进行整理, 获取主要由区域营销经理完成的、情节、任务、行为和结果都比较完整的事件75个, 其中:有36个成功案例, 有27个失败案例, 介于二者之间的12个;得到情节和行为比较清晰, 虽不够完整但是有价值的片断92个;在访谈快结束, 区域营销经理总结成功或失败的原因时提到的岗位知识线索47条, 岗位技能线索42条, 个人素质线索37条。从上述资料中可以得到大量的胜任力信息和行为描述信息。

(3) 信息编码。在行为事件访谈的基础上, 首先, 将那些带有动词“我觉得…我认为…”的句子提取出来;然后, 根据满足STAR原则, 提取人物清楚、背景、目的和结果清晰的行为素材;最后, 根据信息编码的要求, 按照“做什么”、“怎么做的”、“出于什么考虑这样做”、“做好的关键是什么”、“结果和目标是什么”的编码顺序, 对获取的行为素材进行编码, 形成反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述。

(4) 信息分类和整理。首先, 完成作息分类。根据来源将编码后的行为分为“绩优者”和“合格者”两个类别, 每项行为描述将获得第一个属性“绩优者”和“合格者”, 可以得到“绩优者行为描述”类别和“合格者行为描述”类别。根据事情和做事的方式方法相同或相似的原则, 对每类行为描述按照其含义进行合并, 根据合并的同类行为描述的数目确定出行为描述的属性2---行为数。

其次, 完成信息匹配。在完成行为描述分类、合并、计数工作后, 按照行为含义相同或相似的原则, 将“绩优者”和“合格者”行为描述进行匹配, “绩优者”的行为描述是“合格者”相同含义的行为描述的匹配项, 反之亦然。如果某个行为描述的匹配项存在缺失, 就认为该匹配项的行为数为零。

第三, 重新进行分类。将“绩优者”的行为数减去其“合格者”中匹配项的行为数, 得到该行为描述的“行为差”, 然后按照从大到小的顺序对“行为差”进行排序。将“行为差”排列在前一半的行为描述调整为“绩优”的区域营销经理的标准行为, 将排列在后一半的行为描述作为“合格”的区域营销经理的标准行为。同时, 在这次分类的基础上修改行为描述原来的属性1, 得到该行为描述新的“绩优者”和“合格者”的属性。

第四, 完成信息整理, 根据同公司战略关联的程度、影响的范围、实现的难易程度进行判断, 将4个认为较容易实现的“绩优者”行为标准调整到“合格者”行为标准中, 将2个较难实现的“合格者”行为标准调整到“绩优者”行为标准, 最终完成了绩优者行为标准和合格者行为标准的整理工作, 也为下一步绩优区域营销经理胜任力指标的抽取奠定了基础。

综上所述, 经过信息获取、信息编码和信息整理阶段, 获得绩优者行为标准和合格者行为标准, 从绩优者行为标准中我们共抽取了积极进取等37项胜任力指标。

2.3 胜任力指标的问卷调查和筛选

为了广泛征求区域营销经理意见, 弥补在行为事件访谈中遗漏的信息, 验证行为事件的主题分析和编码结果, 看从样本行为事件访谈中提取的胜任力指标是否能够得到区域营销经理的认同, 本文对上述37项胜任力指标, 采取问卷调查法进行筛选, 并在此基础上编制正式的胜任力调查问卷。

(1) 初始问卷试测。

将上文提炼出来的37项胜任力指标, 形成电信区域营销经理胜任力初始问卷, 并以武汉电信行业区域营销经理为例开展初始问卷试测工作。参与试测的样本为公司绩优区域营销经理、区域营销经理的直接上级和其他熟悉区域营销经理的专家, 共计40人, 从事营销工作的时间均在两年以上。初始问卷采用六点量表进行胜任力指标重要性程度评定, 数字越大表示该项指标对成为一名优秀区域营销经理越重要。

此次试卷回收率和有效率均达到了100%。对收回的初始问卷, 我们手工录入数据并采用统计软件SPSS11.0统计出问卷各胜任力指标的平均值。完成初次筛选、合并工作后, 保留33项胜任力指标, 并完成了每项胜任力行为描述的补充、修改工作, 最后形成电信区域营销经理胜任力正式问卷。

(2) 正式问卷施测。

(1) 问卷设计与说明。

正式调查问卷由两部分组成:

