新品牌全渠道方案

方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《新品牌全渠道方案》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：新品牌全渠道方案

品牌“全渠道化”营销

营销人必须要知道自己的品牌如何营销才能做到更快、更好，并以此来满足顾客的需求.而“全渠道化”营销则是一个好的营销方式，企业有机会转换全渠道的数据资料。让客户实现整体的品牌体验。以此来增加品牌的生命力。

成功的“全渠道化”营销.一方面使用数据，另一方面又生成数据。“全渠道化”营销的目的是让营销人增加其营销的商务价值。其中，营销人要以个性化、优化、智能化的方式沟通.要知道顾客群体在哪儿.从而获得有意义的数据资料。

多渠道的方式并不等同于全渠道。欧博思营销专家认为他们的区别在于数据资料，当然不仅仅是数据资料的存在，而是数据资料如何被营销人所使用并优化。例如:一名顾客对一个品牌接触的多渠道可能包括:

一、在传统信箱中获得一个关于某实体服装店的纸质宣传单。

二、到访该店。

三、用Pinterest加关注.并链接到该店的互联网网站。

四、下载并加入该店的社交媒体应用程序。

五、参加该店的Facebook调查.以获得免费奖品。

对于许多营销人而言.多渠道营销不太容易操作，他需要所有渠道采取统一化的标准。多渠道有利于营销信息的传播，但是问题的关键就在于营销方不知顾客是否能正确地接到这些信息。

一个全渠道化的方式会淡出各渠道之间的界限。全渠道不仅限于将一个品牌在多个渠道中实行统一化.而更重要的是，全渠道营销人要发展。要成为自己品牌的搭建者，让顾客和你的品牌相处时感觉像在家一样。“全渠道化”营销让营销人成为品牌的实践者和品牌的质量管理者。此外.通过技术收集的数据资料能让全渠道营销变得更加容易实现。

今天的顾客.不再是单向的接收产品的顾客了:反而.他们希望被品牌“听到”，被品牌所理解。“全渠道化”营销必然将是品牌营销的新发展方向.营销人将变身成为“数据资料侦探”.既变成营销的规划者，又能收集相关的营销数据资料。

第二篇：中国联通新势力品牌在浙师大市场的营销渠道及客户管理策划.

中国联通“新势力”品牌在浙师大市场的营销渠道及客户管理策划

 小组成员：郑杨、赵艳、管海刚、陈国川、项海丹、方舟红

 指导老师：赵浩兴

 时 间：07年12月25日

一、中国联通金华分公司介绍

1999年4月18日，随着联通130移动通信业务首次在金华投入市场，中国联通金华分公司走入了人们的视野。一个在通信行业呱呱坠地的新生婴儿，却从一开始就要肩负起打破行业垄断，促进我市通信行业改革和发展的重任，所有人投来了期待的目光。

到目前为止，投入运营5年多时间，金华联通拥有8家县级分公司，建成了GSM以及目前世界领先的CDMA两张移动通信网络，完成了CDMA1期、2期、3.1期、GSM1-9期、本地传输网1期等工程，现全区共有基站1200多座，，室内分布系统 200套，铺设光缆2500多公里，130、1

31、1

32、133移动用户近100万户，开通了包括长途、数据、互联网接入、IP电话、联通公话、CDMA商务电话和世界风双模手机等各种业务，是金华地区经营电信业务最齐全的电信运营企业。

二、新势力的品牌意义：

“新势力”是中国联通针对年轻用户群体量身打造的客户品牌，寓意年轻人是驱动社会进步的新生势力;中国联通是充满活力的新兴运营商;中国联通提供最前沿的通信业务服务，满足年轻一代对现代化、个性化通信的需求。新势力以音乐、体育、动漫、游戏等四大领域为基础，推出炫铃、音乐铃声下载、手机游戏、手机聊天等增值业务，同时也会通过手机杂志、图片下载、即时通信等特色业务丰富品牌内容，从生活、娱乐、学习、通信需求等方面，全方位以创造出为年轻人量身定做的通信品牌。 新势力倡导“阳光、新锐、创新”的品牌文化：“阳光”代表着一种积极向上、健康的生活理念;“新锐”指依托中国联通CDMA1X优势网络，提供年轻用户最具吸引力、差异化的精彩业务;“创新”是从客户自身体验出发，新势力提供了量身设计的通信套餐和服务模式。

年轻的世界“由我连通”，新势力带给年轻人丰富多彩的沟通生活。

三、市场分析

1、消费特征分析

大学生是一个独特的消费群体，其消费特征既具备一般消费者的特征，又兼具学生群体的独特个性，从整体上看学生群体有以下消费特征： 1)

主要任务是以学习为主。

2)

追逐时尚，前卫，喜欢新奇事物，注重个性张扬，大多“喜新厌旧”。 3)

没有经济收入，主要生活来源依靠家人。

4)