第一部分:调查对象的基本信息;第二部分:正式调查问卷, 共33项胜任力指标, 问卷评定采用六点量表。1表示该项胜任力指标对成为一名绩优区域营销经理非常不重要, 6表示极其重要。

(2) 问卷调查对象。

问卷调查对象为武汉地区共81名区域营销经理。问卷采用直接发放的形式, 共发放调查问卷81份, 回收76份, 回收率93.2%, 均为有效问卷。

(3) 胜任力指标评测的统计结果。

针对收回的有效试卷76份, 依次统计出33项胜任力指标的重要程度平均值, 及76名被试的描述性统计结果。在此次问卷调查阶段没有产生新的胜任力指标。据统计, 33项胜任力指标的重要性平均值均在3.2以上, 说明问卷中各项指标的重要性程度得到区域营销经理的普遍认同。根据调查问卷结果, 综合专家小组的意见, 最终形成电信绩优区域营销经理23项胜任力指标。

3 电信区域营销经理胜任力模型的确定

3.1 胜任力名称和定义

本文以行为事件访谈法获取的电信区域营销经理胜任力共有23项。按照简单明了, 便于理解和记忆的原则, 并根据胜任力指标在语义和属性上的一致性进行归类形成模块, 对各胜任力指标和胜任模块进行命名和定义:

胜任模块1:包含5项胜任力指标:团结协作、积极进取、灵活运用、策略思维、创新思考。这些指标主要体现了对工作的积极态度, 灵活应变的性格和成熟的思维方式, 反映的是内在的隐性的胜任力指标, 因此, 命名为个性特征;

胜任模块2:包含3项胜任力指标:电信知识、营销知识、成本效益。这些指标主要体现了区域营销经理所必须具备的岗位知识, 因此, 命名为专业知识;

胜任模块3:包含5项胜任力指标:公道正派、领导团队、组织协调、沟通能力、持续学习。这些指标主要体现了区域客户经理作为一个区域营销团队的核心人物, 其内在思想品德、领导力、个人职业发展上所应具备的内在和外在的能力特征, 因此, 命名为团队建设;

胜任模块4:包含5项胜任力指标:诚实守信、服务意识、理解他人、影响他人、自我控制。这些主要体现了对客户服务工作的认识、态度和做好客户服务工作所应具备的技能, 因此, 命名为客户服务;

胜任模块5:包含5项胜任力特征:组织意识、建立关系、信息收集和分析、市场敏感、营销策划。这些体现了要取得优秀的市场营销业绩, 所必须具备的职业素质和岗位能力, 因此, 命名为岗位能力。

3.2 胜任力模型的确定

在胜任力模型构建工作中, 完成了胜任力命名、明确了胜任力定义后, 还要计算各胜任模块或胜任力指标的权重, 为下一步进行区域营销经理胜任力考评工作奠定基础。开展胜任力模型的权重赋予工作, 是根据每个胜任力的重要性平均数来确定的, 也可参考行为事件访谈中各项胜任力的频次统计。各胜任模块的权重赋值步骤如下:首先, 明确每个胜任模块包含的胜任力指标;接着, 计算每个胜任模块得分。以该模块所包括胜任力指标的重要性平均值的平均分作为该胜任模块的得分;其次, 计算胜任模块得分总和。将5个胜任模块的得分之和作为胜任模块得分总和;最后, 权重赋值。将该项胜任模块得分与胜任模块得分总和之比作为该项胜任模块权重。通过计算, 区域营销经理胜任模块权重分别为:个性特征 (22.5%) 、专业知识 (12.5%) 、团队建设 (21%) 、客户服务 (21%) 、岗位能力 (23%) 。同样, 对胜任力指标的权重赋值也可比照上述步骤得出。

本节在完成区域营销经理胜任力名称、胜任力定义、计算胜任力权重之后, 确定出电信区域营销经理胜任力模型, 包括5个胜任模块和23项胜任力指标。

3.3 反映胜任力行为差异的行为指标等级描述

初步完成胜任力模型构建工作后, 为了便于对区域营销经理开展履职行为标准的设计, 为开展履职能力考评提供客观标准和理论依据。根据前文行为事件访谈中得出的绩优者行为标准和合格者行为标准, 对每项胜任力指标进行了行为指标等级描述, 一般分为四个层级:基本满足岗位胜任要求;满足岗位胜任要求;高度满足岗位胜任要求;超越岗位胜任要求, 胜任程度为区域营销经理职业发展和培训体系设计提供了客观标准。