以集体生活为主，注重感情、人际关系的交往，同学之间效仿性很强。

大学生群体站在时代的前沿，购买通信工具主要考虑因有:时尚个性化款式;多种功能;低廉的价格;总得来说就是，一要时尚，二要低价格，即“物美价廉”。

由于大学生没有经济来源，花钱方面不仅要考虑自己的需求，更要考虑实际消费能力以及家长的感受，因此主要把眼光放在有时尚感、造型好看、具有较多功能、且处于较低价位，具有最高性价比的通讯产品上。中国联通的“UP新势力”正符合其消费特征、心理及购买动机，只要深入推广，就一定能将这一潜在的市场人群转化为自己的忠诚客户资源。

2、市场细分

“新势力”的目标用户主要根据年龄依据确定在12-25岁这个年龄阶段，涵盖了初中到大学的整个通讯产品消费群。这个目标人群是预付费用户的重要组成部分，而预付费用户越来越成为新增用户的主流。通过细分目标客户提供个性化的服务来应对看似饱和的校园通讯市场，客户的年龄不同，需求也有不同，支付能力也有不同，在对这部分年龄段人群的消费特点研究基础上，对通话和数据业务进行了选择，组合出了不同业务和资费，不是以产品特性来细分市场，而是以客户特性来确定目标市场，实施差异化策略展开营销。

3、产品及竞争优势分析(SWOT)

目前据我们所收集的资料来看，与中国移动的“动感地带”，相比较，大学生不太看好中国联通的“UP新势力”，其主要劣势(W)表现在以下几方面：

1)

对其信号的稳定程度持怀疑的态度，尤其是郊区的校园潜在消费群体。 2)

学生头脑中固有的观念认为“动感地带”品牌认知度要强于“UP新势力”，所以不看好它。

3)

其他品牌要转换“UP新势力”的成本较高。初步调查我们学校的学生后发现，“动感地带”的品牌占有率达到95%以上。我曾特意问讯过他们，要是联通的资费以及机型更优的话，他们会转换产品吗?都表示要重新购机转换通讯终端是其最大的转换障碍。

4)

身边的同学、朋友都用移动卡，并且加入校园虚拟网，使得网内通话变得非常便宜，即使联通资费再低，也很难将已经加入移动校园虚拟网的客户吸引过去。

优势(S)方面：

1)

价格低，经济实用。在众多特性之中，资费低是“新势力”的最大卖点。“新势力”提供的低标准收费在学生心目中有着极大的诱惑力。

2)

绿色，健康。随着消费者收入水平的提高，在购买通讯产品时不仅关注其价格，而且更注重产品的质量。尤其是通讯终端产品，消费者更关注它对人的辐射大小，使用过程中能否保证身体健康已经显得尤为重要。CDMA手机充分展现了其绿色手机的优势。

3)CDMA技术以及起演进出来的LTE技术都是很先进的技术，尤其是在带宽上，具有明显的优势。这种优势表现在运营上，就可以充分利用来挖掘其对增值业务的支持潜力，为用户提供更多增值业务选择。

目前通信行业竞争日趋呈现白热化，行业内现有竞争程度逐渐升温。摆在中国联通面前的问题是如何抓住机会，躲避威胁，突出优势，淡化弱势。中国联通的“新势力”品牌有以下机会并面临一些市场风险：

机会(O):

1)

潜在进入者的威胁。对于这一方面，中国联通拥有较强的资源优势。通信行业的投入是需要高成本的，而且多数倾向为垄断竞争，因此并不存在潜在进入者的威胁，对中国联通来说是一个巨大的市场占有机会。

2)

独特的校园环境优势，高校浓厚的文化土壤使得建立品牌文化相对容易。

3) 在浙师大市场这个小市场里面，目标客户集中，造势成本较低，同时使建立营销渠道和客户关系管理变得相对容易。

威胁(T):

1)

现有竞争程度激烈。通信行业竞争程度逐渐升温，随着各通信服务供应商转变经营理念，以顾客为导向，提供全方位、差异化的服务产品，塑造了各自独特的品牌文化，产生了极强的品牌效应。最为显著的就是中国移动的“动感地带”，“M-ZONE”先入为主，占据校园市场的大半壁江山，建立了高度的品牌认知度以及客户体验。这对中国联通“新势力”品牌的推广，产生了极大的威胁。尤其是善于整合广告营销的“动感地带”，它对于“新势力”品牌的推广来说是一个巨大的威胁。

2)

客户讨价还价的能力逐渐增强，对“新势力”来说又是一个挑战。校园消费水平受一定的限制，顾客对服务质量和服务价格的要求成反比，对质量要求“物美”，对价格要求的无限制“价廉”，这对中国联通的产品生产、运营、管理提出了一些更高的要求，这对中国联通的“新势力”来说又是一个极大的挑战。

三、整合资源，深度分销。

1、依靠经销商、二级网点、集团渠道(学校通信处、系领导、辅导员、校园代理)力量，构建强势高校营销网络。

具体措施：明确校园布点标准，采取校园“扫楼”措施，以新生为主要目标群，深入寝室宣传，严密锁定目标市场一线。

1)渠道的媒体平台

长期内可利用《新势力》杂志的衍生队伍。《新势力》杂志由中国联通主办，内容涉及校园生活、最新时讯、宣传公司业务和联通企业文化。《新势力》杂志的编辑发行工作，势必要建设一支强有力的编辑发行队伍，其覆盖面遍布各大学院。随着杂志影响的日趋扩大，将会有更多的学生加入我们的营销队伍，这是一支不可忽视的尊重力量。届时，以杂志为中心的品牌推广和产品的销售工作可以采取双渠道合一的。 校园渠道体系构成以社团为突破口，为龙头，为点。因为社团中集中了活动能力强的学生人才，他们更关注自身的成才、社团的发展和社团文化建设、以及他们为学生提供的实践机会。

以社团带动学生大众，为主体，为面。校园营销渠道的建设要依靠学生力量，发挥学生自身无与伦比的作用和优势，贴进学生生活，且不与高校体制相冲突。利用学生的人缘情感优势，增强产品的亲和力和可接受性。

2)渠道体系构成

校园代理以宿舍楼层为基本单元，以宿舍楼为单位。以高校为点。大区为面。管理上分几大区,大区设经理。下依次设各高校代理、各宿舍楼负责人，直至各楼层。业务上没有区域限制。校区经理、大区经理紧密配合，共同发展。

3)渠道管理结构图

校园渠道人力保证：学生团体。学生团体的人员组成具有流动性、不稳定性。所以，要想保证渠道的可持续性，必须在渠道管理上下足功夫。同时学生也是一个极容易满足的群体，因此，准确地抓取他们的心理，将成为渠道管理的关键。

从管理上说，必须不停地接纳新人、培训新人、任用新人，通过以老带新，悄然实现人员的承续性。

A满足学生赚钱的心理。对于大部分人来讲，这个是属于基本得到满足就可以的，大部分人参与实践的目的并不在赚钱。

B满足学生得到学习的机会。对于任何一个参与实践活动的学生来讲，学习的机会和学习的内容才是他们最关心的。

C满足学生实践的机会，在营销过程中，尽量满足渠道上学生的营销方法和营销技巧。尊重学生的想法。

D尽量赋予学生满足感。这样的激励会使他们更加出色。

4)人员等级：

校园营销人员将从低到高被分为4个等级，分别是“宿舍楼负责人，学校主管，大区主管，营销主管。”对于渠道人员一定要做到奖惩分明，每个月固定的销售指标来考核业务员。通过业绩来决定业务员职位的升降。 5)与“智联招聘”紧密合作

从学生实践、成材、就业的角度增强学生的向心力与贡献度。 将以服务学生就业为宗旨，以实现学生理论与实践相结合的开放式教育为目的。通过利用联通、智联招聘的资源， 指导学生就业，为学生提供职业能力与倾向测试;为学生提供实践与就业机会，向同学们传播有关兼职，就业相关信息。

《新势力》每期的“新锐职场”专题，每一期将推出一个行业的专题，以智联招聘的优秀客户资源为重要依托，建立《新势力》新锐人才与智联招聘合作生成的“阳光人才”数据库，作为学生就业的有力、有效平台，为同学们提供兼职，实习，就业信息。

2、在渠道的构建上，要重视网络媒体计划。 现在的大学生基本上都上网，网络以成为大学生获取信息的重要手段，而他们大多数首先进入的是类如新浪，雅虎等门户网站，然后在获取自己的信息。因此，能否在瞬间那一秒留住广大潜在消费者的眼光，让他们记住联通“新势力”是非常必要的。综合运用促销手段。根据调查统计,在被调查者中在购买手机前...会选择参考商品信息的渠道,上手机厂商相关网站查询的占36.05%,看电视广告的占12.79%,经朋友介绍的占46.51%,有营业员推销的占4.65%。这组数据说明,在营业场所坐等顾客是无法获得理想的销售额的,利用网站推销产品是一条既节省费用又影响面宽的营销渠道。因此,中国联通应通过网络技术拓展市场。例如和师大校园网合作，利用网上查询、网上预订、网上促销、网上服务来扩大销售。

3、经朋友介绍也是大学生选择商品信息的重要渠道,因此,企业及产品形象对现有和潜在顾客的影响至关重要,广告宣传也应该是中国联通不可忽略的促销手段,要通过广告在消费者中形成持久的影响力,挖掘潜在顾客。利用口碑效应将营销渠道建立在已有的顾客网的基础上。

4、在终端策略上整合厂家资源，力推CDMA新机.