4 电信区域营销经理胜任力模型的检验

为了保证胜任力模型的准确性和可靠性, 我们必须对其有效性进行验证。考虑到在一段时间内, 胜任力指标具有持续稳定的特点, 而其对区域营销经理的绩效具有持续的影响, 因此将工作绩效作为胜任力模型的有效性验证指标是较为合适的方法。

在本研究论证中, 随机抽取40名区域营销经理。一是获取评价。安排40名员工的直线经理对其在每一项胜任力指标的绩效水平表现进行评分。按照5点记分法, 分数越高表示胜任度越高, 并对每个等级附有详细的行为描述, 方便直线经理作出客观评价。二是计算分数。求出被评价的每一个胜任力得分以及23项胜任力得分总和。三是统计分析。获取区域营销经理年度的绩效考核成绩, 并以全年绩效成绩平均分作为每位被评者的最终绩效考核成绩。将上述数据录入SPSS11统计软件, 通过Pearson积差相关分析方法, 对员工个人胜任力得分与其绩效考核成绩之间、个人胜任力得分总和与其绩效考核成绩之间进行相关分析, 计算出相关系数来验证胜任力模型的有效性。

经过计算得出, 区域营销经理胜任力得分总和与绩效水平的相关系数达到0.636, 每个胜任力均与绩效水平之间存在明显的正相关关系, 即胜任度越高绩效水平越好, 表明胜任力与个人的绩效之间存在密切关系, 对个人的绩效水平影响显著, 从而说明本研究所构建的区域经理胜任力模型具有良好的效度。

摘要：以电信行业区域营销经理为研究对象, 主要采用行为事件访谈法、调查问卷法获取胜任力信息, 并对胜任力信息进行整理、编码和分析, 提炼出胜任力指标和行为指标等级描述, 构建了电信区域营销经理胜任力模型, 并对胜任力模型进行了检验。

关键词：电信,区域营销经理,胜任力模型构建

参考文献

[1]安鸿章, 岗位胜任力指标模型的构建与完善, 经济与管理研究, 2003, 26 (4) :55-76.

[2]时勘, 侯彤姝, 关健事件访谈的方法[J], 中外管理导报, 2002, 21 (3) :55-61.

[3]彭剑峰, 荆小娟, 员工素质模型设计, 中国人民大学出版社, 2003, 53-56.

[4]王重鸣, 陈民科, 管理胜任力特征分析:结构方程式模型的检验, 心理科学, 2002, 16 (5) :89-95.

[5]时勘, 王继承, 李超平, 企业高层管理者胜任力指标评价的研究, 心理学报, 2002, 33 (3) :1023-1029.

[6]姚翔, 王垒, 项目管理者胜任力模型, 心理科学, 2004, 27 (6) :1497-1499.

[7]魏均, 张德, 国内商业银行个人业务客户经理胜任力模型研究, 南开管理评论, 2005, 8 (6) :3-8.

[8]刘学方, 王重鸣, 唐宁玉等, 家族企业接班人胜任力建模—一个实证研究, 管理世界, 2006.12 (5) :96-106.

[9]赵曙明, 杜娟, 企业经营者胜任力及测评理论研究, 外国经济与管理, 2007, 31 (1) :33-30.

[10]梁胜春, 时勘, 组织核心胜任力指标的研究概况, 西南民族大学学报 (人文社会科学) , 2006, 31 (4) :18-29.