5、建立完善的售后服务体系。根据消协公布的消息,CDMA手机成了历年来消费者投诉比例比较高的产品类别。这除了产品质量本身的问题外,一些厂家的售后服务体系不完善也是重要原因。终端销售后,为了保证提供快捷的售后服务,必须建立完善的售后服务体系。例如,可在校园里设售后服务点。

三、客户管理

高校客户群体是一个比较特殊的客户群体，每年都有很多毕业生离开本地，他们的号码将就此成为空号，也有很多的毕业生继续留在本地，不同的是他们变成了上班族，关注的焦点开始有所变化，应该针对他们感兴趣的内容提供相应的服务会提高他们的满意度。建议从以下几方面入手： 1 规范信息源

在集团用户登记入网的时候，增加一个能反映其时间变化性质的字段，比如大学生增加一个年级或毕业时间，为客户状态信息的及时变更提供依据。 2 及时的客户信息收集、整理。

集中式收集，当客户群体具备集中改变客户性质的情况下，可以在特定的时间后进行分析统计客户的变化情况，学生毕业时间是7月份，可以在10月份集中的整理停机的学生账户，从集团用户中去除。对于那些仍然在本地使用的客户应该考虑新的对策，是否继续留在集团用户，是否有新的需求，这都需要在真实数据支持下认真的分析。 3 应对客户新需求

身份变更指当前服务不再适合或最适合此类客户使用，往往会带来新的需求。及时有针对性的推出或推荐新的服务项目。比如由学生转成上班族，可能需要的是一些接听免费或是低话费套餐而不再是短信套餐。

第三篇：连锁品牌加盟推广渠道

官方网站

1. 百度关键字竞价排名 (点击百度搜索结果进入官方网站)

2. 百度联盟推广 (点击百度联盟网站网页内的广告图片或文字进入官方网站)

百度知道

提问回答方式，以第三方的回答以达到宣传品牌价值的效果

百度百科

建立百科词条，介绍品牌及公司，引导用户进入网站或来电咨询

新浪微博

1. 官方微博： 传播品牌动态，粉丝福利，提高品牌爆光度，将潜在客户引导至网站或微信及拔打400电话

2. 新浪粉丝通：付费让营销微博精准推送至潜在客户

微信公众号

1. 积累粉丝，主动推送加盟信息

2. 腾讯广点通付费广告 (微信图文消息底部一行标题广告，按照点击付费，须微信公众号认证)

加盟招商平台

28.com , 3158.com, 78.cn, jiameng.com

分类信息平台

赶集网 58同城 百姓网

软文

1.

2.

3.

4.

付费上门户网站新闻频道 写成行业网站案例 微信订阅大号付费推送 报纸、杂志

创始人个人宣传

电视节目嘉宾

行业论坛嘉宾

创业选秀节目

新闻事件营销、炒作

展会

加盟手册(电子、纸质)

第四篇：案例：苏宁双渠道双品牌

案例1：苏宁2012双渠道双品牌领跑中国零售市场

一年之计在于春，新年刚过，苏宁电器即着手部署新一年的发展攻略。近日，苏宁电器召开2012年春季工作规划与部署会议，明确了连锁发展，电子商务，采购、运营变革，服务创新等体系全年工作方向、目标、实施计划等，标志着“科技转型 智慧苏宁”新十年发展战略的全面落实。

苏宁电器董事长张近东表示，苏宁将进一步融合线上线下、共享整合资源，借助采购、运营、服务等体系的职能调整、业务创新，实现双线领跑。根据部署，2012年苏宁全年开店数量不少于2011年，仍将超过400家;提升苏宁易购组织定位、大规模充实团队，增强苏宁易购经营能力，全年销售规模冲刺5倍增长;采购管理中心扩展至19个，全面向百货、日用品、图书、金融等品类发展;交付使用8大物流基地，到年底建设近2000家快递点，凸显物流后台领先能力;六大城市新开30家乐购仕门店，大力推进店面商品组合升级，店面客户体验优化。

连锁发展：开店总数超过400家

近几年，苏宁连锁发展持续高速增长，2011年新开门店超过400家，并通过超级旗舰店、乐购仕生活广场、精品店等多类型门店的开设，满足消费者差异化需求的同时也增强了自身竞争力。2012年，苏宁整体连锁发展将继续“高效增长”：在店面经营质量、模式创新、客户体验、开店数量等方面继续提升，全年新开门店数量仍将超过400家，其中香港地区新开8家，日本地区新开3家;开店策略方面，强化旗舰店、自建店建设，以降低经营风险，保障长期经营效益。 2012年苏宁将采取委托、定制开发等多种形式，加快自建店项目开发，重点布局

一、二级市场新兴商圈、轨道交通商圈、区域商圈等;自建店选址范围将从江苏等华东地区向华中、华南等区域拓展，从一二线城市向三线城市拓展。旗舰店是苏宁布局核心商圈、抢占市场的利器，单店经营效益高，战略意义重要。2012年，苏宁将优先运用自建、定制开发，同步采取购置、租赁等开发方式，加强

一、二级市场的Expo超级旗舰店、旗舰店建设，提高此类型门店在苏宁整体门店中的占比，尤其在一大批二级城市的经营能力得到进一步提升，并以此为依托发展三四级市场。

采购变革：采购品类“大扩军”

采购职能对于零售企业的重要性不言而喻，面对高速成长的新品类业务，苏宁决定加快采购体系变革，以商品研究为核心、以供应链协同为导向，建设专业、高效的大采购平台，以服务企业的高速发展。2012年苏宁采购总部下属的采销管理中心将扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品拓展等多个采购管理部门，一方面加强对苏宁易购、Laox新品类采购的指导与管理，另一方面实现公司整体采购职能的整合与优化。同时，苏宁将在行业发展和产品制造集中的地区加强商品规划人员的配置，加强对产品的研究，把握产品和市场发展趋势。

2012年，苏宁将着重提升服务供应商的能力，以线上线下全面布局为供应商提供覆盖全客户群的销售渠道;以开放无缝式IT信息系统为供应商提供消费信息、市场信息，并进一步推广CPFR模式，提升供应链效率;以整合的基础服务资源为供应商提供供应链融资、仓储配送服务;以丰富的市场推广资源为供应商提供品牌推广服务等。随着苏宁B2B系统的进一步完善，零供双方的经营流程将更加规范、合作规则将更加透明。

运营创新：购物体验NO.1计划

2011年苏宁新成立运营总部，围绕消费者需求，整合了市场推广、门店销售、客户服务等职能，经过半年多的运营，对消费者研究和需求挖掘有进一步了解。2012年苏宁运营体系将从店面环境、购物流程、服务质量等方面进行创新与提升，以增强苏宁终端门店的竞争能力。苏宁将对门店的商品空间、店员空间、销售空间、顾客空间及视觉识别空间等进行整体的规划和设计，增强店面舒适度;对商品的出样、商品的组合进行分析，对不同SKU的上架位置实行动态调整。进一步简化顾客购物流程，克服目前流程长、地点散、岗位多等弊端，如将现场客服、退换货专员、3C受理员等整合为综合处理岗;门店刷卡消费的收银工作可由营业员使用移动POS完成，无需至门店收银台，通过更多的售前、售中、售后的体验细节改进，创造NO.1的购物体验。

根据部署，2012年，苏宁还将在全国试点设置1—2家未来店，将苏宁总部基地商业模式创新的成果进行落地推广，从前端店面的展示、购物流程优化和后端的智能家居体验两个方面向消费者传递科技转型的良好体验。

服务提升：物流网支持双线发展

服务是苏宁的唯一产品，服务能力关系到消费者满意度。2012年，苏宁将继续加大物流基地的建设，全年将完成全国60个城市的物流基地的选址工作，新开工7个物流基地的建设，预计2012年完成8个物流基地的交付使用，将大大提升苏宁在华东、华北、西南等地区的仓储配送响应效率。同时针对高速发展的电子商务业务，苏宁将加快建设10个B2C小件自动拣选中心，并在年底前完成近2000个快递点建设，针对新增的百货、图书等产品进行仓储改造、流程梳理，形成立体式的物流配送网络，实现行业绝对领先。通过仓储、配送能力的提升有效支撑苏宁线上线下销售规模的增长。

售后服务方面，苏宁将开发客户资源，整合社会服务商资源，实施专业化、区域制的管理，实现售后服务体系从作业管理者向家电服务管理平台的转型。在“阳光包”、“IT帮客”等延保产品基础上，进一步加强服务类产品的开发、市场宣传及推广。同时针对售后服务开发“家电管家”，将售后服务进一步产品化，并利用传统店面、苏宁易购、乐购仕等多个渠道进行推广、普及。

苏宁易购：全面冲刺5倍增长 作为苏宁线上线下协同发展的重要部分，苏宁对电子商务的发展高度重视，从苏宁实体连锁采销团队中抽调部分负责人，如原空调采销管理中心总经理程飞、生活电器采销管理中心总经理王冬等，赴苏宁易购担任家电、3C、百货等品类采销中心负责人，为苏宁易购发展提供运营团队支持。苏宁易购运营团队人数将扩大至3000人，为此，苏宁易购独立的总部基地也将于年内动工建设，以适应不断壮大的苏宁易购运营团队。