篇4：(区域经理)渠道营销技巧

尊敬的各位领导：

您们好！

参与城一营销中心渠道管理岗位的竞聘，我主要是为了响应营销中心岗位改革的召唤，积极实现自己的人生价值，为公司的发展奉献自己的全部智慧和热情。

一、自我简介

我是城一片区营销中心的客户经理ｘｘｘ，现年28岁，大专文化，所学专业财务会计，于2001年至2003年在ｘｘ公司担任ｘｘ职务，因企业改制本人又不愿再安于每天一份报纸一杯茶的工作状况经过深思熟虑后毅然辞掉原来那份工作来到云阳移动公司应聘，通过笔试面试层层过关最后终于因实力而被移动公司聘用，通过试用期的考核被分在客户中心担任客户经理，在担任客户经理这一岗位期间，我能够吃苦耐劳，虚心的向前辈学习先进的工作经验，不断的提高和熟悉业务知识，并能很好的学以致用，在担任客户经理的这三年里我学会了不同的人用不同的态度进行沟通，锻练了我的沟通能力，学会了让客户怎么来认知我们的产品和接受我们的产品，大大提高了我的营销水平，我本着爱岗敬业的精神来应聘今天的渠道管理这一职务：首先谈谈我的优势，我有较强的沟通能力，在所负责的几十个集团中从没出现过任何客户的升级投诉，从来不会给客户过高的期望值来损害公司的利益，我能够管理好客户管理好自已，有这几年的客户经理工作经验为我今天来应聘渠道管理这一职务打下了坚实的基础：

1.具有熟悉各项移动业务的优势：几年的工作经历使我对移动的业务知识，特别是营销方面的业务知识有了比较全面的了解。

2.具有较强的处理问题能力和沟通能力：参加工作时，缺乏一定的工作经验，但在领导的关心和同事的帮助下，我努力学习和刻苦钻研，凭着对工作的热忱、责任感和长期学习摸索的经验，总结出了一些行之有效的方法，得到了领导和同志们的认同。

3.爱岗敬业，有强烈的责任感：在日常工作中，为解决用户的疑难问题和遗留障碍，我经常加班加点，不计较个人得失。当用户满意的笑容挂在脸上，我感觉就是对我工作的最大肯定。

4.有较强的业务发展能力和对市场敏锐的洞察力：每当有新业务（如来彩铃、天气预报等）推出时，我总是先使用并全面了解其功能、优点、价格。在上门服务和遇见用户询问时做到有问必答，回答详细，并尽力推荐他们使用适合他们的业务。在公司内每次业务发展竞赛活动中，我都能按时完成各项竞赛任务，这为我从事渠道管理工作积累了一定的工作经验。

5、有较好的年龄优势。我正值青年，身体健康，精力充沛，敬业好学，接受能力强，进取精神强，能够全身心地投入到自己所热爱的工作岗位中去。

二，上岗后的工作思路

云阳移动渠道建设随着市场的逐步发展，从产品从导入阶段逐步进入了成熟阶段，而成熟阶段市场的主要特征就是消费者的需求更加细化，从渠道的运作上来说，更加注重渠道终端和消费者距离最近部分的展示和活化能力，以至于更多的促销方式展现的都是在消费者面前的个性表白（也就是如何提高渠道的销售能力）。但是，如何才能让渠道将移动业务顺利传达到消费者面前，并且让消费者接受呢？这使得我们必须在渠道的深度上下功夫。

1、建立管理体系

主要的内容包括:首先应针对不同等级的代理商，制定不同的政策条件，以至于规范代理商的酬金制度，让各级渠道和谐发展，避免代理商之间利益冲突，扰乱整个市场;代理商营业员的整体业务能力及销售能力都比较薄弱，应加强对代理商的培训，且建立相关二级渠道培训制度，要让我们建立起来的二级渠道真正能为移动服务，为移动创造价值（初步阶段是让相关客户经理和一级代理商共同进行及时的业务辅导和相关政策的及时传达）;优化渠道结构，建立渠道指标考核制度及淘汰制度，实行自营厅逐步替代合作厅的步伐，避免“企业怕代理”的局面，夯实移动自有渠道在通信市场的行销能力。

2、加强联系合作

由于激烈的市场竞争，在渠道上的体现已经不仅仅是取决于渠道网络的密集程度了，因此，我们在进行渠道管理的同时必须通过业务人员或其他的沟通交流方式，进一步加强和代理商的联系与合作。只有通过分销商的长期紧密合作，才能保持移动的市场占有率制定对各级代理商，一级代理商的定期拜访制度，规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对代理商的资料摆放、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。我们应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面，防止竞争对手冲击市场，趁机进入移动渠道;另一方面，防止某些规模较大的代理商趁势要胁我们，逼迫我们给予额外优惠。