2012年，苏宁易购整体销售规模将增长4—5倍，加快成为中国B2C领域家电、3C网购第一。为此，苏宁易购将大力拓展产品品类，除增加传统家电、3C产品出样外，百货产品方面，将建立运动休闲馆、服装馆、家居生活馆、母婴用品馆;图书方面，增加音像制品、报刊杂志、数字出版，增加在线阅读和新书导读等;虚拟产品方面，提供酒店预定、机票预定、彩票、话费、水电煤、游戏、门票、投资理财等产品。针对不同品类设置六大采销中心，每个采销中心都集合了商品规划、采购、供应、页面维护、销售、策划等一体化管理职能，实现对满足消费者需求和商品流通的全流程管理。

同时，苏宁易购将在北京、上海、广州、成都等全国12大城市率先成立地区管理公司，参照总部各体系架构与职能，设立相应岗位与人员，制定相应市场营销攻略，加强属地化运营和对全国主要网购市场的精细化运作。同时，苏宁易购还将大力整合供应商资源，发展B2B2C业务，提升对供应商的网上推广能力，共同摸索建立满足消费者体验的涵盖售前、售中、售后的协同流程，同时利用苏宁强大的会员体验、数据分析体系，提供供应商更多的增值服务，加快其了解市场、响应市场。

Laox中国：30家门店完成“复制”

2011年乐购仕生活广场中国首店在南京开设成功，开业前三天，销售规模即突破3500万元，显示了

乐购仕生活广场其独特经营模式的巨大魅。Laox门店人性化、科学化的店面设计，丰富的功能专区设置，差异化的产品经营，自营模式带来的无差别推荐和顾问式服务，信息化大面积应用带来的全新体验等，成为乐购仕生活广场的独特标签。

2012年，苏宁实体零售将坚持双品牌运营战略，加快Laox模式在全国区域中心城市的布局，并根据经营规模和产品结构将Laox门店划分为乐购仕生活广场、乐购仕旗舰店两大类型门店。2012年全年，苏宁将在在北京、上海、天津、重庆、成都、南京等六大城市开设30家乐购仕生活广场和乐购仕旗舰店，并在其他中心城市酌情进入。通过门店规模的增长，增强供应链的整合和优化，与苏宁Expo超级旗舰店相辅相成，增强在核心市场的差异化经营能力。

第五篇：品牌家纺企业渠道选择策略研究

纺织工业是我国国民经济传统支柱产业和重要的民生产业，也是国际竞争优势明显的产业，在繁荣市场、扩大出口、吸纳就业、增加农民收入、促进城镇化发展等方面发挥着重要作用。一直以来，纺织行业包括家纺行业都是我国出口创汇的重要来源。但是，随着2008年全球金融危机的到来，连续8年占据出口顺差头号交椅的纺织行业出现了大幅下滑态势。

据国家统计局资料显示，2008年前8个月全国纺织行业主营收入21338亿元，同比增长15.5%，为2002年以来的增速新低，增速同比回落7.4个百分点;实现利润739.6亿元，同比增3.2%，为近十年来增速最低;销售利润增长3.47%，同比减少0.41个百分点;而主营业务应收账款、产成品同比分别大幅上升，行业从业人员同比减员4万余人，同比下降0.36%。从整个形势上看，中国纺织行业遭遇了其高速发展30年来的最严酷的“寒冬”。而作为纺织行业的一份子，家用纺织品自然也未能例外。据调查，全国45%的家纺企业亏损，很多企业出现开工率不足的现象。

1 我国家纺行业渠道现状分析

我国家纺市场现有品牌主要有下面三类。

(1)现有国内品牌。国内高档品牌家纺企业有富安娜(深圳)、梦洁(长沙)、罗莱(上海)、堂皇(丹阳)、佳丽斯(福建)、博洋(宁波)、水星(上海)等。

国内中档品牌家纺企业有红豆、恐龙、厦门莱美，惠谊、水星被服、香榭里、馨亭、内野、棉田、仙合、福沁、凯盛、华源塞拉维(SILLVE)，目前我国70%的家纺产品是二线品牌。国内低档品牌有全国红富士，小绵羊，杰元、松田、民光。

(2)现有国际品牌。知名国外品牌德国鲍、美国E-SPRIT、法国依夫德侬、法国帝豪、意大利TRUSSADI，法国PRETTE、澳大利亚喜来登、法国梦特娇、澳大利亚PERI等。

(3)国内大型知名针织业品牌进入床品市场，如恒源祥、浩纱、纤丝鸟等，价格竞争日趋激烈。

2 家纺企业现有营销渠道模式分析

2.1 批发模式市场份额逐步下降

批发市场是纺织产品销售的传统渠道，传统的家纺批发以大、中商场及个体家纺专营店为终端。整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度。批发市场在20世纪80年代的我国纺织产品销售中扮演着不可替代的角色，而现在则显得风光不复当年。分布在大部分二线城市的家纺批发市场不论从数量上还是规模上都不如以前，市场份额已经从前几年的30%缩至15%。

2.2 大型终端模式仍是中高端品牌主力渠道

家纺企业在大、中型商场设置专柜，目前是中高端家纺品牌的主力渠道。据不完全统计，2010年第一季度商场家纺专柜销售量占整体床品销量40%以上，商场专柜依然是中高端家纺份额最大的销售渠道，同时也是品牌影响力最大的主要渠道，大型终端模式的拓展，尤其是特制化生产，则需要借助数码印花机，随着数码印花技术的发展，数码印花技术已经非常成熟，尤其是宏华数码高速机投入生产和应用，使得数码印花不仅仅满足打样需求，而且已经完全可以进行工业化生产，使得中高端产品开发终端市场成为可能。

2.3 自有渠道模式

自有渠道也就是直接营销渠道，指生产商自行设置销售机构，配备销售人员，或者采用邮购、网络直销的方式。前一种方式，需要花费相当的精力和财力发展自营、管理自营，对企业的资金要求比较高，只有少数企业有这样的实力在全国范围实行自营。后一种方式则可以最大限度减少中间环节，降低成本，但在售后服务上有所欠缺，目前仅部分家纺企业有所尝试。

2.4 代理商模式需提高管理水平

由于生产商自身实力以及我国历史等原因，大多数家纺生产商是采用代理模式经营。代理商目前主要有两种形态：一种是传统的批发商，另一种是代理经营品牌家纺产品的代理商。这两类代理商大多数是从批发市场中成长起来的，很多曾是个体摊位的经营者。

代理经营的门槛很低，使得代理商的整体经营管理水平不高，很多代理商还无法从理念上提升到与生产商、与品牌同步发展的地步，这也在很大程度上延缓了生产商的前进步伐。

2.5 连锁加盟模式发展迅速

生产商和加盟者缔结契约，生产商将自己商号、商标以及其他足以表明其营业特征的资料和经营管理模式授予加盟方，使其在同一品牌形象下销售生产商的商品;加盟商在生产商的指导及支持下经营，使双方产生一种共生共存的关系。连锁加盟模式在近几年发展迅速，成为对品牌家纺销售影响广泛的创新渠道模式。

3 家纺行业的终端渠道多元化

(1)百货商场：调查显示，百货商场(不仅指商场专柜，还包括商场店中店形式)目前仍是大中城市家纺用品的主要销售渠道。因为消费者对家纺用品的销售渠道认知还比较单一，百货商场作为传统的床品购买场所，仍是中高档品牌家纺企业的主要销售渠道，短期内不会改变。

(2)连锁专卖店：专卖店体现了专业性和品牌性，定位于中高档消费层，产品档次、品质、系列化、多样化程度较高，品牌形象规范，购物环境舒适，提供全面服务，是家用纺织品产品终端销售业态近年来发展最快，企业倾注的心力也最多的一种终端模式。

(3)超市(含综合大卖场)：超市以经济实惠为主要特点，中低档品牌销量较高，是面向大众消费的主要渠道。在我国，从大中城市，到县城乡镇，超市的增长速度和销售额处于快速发展阶段。超市的扩展，为家纺用品的渠道拓展带来新的发展机遇。从国外家纺用品的销售渠道来看，超市(大卖场)已经成为最大的渠道，未来超市渠道的发展，会成为中低档家纺用品销售的一个重要渠道。

(4)批发市场：随着家纺行业的品牌化发展，对于重点培养品牌的家纺企业来说，针对低端产品的批发市场已经不适合他们，批发市场一方面无法展示和提升品牌形象，另一方面，其忠诚度较低，很容易变更合作企业，也比较容易发生为了自身利益而损害公司品牌形象的事件。但批发市场在低档品牌和中小城市，仍然占据主导地位。

由于国内家纺市场的竞争加剧，品牌的市场定位差异化明显，国内家纺行业的销售渠道将会呈现多种业态并存的现象，终端渠道的多元化和专业化将密切相关。终端渠道的多元化主要是满足不同类别消费者的需要：传统的百货商场和专卖店适合销售中高档次的商品，批发市场和超市则是满足消费者对低价商品的需求。

可以说，终端渠道的多元化是家纺行业未来必然趋势。

4 以红豆家纺为例，品牌家纺企业的渠道选择策略研究 4.1 红豆家纺概况

红豆家纺隶属于红豆集团十大子公司之一——无锡长江实业有限公司，是红豆集团旗下的一个下属企业。红豆家纺以中高档产品为主，产品系列几乎囊括所有家纺品种，目前已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家零售网点。公司于1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2004年通过ISO900

1、ISO1400

1、OHSAS18001三体系整合认证，成为全国第一家同时通过质量、环境、职业安全健康管理体系认证的家纺企业。

红豆家纺2010年销售收入为4.26亿元，在家纺行业全国排名居前，其销售业绩及品牌影响力大幅提升主要得益于2007年启动的渠道转型战略。红豆家纺的渠道选择策略是：选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三线城市市场来发展自己的专卖店(商场专厅)加盟策略。