因此在加强紧密合作的同时不忘加强对渠道的掌控能力，而要加强对渠道的掌控能力一是寻求可替代代理商，二是加强对自有营业厅的辐射能力。

3、扩大自营厅辐射能力，掌控市场格局。

加大代理渠道建设是因为我们的渠道处于成长期，云阳

移动因为代理渠道赢得了很大的市场分额，而进入成熟期以后，企业看到了企业已经赢来的市场面对着激烈的市场和竞争对手的竞争，我们需要建设和保护我们的存量市场，而渠道虽然帮助我们把这个市场的天下打了下来，但面对更多竞争对手和严酷的竞争环境，代理商和企业的责任是不一样的，因为渠道是因为要维护渠道才能形成资源，而企业需要维护市场才能产生效益，两者的关系在面对成熟市场的时候义务和责任都不一样了，所以我前面也提到了这一点，必须逐步扩大自有渠道的辐射能力。

市公司的导向也要求我们加大自营厅的销售能力，该如何达到最佳效果呢？结合客户经理沟通能力强，营业员业务知识全面的特征，我们应将两者相结合，配合起来负责有形的相关集团，既提高了集团内的服务能力，同时对营业员的营销能力和客户经理的业务知识都有帮助。另外对客户经理和营业员的绩效考核应配合起来考核，这样就要求她们自己去积极配合、分工，要把kpi完成得更好就得发扬团队精神。

篇5：区域经理如何做好营销计划

时间一晃，又是半年已过了，上半年的“成绩”已成为事实，成为历史了。下半年是我们服装行业的重头戏，又要做下的营销计划了。许多公司在考察、竞聘、升迁区域经理的时候，都是以区域经理对自己所负责区域的营销规划/计划为标准的。能否制定一份漂亮的营销计划是区域经理能确保自己生存和发展的重要技能之一。

往往发现很多区域经理在写营销规划时，不是泛泛而谈，表决心，喊口号，写些无关痛痒的流水账，就是事无巨细，天马行空，罗列了一大堆，看着写得很多，但都说不到点子上，还让人不知所云，云里雾里。

那作为区域经理，如何才能做出一份漂亮的区域营销计划/规划书呢？一份漂亮的营销规划书应该包括六大部分的内容。首先是区域现状分析（SITUATION ANALYSIS）。区域现状的分析应该包括三部分的分析，笔者精炼概括地总结为3C的分析。即区域现有渠道（经销商）的分析（COMPANY）,常用的分析框架是SWOT分析方法。即现有渠道（经销商）的优势、劣势、外部机会、外部威胁的分析。第二个C是竞争对手分析（COMPETITOR）。即竞争对手的渠道、网络布局情况、销售情况、占有率情况等的分析。第三个C是消费者分析（CONSUMER）。即区域经理所负责区域的消费者的购买特点、购买偏好、消费市场容量、消费变化趋势等的分析。只有这三个C分析清楚和透彻了，现状的分析才算比较完善。

From CMMO.cn

第二部分的内容是目标的制定（OBJECTIVE）。作为区域经理主要的目标是销量目标（包括金额数量）和网络拓展目标（新开发渠道、新开发店的数量）。目标制定是根据去年的整体销售情况和公司今年想要达成的整体目标来进行规划和分解。

第三部分的内容是区域的战略（STRATEGY）。如果第一部分是现状，第二部分是理想，第三部分就是反映如何从现状达成理想（目标）状态的路径和方法。战略是全局和长期性的。战略也应该是简单易记的。战略不在多，而在精，在准。第四部分内容是区域的战术（TACTICS）。即为达成目标的战略的具体分解，是具体的方法和手段。对区域经理来讲，就包括渠道（店面）的位置、大小、形象；产品上样的多少、组合、档次、配套等；销售渠道的拓展、数量；终端（店面）团队的技能、素质、管理；终端销售和上量的模式等等内容。总之，是一切围绕目标达成的具体对策。

第五部分内容就是区域的行动计划（ACTION PLAN）。即战术动作的分解。在规定的时间节点内完成什么样的具体动作，才能确保战术的执行和到位。第六部分就是区域的控制（CONTROL）（包括检查和管理）。俗话说，计划没有变化快。目标和计划的制定容易，但执行和达成是较难的。在具体的执行过程中，对计划的达成情况，要及时的检查和对照，并根据实际情况作出相应的调整和修正，确保目标的达成。

一份区域营销计划/规划书包括以上的内容，才算基本上完整。这是一个基本的逻辑和思维框架，区域经理可以在这个框架之内完善自己的内容，使其更适合自己区域的实际情况。