4.2 红豆家纺的渠道选择策略分析

研究表明，对于罗莱、富安娜等高档家纺品牌来说，他们的产品主要集中在中高档商场及专卖店，目标市场是全国一二线城市市场，渠道模式是自营与加盟相结合，在一线城市自营，在二线城市加盟的模式，通过十多年的发展，他们在一二线城市都具备了相当的知名度与销售规模。

而对于像红豆家纺这样的中档品牌来说，一味地模仿照搬高档家纺品牌的成功经验，盲目地在全国范围内开发专卖店是不可行的，要做好自身的连锁经营，必然要选择更适合自身品牌发展的目标市场来做。

与一二线城市琳琅满目的品牌扎堆现象相比，我国三线城市市场是个品牌相对缺乏的市场，因而竞争较小，部分地区甚至不存在竞争。目前国内家用纺织品消费50%集中在大城市，县级市占30%，占全国人口70%的农民消费仅占20%。农村生活水平的提高，潜在的消费市场也将为家纺行业提供广阔的可持续发展的市场空间。红豆家纺因其品牌知名度高但品牌与价格定位不高的特点，很好地弥补了一线家纺品牌企业产品价格高的市场不足，所以应避开竞争激烈的一二线城市市场，选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三级城市市场来发展自己的专卖店(商场专厅)加盟策略。

红豆家纺的营销渠道定位就是避开一线品牌在一二线城市的激烈竞争，以三线城市为主，向二线城市延伸，专卖店(商场专厅)转型的重点是三线城市市场和落后的二线城市市场。目前，红豆家纺的渠道工作重心由市场经销商的开发转向专卖店(商场专厅)加盟客户经销商的开发，一方面积极开发新的专卖店(商场专厅)加盟商，尤其加大了在三线城市的专卖店(商场专厅)加盟商的开发力度，另一方面，说服已有的市场经销商顺应市场需求变化，跟随红豆家纺转型。

4.3 红豆家纺渠道转型的成效

从2007年开始，红豆家纺加强了专卖店(商场专厅)加盟客户的开发力度。特别是在2007年7月，红豆家纺秋季订货会期间，公司更是号召广大市场经销商加强专卖店的转型建设，提出了一系列的激励措施来促进和支持转型工作的进行。到目前为止，已成功在全国范围内建设红豆家纺专卖店60余家，这其中比较成功的客户转型案例是重庆红豆家纺连锁专卖店。

重庆经销商从2001年就与红豆家纺合作，是红豆家纺的忠诚客户。重庆经销商从2001年到2006年，走的都是批发零售路线，销售额较小，2006年的销售额仅30.8万。2007年在红豆家纺转型专卖店(商场专厅)的决策指导下，重庆经销商抓住时机，响应公司的转型号召，尤其在2007年下半年针对重庆市场特点，大幅宣传渠道转型、红豆家纺专卖入驻的消息，并且着手红豆家纺专卖店的建设工作，2007年销售额就增至65.9万。重庆于2008年开出了第一家红豆家纺专卖店。随后，又根据市场需求，快速的建设了第二家连锁专卖店。到现在为止，重庆直辖市内已建成了6家连锁专卖店，而且这样快速良好的发展趋势还在持续。

分析上表：200

5、2006年重庆经销商尚未转型，渠道以批发零售为主，通过这两年销售额对比，我们可以看出，批发市场的销售已经在慢慢萎缩，由2005年的45.6万减少至2006年的30.8万。

2007年销售渠道准备转型，虽然专卖店还没有开出，但是前期的宣传与广告均已产生效果，带动了销售，2007 年销售额有小幅回升。销售额的大幅快速增长出现在2008年的

3、4月份，这个时期是家纺产品的销售旺季，此时重庆的专卖店也已经开至第5家，每个专卖店都运作良好，而且销售上升势头极强。从重庆客户转型成功的案例我们就可以看出，红豆家纺渠道选择为专卖店是成功可行的。

通过分析红豆家纺全国范围同期销售对比表我们可以看出，在公司未转型，仍以批发市场为渠道重心的期间，销售额由2005年的2800万增长至2006年的3100万，增长缓慢。在推进专卖店转型的2007年，销售额增长明显，2007年销售额为4400万，比2006年增加近30%。

而2008年前四个月的销售额，与前三年同期对比，增长更是明显，足以表明红豆家纺渠道转型的成效。无论是对重庆客户转型成功的案例的分析，还是全国范围销售额的增长分析，我们都可以看出，红豆家纺渠道选择由批发模式转型为专卖店(商场专厅)是成功可行的。

5 结语

综上所述，对于像红豆家纺这样的中档家纺品牌企业来说，选择适合自己企业发展的目标市场，摈弃旧的批发渠道，转型专卖店(商场专厅)这一渠道策略是现实可行的。